Đề tài xây dựng chiến lượt kinh doanh cho công ty cổ phần sữa việt nam trong giai đoạn 2009 2014

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp cùng ngành, phải không ngừng phát triển để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình. Đất nước ta đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, vì vậy nền kinh tế có nhiều chuyển biến hết sức phức tạp. Sự giao lưu kinh tế trên thế giới diễn ra hết sức sôi động, trên thị trường hàng hóa của nhiều nước có thể cùng xuất hiện tại một vùng địa lý, điều đó giúp cho người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn hàng hóa đồng thời đó cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh trên thị trường. Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp phải hết sức nỗ lực tìm mọi cách để tiêu thụ hàng hóa, chính vì thế bán hàng trở thành một nhiệm vụ hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường. Doanh nghiệp không thể ngồi đợi người tiêu dùng tự tìm đến với mình như thời kỳ bao cấp mà phải hết sức nỗ lực để đưa hàng hóa của mình đến với người tiêu dùng, phải tìm mọi cách để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Nắm bắt được cơ hội đó công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) quyết tâm xây dựng thương hiệu điển hình cho ngành sữa Việt Nam, với vai trò là đầu tàu. Trách nhiệm của công ty thật lớn lao, mọi sự kinh doanh công ty có sức ảnh hưởng lớn đối với bản thân công ty, đối với cổ đông, và cả ngành sữa Việt Nam. Mọi chiến lược kinh doanh đều có vạch sẵn, mọi bước phát triển đều được sắp đạt. Do những kiến thức còn hạn hẹp và thời gian có giới hạn ,em chỉ có thể đóng góp chúc kiến thức của mình để “xây dựng chiến lượt kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Việt Nam trong giai đoạn 2009-2014”. Và đây cũng chính là đề tài luận văn tốt nghiệp của em. Mục Lục Trang Lời mở đầu 1 Chương 1 : giới thiệu công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2 I. giới thiệu công ty 3 II. Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau 4 III. Cơ cấu tông ty 10 IV. Sơ đồ tổ chức nhân sự 12 V. Giới thiệu sản phẩm 13 Chương 2 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 20 I. Khái niệm 21 II. Lợi ích quản trị chiến lược 22 III. Các chiến lược đặt thù 23 1. các chiến lược đặt thù 23 2. Những nguyên tắc theo đuổi chiến lược đặt thù 25 IV. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp 31 1. Hình thành chiến lược 32 2.Thực thi chiến lược 49 3. Đánh giá chiến lược 52 Chương 3 : 55 A. Phân tích thực trạng kinh doanh công ty Vinamilk 55 I. Các chuẩn mực và kế toán áp dụng 56 I. Thực trạng kinh doanh của công ty 66 1. Phân tích hoạt động kinh doanh 66 2. Nhân sự công ty 75 3. Công nghệ thông tin 75 4 .Marketing 77 5. Nguồn nguyên liệu 78 B. Môi trường kinh doanh vĩ mô 80 1. Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 80 2.Chính sách thuế của chính phủ 83 3. Yếu tố xã hội 84 Triển khai ma trận SWOT 85 Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh 2009-2014 86 I. Mục tiêu 87 II. Đối thủ cạnh tranh 90 III. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sữa 94 IV. Xây dựng chiến lược kinh doanh 97 V. Triển khai chiến lược 100 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103 Tài liệu tham khảo 105 Phụ lục 106 Tổ chức nhân sự của Vinamilk 106 Báo cáo tài chính công ty cổ phần sữa vinamilk 114

Luén van tot nghig GVHD : TS LUU THANH TAM

I KHÁI NIỆM :

I Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn

2 Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo đuổi

nhiệm vụ chính của mình Có khoản thời gian xác định Mang tính định lượng Dài

hạn có nghĩa là trên một năm

3 Chiến lược kinh doanh : có thể gồm :

Thanh lý và liên doanh

4 _ Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,

thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ

chức đạt được những mục tiêu đề ra

5 Mục đích là những mong muốn đạt được Mang tính định tính

ao

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

II LOL iCH QUAN TRI CHIEN LƯỢC

Theo Greenley nhắn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược:

- _ Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội

-_ Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

- _ Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt

động

-_ Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

- _ Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu

đã thiết lập

- _ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội

đã xác định

- _ Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết

định sai sót hoặc các quyết định đặt biệt

- _ Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân sự

~-_ Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn

- Cung cap cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân

- _ Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

-_ Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các vấn đề và cơ hội

phát sinh

- Khuyén khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

- _ Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

a

Tăng quyền sở hữu hoặc kiếm

soát đối với các nhà phân phối

và bán lẻ

NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp nước

Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp chính về phần mềm va máy in

Apple dự tính có được các nguồn cung

cấp cần thiết này từ bên trong

Thirty Rent- A- Car giành được Snappy Car Rental với giá 40 triệu đô

First Union Corp giành được Florida

ngang

National Bank với giá 850

, - - Upjohn đưa ra một chiên dịch tiếp thị

- - _| truc ti¢p lớn đê làm tăng doanh sô của

5 phát | Đưa ra những sán phẩm và | cao cấp trên khắp thế giới trước nưm

triển thị | dịch vụ hiện có vào các khu | 1993 Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở

trường vực mới London, Dublin, Hongkong, Monte

Carlo và Cancun

6 phát | Tăng doanh sô băng việc cải | Philip Moris đưa ra một loạt thuôc ls

triển sản |tiến hoặc sửa đổi các sản | không có nicotine mới có mùi như các

phẩm phẩm, dịch vụ hiện có thuốc lá tiêu chuẩn Nestle' thì phát

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

Thêm vào các sản phâm dịch

vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

Ford sở hữu được bọ phận tài chính của

Paramount communication với 3,35 tỷ

đô la Chiến lược của Ford là bù đắp lại tính chu kỳ doanh số ô tô

Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động

viên Boston Whaler sản xuất thuyền

AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu

cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử

cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh

Merek và Johnson thnàh lập một công

ty mới đề phát triển và đưa ra thị trường

các loại thuôc mới

General Electric cắt giảm tông cộng

1400 công việc theo giờ và đóng của hai nhà máy Campbell Soup cắt giảm

2800 việc làm đẻ tăng hiệu quả

12 cắt bỏ

bớt hoạt

động

Bán đi một chi nhánh hay một

phần của công ty

RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực

phẩm của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ

đô la cho BSNSA, một công ty thực

phẩm của Pháp

13 thanh

Bán tât cả tài sản từng phân,

với giá trị hữu hùnh John’s Antiques, mot céng ty nho, dong

cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán

tài sản tôn kho còn lại

: fl, 3 _, | dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động

14 _ tông | Theo đuôi hai hay nhiêu chiên ;

mua sắm trong nước, liên doanh với hợp lựơc cùng lúc

công ty Mỹ như Fidelity Investment và

phát triển sản phẩm mới như Modem và các bộ phận điều chỉnh

2 Những nguyên tắc chí đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù

“ Kết hợp về phía trước

e Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin

tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của

e — Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin

tưởng được, hoặc không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về

các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv

e _ Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

es,

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

e _ Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần phải thực

hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm

khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái

e — Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh

mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty

e _ Khi có những thuận lơij về giá cố định

e _ Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao

“ Kết hợp theo chiều ngang

° Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ

thể mà không bị thách thức

e _ Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển

e _ Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ

yếu

e _ Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức

được mở rộng

e — Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý

hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu Chiến

lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc

kinh doanh của ngành đang suy thoái

= Thâm nhập thị trường

° Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn

e _ Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao

e _ Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn

e Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém

và có chất lượng tốt

e _ Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện

e _ Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa

° Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng

© _ Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất

e Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi

trên toàn cầu

“ Phát triển sản phẩm

e _ Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi

của vòng đời sản phẩm Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã

thỏa mãn thử những sản phâm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của

họ với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty

e _ Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển

công nghệ nhanh chóng

e _ Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá

cạnh tranh

e _ Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh

e _ Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh

= ˆ Đa dạng hóa hoạt đồng tâm

e _ Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng

tăng trưởng

e _ Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt

doanh số sản phẩm hiện tại

e — Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng

những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty

e _ Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng

đời sản phẩm

e _ Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh

= Đa dạng hóa hoạt kiêu hỗn hợp

` 27 SVTH :PHAN TH] LAI

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

e _ Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm

giảm sút

e Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công

trong ngành kinh doanh mới

e _ Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành

kinh doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn

e Khi công ty có một sựcông hưởng tài chính giữa công ty bị mua và công ty

mua lại, chú ý sự khác biệt quan trọng giữa đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

và đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm dựa

trên điểm tương đồng về thị trường, sản phẩm, hoặc công nghệ, trong khi đa

dạng hóa theo hướng hỗn hợp dựa nhiều hơn vào những suy xét lqoj nhuận

e _ Khi thị trường hiện tại cho hững sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa

e Khi hành động chống độc quyền có thể bị xem là chống lại công ty vốn có

truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc

= Đa dạng hóa hoạt theo chiều ngang

e _ Khi doanh thu từ những sản phâm hay dịch vụ hiện taj của công ty sẽ tăng lên

nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ

° Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một

ngành không tăng trưởng, được chỉ ra bằng lợi nhuận biên tế và thu nhập của

ngành thấp

° Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng đề dựa thị

trường sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

e Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với

những sản phẩm hiện có của công ty

= = Lién doanh

e Khi mot cong ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công

chúng, có một số thuận lợi của việc quản lý tư nhân như “quyền sở hữu bị

đóng” cũng có một số thuận lợi của việc quản lý công chúng như việc phát

hành cổ phiếu là một nguồn cung cấp vốn

=—==

e _ Khi một công ty trong nước liên đoanh với công ty nước ngoài có thé cho công

ty trong nước cơ hội có được sự quản lý địa phương ở nước ngoài, qua đó sẽ

giảm được rủi ro như sự tước đoạt và sự quấy nhiễu của những viên chức địa

phương

e _ Khi những năng lực đặt biệt của hai hay nhiều công ty bố sung lẫn nhau có

hiệu quả cao

e Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều thuận lợi nhưng đòi hỏi những

nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, ví dụ trong ngành tìm kiếm và

e _ Khi công ty có khả năng đặt biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục

tiêu, mục đích phù hợp qua thời gian

e _ Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong nganh

e Khi kinh doanh không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức kinh doanh

kém và sức ép các cổ đông tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích

e _ Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội bên ngoài Không tối thiểu hóa

những rủi ro bên ngoài, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục điểm

yếu bên trong qua thời gian, khi các quản trị viên chiến lược cảu công ty đã

thất bại ( có thể thay thế bằng những người có năng lực hơn )

e _ Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong

= Từ bỏ bớt hoạt động

° Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại không hoàn

thành được những cải tiến cần thiết

e Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có

Luận van tot nghiệp GVHD : TS LUU THANH TAM

e _ Khi một bộ phận không phù hợp với hoạt động chung trong toàn công ty, điều

này có thể đo những khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng và nhân

viên, các giá trị và nhu cầu

e _ Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thê có được từ những nguồn

khác

e Khi hành động chốn g độc quyền cua chính phủ đe dọa một công ty

= Thanh ly

° Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt

hoạt động và cả hai đều không thành công

e _ Khi lựa chọn duy nhất của công ty là phá sản, thanh lý là phương thức có trình

tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của côgn ty Một

công ty có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh lý các bộ phận khác để

nâng cao mức vốn cần thiết

e _ Khi các cô đông của công ty có thể giảm thiểu những lỗ lã của họ qua việc bán

đi những tài sản của công ty

IV MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỎNG HỢP

Thông tin phán hồi

Kiém soat + ak Thiét :Á Ị I “A I

bén ngoai dé lap 1 Thiet

xac dinh cac |4 hữ !| lập các \

nhiệm vụ xét lại Ị phốicác | ! định và

luoc hién kinh tich

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại của tô chức là điểm khởi đầu hợp

lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại

trừ một số chiến lược và ngay cả áp đặt một hành động cụ thé

Qua trinh quan tri chién luge năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ thành

phần chính nào trong mô hình có thê đòi hỏi sự thay đổi một sự thay đổi trong một

hoặc trong tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và

đánh giá chiến lược nên thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối

năm Quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc Trong thực tế quá trình

quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ

ra trong mô hình

I Hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu đề xác định các yếu tố ưu và khuyết điểm bên trong, bên ngoài, đề ra các

mục tiêu dài hạn và lựa chon những chiến lược thay thế

Như minh họa trong hình 2-l, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là

tiến hành nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định Tiến hành

nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và ngành

kinh doanh của công ty Về cơ bản, tiến hành nghiên cứu là điểm mạnh quan trọng

và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Các yếu tố bên trong có

thể được xác định theo hnững cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và

so sánh các giai đoạn trước và với trung bình ngành, tỉnh thần của nhân viên, hiệu

quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh

Nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch

và việc phân bố công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản

lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý

Tầm quan trọn g của việc xác định nhiệm vụ kinh doanh Để quản lý các chiến lược

có hiệu quả thì điều quan trọng là bản báo cáo nhiệm vụ phải được cung cấp các tư

liệu chính xác và đầy đủ Bản báo cáo nhiệm vị của tổ chức phát triển một cách thận

trọng được soạn thảo trên cơ sở sao

=—=

e _ Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức

° Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức

e _ Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức

e _ Phục vụ như một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục

đích lẫn phương hướng của tổ chức

° Tạo sự thuận lợi đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc

phân bổ các nhiệm vụ có liên quan đến các yếu tố trách nhiệm bên trong của tổ

chức

e _ Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyên dịch các mục đích này vào bên

trong các mục tiêu theo các cách thức mà chỉ phí, thời gian, và các tham số có

thé đánh giá và quan ly

Chín tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu kinh doanh:

e _ Khách hàng : người tiêu thụ sản phâm hoặc dịch vụ của công ty

° Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty

e _ Thị trường : hiện công ty đang ở đâu

° Công nghệ : mức độ quan tâm của công ty

° Sự quan tâm đến việc tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi :xác định mục

tiêu kinh tế của công ty

° Tự đánh giá về mình : năng lực đặt biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty

e _ Mối quan tâm với hình ảnh công cộng

° Mỗi quan tâm đối với nhân viên

1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có

giới hạn những cơ hội của môi trường có thé mang lại lợi ích cho công ty và các

mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường

Các yếu tố môi trường dều có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ,

thị trường và tổ chức trên thế giới Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của

môi trường và tô chức

aS

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS LƯU THANH TÂM

- Ảnh hưởng chính Nhà quản lý MOI NGUY

trị, luật pháp, chính Cỏ đông CƠ CỦA TÔ

phủ Liên đoàn lao động CHỨC

Sự thay đối đối với những ảnh hưởng môi trường chuyên thành sự biến đổi nhu cầu

của người tiêu thụ về sản phẩm, dịch vụ

Các ảnh hưởng cuă môi trường sẽ tác động đến phát triển sản phẩm, chiến lược định

vị sản phẩm, phân khíc thị trường và các loại dịch vụ được cung cấp

Các ảnh hưởng của môi trường tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân

phối

Nhận diện đánh giá các cơ hội về môi trường cũng như mối đe dọa của nó cho phép

tổ chức phát triển nhiệm vụ rõ ràng để thiết lập chiến lược hoạt động, đạt được các

mục tiêu dài hạn và xây dựng được các chính sách thỏa mãn cho các mục tiêu hàng

- Cần thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng : xã hội dân số, địa lý, kinh

tế, chính trị, chính quyền và công nghệ

- Xây dựng các bản báo cáo phân tích định kỳ

- Các nhà quản lý thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

- Thu thập thôgn tin từ các nhà cung cấp, nhà phân phối, người bán hàng, khách

1.3 Đánh giá tình hình nội bô công ty :

Mục đích : nhận định và đánh giá điểm mạnh yếu bên trong hoạt động của tổ chức

trong các lĩnh vực: marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, tổ chức

Tiến trình thực hiện: quá trình kiểm soát nội bộ tương tự như quá trình kiểm soát

bên ngoài, phải có các giám đốc đại diện và các nhân viên ngoài tổ chức xác định

các điểm mạnh yếu của tổ chức Tập trung và đồgn hóa các thông tin sau

Nhưng yếu tô thành công then chốt bao gồm : tát cả cá điểm mạnh yếu có thể nhận

dạng và xếp theo thứ tự ưu tiên

Các nhà quản ttrị phải xác định được từ 10 đến 20 điểm mạnh yếu quan trọng nhất

có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức

1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

—— 35 SVTH :PHAN TH] LAI

Luan van tot nghiép GVHD : TS LUU THANH TAM

Một số kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác

và phân tích trogn việc đưa ra và lựa chọn chiến lược thay thế khả thi: ma trận đánh

giá các yếu tô bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh-điểm yếu- cơ hội- nguy cơ (SWOT), ma

trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), ma trận tham khảo ý kiến

Boston (BCG), ma tran bén trong-bén ngoài (IE), ma trận chiến lược chính, ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯỢC TỎNG QUAT

GIAI DOAN I: GIAIDOAN NHẬP VÀO

Ma tran Ma tran hinh Ma tran

EFE anh canh tranh IFE

SWOT SPACE BCG tran IE chiến lược chính

Hình 2-2 khung phân tích hình thành chiên lược

° Giai đoạn 1: Ma tran EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE đây là giai

đoạn nhập vào Tóm tắt các thông tin cơ bản

° Giai đoạn 2 : là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan

trọng Dùng ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE

ee