Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cao cấp, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may việt nam tt

Xuất phát từ các phân tích và nhận xét trên đây, đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự cần thiết của nghiên cứu này được thể hiện ở hai mặt riêng biệt nhưng tương

đồng trong mức độ quan trọng là: 1) nếu nghiên cứu có thể hỗ trợ giải thích sự phát triển

và giao thoa của các mối quan hệ trong một tổ chức thì khía cạnh xã hội và tâm lý tổ

chức có thể được cải thiện; 2) đối với thực tiễn quản trị, các tổ chức cần tối ưu hóa mức

cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của chúng

Như vậy nếu nghiên cứu có thể xác định các nhân tố ảnh hưởng hay các nguyên nhân

dẫn đến mức cam kết thấp của người lao động thì các chính sách và biện pháp hành động

sẽ được thiết kế và can thiệp đúng lúc, đúng chỗ hơn

Xuất phát từ tổng quan các nghiên cứu trước đây, có 2 quan sát nổi bật về cam kết

của nhà quản trị cấp cao và vai trò của nó đối với hành vi của nhân viên Thứ nhất là

việc đào tạo và phát triển, trao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, hệ thống đánh giá

và thù lao cho nhân viên là những chỉ báo tốt nhất cho mối quan hệ này (Hart và cộng

sự, 1990; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000, Jun và cộng sự, 2006) Tuy nhiên,

những nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng từng chỉ báo này và ảnh hưởng của chúng

hầu như mới chỉ được nghiên cứu riêng lẻ, cần phải có thêm những nghiên cứu mới

kiểm tra tổng thể(đồng thời) mối quan hệ giữa các chỉ báo tới thái độ và hành vi của

nhân viên (Forrester 2000; Rogg và cộng sự 2001) Thứ hai là trong hầu hết các nghiên

cứu trước đây, cam kết của nhà quản trị nói chung và cấp cao nói riêng được nhìn nhận,

nghiên cứu đánh giá, khái quát và đo lường từ góc nhìn của nhà quản trị (Ahmed và

Parasuraman; 1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar và cộng sự, 2002), cần có

thêm nghiên cứu kiểm định vấn đề này từ góc độ của người lao động (Forrester, 2000)

Mặt khác, luận án đặt vấn đề nghiên cứu các mối quan hệ trên đây trong bối cảnh

các công ty may Việt nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng

Thách thức lớn nhất của dệt may Việt Nam được nhiều doanh nghiệp trong nước thừa

nhận là tình trạng lệ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại (VITAS, 2016), đặc biệt là Trung

Quốc (chiếm gần 50%) Thách thức thứ hai của dệt may Việt Nam là tay nghề và sự ổn

định của lực lượng công nhân Việc duy trì sự ổn định của đội ngũ công nhân với các

cam kết gắn bó lâu dài và nâng cao chất lượng của lực lượng lao động đã trở nên quan

trọng đối với các công ty trực thuộc ngành

Từ những phát hiện trên, tác giả luận án đồng quan điểm với các nhà nghiên cứu,

nhà quản lý và hoạch định chính sách khi cho rằng: cần thiết phải có thêm nghiên cứu

nhằm giải quyết các bất cập và đòi hỏi về đội ngũ lao động để đẩy mạnh phát triển ngành

dệt may, ngành mũi nhọn và có tổng kim ngạch xuất nhập khẩu lớn của nước ta Xuất

phát từ các phân tích và nhận xét trên đây, đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam

kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của

người lao động tại các công ty Việt nam” đã được lựa chọn cho luận án

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ

chức của người lao động?

2 Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức

của người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà

quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động không?

3 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan

hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam?

4 Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận án là xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

1 Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố ở trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài luận án để hình thành khung lý thuyết cơ bản làm cơ sở nghiên cứu toàn bộ luận án

2 Xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

3 Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý và khuyến nghị nhằm nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong khuôn khổ 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội dệt - may Việt nam(VITAS) phân bố ở

cả 3 miền Bắc, Trung, Nam

Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Điều tra số liệu sơ cấp được tiến hành vào tháng 4 và tháng 5 năm 2020

Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung trong luận án này được xác định như sau :

Thứ nhất, theo logic khi nói đến “mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao,

các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động” là mối quan

hệ 2 chiều Tuy nhiên, trong luận án này chỉ nghiên cứu một chiều xuôi của mối quan

hệ, không nghiên cứu chiều ngược lại Thứ hai, luận án đi sâu nghiên cứu mối quan hệ

trực tiếp giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và của các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổ chức của người lao động Đồng thời nghiên cứu quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao

với cam kết với tổ chức của người lao động Thứ ba, cam kết của nhà quản trị cấp cao

trong luận án này tập trung vào các cam kết giúp bảo đảm và nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động

4.Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp tiếp cận

Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

4.2 Các phương pháp nghiên cứu

Các dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi Số liệu của nghiên cứu được phân tích thông qua các bước sau: kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), EFA, tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính

5.Những đóng góp mới của luận án

- Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

(1) Kết quả nghiên cứu của luận án: Thứ nhất, nghiên cứu khẳng định cả cam kết

của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự đều có mối quan hệ trực

tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người lao động Thứ hai, ảnh hưởng trực

tiếp của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động

là mạnh nhất Thứ ba, trong các hoạt động quản trị nhân sự thì tuyển dụng, đào tạo và

phát triển và thù lao có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cả 3 thành phần của cam

kết với tổ chức, song ảnh hưởng mạnh nhất là đào tạo và phát triển, sau đến thù lao và

tuyển dụng Thứ tư, hai hoạt động còn lại là đánh giá nhân viên và môi trường làm việc

có ảnh hưởng thuận chiều trực tiếp đến cam kết tình cảm, nhưng chưa đủ bằng chứng

khẳng định về mối quan hệ của chúng với cam kết lợi ích và cam kết đạo đức

(2) Điểm mới của nghiên cứu là đã khẳng định và lượng hóa được ảnh hưởng “kép”

của các hoạt động quản trị nhân sự (ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều lên cam kết với tổ

chức của người lao động và ảnh hưởng điều tiết của chúng lên mối quan hệ giữa cam

kết quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động) Các nghiên cứu đã

công bố trước đây hầu như chỉ nghiên cứu riêng biệt từng mối quan hệ này Mặt khác,

khác với hầu hết các nghiên cứu trước đây thường xem xét mối quan hệ này từ góc độ

nhà quản trị, nghiên cứu này đánh giá từ góc độ người lao động

(3) Một điểm mới khác là nghiên cứu này không dừng lại ở mối quan hệ của cam

kết quản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổ chức của người

lao động, mà đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết với tổ chức gồm 3

thành phần là cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức Theo đó, để nâng cao cam

kết tình cảm và đạo đức của người lao động với tổ chức thì biện pháp có ý nghĩa hàng đầu là tăng

cường cam kết của nhà quản trị cấp cao và triển khai các hoạt động đào tạo và phát triển, tuyển

dụng và thù lao trong các hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức

- Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

(1) Các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần thể hiện cam kết cao, đặc biệt

chú trọng đến các hoạt động đào tạo và phát triển, hệ thống thù lao, tạo môi trường làm

việc…trong quản trị nhân sự để người lao động gia tăng cam kết tình cảm, tận tâm cống

hiến…vì sự phát triển của doanh nghiệp

(2) Kết quả nghiên cứu là cơ sở để các công ty xây dựng và thực hiện các chính sách

nhân sự hướng đến gia tăng cam kết tình cảm của người lao động với công ty

(3) Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho các công ty may, cho VITAS

và VINATEX trong cải thiện các chính sách quản trị nhân sự giải quyết có hiệu quả mối

quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự với cam

kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt nam Mặt khác kết quả

nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho công tác nghiên cứu và giảng dạy tại các viện

và các nhà trường

6 Bố cục của luận án

Luận án gồm 5 chương ngoài phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Những vấn đề lý luận

cơ bản; Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu; Chương 3: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 4: Kết quả nghiên cứu; Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý và kiến nghị

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

1.1 Cam kết với tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Trong luận án này, định nghĩa của Allen và Meyer về cam kết với tổ chức của

người lao động trong nghiên cứu năm 1997 được sử dụng làm khái niệm chính: “cam kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý được đặc trưng bởi mối quan hệ giữa các thành viên với tổ chức của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyết định sẽ tiếp tục hay đình chỉ việc duy trì trạng thái thành viên với tổ chức nói trên” (Meyer và Allen, 1997)

1.1.2 Bản chất của cam kết với tổ chức

Allen và Meyer (1990) trong công trình hàng đầu của họ về cam kết tổ chức đã xác định cam kết là một cấu trúc đa chiều Các khía cạnh của cam kết mà họ đã xác định là cam kết tình cảm, cam kết đạo đức và cam kết lợi ích Cam kết về tình cảm đề cập đến sự gắn bó về mặt tình cảm của nhân viên,

sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia vào tổ chức Cam kết đạo đức đề cập đến cảm giác của nhân viên về nghĩa vụ ở lại với tổ chức trong khi cam kết thứ ba về lợi ích đề cập đến cam kết dựa trên chi phí mà một nhân viên phải chịu nếu rời khỏi tổ chức hiện tại

1.1.3 Phát triển cam kết với tổ chức

1.1.3.1 Các giai đoạn của cam kết với tổ chức

a Giai đoạn chấp thuận:

Giai đoạn đầu tiên này xoay quanh việc nhân viên chấp nhận ảnh hưởng của những người khác do lợi ích mà họ đem lại cho cá nhân mình thông qua các gói thù lao hoặc thăng tiến (O’Reilly, 1989) Như Meyer và Allen (1997) đã nhận xét, tại giai đoạn này nhân viên ở lại với tổ chức do những thứ họ nhận được từ tổ chức này

b Giai đoạn cảm thấy thuộc về tổ chức

Ở giai đoạn thứ hai này, nhân viên chấp nhận ảnh hưởng từ những người khác nhằm duy trì sự hài lòng cho một mối quan hệ do họ tự xác định với tổ chức của mình (O’Reilly, 1989) Cam kết với tổ chức tại giai đoạn này dựa trên đạo đức (Meyer và Allen, 1997) khi các cá nhân ở lại với tổ chức của mình bởi vì họ cảm thấy nên làm vậy

c Giai đoạn đồng hóa với tổ chức

Cam kết ở đây là dựa trên cơ sở mong muốn được ở lại vì thế giá trị của cá nhân

họ sẽ đồng hóa với tổ chức mà họ lựa chọn phục vụ (Suliman và Iles, 2000)

1.1.3.2 Các cấp độ của cam kết với tổ chức

Theo Reichers (1985), cam kết với tổ chức có các cấp độ khác nhau và mức cam kết có thể chuyển dịch từ cấp độ thấp sang trung bình và phát triển lên cấp độ cao hơn

a Cam kết với tổ chức ở cấp độ cao

Cam kết với tổ chức được thể hiện bởi sự đồng thuận mạnh mẽ với các giá trị của tổ chức

và sự sẵn lòng cống hiến các nỗ lực để tiếp tục ở lại với tổ chức đó (Reichers, 1985)

b Cấp độ cam kết với tổ chức trung bình

Cấp độ này có đặc trưng bởi mức chấp thuận vừa phải của cá nhân với mục tiêu

và giá trị của tổ chức hay sự sẵn lòng cống hiến để được ở lại với tổ chức của họ (Reichers, 1985) Cấp độ này thể hiện một mức cam kết vừa phải hay cam kết một phần thay vì cam kết toàn phần như ở cấp độ cao

c Cấp độ cam kết với tổ chức thấp

Cấp độ này có đặc trưng bởi việc thiếu vắng sự chấp thuận của cá nhân với các giá trị và mục tiêu của tổ chức lẫn sự sẵn lòng trong việc cống hiến để được ở lại với tổ chức đó (Reichers, 1985) Nếu có một lựa chọn tốt hơn, họ sẽ rời bỏ tổ chức đó

1.1.4 Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức

1.1.4.1 Ảnh hưởng tiêu cực của cam kết với tổ chức ở cấp độ thấp

thấp Nhân viên có cấp độ cam kết tổ chức thấp thường làm việc kém năng suất, thậm

chí một số trở thành những kẻ ăn bám tại công ty (Morrow, 1993)

1.1.4.2 Ảnh hưởng tích cực của cam kết tổ chức

Theo Cohen (2003) thì các tổ chức có nhân viên thể hiện mức cam kết cao hơn

thường đạt được kết quả hoạt động và năng suất tốt hơn đồng thời có mức vắng mặt và

đi làm muộn thấp hơn Điều này cho thấy các nhân viên có mức cam kết cao hơn thường

có xu hướng cống hiến nhiều hơn để đạt kết quả tốt hơn và thường đầu tư các nguồn lực

họ có vào tổ chức của mình (Saal và Knight, 1987)

1.2 Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động

1.2.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

Nhà quản trị cấp cao thường là người ra quyết định cao nhất trong tổ chức Họ là

giám đốc điều hành cao nhất có trách nhiệm đạt được mục tiêu thông qua và cùng với

các thành viên khác của tổ chức (Wheelen và Hunger, 2006)

Mặc dù về lý thuyết, cả cam kết và năng lực đều có thể được tìm thấy tại bất cứ

cấp nào trong toàn bộ tổ chức, nhưng vai trò của nhà quản trị cấp cao là đặc biệt quan

trọng vì họ có thể đưa ra các quyết định triển khai và phân bổ nguồn lực cần thiết để tạo

ra sự thay đổi (Bansal và Roth, 2000; Oliver, 1997; Ginsberg, 1994; González-Benito

và González-Benito, 2010) Như vậy, cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động đến

nhiều mặt hoạt động của tổ chức Trong luận án này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng

từ cam kết của nhà quản trị cấp cao tới việc gia tăng mức cam kết với tổ chức của người

lao động tại nơi họ đang công tác

1.2.2 Cam kết với tổ chức của người lao động

1.2.2.1 Cam kết tình cảm

Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết tình cảm là cảm nhận gắn bó với, xác định

vị trị của mình tại và mong muốn tham gia công việc cùng một tổ chức Các thành viên

tổ chức gắn bó với một tổ chức trên cơ sở tình cảm sẽ tiếp tục cống hiến cho tổ chức này

vì họ mong muốn như vậy (Meyer và Allen, 1991)

1.2.2.2 Cam kết lợi ích

Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết lợi ích là nhận định về các chi phí có

liên quan đến việc rời bỏ một tổ chức Đây cũng là điểm khác biệt lớn nhất giữa cam

kết tình cảm (ở lại vì mong muốn) và cam kết lợi ích (ở lại vì cần phải làm như vậy)

1.2.2.3 Cam kết đạo đức

Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết đạo đức có thể được định nghĩa là một

cảm nhận về nghĩa vụ cần phải tiếp tục làm việc tại tổ chức hiện tại Niềm tin đạo đức về

trách nhiệm và nghĩa vụ ăn sâu khiến các cá nhân cảm thấy bắt buộc phải duy trì mối quan

hệ với tổ chức hiện tại (Allen và Meyer, 1990) Cũng theo 2 tác giả này thì các nhân viên

có cảm nhận cam kết đạo đức cảm thấy rằng họ buộc phải ở lại với tổ chức hiện tại (Meyer

và Allen, 1991) hay nói một cách khác, từ góc độ đạo đức, nhân viên ở lại bởi họ cảm

thấy điều đó là chuyện đúng đắn và cần làm

1.3 Các hoạt động quản trị nhân sự

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự

Trong luận án này, nghiên cứu sinh sử dụng định nghĩa của Dittmer (2002) xem

các hoạt động HRM từ góc độ nhận thức của cá nhân về mức độ thực hiện các chiến

lược, kế hoạch và chương trình được sử dụng để thu hút, động viên, phát triển, khen

thưởng và giữ chân những người giỏi nhất để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Các cấp độ của hệ thống HRM

HRM thường được xem xét ở ba cấp độ: nội dung (các hoạt động HRM), quá trình HRM (việc kết nối truyền đạt thông tin cho các bên có liên quan) và môi trường HRM (Bowen và Ostroff, 2004) Cấp độ đầu tiên liên quan đến các hoạt động HRM được dùng để tạo ra nội dung của HRM (Boselie và cộng sự, 2005) Quá trình HRM liên quan đến việc truyền đạt các thông tin có liên quan, bao gồm cấp bậc của chính sách HRM, các vấn đề được trao đổi có liên quan đến đóng góp của chính sách HRM trong kết quả thu được của tổ chức, hoặc hành vi được tổ chức kỳ vọng và tưởng thưởng là phạm vi của cấp độ này Môi trường HRM là cách mà nhân viên nhận thức và đánh giá các quy trình và hoạt động HRM được triển khai trong thực tế (Katou, 2013)

1.4 Mối quan hệ giữa cam kết nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động

Tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố chỉ ra rằng các hoạt động HRM được xem như có vai trò tiên đoán đối với thái độ của nhân viên, chẳng hạn như cam kết với tổ chức của nhân viên (Wright và cộng sự,1994; Meyer và Smith, 2000; Wright, Gardner và Moynihan, 2003; Chew và cộng sự, 2005) Mặc dù vậy, ảnh hưởng tiềm ẩn của các hoạt động HRM đối với cam kết với tổ chức của nhân viên ít được chú ý hơn nhiều so với tầm ảnh hưởng của nó (Meyer và Smith, 2000)

Nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành cam kết với tổ chức đã được nghiên cứu, bao gồm các đặc điểm cá nhân (như trình độ văn hóa, giáo dục, giới tính…), đặc điểm công việc (như phản hồi…), kinh nghiệm làm việc (như thái độ nhóm…) và đặc điểm tổ chức (Swailes, 2002; Gould-Williams 2003) Trong khi thừa nhận tác động của ba loại biến đầu tiên đối với việc hình thành cam kết với tổ chức, luận án của nghiên cứu sinh tập trung hơn vào loại cuối cùng về đặc điểm tổ chức, vì đây là cấp độ mà nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức luôn tập trung xây dựng và tạo ảnh hưởng trong tổ chức của họ Cần nhận thức rằng, cam kết của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức là một chủ đề lớn, hàm chứa nhiều nội dung phức tạp, trong khuôn khổ luận án này chỉ tập trung vào các cam kết của nhà quản trị cấp cao nhằm nâng cao cự cam kết với tổ chức của người lao động, có tính đến tác động điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự đối với mối quan hệ này

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

2.1.1 Nghiên cứu về cam kết với tổ chức

2.1.1.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiều lĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi và phát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Tuy nhiên, tổng quan nghiên cứu cho thấy còn ít các nghiên cứu tập trung đến ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến sự gia tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động, dù mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động cũng như ảnh hưởng mà nhà quản trị có lên người lao động đã được thừa nhận (Evans, 1996; Marchington, 1996; Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004; Powell và Colyvas, 2008)

2.1.1.2 Cam kết với tổ chức của người lao động

Theo Guest (2005) thì cam kết với tổ chức của người lao động rất quan trọng vì

ít nhất bốn lý do sau :

Thứ nhất, nhân viên có cam kết sẽ nỗ lực thêm, ngoài những gì được kỳ vọng từ

hợp đồng lao động đã ký, để đạt được kết quả hoạt động cao;

Thứ hai, các nhân viên có cam kết có thể thực hiện quyền tự chủ một cách có

trách nhiệm và có thể tự kiểm soát, do đó loại bỏ nhu cầu giám sát;

Thứ ba, nhân viên có cam kết có nhiều khả năng ở lại với một tổ chức hơn, do đó

đảm bảo phần lợi ích đem lại từ đầu tư cho đào tạo và phát triển; và

Thứ tư, các nhân viên có cam kết không tham gia vào bất kỳ hoạt động tập thể

nào có nguy cơ khiến sự đóng góp của họ cho tổ chức bị suy giảm

Trong nghiên cứu về cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) mà luận án

lựa chọn kế thừa, ba thành phần cam kết với tổ chức là cam kết tình cảm, cam kết đạo

đức và cam kết lợi ích cũng từng được nhiều học giả khác nghiên cứu

a Cam kết tình cảm

Đồng tình với quan điểm của Meyer và Allen (1997), Beck và Wilson (2000) cho

rằng các thành viên cam kết trên cơ sở tình cảm với một tổ chức sẽ ở lại tổ chức đó vì

họ cho rằng công việc của cá nhân mình hòa hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức đó

Mức độ mạnh yếu của cam kết tình cảm chịu ảnh hưởng bởi phạm vi của nhu cầu và kỳ

vọng của cá nhân người lao động vào tổ chức của mình với trải nghiệm thực tế họ trải

qua về vấn đề này (Storey, 1995) Nhìn chung thì cam kết tình cảm quan tâm nhiều đến

phạm vi mà một cá nhân cảm thấy thuộc về một tổ chức nào đó (Allen và Meyer, 1990)

b Cam kết lợi ích

Cam kết lợi ích có thể được coi như một công cụ gắn bó với tổ chức khi mối quan

hệ của cá nhân với tổ chức được dựa trên việc đánh giá các lợi ích kinh tế có thể đạt

được (Beck và Wilson, 2000) Mức độ mạnh yếu của cam kết lợi ích hay nói cách khác

của nhu cầu ở lại được xác định bởi cảm nhận các chi phí sẽ phải gánh chịu khi rời bỏ

tổ chức đó (Meyer và Allen, 1984) Vì vậy, để giữ chân nhân việc có cam kết lợi ích thì

tổ chức cần chú trọng hơn đến họ và khuyến khích tập trung vào những nhân tố có thể

tăng cường tinh thần của những người này để họ có thể gắn bó theo cách tình cảm với

tổ chức của mình hơn

c Cam kết đạo đức

Wiener và Vardi (1980) mô tả cam kết đạo đức là hành vi làm việc của một cá

nhân được định hướng bởi cảm giác trách nhiệm, nghĩa vụ và lòng trung thành với tổ

chức của họ Mức độ mạnh yếu của cam kết đạo đức chịu ảnh hưởng bởi các luật lệ được

thừa nhận về các nghĩa vụ tuần hoàn mà một tổ chức có với nhân viên của nó (Suliman

và Iles, 2000) Nghĩa vụ tuần hoàn này bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã hội (Social

Exchange Theory) trong đó đề cập rằng một cá nhân nhận được lợi ích sẽ cảm thấy chịu

một nghĩa vụ hay quy tắc đạo đức là cần phải trả lại lợi ích đó theo một cách nào đó

(McDonald và Makin, 2000) Điều này giải thích tại sao một cá nhân luôn cảm thấy có

nghĩa vụ hoàn trả lại cho tổ chức nào đầu tư nhiều vào họ ví dụ cung cấp cho họ nhiều

khóa đào tạo và cơ hội phát triển

2.1.2 Các nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đến cam

kết với tổ chức của người lao động

Các hoạt động HRM cũng được coi là công cụ hiệu quả để nâng cao cam kết với

tổ chức (Ulrich, 1997) Các nghiên cứu đã được thực hiện tại nhiều nước trong nhiều

lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, học thuật, công nghiệp phần mềm CNTT, các ngành

công nghệ cao và các ngành sản xuất và kết quả cho thấy rằng các hoạt động HRM có

tác động tích cực đáng kể đến cam kết với tổ chức (Browning, 2006; Nasurdin và cộng

sự, 2008; Hemdi, 2009; Herrbach và cộng sự, 2009; Gellatly và cộng sự, 2009; Tremblay , 2010; Scheible và Bastos, 2013)

2.1.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động

Nhìn chung, tổng quan các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy các tổ chức tạo ra và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và nhà quản trị sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn nhờ mức độ tạo động lực làm việc, mức độ cam kết với tổ chức

và sự hài lòng cao hơn của nhân viên, từ đó tác động tích cực đến kết quả hoạt động (Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004) Thông qua sự hợp tác, thực hành các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị cấp cao cần cung cấp đủ hỗ trợ để thể hiện rằng họ đánh giá cao và tôn trọng nhân viên như những tài sản quý giá,

từ đó dẫn dắt nhân viên cam kết và hài lòng với tổ chức và có trách nhiệm công việc của

họ (Lee và cộng sự, 2017)

2.1.4 Các nhận xét rút ra từ tổng quan luận án

- Các nghiên cứu trước đây nêu bật vai trò then chốt của Cam kết của nhà quản trị cấp cao đối với nhiều hoạt động trong tổ chức tuy nhiên, các nghiên cứu về tác động của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động hay đến thành phần của nó như cam kết tình cảm hiện còn rất ít( Babakus và cộng sự 2003)

Ở Việt Nam, Cam kết của nhà quản trị cấp cao có thể còn đóng vai trò quan trọng hơn các nước phương Tây vì văn hóa quản trị ở Việt Nam còn mang nhiều đặc tính của quản trị cấu trúc phân cấp từ trên xuống khi người lao động thường dựa vào các nhà quản trị cấp cao ra quyết định (Tiessen, 1995) Đây là một khoảng trống cần bổ sung mà luận án

đã tập trung nghiên cứu về vấn đề này

- Kết quả tổng quan đã chỉ ra rằng, hầu hết các nghiên cứu trước đây đi vào nghiên cứu tác động riêng biệt của 2 hoặc một vài hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với

tổ chức của người lao động Vì vậy, nhiều học giả nhận định cần có các nghiên cứu về tác động đồng thời của các hoạt động HRM thay vì tập trung vào các hoạt động riêng

lẻ như nhiều nghiên cứu trước đây đã thực hiện (Eaton, 2003; Benson, 2006; Sweins và Kalmi, 2008; Farndale và cộng sự, 2011) để nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của các hoạt động HRM này lên 3 hình thức của cam kết với tổ chức của người lao động Đó thực sự là một khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu

- Các nghiên cứu trước đây hầu như tập trung vào việc nghiên cứu tác động trực tiếp của nhà quản trị cấp cao hoặc của các hoạt động HRM đến cam kết với tổ chức của người lao động Nghiên cứu tác động điều tiết của HRM lên mối quan hệ trên sẽ cung cấp các bằng chứng sát thực hơn và cụ thể hơn để có các biện pháp sâu sắc và hữu ích hơn Tuy nhiên, tổng quan các nghiên cứu gần đây cho thấy cón rất ít các nghiên cứu về mối quan hệ “kép” này của các hoạt động HRM Đây có thể coi là một khoảng trống còn chưa được nghiên cứu đầy đủ và cần khai phá

2.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu

2.2.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.2.2.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

H1: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

cam kết tình cảm của người lao động

H2: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

cam kết lợi ích của người lao động

H3: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

cam kết đạo đức của người lao động

2.2.2.2 Các hoạt động quản trị nhân sự

a Tuyển dụng

H4: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của

người lao động

H5: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của

người lao động

H6: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của

người lao động

b Đánh giá nhân viên

H7: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình

cảm của người lao động

H8: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích

của người lao động

H9: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo

đức của người lao động

c Đào tạo và phát triển

H10: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình

cảm của người lao động

H11: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi

ích của người lao động

Các hoạt động HRM

1 Tuyển dụng

2 Đánh giá nhân viên

3 Đào tạo và phát triển

4 Môi trường làm việc

5 Thù lao

Cam kết của nhà

quản trị cấp cao

Cam kết với tổ chức của người lao động

đức của người lao động

d Môi trường làm việc

H13: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động

H14: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động

H15: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động

e Thù lao

H16: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động

H17: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động

H18: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động

2.2.2.3 Ảnh hưởng điều tiết của hoạt động HRM đến mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động

H16a: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều

H16b: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều

H16c: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều

H17a: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều H17b: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều H17c: Đánh giá nhân viên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều

H18a: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều H18b: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều H18c: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều H19a: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều H19b: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều H19c: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều H20a: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều

H20b: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều

cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Như tất cả các luận án tiến sỹ khác, luận án này cũng có giới hạn về thời gian và

các nguốn lực khác, vì vậy theo Creswell (1994) thì phương pháp định lượng là lựa chọn

phù hợp nhất Vì thế, luận án sử dụng phương pháp định lượng cho nghiên cứu này

3.2 Thu thập dữ liệu

Luận án thu thập dữ liệu theo phương pháp thường được sử dụng nhất khi nghiên

cứu định lượng là sử dụng phiếu khảo sát Ngày nay, khảo sát online mới thật sự là công

cụ rẻ nhất để tiến hành thu thập dữ liệu, nhưng với đối tượng khảo sát là công nhân

ngành may và giới hạn hiểu biết của họ về công nghệ cũng như cơ sở hạ tầng kỹ thuật

để có thể truy cập bảng hỏi online, tác giả cho rằng bảng hỏi gửi qua thư tín bưu điện là

công cụ phù hợp nhất để khảo sát trong trường hợp này

3.3 Phương pháp chọn mẫu

3.3.1 Bộ mẫu

Luận án lựa chọn các công ty may là thành viên của hiệp hội lớn nhất là Hiệp hội

dệt may Việt Nam (VITAS) làm bộ mẫu cho nghiên cứu này Các thông tin cơ bản về

các công ty được lấy từ dữ liệu chính thức của VITAS

3.3.2 Quy mô mẫu

Mẫu được lấy theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên Theo Hair và cộng sự (2009)

số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến quan sát Với mô hình và bảng hỏi hiện

tại có tất cả 63 biến quan sát thì số lượng mẫu tối thiểu cần là 315 Để đảm bảo độ tin

cậy của điều tra và để phòng ngừa tỷ lệ phản hồi thấp và các rủi ro về dữ liệu thiếu thông

tin khi nhận phiếu về, luận án quyết định gửi đi 800 phiếu hỏi Kết quả thu về là 543

phiếu (67,88%) sau khi loại bỏ các phiếu bị thiếu thông tin có 511 phiếu (94,11%) đạt

yêu cầu và được đưa vào mô hình phân tích

3.4 Đối tượng điều tra:

Tại mỗi công ty may đồng ý tham gia vào khảo sát này có nhiều công nhân từ

nhiều phân xưởng hoặc tổ đội sản xuất khác nhau của công ty được gửi bảng hỏi khảo

sát để mời tham gia vào nghiên cứu này nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu

3.5 Thiết kế bảng hỏi

3.5.1 Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi

Luận án lựa chọn kế thừa thang đo của phần Cam kết của nhà quản trị cấp cao từ

nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006) bởi:

Thứ nhất, thang đo này đã được kiểm chứng thực nghiệm tại các doanh nghiệp sản

xuất dệt may trong nghiên cứu gốc của Jun và cộng sự (2006), cùng ngành với nghiên

cứu đang được thực hiện cho luận án này

Thứ hai, thang đo được sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm tại Mexico, cũng là

một nền kinh tế mới nổi như Việt Nam vì vậy tính tương đồng sẽ cao hơn

Thứ ba, hầu hết các thang đo tại các nghiên cứu khác có liên quan đến Cam kết của

nhà quản trị cấp cao đều có số lượng và nội dung câu hỏi tương tự với thang đo này

Các câu hỏi chỉ khác ở đối tượng của Cam kết của nhà quản trị cấp cao

thang đo ba hình thức cam kết với tổ chức từ nghiên cứu của Allen và Meyer (1997) vì: Thứ nhất, nghiên cứu của Allen và Meyer được đánh giá là hướng nghiên cứu gây nhiều ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực cam kết với tổ chức

Thứ hai, thang đo của Allen và Meyer đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm ở nhiều ngành,trên nhiều quốc gia

Đối với các hoạt động quản trị nhân sự, luận án kế thừa thang đo từ Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam tại nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) với 5 biện pháp: i) tuyển dụng; ii) đánh giá nhân viên; iii) đào tạo và phát triển; iv) môi trường làm việc và v) thù lao vì:

Thứ nhất, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) là một trong những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này trên phạm vi mẫu khảo sát phức tạp từ nhiều doanh nghiệp trong khi những nghiên cứu trước đó tại Việt Nam chỉ tập trung tại một doanh nghiệp Thứ hai, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm trước đây và đã được Nguyễn Ngọc Thắng (2015) cẩn thận dịch và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam

Thứ ba, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) được sử dụng trong nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) đã đưa ra được nhiều kết quả và hàm ý nghiên cứu tốt, được đăng tải bởi tạp chí uy tín tại Việt Nam (Tạp chí Kinh tế và Phát triển)

3.5.2 Lựa chọn thang đo Linkert

Theo Saunders và cộng sự (2009) thì việc sử dụng thang đo Linkert là một trong những phương pháp thường thấy nhất trong nghiên cứu khảo sát để đo lường các cấp độ của cảm xúc về một lĩnh vực đang được nghiên cứu Luận án lựa chọn sử dụng thang đo Linkert 5 bậc cho bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu này

3.5.3 Ngôn ngữ sử dụng cho Phiếu khảo sát

Vì đối tượng khảo sát chính của nghiên cứu này là các công nhân tại các nhà máy may của Việt nam nên bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu bắt buộc phải dịch ra tiếng Việt Đồng thời ngôn ngữ sử dụng cũng được giản lược đến mức tối đa, các thuật ngữ cũng được giải thích một cách dễ hiểu nhất với điều kiện giữ nguyên được ý chính của thang đo gốc nhằm tạo điều kiện cho đối tượng tham gia khảo sát có thể nắm đúng ý và trả lời đúng câu hỏi

3.6 Tổng quan phiếu khảo sát chính thức

Phiếu khảo sát chính thức bao gồm 3 phần Phần đầu tiên bao gồm một số câu hỏi

về đặc trưng của tổ chức và cá nhân tham gia khảo sát Phần 2 là các câu trần thuật về Cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự (tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc và thù lao) tại các tổ chức tham gia khảo sát Và phần 3 là các câu trần thuật về cam kết với tổ chức của người lao động

3.7 Nghiên cứu thử nghiệm

Nghiên cứu thử nghiệm được tiến hành với mẫu nhỏ 30 người là các quản lý tại các công ty may Sau khi thu thập phản hồi, một số điều chỉnh về cách diễn đạt và thuật ngữ sử dụng đã được thực hiện nhằm đơn giản hóa phiếu khảo sát cho phù hợp với trình

độ của đa số công nhân Bảng hỏi được điều chỉnh này sau đó được gửi đến cho 30 công nhân với yêu cầu nhận xét kết cấu, từ ngữ, thuật ngữ và độ dài xem có gì vướng mắc, khó hiểu hoặc gây nhầm lẫn cho họ hay không Phản hồi của các công nhân được thu

hỏi khảo sát đã được xây dựng với những điều chỉnh cần thiết

3.8 Khảo sát và thu thập thông tin

Phiên bản chính thức của bảng hỏi được gửi thông qua bưu điện hoặc thông qua

email công ty để công ty tự in Mỗi công ty được đề nghị cung cấp 30 phiếu khảo sát đã

được hoàn thành qua đường bưu điện đến địa chỉ tác giả cung cấp

3.9 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.9.1 Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo

Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo Còn

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng

ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

3.9.2 Hệ số tương quan Pearson

Mục đích kiểm định Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ

giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến Hệ số

tương quan r chỉ có giá trị thống kê khi sig < 0.05

3.9.3 Phân tích hồi quy tuyến tính

Luận án sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa bội để nghiên cứu mối quan hệ của

nhiều biến độc lập (Cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 hoạt động quản trị nhân sự) và

một biến phụ thuộc là cam kết với tổ chức của người lao động (từng hình thức cam kết

với tổ chức của người lao động)

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thống kê mô tả

Kết quả thống kê mô tả cho thấy đối tượng tham gia khảo sát phân bố tương đối đồng

đều ở các khoảng thời gian làm việc khác nhau cho công ty Trong đó, chiếm tỷ lệ cao nhất gần

28% là các đối tượng đã làm việc cho công ty từ 5 đến 10 năm, kế đó là các đối tượng đã làm

việc trên 10 năm với 27.4%, từ 3 đến 5 năm với 26.4% và dưới 3 năm với 18.2%

Độ tuổi của đối tượng tham gia khảo sát có biên độ tương đối rộng (dưới 18 tuổi đến

trên 55 tuổi) trong đó tỷ lệ tham gia khảo sát cao nhất thuộc về nhóm tuổi từ 18 đến 30 với

49.9%, chiếm nửa số lượng người tham gia khảo sát Nhóm tuổi có số người tham gia cao thứ

2 là nhóm từ 31 đến 45 tuổi với 41.3% Ba nhóm tuổi còn lại có số lượng lần lượt là 6,8% cho

nhóm 45 đến 55 tuổi, 1.6% cho nhóm dưới 18 tuổi và 0.4% cho nhóm trên 55 tuổi

Ở nghiên cứu này 65,6% đối tượng tham gia khảo sát là nữ giới, nam giới tham gia với

tỷ lệ ít hơn là 34.4% Điều này cũng phù hợp với cơ cấu lao động của các công ty may mặc, là

nơi vốn có tỷ lệ lao động nữ cao hơn lao động nam (VITAS)

Trình độ học vấn của các đối tượng tham gia khảo sát có biên độ khá rộng từ tiểu học

lên đến trung cấp nghề và các loại hình khác (cao đẳng, đại học) Trong đó chiếm tỷ trọng tham

gia khảo sát cao nhất là nhóm trình độ trung học phổ thông với 46,6% Kế tiếp là 2 nhóm trình

độ trung cấp nghề và khác (cao đẳng, đại học) với tỷ lệ từng nhóm là 19% Nhóm trình độ trung

học cơ sở chiếm khoảng 14.7% và nhóm trình độ tiểu học chiếm 0.8% Trình độ học vấn của

người tham gia khảo sát tương đối cao với 84,6% đã tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên

Đa số các đối tượng tham gia khảo sát ở phía Bắc với tỷ lệ 48,1% Kế đó là miền Nam

với 31,3% và miền Trung đóng góp 20.5%

Trong nghiên cứu này, các công ty tham gia được phân ra thành 2 loại: công ty nội địa

và công ty có vốn đầu tư nước ngoài Số nhân viên tại các công ty nội địa tham gia khảo sát

chiếm ưu thế áp đảo với 82,4% trong khi đó số nhân viên tại các công ty có vốn nước ngoài

tham gia khảo sát chỉ đạt 11,6%

4.2 Kết quả kiểm định thang đo

4.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s Alpha

biến WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8 Vì không đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định

4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Kết quả phân tích EFA không loại thêm biến nào Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá có 6 quan sát bị loại trong quá trình là WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8

4.2.3 Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson

Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy toàn bộ sig đều nhỏ hơn 0,05 do đó các

hệ số tương quan Pearson của mô hình đều có ý nghĩa Nhìn chung các biến trong mô hình đều

có độ phân biệt tốt

4.3 Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

4.3.1 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức của người lao động

Phân tích hồi quy đa bội cho thấy Cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được 30,7% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 18,0% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 22,6% sự thay đổi của cam kết lợi ích Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig <0.05 ở cả bảng ANOVA và bảng hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến chịu ảnh hưởng mạnh nhất của Cam kết của nhà quản trị cấp cao là cam kết tình cảm (Beta chuẩn hóa là 0,556), sau đó tới cam kết lợi ích (0,477) và cuối cùng là cam kết đạo đức (0,426)

4.3.2 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động

Phân tích hồi quy đa bội cho thấy 5 hoạt động quản trị nhân sự giải thích được 52,7%

sự thay đổi của cam kết tình cảm, 23,5% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 28,9% sự thay đổi của cam kết lợi ích

Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig <0.05 ở cả bảng ANOVA và bảng

hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết tình cảm là đào tạo và phát triển (0,302), sau đó tới đánh giá nhân viên (0.169), thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100)

Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,94) và môi trường làm việc (0,44) vì thế 2 biến này bị loại Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo đức là thù lao (0,253) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và tuyển dụng (0,14) Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,34) và môi trường làm việc (0,57) vì thế 2 biến này bị loại Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết lợi ích là thù lao (0,271) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,16)

4.3.3 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân

sự lên 3 mô hình nghiên cứu ảnh hưởng giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức

Phân tích hồi quy đa bội cho thấy sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự tới mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 24,3% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 30,3% sự thay đổi của cam kết lợi ích

Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig <0.05 trừ quan hệ điều tiết do tuyển dụng (0,75), do môi trường làm việc (0,88) và do thù lao (0,44) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 3 biến này bị loại Các mối quan

hệ còn lại có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh hưởng điều tiết mạnh hơn là đào tạo và phát triển (0,353), sau đó tới đánh giá nhân viên (0,310)

viên (0,098) và do môi trường làm việc (0,133) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản

trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 2 biến này bị loại Các mối quan hệ còn lại có ý nghĩa

thống kê trong đó biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo đức là đào tạo và phát triển

(0,332) sau đó tới thù lao (0,252) và tuyển dụng (0,17)

Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig <0.05 trừ quan hệ điều tiết do đánh giá nhân

viên (0,31) và do môi trường làm việc (0,06) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản

trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh

hưởng điều tiết mạnh nhất là đào tạo và phát triển (0,323), sau đó tới thù lao (0,281) và tuyển

dụng (0,185)

4.3.4 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất

Bảng 4.25: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết tình cảm

Cam kết của nhà

quản trị cấp cao

H1 (0,556) Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm Ủng hộ

Các hoạt động quản

trị nhân sự

H4 (0,100) Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết

H7 (0,300) Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H10 (0,302) Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H13 (0,124) Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H16 (0,156) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình

Quan hệ điều tiết của

các biện pháp HRM

lên mối quan hệ giữa

Cam kết của nhà

quản trị cấp cao và

cam kết tình cảm

H19a Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Bác bỏ

H20a (0,310)

Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận

H21a (0,353)

Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận

H22a

Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận

H23a Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều Bác bỏ

Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết đạo đức

Cam kết của nhà

quản trị cấp cao

H2

(0,426)

Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận

Các hoạt động quản trị nhân sự

H8 Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam

H11 (0,235) Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H14 Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam

H17 (0,253) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức Ủng hộ

Quan hệ điều tiết của các biện pháp HRM lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức

H19b (0,170) Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ

H20b Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Bác bỏ H21b

(0,332) Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ

H22b Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Bác bỏ H23b

(0,252) Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều Ủng hộ

Bảng 4.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết lợi ích

Cam kết của nhà quản trị cấp cao

H3 (0,477) Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích Ủng hộ

Các hoạt động quản trị nhân sự

H6 (0,164) Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết

H9 Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H12 (0,239) Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H15 Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với

H18 (0,271) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi

Quan hệ điều tiết của các biện pháp HRM lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích

H19c (0,185) Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận chiều Ủng hộ

H20c

Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận

H21c (0,323)

Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận

H22c

Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận

(0,281) cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận chiều Ủng hộ

CHƯƠNG 5 BÌNH LUẬN HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý nghiên cứu

5.1.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu

-Về ảnh hưởng của cam kết của nhà quan trị cấp cao và các hoạt động nhân sự

đến cam kết với tổ chức của người lao đông: Người lao động tại các công ty may đánh

giá cao ảnh hưởng của nhà quản trị cấp cao ở cả 3 hình thức cam kết với tổ chức của

người lao động Nhân tố chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất của cam kết của nhà quản trị

cấp cao là cam kết tình cảm (β = 0,556) và chỉ riêng cam kết của nhà quản trị cấp cao

giải thích được 30,7% sự biến thiên của cam kết tình cảm này Cam kết lợi ích chịu ảnh

hưởng lớn thứ hai (β = 0,477) và biến cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được

22,6% sự biến thiên của cam kết lợi ích Cuối cùng là cam kết đạo đức (β = 0,426) và

biến cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được 18% sự biến thiên của cam kết

đạo đức Kết quả này đồng thuận với nhiều nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của cam

kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động

(McNeese-Smith, 1995; Griffin, 1997; Swink, 2000; ChioK và Loke, 2001; Cooper và Edgett,

2004; Fardal, 2007; Powell và Colyvas, 2008)

Người lao động tại các công ty may đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự (cụ

thể là 5 hoạt động đã được lựa chọn là tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát

triển, môi trường làm việc và thù lao) có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cam kết

với tổ chức của người lao động Cụ thể là 5 hoạt động quản trị nhân sự được phân tích

trong luận án có thể giải thích được 52,7% biến thiên của cam kết tình cảm, 23,5% biến

thiên của cam kết đạo đức và 28,9% biến thiên của cam kết lợi ích Trong đó, cam kết

tình cảm chịu ảnh hưởng từ cả 5 hoạt động nhưng mạnh nhất từ đào tạo và phát triển

(0,302), rất tiệm cận với biến này là ảnh hưởng của đánh giá nhân viên (0,300), sau đó

tới thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100) Cam kết đạo đức

chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,253), sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và

tuyển dụng (0,140) Cam kết lợi ích chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,271), sau

đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,164)

-Kết quả nghiên cứu về quan hệ điều tiết của các hoạt động nhân sự lên mối quan

hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động

sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản

trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự biến thiên của cam kết tình

cảm trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất (0,353) kế đó

là biến đánh giá nhân viên (0,31) Các biến còn lại (tuyển dụng, môi trường làm việc,

thù lao) có sig <0,05 nên kết quả không có ý nghĩa thống kê và do đó các hoạt động này

không có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và

cam kết tình cảm Như vậy, một khi người lao động đã có cam kết tình cảm với tổ chức

thì ảnh hưởng của thù lao, môi trường làm việc và các hoạt động tuyển dụng có trong việc

thể hiện cam kết của quản trị cấp cao nhằm cải thiện cam kết với tổ chức của người lao

động là không đáng kể Thay vào đó, các nhà quản trị tại các công ty nay nên tập trung nỗ

lực vào cải thiện hệ thống đánh giá nhân viên và tạo nhiều cơ hội đào tạo và phát triển nhân

viên hơn để tiếp tục gia tăng ảnh hưởng của mình lên cam kết tình cảm của người lao động

của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức giải thích được 24,3% sự biến thiên của cam kết đạo đức trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất (0,332), biến thù lao có ảnh hưởng điều tiết mạnh thứ hai (0,252), kế đó là biến tuyển dụng (0,170) Các biến còn lại (đánh giá nhân viên, môi trường làm việc) có sig <0,05 nên kết quả không có ý nghĩa thống kê, do đó các hoạt động này không có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức Như vậy, thông qua các hoạt động HRM về tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, các nhà quản trị có thể gia tăng cảm nhận trách nhiệm phải ở lại, cống hiến và bồi hoàn cho đầu tư của tổ chức từ người lao động Đồng thời khi đã có cam kết đạo đức, việc quản trị cấp cao tiếp tục thể hiện cam kết của mình trong việc nâng cao mức gắn bó của người lao động thông qua các hoạt động HRM liên quan đến 3 lĩnh vực này tiếp tục tạo sức ép khiến người lao động cảm thấy phải có trách nhiệm cam kết hơn với công ty Cuối cùng, sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích giải thích được 30,3% sự biến thiên của cam kết lợi ích, trong đó, biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất (0,323), kế đó là biến thù lao (0,281) và cuối cùng là biến tuyển dụng (0,185) Các biến còn lại (đánh giá nhân viên, môi trường làm việc) có sig.>0,05 nên kết quả không

có ý nghĩa thống kê, do đó các hoạt động này không có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích Đây là một trong những phát hiện thú vị của nghiên cứu nhưng theo nghiên cứu sinh là phù hợp với thực

tế khi người lao động tại các công ty thuộc ngành may Việt nam đánh giá cao lợi ích họ

có được từ chương trình đào tạo và phát triển và từ các thù lao như lương thưởng hơn…

là lợi ích từ việc xây dựng môi trường làm việc Bởi vì, với mức thu nhập bình quân không cao trong các ngành sản xuất nói chung ở nước ta hiện nay thì hiển nhiên mối quan tâm đầu tiên của người lao động sẽ là thu nhập

5.1.2 Hàm ý nghiên cứu

Nghiên cứu này có ý nghĩa cả về lý thuyết và thực tiễn Về mặt lý thuyết, khác với các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu riêng biệt mối quan hệ trực tiếp của cam kết của nhà quan trị cấp cao và các hoạt động HRM với cam kết với tổ chức của người lao động Nghiên cứu này đóng góp vào nghiên cứu HRM bằng cách cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động kép Một mặt, các hoạt động HRM và cam kết của nhà quản trị cấp cao tác động trực tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người lao động Mặt khác, các hoạt động HRM còn có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động Nếu đa số các nghiên cứu đã công bố đứng trên góc nhìn của nhà quản trị để đánh giá về cam kết với tổ chức của người lao động thì kết quả tổng quan của luận án cho thấy còn ít các nghiên cứu đứng trên góc độ của người lao động để đánh giá cảm nhận

về cam kết với tổ chức của họ chịu ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự như thế nào và ảnh hưởng điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự đến mức độ mạnh yếu của mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động Kết quả nghiên cứu của luận án có đóng góp trên hai mặt, một mặt góp phần nghiên cứu kỹ lưỡng và toàn diện hơn về mối quan hệ trên từ đó gợi mở các hàm ý đầy đủ hơn Mặt khác, kết quả nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng cam kết tình cảm của người lao động với tổ chức ghi nhận tác động trực tiếp

hai loại cam kết khác kết quả nghiên cứu còn có sự khác biệt

Theo hiểu biết của tác giả luận án, tại Việt Nam các nghiên cứu trước đây tập

trung vào mối quan hệ riêng lẻ giữa đào tạo hay một số hoạt động khác như đánh giá

nhân viên, thù lao… với thái độ hay hành vi của nhân viên và chỉ nghiên cứu ảnh hưởng

trực tiếp giữa chúng Còn ít các nghiên cứu xem xét tổng thể kết hợp nhiều hoạt động

HRM và ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao Nghiên cứu này cung cấp

thêm bằng chứng cho thấy tổng thể các hoạt động HRM, cam kết của nhà quản trị cấp

cao, cam kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đáng kể cả trực tiếp và gián tiếp

(tác động kép)

Kết quả nghiên cứu đủ bằng chứng thực nghiệm để kết luận đào tạo và phát triển

là hoạt động HRM có ảnh hưởng sâu rộng nhất tới các mối quan hệ với cam kết với tổ

chức của người lao động tại các công ty may ở Việt Nam và những nỗ lực của lãnh đạo

công ty nên được tập trung vào nhân tố này Điều này tương đồng với nhiều kết luận từ

các nghiên cứu trước đây (Hsu, 2009; Rose và cộng sự, 2011; Usefi và cộng sự, 2013;

Salarian và cộng sự, 2015;) Một hàm ý khác có thể tìm được từ kết quả nghiên cứu này

cho thấy ban lãnh đạo các công ty may cần nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết

kế một môi trường làm việc thuận lợi nhằm thúc đẩy mức cam kết với tổ chức cho các

nhân viên của họ (Abdullah và Ramay, 2012; Khuong và Vu,2014; Vanaki và

Vagharseyyedin, 2009) Hơn nữa, mối quan hệ giữa quản trị cấp cao và nhân viên cần

được thiết lập làm cơ sở cho việc cải thiện cam kết với tổ chức của người lao động

Một trong những kết quả mới của nghiên cứu này thuộc về các mối quan hệ điều

tiết Người lao động tại các công ty may Việt Nam đánh giá không cao ảnh hưởng điều

tiết của thù lao và tuyển dụng đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và

cam kết tình cảm Nói cách khác, Cam kết của nhà quản trị cấp cao cho việc cải thiện

mức gắn bó về tình cảm với tổ chức được người lao động tại các công ty may cảm nhận

được nhiều hơn, phản ứng tích cực hơn thông qua hệ thống đánh giá nhân viên, đào tạo

và phát triển và môi trường làm việc Người lao động tại các công ty may được khảo sát

cảm nhận rằng cam kết của nhà quản trị cấp cao tại công ty họ đang làm việc để cải thiện

mức cam kết với tổ chức của họ được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động về đào

tạo và phát triển, môi trường làm việc và đánh giá nhân viên Như vậy, nhà quản trị cấp

cao tại các công ty may cần tập trung nỗ lực của mình vào các hoạt động HRM có liên

quan đến 3 lĩnh vực này nếu muốn gia tăng ảnh hưởng lên cam kết tình càm

Tương tự, ảnh hưởng điều tiết của tuyển dụng, đào tạo và phát triển và thù lao

đồng thời tác động đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết

đạo đức, cam kết lợi ích; trong khi đánh giá nhân viên và môi trường làm việc lại không

ảnh hưởng đến mối quan hệ này Như vậy, tại bối cảnh nghiên cứu là các công ty may

Việt Nam, các nhà quản trị cần có những hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển và

chế độ thù lao phù hợp; đồng thời tận dụng ưu thế về các hoạt động HRM trong đánh

giá nhân viên và môi trường làm việc (vốn không có ảnh hưởng trực tiếp lẫn điều tiết

lên cam kết lợi ích) để vẫn gia tăng ảnh hưởng cho 2 khía cạnh cam kết tình cảm và cam

kết đạo đức nhưng không khiến cam kết lợi ích tăng theo

Nghiên cứu này cũng cung cấp một số gợi ý cho cán bộ quản trị nhân sự trong

hoạt động thực tiễn Với tác động tổng hợp giữa các hoạt động HRM và Cam kết của

nhà quản trị cấp cao, các cán bộ quản trị nhân sự nên cố gắng giành được sự hỗ trợ của

quản trị cấp cao để tối đa hóa tác động từ những nỗ lực can thiệp của họ đối với nhân

của ban quản trị cấp cao, hỗ trợ họ trong việc điều tiết các ảnh hưởng mà cam kết của nhà quản trị cấp cao có lên thái độ và hành vi của nhân viên trong đó có cam kết với tổ chức của người lao động Cuối cùng, các chuyên gia HRM nên xem xét cách quản lý và điều chỉnh các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức

5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu Thứ nhất, Kết quả nghiên cứu của luận án đã cung cấp các căn cứ thuyết phục

để lựa chọn các chính sách quản trị nhân sự từ kết quả kiểm định mức độ tác động của các nhân tố HRM đến cam kết với tổ chức của người lao động Ngoài ra cần tìm hiểu tác động của các yếu tố môi trường (cả môi trường ngành như đặc điểm, vị thế, các chính sách của nhà nước, tựơng lai phát triển, … của ngành và môi trường nội bộ công ty may như đặc điểm nguồn nhân lực, mức độ biến động và các lý do dẫn đến sự biến động lớn của lực lượng lao động, điều kiện làm việc…) Từ đó tiến hành các giải pháp sau:

Một là, các công ty may nên nghiên cứu bổ sung vào nội dung và quy trình “đào

tạo và phát triển”, “thăng tiến”, “tuyển dụng”, “đánh giá nhân viên”…, một khâu công việc nhằm tìm hiểu về nguyên vọng, mong muốn, nhận xét… của ứng viên và người được đánh giá đối với các hoạt động trên, như công việc tìm hiểu nguyên nhân khi phỏng vấn nghỉ việc của người lao động đang được áp dụng tại nhiều công ty nước ta hiện nay Điều này sẽ giúp mở rộng hiểu biết hiện tại và khám phá các nguyên nhân có ảnh hưởng đến quyết định và hành vi cam kết của người lao động và khi kết hợp chúng với các dữ liệu khác để đề xuất và phát triển các chính sách và quy trình nhân sự sát sao hơn, hiệu quả hơn đối với người lao động

Hai là, các công ty may cần nghiên cứu xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp

lâu dài có tính bền vững và rõ ràng cho từng vị trí tại công ty mình(nhất là đối với lao động trực tiếp) và kết hợp với tuyên truyền đào tạo cho nhân viên và quản lý trực tiếp của họ về lộ trình đó thường xuyên (nửa năm hoặc thường niên) để gia tăng nhận thức

và nâng cao cảm nhận tin tưởng vào tương lai của mình tại công ty

Ba là, các công ty nên phát triển các chương trình giới thiệu việc làm, tuyên

truyền về lộ trình sự phát triển nghiệp tại công ty, giới thiệu về ngành và công ty để gia tăng nhận thức, hiểu biết về ngành, về công ty, về công việc cũng như tương lai phát triển nghề nghiệp, thăng tiến khi làm việc và gắn bó với công ty Điều này có thể giúp người lao động định vị tốt hơn kỳ vọng của họ từ đó gia tăng mức cam kết cho những người lao động lựa chọn tham gia và gắn bó với công ty

Thứ hai, các công ty may cần áp dụng các biện pháp nhằm gia tăng cam kết của

nhà quản trị cấp cao với việc xây dựng và thực hiện các chính sách và hoạt động quản trị nhân sự từ đó giúp gia tăng mức cam kết với công ty của người lao động Hàm ý nghiên cứu gợi ý rằng khi cam kết của nhà quản trị cấp cao được thể hiện qua các hoạt động quản trị nhân sự không phù hợp với nhau, người lao động cảm thấy không hài lòng với công việc của họ do không cảm nhận được nỗ lực và cam kết hỗ trợ của quản trị cấp cao trong việc thiết kế và thực thi các hoạt động quản trị nhân sự từ đó ảnh hưởng đến thái độ, niềm tin và do đến cam kết của họ với tổ chức

Thứ ba, Các công ty may cần xác định đúng thứ tự ưu tiên để triển khai các hoạt

động HRM nhằm gia tăng nhanh chóng và hiệu quả cam kết của người lao động với

công ty mình Đầu tiên, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng sâu rộng nhất (cả trực tiếp

và điều tiết) vậy nhà quản trị cấp cao tại các công ty may nên tập trung nỗ lực trước tiên vào hoạt động đào tạo và phát triển và sử dụng ảnh hưởng của mình để tạo thêm áp lực