Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng tt

Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định được những tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là tất yếu, khách quan và là vấn đề

chiến lược trong dựng nước và giữ nước Những năm qua, quân đội đã sử dụng hợp lý

tiềm năng của các đơn vị quân đội để sản xuất và xây dựng kinh tế Các doanh nghiệp

kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển

kinh tế như các doanh nghiệp khác, vừa gìn giữ năng lực quốc phòng; góp phần tạo thế

bố trí chiến lược và tạo nguồn thu cho quốc phòng và sẵn sàng chuyển trạng thái khi

có tình huống Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đang thể hiện vai trò của mình

trong phát triển sản xuất, cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triển kinh

tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo vệ

Tổ quốc Doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đều tăng

mạnh Các doanh nghiệp quân đội, các đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế đã

tạo ra 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với các doanh nghiệp nhà

nước nộp (mặc dù vốn được giao chỉ chiếm 7% so với các doanh nghiệp nhà nước);

hiệu quả so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt

20-25%) Hằng năm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động của nền kinh tế, chiếm khoảng

15% tổng số lao động của khối doanh nghiệp nhà nước 1

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều kiện cạnh tranh gay

gắt của nền kinh tế thị trường, trước sức ép của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0,

các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động Cũng

như các doanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng

tới sự thành công đòi hỏi phải có những nhà quản lý giỏi và sáng tạo Những nhà quản

lý, trong đó đội cũ cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) được coi là một cấu phần quan

trọng cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Cách thức mà các nhà quản

lý tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan

trọng như sự hài lòng nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ

lệ thôi việc cũng như những năng lượng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công

việc Hơn nữa, nhân viên có nhiều khả năng vượt quá yêu cầu công việc của họ, nỗ lực

hết mình để đạt được thành công khi họ tin vào các mục tiêu và sứ mệnh được các nhà

quản lý truyền đạt cũng như khi họ cảm thấy rằng những gì đang làm là quan trọng Bởi

vậy, phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng và mang mọi người lại gần nhau là lợi thế và có giá trị đối với các tổ chức Đặc điểm của lãnh đạo trong quân đội là tính kỷ luật cao, đối với thực hiện nhiệm

vụ gắn với quốc phòng được ưu tiên thực hiện Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt động phát triển trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó cũng vẫn phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp dân sự Bởi vậy, đội ngũ cán bộ các cấp trong doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ngoài năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh chung đòi hỏi phải đáp ứng năng lực chỉ huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm

vụ bảo đảm Quốc phòng an ninh Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định được những

tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trong quá trình phát triển lãnh đạo của họ trong tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp dưới thực hiện công việc hiệu quả, cũng như đáp ứng được các năng lực yêu cầu của Thủ trưởng/ lãnh đạo cấp trên

Chính vì vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất và phong cách lãnh đạo của CBQLCT

và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn Do đó, tác giả lựa chọn

đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng” để làm luận án tiến sĩ của mình

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

1.2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo

Trong rất nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng hiểu lý do đưa đến thành công của một nhà lãnh đạo và một trong những cách tiếp cận nghiên cứu đó là tập trung vào những tố chất/ phẩm chất cá nhân người lãnh đạo Đã có nhiều nghiên cứu về tố chất cá nhân và các kết quả đã chỉ ra người lãnh đạo sẽ đạt hiệu quả lãnh đạo của mình nếu sở hữu những tố chất ấy Một số tố chất, phẩm chất của người lãnh đạo có thể kể đến như: sự thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự, 1986; Smith & Foti, 1998);

sự sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả năng gây ảnh hưởng (Srogdill,1948; Lord và cộng sự, 1986); sự tự tin (Srogdill, 1948, 1974); Kirpatrick và Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả năng chịu trách nhiệm (Srogdill,1948); sự chính trực (Srogdill,1948; Kirpatrick và Locke, 1991; Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); đặc điểm nam tính, khả năng gây ảnh hưởng (Lord và cộng sự,1986); khả năng

nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệt huyết (Kirpatrick & Locke,

1991); dám đối mặt với thử thách, năng lực gây ảnh hưởng với người khác (Mumford

và cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội (Mumford và cộng sự,

2000); có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro,

có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, nhạy cảm, thiện chí,

giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm

của người khác, năng lực xây dựng và kiểm soát hệ thống truyền thông xã hội (Srogdill,

1974); sự dũng cảm, sự công bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thức chung; sở hữu sự

đồng cảm; luôn tràn đầy năng lượng; có một cá tính hấp dẫn, không phán xét; thái độ

tích cực; sự nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiến thức về doanh

nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991)

Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có một số tố chất chủ yếu để đạt được sự

lãnh đạo hữu hiệu Tất nhiên, những đặc tính đó có thể phát triển được cũng cần tới

những tác động của nhiều yếu tố khác Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả

cho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có

thể không thích hợp

1.2.2 Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Một trong những khoảng trống lớn nhất của cách tiếp cận đặc điểm cá nhân là

sự tách biệt người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ

giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển

trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự

lãnh đạo trong môi trường tổ chức Các lý thuyết nổi bật theo hướng tiếp cận hành vi

có thể kể đến là: các nghiên cứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý

thuyết mạng lưới quản lý của R.Lake & J.Mouton Luận đề chung của các lý thuyết

này là phẩm chất, năng lực đặc biệt của người lãnh đạo chỉ có thể được tiếp nhận thông

qua các hành vi lãnh đạo cụ thể Với việc đặt hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ

chức, hành vi của họ có thể được phân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm

vụ và hành vi hướng tới nhân viên Các nhà lãnh đạo hướng nhiệm vụ tập trung vào

các hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc và kiểm soát đôn đốc công việc sao

cho phù hợp với quy định và thời hạn, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ

tập trung vào sự tương tác giữa cấp dưới và người lãnh đạo, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng

nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới

Các phong cách lãnh đạo cũng có thể được mô tả như các mẫu hành vi lãnh đạo (Northouse, 2007) Mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là lý thuyết của Bass

(1985), người mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mô hình

Lý thuyết của Bass (1985) dựa trên công trình của Burns J (1978) trong việc đưa ra đặc điểm về lãnh đạo chuyển đổi, cũng như của House (1971) về lý thuyết đường dẫn - mục tiêu và House (1977) và Weber (1924/1947, 1968) về sức hút Phương pháp tiếp cận của Bass khác xa các phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế

và kiểm soát như Argyris (1957) và McGregor (1960, 985) đưa ra Nó sử dụng cách tiếp cận dựa theo kết quả và động lực do House (1971) đề xuất Thêm vào đó, nó được xây dựng dựa trên các phương pháp tiếp cận dựa trên định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân viên về sự biến đổi hành vi (Downton, 1973) Sự thể hiện rõ vai trò chiến lược của một nhà lãnh đạo tương đồng với các cách tiếp cận của Bennis (1989), Gardner (1990), Kotter (1988) và Nanus (1992)

Có thể thấy, Bass (1985) đã đưa ra một lý thuyết thống nhất về sự lãnh đạo bao gồm nhiều giả định triết học và bản thể học của các phương pháp tiếp cận trước đây,

và hợp nhất chúng dưới một góc nhìn duy nhất, tích hợp có vẻ mang tính logic và có giá trị nội tại và đã khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại

1.2.3 Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới

Sự gắn kết trong công việc là yếu tố chính quyết định hiệu quả của tổ chức và niềm tin tạo ra động lực cho nhân viên (Nasomboon, 2014) Sự gắn kết công việc của cấp dưới liên quan đến mức độ mà các cá nhân sử dụng đầy đủ các nguồn lực về nhận thức, cảm xúc và thể chất của họ để thực hiện công việc (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004) Điều này phù hợp với các phương pháp tiếp cận tâm lý tích cực (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), và tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các tố chất cá nhân (Hatcher và Rogers, 2009; Luthans, 2002) Do đó, các nhân viên gắn kết với công việc

có một mối liên hệ mạnh mẽ, hứng thú với công việc và làm việc hiệu quả (Kahn, 1990; Macey & Schneider, 2008)

Anitha (2014) mô tả sự gắn kết của nhân viên là mức độ tham gia và cam kết mà nhân viên thể hiện hướng tới một tổ chức Theo Jha & Kumar (2016), nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng sự gắn kết có thể ảnh hưởng đến cả hiệu suất phi tài chính và hiệu suất tài chính của một tổ chức Do đó, các nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viên phát triển thái độ và các hành vi để tăng sự gắn kết công việc của họ

1.2.4 Khoảng trống nghiên cứu

Qua nghiên cứu tổng quan và nghiên cứu định tính bước đầu cho thấy: cấp dưới

chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà lãnh đạo trực tiếp của họ trong nhận thức và hành

vi Hay nói cách khác, về mặt lý thuyết, lãnh đạo là tiền đề quan trọng của nhiều yếu

tố bao gồm sự gắn kết của cấp dưới (Xu & Thomas, 2011) Cách thức mà các nhà quản

lý tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan

trọng như sự hài lòng, cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ lệ thôi

việc cũng như những năng lượng cảm xúc tích cực của cấp dưới đối với công việc

Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra sự thành công của một tổ chức phần lớn được quyết định

bởi phẩm chất của các nhà quản lý trong tổ chức đó

Đặc thù của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đó là vừa là chủ thể trực tiếp sản

xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật vừa là một đơn vị trong tổ chức lực lượng

của quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống Doanh nghiệp

kinh tế - quốc phòng có nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, tạo công ăn

việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động và sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ

quân sự quốc phòng được giao… Bởi vậy, cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp kinh

tế - quốc phòng cũng phải thực hiện các nhiệm vụ kép: kinh tế và quốc phòng Điều

này đòi hỏi CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải có những phẩm

chất nhất định về chính trị, đạo đức, có tố chất của người chỉ huy quân sự, có bản lĩnh,

lòng can đảm, khả năng chịu đựng gian khó, quyết đoán, kiên định, tuân thủ chấp hành,

sẵn sàng nhận nhiệm vụ và thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ trong mọi tình huống…

đồng thời cũng phải có những năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực tổ chức để

dẫn dắt cấp dưới, triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh như các doanh nghiệp

dân sự thông thường

Vậy, các tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của CBQLCT trong các doanh

nghiệp kinh tế - quốc phòng có gì khác biệt hơn so với cán bộ cấp trung trong các doanh

nghiệp ngoài quốc phòng? Các tố chất và phong cách lãnh đạo này có khác nhau giữa

các CBQLCT trưởng thành xuất thân từ quân đội và các cán bộ chưa tham gia môi

trường quân đội? Các tố chất và phong cách lãnh đạo này có tác động thế nào đến sự

gắn kết công việc của các đối tượng cán bộ cấp dưới? Đây là những vấn đề chưa được

các nghiên cứu trước đó trả lời và được coi như khoảng trống trong nghiên cứu hiện

này Luận án lựa chọn kết hợp cách tiếp cận kết về tố chất và phong cách lãnh đạo của

CBQLCT ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới, đặc biệt trong bối cảnh

các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, một khu vực vừa thực hiện nhiệm vụ kinh tế vừa thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phòng, trước bối cảnh hội nhập kinh tế và yêu cầu thực hiện nhiệm vụ tăng cường sức mạnh phòng thủ đất nước

1.4 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm xác định các tố chất và phong cách lãnh đạo của CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, từ đó đưa ra những khuyến nghị về đánh giá, lựa chọn cán bộ và nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cho CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam

1.4.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đặt ra như trên, luận án sẽ tập trung nghiên cứu để trả lời, làm sáng tỏ các câu hỏi sau:

(i) Về lý thuyết, những tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nào của CBQLCT có ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng?

(ii) Tố chất và phong cách lãnh đạo của CBQLCT có ảnh hưởng như thế nào đến

sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ở Việt Nam?

(iii) Cần phải chú ý giải quyết những vấn đề gì trong việc lựa chọn và nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng trong thời gian tới?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của các tố chất và phong cách lãnh đạo của

CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam Cán bộ quản lý cấp trung trong luận án gồm: Các trưởng, phó phòng ban và tương đương thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng được nghiên cứu là các doanh nghiệp của quân đội đang hoạt động trong các lĩnh vực với hoạt động kinh doanh đang được xác định là nhiệm vụ chính của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2:

LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT

CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI 2.1 Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung

2.1.1 Khái quát chung về lãnh đạo

Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những

người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một

môi trường làm việc tốt” Cùng quan điểm này, Bennis (2009) cho rằng “lãnh đạo là

quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của

cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh” Trong nghiên cứu này, lãnh đạo được

hiểu là quá trình hành động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi dậy cảm xúc và

cam kết cùng hành động vì mục tiêu chung

2.1.2 Người quản lý cấp trung

Trong luận án này, CBQLCT là đội ngũ cán bộ thực hiện chức năng tham mưu

cho lãnh đạo cấp cao về quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu

quả, tham mưu các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong từng giai đoạn, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện; trực tiếp chỉ đạo,

triển khai các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch của doanh nghiệp trong từng giai

đoạn, của lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ cấp dưới thừa hành; giữ vị trí quan trọng trong

việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, kế hoạch của doanh nghiệp kể cả trong

việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh

nghiệp kinh tế - quốc phòng bao gồm các trưởng, phó phòng ban và tương đương thuộc

các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

Lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

có những nét đặc trưng cơ bản: Lãnh đạo trong quân đội được vận hành theo một

cơ chế lãnh đạo, chỉ đạo thống nhất; Lãnh đạo trong quân đội được tổ chức theo

một hệ thống tổ chức chặt chẽ, kỷ luật nghiêm minh; Lãnh đạo trong quân đội luôn

thể hiện rõ tính dân chủ, đoàn kết, tình đồng chí, đồng đội giữa cán bộ và chiến sĩ;

Người lãnh đạo, chỉ huy các đơn vị trong quân đội là người từng trải, được đào

tạo, rèn luyện thực tế sát với chức trách nhiệm vụ; Lãnh đạo, chỉ huy trong quân

đội luôn chịu sự quy định bởi các yếu tố thuộc về bản chất truyền thống của quân đội,

dân tộc

2.2 Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới

2.2.1 Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung

Có nhiều nghiên cứu khác nhau về tố chất lãnh đạo Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn cách tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman (2004) làm cơ sở cho cách tiếp cận về tố chất lãnh đạo của người CBQLCT; đồng thời thông qua nghiên cứu định tính phát triển các tố chất lãnh đạo CBQLCT cho phù hợp với bối cảnh kinh

tế - quốc phòng ở Việt Nam Các đặc điểm, tố chất được nghiên cứu rút ra bao gồm:

Sự hiểu biết, lòng can đảm - khả năng chịu đựng gian khó, sự quyết đoán, sự công bằng

và sự tuân thủ chấp hành

Sự hiểu biết

Sự hiểu biết được đánh giá thông qua tư duy sáng tạo, sự ham hiểu biết, sẵn sàng tiếp thu cái mới, xem xét các quan điểm khác với quan điểm của bản thân, ham học hỏi

và không ngừng học hỏi, đồng thời nhà lãnh đạo có hiểu biết sâu rộng sẽ có khả năng đánh giá, bao quát tình hình, bao quát công việc nhưng cũng không bỏ qua các chi tiết quan trọng Sự hiểu biết còn thể hiện ở khả năng dự báo và phán đoán trước được các tình huống, linh hoạt trong xử lý các tình huống và trong việc đưa ra ý tưởng giải quyết công việc nhanh, hiệu quả Sự hiểu biết thể hiện ngay trong những hành vi trong công việc hàng ngày (Judge, Bono, Erez, Thoresen, 2002) cũng như trong cách thức mà họ đối mặt với những thay đổi trong tổ chức

Lòng can đảm

Lòng can đảm thể hiện sự dũng cảm sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức, nguy hiểm; kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại Can đảm là làm việc đúng đắn, là sự trung thực, chính trực - điều tạo nên niềm tin giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới Lòng can đảm còn được thể hiện bởi sự không quản ngại, chùn bước trước các khó khăn, gian khổ, thiếu thốn và sự sẵn sàng chấp nhận, chịu được áp lực và có khả năng vượt qua được áp lực về công việc Thước đo cơ bản để đánh giá một người không phải ở những lúc họ sống trong sung sướng và tiện nghi, mà

là những lúc họ chống chọi với những khó khăn thử thách

Sự quyết đoán

Sự quyết đoán đó là sự chủ động quyết định mọi công việc; là khả năng ra quyết định một phương án hành động trước một tình huống có nhiều ý kiến khác nhau cũng như sự không chần chừ trước các tình huống, các cơ hội để nhanh chóng đưa ra quyết định của mình Quyết đoán là luôn bảo vệ cho những điều nhà lãnh đạo tin tưởng nhưng không bỏ qua quyền lợi của người khác

Sự công bằng

Công bằng là sự công tâm, công bằng trong cách nhìn nhận và đánh giá về người

khác, không để những định kiến ảnh hưởng đến việc ra quyết định, trao cho mọi những

cơ hội công bằng để thể hiện và chứng tỏ mình Sự công bằng còn thể hiện ở tinh thần

tập thể, hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình, hiểu rõ

và thực hiện tốt chức trách của mình với tư cách là thành viên trong tổ chức; biết tập

hợp, động viên các thành viên nhóm cùng hoàn thành công việc Công bằng còn thể

hiện ở sự độ lượng vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên và sẵn sàng trao

cho họ cơ hội khác để hoàn thiện

Tuân thủ chấp hành

Tuân thủ chấp hành thể hiện ở việc người lãnh đạo chấp hành tốt các nguyên tắc,

quy định, chế độ của Đảng, quân đội và đơn vị; tuân thủ, chấp hành phân công nhiệm

vụ của cấp trên; luôn đúng giờ giấc, đúng tác phong trong quân đội Người lãnh đạo có

tính tuân thủ chấp hành còn là người đi đầu trong việc thực hiện mọi nhiệm vụ và các

quy định, là người để cho mọi người noi theo

2.2.2 Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung

Như đã đề cập ở phần tổng quan nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính, trong

luận án này, tác giả lựa chọn phong cách lãnh đạo/ mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều

nhất là mô hình của Bass (1985), người mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách

lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong

một mô hình; mô hình phát triển của Bass & Avolio (1994,1997) và Bass (1998)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Những người lãnh đạo mang phong cách này

biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt

trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng

lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, mẫu mực về đạo đức (Avolio,

Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985 Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố:

quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa/ sự

cuốn hút của người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên,

khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà lãnh

đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn dự kiến ban đầu (Yukl, 2006)

Phong cách lãnh đạo giao dịch: Quan điểm của Burns (1978) về lãnh đạo giao

dịch cho rằng phần thưởng và hình phạt thúc đẩy mọi người, các chuỗi mệnh lệnh rõ

ràng và cấp dưới phải tuân theo chỉ đạo của người quản lý Theo đó, người lãnh đạo

giao dịch có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ

với các thành viên Họ sẽ giao quyền cho cấp dưới với những hướng dẫn cụ thể, sau đó

thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc Nhờ

vậy mà cấp dưới có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành

phần: khen thưởng theo kết quả và quản lý theo ngoại lệ Thông thường, phong cách

lãnh đạo giao dịch đối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H &

Sun, P.Y, 2017) Các nhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ Còn các nhà lãnh đạo chuyển đổi có định hướng nhân viên

Phong cách lãnh đạo tự do: Ngược lại với sự lãnh đạo mang tính chất chuyển đổi và giao dịch, Bass (1985) đã định nghĩa những nhà lãnh đạo không đảm nhận vai trò lãnh đạo của họ là những nhà lãnh đạo thụ động hoặc tự do họ làm việc với bất kỳ cấu trúc nào có sẵn mà không có bất kỳ đề xuất hay chỉ trích nào (Bass, B.M, 1995; Chaudhry, A.Q & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017)

Mô hình lãnh đạo toàn diện: Cùng với Avolio, Bass đã mở rộng lý thuyết về sự lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch (Bass & Avolio, 1994,1997) Phiên bản lý thuyết mới năm 1998 của Bass, và cách thức đo lường, giải thích đã dẫn đến một mô hình cập nhật

về lãnh đạo chuyển đổi với một loạt các yếu tố (Avolio và cộng sự 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997) được gọi là “mô hình lãnh đạo toàn diện” Mô hình này bao gồm các hình thức lãnh đạo có tính chủ động cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng theo kết quả), các hình thức lãnh đạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ chủ động), và cuối cùng là lãnh đạo không chủ động hoặc thụ động (tức là lãnh đạo quản lý theo ngoại lệ - bị động và lãnh đạo tự do) Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải được thể hiện thường xuyên hơn lãnh đạo thụ động, và lãnh đạo chủ động sẽ tạo ra hiệu suất công việc cao hơn và sự hài lòng hơn trong công việc

2.2.3 Sự gắn kết công việc của cấp dưới

Qua nghiên cứu các trường phái lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính, trong nghiên cứu này, sự gắn kết công việc của cấp dưới bao gồm các yếu tố cố gắng vượt trội, hiệu quả, sự hài lòng Hay nói một cách khác, sự gắn kết công việc của cấp dưới

là khả năng suy nghĩ định hướng làm việc có phương pháp và hiệu quả, sự nỗ lực của nhân viên trong việc thực hiện công việc của họ mang lại kết quả cao hơn cho tổ chức,

và cùng với sự hài lòng của cấp dưới đối với công việc trong tổ chức

2.3 Mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu đã cho thấy người lãnh đạo trực tiếp, cụ thể tố chất lãnh đạo và phong cách của người lãnh đạo trực tiếp là tiền đề của sự gắn kết công việc của cấp dưới, là động lực để cấp dưới nỗ lực thực hiện công việc hiệu quả cũng như sự hài lòng của cấp dưới trong công việc Chúng ta có thể mong đợi rằng các nhà quản lý cấp trung thể hiện nhiều hành vi chuyển đổi hơn sẽ có các nhân viên gắn kết nhiều hơn với công việc của họ Các hành vi

lãnh đạo nằm trong khía cạnh quan tâm cá nhân đến cấp dưới và ảnh hưởng lý tưởng hóa

sẽ giúp gắn kết các nhân viên lại với nhau và xây dựng sự tự tin và cảm giác về giá trị bản

thân; trong khi các hành vi nằm trong khía cạnh kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm

hứng sẽ thách thức, truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới hướng tới một mục tiêu

chung có ý nghĩa Kết hợp lại, các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kỳ

vọng sẽ tăng sự gắn kết của cấp dưới và sự gắn kết với công việc của họ trong tổ chức

Các khía cạnh của phong cách lãnh đạo giao dịch khác nhau về mức độ mà chúng

xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn Các hành vi khen thưởng theo thành tích nhằm

mục đích giám sát và khuyến khích năng suất của nhân viên bằng cách cung cấp bồi thường

công bằng về thời gian, nỗ lực và hiệu suất Vì lý do này, cấp dưới sẽ cảm thấy phần nào

gắn kết với công việc của họ và cam kết ở lại với tổ chức của họ trong phạm vi sự bồi thường

đó xứng đáng hơn so với các lựa chọn thay thế

Các hành vi lãnh đạo giao dịch được đặc trưng bởi quản lý theo phong cách ngoại lệ

(bị động) thể hiện sự miễn cưỡng quản lý và sẵn sàng tham gia tích cực chỉ khi một vấn đề

leo thang hoặc trở nên nghiêm trọng Như vậy, quản lý bằng các hành vi ngoại lệ (bị động)

được cho là không liên quan đến sự gắn kết công việc và không được đưa ra giả thuyết cụ

thể để tương quan với sự gắn kết công việc của cấp dưới Do đó, dữ liệu khai thác về quản

lý bằng lãnh đạo ngoại lệ sẽ chỉ được cung cấp cho mục đích thông tin

Lãnh đạo tự do có thể có hiệu quả trong các tình huống mà các thành viên nhóm có tay

nghề cao, có động lực và có khả năng tự làm việc (Cherry, 2012) Ngược lại, phong cách này

không phải là lý tưởng trong những tình huống mà các thành viên nhóm thiếu kiến thức hoặc

kinh nghiệm họ cần để hoàn thành nhiệm vụ và đưa ra quyết định (Judge & Piccolo, 2004)

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, kết quả

nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu của Luận án được đề xuất như sau:

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

Tố chất lãnh đạo CBQLCT

(Sự hiểu biết; Lòng can đảm; Tính quyết đoán; Sự

công bằng; Tính tuân thủ chấp hành)

Phong cách lãnh đạo của CBQLCT

- Lãnh đạo chuyển đổi: Ảnh hưởng lý tưởng/Sự hấp

dẫn của người quản lý; Truyền cảm hứng; Kích

thích trí tuệ; Quan tâm cấp dưới

- Lãnh đạo giao dịch: Khen thưởng; Quản lý ngoại lệ

(chủ động); Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới

- Lãnh đạo tự do

Sự gắn kết công việc của cấp dưới

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp kinh tế quốc phòng Việt Nam - Bối cảnh nghiên cứu

Ngay từ những ngày đầu thành lập, quân đội ta đã kết hợp một cách nhuần nhuyễn nhiệm vụ sản xuất và chiến đấu Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, một bộ phận cấu thành của doanh nghiệp nhà nước trong quân đội, được tổ chức và hoạt động tuân theo các quy định của pháp luật hiện hành, nhưng có những đặc điểm riêng mang nét đặc thù

do tính chất hoạt động và mục tiêu, nhiệm vụ được giao khi thành lập Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng tổ chức sản xuất, kinh doanh gắn với thực hiện nhiệm vụ quân sự - quốc phòng, đồng thời tận dụng các nguồn lực sẵn có, tạo ra sản phẩm, dịch vụ góp phần xây dựng củng cố tiềm lực quốc phòng, đảm bảo an sinh xã hội cải thiện nâng cao đời sống bộ đội, đóng góp thiết thực cho phát triển kinh tế - xã hội đất nước

Trên cơ sở các bài học kinh nghiệm được rút ra từ công tác quản lý và sắp xếp doanh nghiệp quân đội trong những năm qua cho thấy, vai trò của đội ngũ cán bộ quản

lý là một trong những yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của doanh nghiệp kinh tế quốc phòng

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, với quy trình như sau:

Thang đo các biến được kế thừa trên các nghiên cứu khác và kết hợp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Kiểm định thang đo

4.1 1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Với dữ liệu thu thập được từ 1181 bảng hỏi, toàn bộ thang đo 13 biến độc lập và

biến phụ thuộc của mô hình đều đạt các yêu cầu, đủ điều kiện đưa vào các bước phân

tích dữ liệu tiếp theo (Cronbach anpha các biến từ 0,785 đến 0,856)

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá lần 1, lần 2, luận án xác định được

12 nhóm nhân tố được sử dụng trong mô hình phân tích, gồm: Sự hiểu biết (HB); Lòng

can đảm (CD); Tính quyết đoán (QD): Sự công bằng (CB); Sự tuân thủ chấp hành

(CH); Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý (PCHV) (hai biến

PC và HV gộp thành 1 ký hiệu là PCHV); Truyền cảm hứng (TCH); Kích thích trí tuệ

(TT); Sự quan tâm (QT); Khen thưởng (KT); Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới

(PH); Lãnh đạo tự do (TD)

Tương tự với các biến độc lập, thang đo biến phụ thuộc - Sự gắn kết công việc

của cấp dưới gồm 8 biến quan sát

Các giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

Nhóm giả thuyết thứ nhất:

Giả thuyết H1.1: “Sự hiểu biết” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự

gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H1.2: “Lòng can đảm” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự

gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H1.3: “Tính Quyết đoán” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến

“Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H1.4: “Sự công bằng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự

gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H1.5: “Tuân thủ chấp hành” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực

đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Nhóm giả thuyết thứ hai:

Giả thuyết H2.1: “Ảnh hưởng lý tưởng”/ Sự hấp dẫn của CBQLCT có ảnh hưởng

tích cực đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.2: “Truyền cảm hứng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến

“Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.3: “Sự kích thích trí tuệ của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến

“Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.4: “Sự quan tâm” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.5: “Khen thưởng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.6: “Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

Giả thuyết H2.7: “Lãnh đạo tự do” của cán bộ cấp trung có ảnh hưởng tiêu cực đến “Sự gắn kết công việc của cấp dưới”

4.2 Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam

4.2.1 Phân tích mối quan hệ giữa tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản

lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới

Sau khi thực hiện phân tích tương quan, việc phân tích hồi quy tiếp theo nhằm xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc -

sự gắn kết công việc của cấp dưới Kết quả phân tích hồi quy lần 1 cho thấy chưa

có mối liên hệ rõ ràng giữa Sự tuân thủ chấp hành, Lãnh đạo tự do của CBQLCT

với sự gắn kết công việc của cấp dưới (p>0.05) Tiến hành loại bỏ 2 nhân tố này

ra khỏi mô hình và chạy phân tích hồi quy lần 2

Bảng 4.25: Phân tích hồi quy lần 2

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

R bình phương chưa chuẩn hóa: 0.518

R bình phương đã chuẩn hóa: 0.514 P(Anova): 0.000

Durbin - Watson: 1.972

Phương trình hồi quy có dạng:

Y = b + a1 X1+ a2X2+ a3 X3 + a4X4 + a5X5 + a6 X6+ a7X7+ a8 X8 + a9X9 + a10X10

Trong đó:

- Y: GKCV (Sự gắn kết công việc của cấp dưới)

- X1 : HB (Sự hiểu biết của CBQLCT)

- X2 : CD (Lòng can đảm của CBQLCT)

- X3 : QD ( Tính quyết đoán của CBQLCT)

- X4 : CB (Sự công bằng của CBQLCT)

- X5 : PCHV (Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của CBQLCT)

- X6 : TCH (Khả năng truyền cảm hứng của CBQLCT)

- X7 : TT (Kích thích trí tuệ của CBQLCT)

- X8 : QT (Sự quan tâm đến cấp dưới của CBQLCT)

- X9 : KT (Khen thưởng theo kết quả CBQLCT)

- X10: PH (Phát hiện và xử lý kịp thời vấn đề cho cấp dưới của CBQLCT)

Mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa:

Y = 0.249 X1 + 0.066 X2 + 0.067 X3 + 0.188 X4 + 0.043 X5 + 0.161 X6 + 0.061

X7 + 0.242 X8 + 0.115 X9 + 0.072 X10 - 0.940

Mô hình hồi quy đã chuẩn hóa:

Y = 0.269 X1 + 0.065 X2 + 0.077 X3 + 0.218 X4 + 0.053 X5 + 0.174 X6 + 0.075

X7 + 0.265 X8+ 0.120 X9 + 0.085 X10 Kết quả phân tích độ phù hợp của dữ liệu cho thấy pANOVA= 0.000<0.05 Như

vậy dữ liệu của mô hình phù hợp với phân tích hồi quy

Thông qua mô hình hồi quy ta thấy:

Sự hiểu biết của CBQLCT có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự gắn kết công việc

của cấp dưới với hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.269 Điều này có ý nghĩa là: trong trường

hợp các yếu tố khác không đổi (Sự quan tâm, Sự công bằng, Truyền cảm hứng, Khen

thưởng, Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp, Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng, Tính

quyết đoán và Lòng can đảm của CBQLCT không đổi), nếu sự hiểu biết của CBQLCT

tăng lên 1 đơn vị thì Sự gắn kết công việc của cấp dưới tăng lên 0,269

Phân tích tương tự ảnh hưởng của các tố chất và yếu tố thuộc các phong cách

lãnh đạo của CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới cho thấy: ảnh hưởng

mạnh thứ hai đến sự gắn kết công việc của cấp dưới là Sự quan tâm của CBQLCT (β = 0.265); Sự công bằng của CBQLCT là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ ba (β = 0.218); Ảnh hưởng mạnh thứ tư là Sự truyền cảm hứng của CBQLCT (β = 0.174); Khen thưởng là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ năm (β = 0.12) Các yếu tố: Phát hiện

và xử lý vấn đề cho cấp, Tính quyết đoán, Kích thích trí tuệ, Lòng can đảm, Ảnh hưởng lý tưởng của cán bộ cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới với hệ số Beta đã chuẩn hóa lần lượt là PH (β = 0.085); QD (β =

0.077); TT (0,075); CD (β = 0.065); PCHV (β = 0.053)

Như vậy, các giả thuyết H1.1, H1.2, H1.3, H1.4, H2.1, H2.1, H2.3, H2.4, H2.5, H2.6 được chấp nhận tại mức ý nghĩa 5%

4.2.2 Phân tích sự khác biệt về tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới theo đặc điểm của người quản lý

Sử dụng thống kê mô tả, kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho thấy: (1)

Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về trung bình Lòng can đảm, tính quyết đoán, sự

tuân thủ chấp hành giữa 2 nhóm sĩ quan chỉ huy và cán bộ dân sự ký hợp đồng, nhóm

Sĩ quan chỉ huy có trung bình cao hơn; (2) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về trung

bình Sự hiểu biết, tính quyết đoán, sự công bằng của cán bộ lãnh đạo cấp trung theo

thâm niên quản lý, sự hiểu biết cao nhất ở nhóm có thâm niên công tác trên 15 năm; còn tính quyết đoán, sự công bằng cao nhất ở nhóm 5-15 năm; (3) Có sự khác biệt có

ý nghĩa thống kê về trung bình về sự hiểu biết, lòng can đảm, sự công bằng giữa các

nhóm cán bộ cấp trung đã trải qua các trường đào tạo khác nhau, cao nhất ở nhóm cán

bộ được học cả 2 trường thuộc quân đội và dân sự; (4) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống

kê về trung bình sự hiểu biết, lòng can đảm, tính quyết đoán giữa nhóm giới tính nhà

lãnh đạo, nam được đánh giá cao hơn nữ; (5) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về

trung bình sự hiểu biết giữa 2 nhóm lãnh đạo có trình độ học vấn khác nhau, nhóm lãnh

đạo có trình độ sau đại học được đánh giá cao hơn nhóm đại học; (6) Có sự khác biệt biệt có ý nghĩa thống kê về trung bình gắn kết công việc của cấp dưới theo nhóm tuổi lãnh đạo cấp trung; theo các trường đào tạo đã trải qua của lãnh đạo cấp trung; theo giới tính; theo trình độ học vấn cán bộ quản lý cấp trung Sự gắn kết công việc của cấp dưới cao nhất ở nhóm có cấp trên trực tiếp thuộc nhóm tuổi 35-50 tuổi, thấp nhất ở nhóm dưới 35 tuổi; cao nhất cao nhất ở nhóm có cấp trên trực tiếp được học cả 2 trường quân đội và dân sự; cao ở nhóm nam; cao ở nhóm có cấp trên trực tiếp có trình độ sau đại học Các yếu tố còn lại chưa có sự khác biệt rõ ràng giữa các nhóm CBQLCT

CHƯƠNG 5:

BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu

(1) Sự hiểu biết:

Xét trên tổng thể, Sự hiểu biết của CBQLCT có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự

gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.269) Sự ảnh hưởng này

mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nam so với nhóm nữ (hệ số Beta đã chuẩn hóa của nhóm

nam là 0.284; nhóm nữ là 0,254); mạnh hơn ở nhóm cấp dưới có độ tuổi cao (hệ số

Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới trên 50 tuổi là 0,487; nhóm 35-50 tuổi là 0,262 và

nhóm dưới 35 tuổi là 0,247) Điều này cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi rất coi trọng

sự hiểu biết của lãnh đạo cấp trung trong quản lý điều hành Sự hiểu biết của CBQLCT

được thể hiện trong việc am hiểu nhiệm vụ được cán bộ chiến lược giao và triển khai

thực hiện các nhiệm vụ ấy một cách khoa học hiệu quả cũng như việc dự báo, xử lý

linh hoạt các tình huống khi có những yếu tố mới, bất thường xảy ra để đưa ra các ý

tưởng giải quyết công việc nhanh, hiệu quả, bao quát công việc Người quản lý cấp

trung với sự hiểu biết của mình sẽ luôn có những giải đáp đầy đủ và rõ ràng những

vướng mắc về chuyên môn, giúp cho cấp dưới tự tin hơn trong thực hiện công việc và

là tấm gương về sự ham học hỏi, tự đào tạo cho cấp dưới Dưới sự nhìn nhận đánh giá

của cấp dưới quyền, nhóm CBQLCT có trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên) và nhóm

cán bộ được đào tạo ở cả hai trường (dân sự và quân đội) được đánh giá có sự hiểu

biết cao hơn các nhóm còn lại Sự hiểu biết này cũng được cấp dưới ghi nhận ở nhóm

cán bộ có thâm niên làm công tác quản lý lâu năm

(2) Sự quan tâm:

Sự quan tâm của CBQLCT ảnh hưởng mạnh thứ hai đến Sự gắn kết công việc

của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.265) Sự ảnh hưởng này mạnh hơn ở nhóm

cấp dưới là nữ so với nhóm nam (hệ số Beta đã chuẩn hóa của nhóm nữ là 0.314;

nhóm nam là 0,239); mạnh hơn ở nhóm cấp dưới có thâm niên công tác cao độ tuổi

cao (hệ số Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới trên 50 tuổi là 0,327; nhóm 35-50 tuổi

là 0,261 và nhóm dưới 35 tuổi là 0,251) Điều này cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi

rất coi trọng sự quan tâm của lãnh đạo cấp trung trong quản lý điều hành, càng cống

hiến nhiều năm thì càng đòi hỏi sự quan tâm của cán bộ quản lý Sự quan tâm của cấp

trên trên trước hết là sự thể hiện thấu hiểu cán bộ cấp dưới quyền, hiểu được sự khác

biệt về khả năng, nhu cầu, nguyện vọng của các thành viên, hiểu được mỗi người có

những ưu điểm, thế mạnh khác nhau, làm sao để bố trí, sắp xếp và giao công việc rõ

ràng và phù hợp với điều kiện và khả năng của mỗi người, từ đó phát huy thế mạnh

của họ và giúp họ phát triển bản thân trong công việc Bởi vậy, một CBQLCT quan

tâm đến cấp dưới còn dành thời gian để hướng dẫn và đào tạo cho cấp dưới, quan tâm đến cả những vấn đề trong cuộc sống của cấp dưới, chứ không chỉ trong khía cạnh công việc Theo đánh giá của cấp dưới, nhóm cán bộ quản lý nam, nhóm cán bộ có trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên), nhóm cán bộ có thâm niên công tác quản lý

5-15 năm và nhóm cán bộ là sĩ quan chỉ huy thường xuyên có sự quan tâm hơn đối với cấp dưới

(3) Sự công bằng:

Cùng với việc hiểu rõ những điểm mạnh, điểm hạn chế của cấp dưới, tin tưởng giao việc cho cấp dưới thì Sự công bằng trong đánh giá của CBQLCT đóng vai trò

quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết công việc của cấp dưới Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ ba đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa

là 0.218) Sự ảnh hưởng này mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nữ so với nhóm nam (hệ số Beta đã chuẩn hóa của nhóm nữ là 0,229; nhóm nam là 0,209); mạnh hơn ở nhóm cấp dưới có thâm niên công tác cao (hệ số Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới có thâm niên công tác trên 15 năm là 0,253 cao nhất) Sự công bằng của CBQLCT ở đây không chỉ

là sự đối xử công bằng, không định kiến, không thiên vị đối với cấp dưới; đánh giá công bằng những đóng góp cũng như những tồn tại hạn chế khuyết điểm của cấp dưới

mà còn thể hiện tính nhân văn, nhân ái của người quản lý, vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của cấp dưới và sẵn sàng trao cho cấp dưới cơ hội khác để sửa đổi hoàn thiện, chứ không có biểu hiện trù dập, ấn tượng xấu về những sơ suất của người khác Theo đánh giá của cấp dưới, sự công bằng của CBQLCT cao nhất ở nhóm cán bộ có độ tuổi 35-50 tuổi hoặc thâm niên quản lý từ 5-15 năm Nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai trường (dân sự và quân đội) cũng thường xuyên thể hiện sự công bằng trong đánh giá cấp dưới cao hơn so với các nhóm còn lại

(4) Sự khen thưởng:

Đi đôi với công bằng trong đánh giá là sự khen thưởng của CBQLCT để nâng cao

sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.12) Điều này được ghi nhận rõ ràng hơn ở nhóm cấp dưới nhóm có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học); nhóm cấp dưới trẻ tuổi và trung tuổi, và nhóm cấp dưới là nam (β nam = 0.15 cao hơn β nữ =0.059) Để sự khen thưởng rõ ràng, đúng người đúng việc, CBQLCT trước hết phải cung cấp cấp dưới những công cụ hỗ trợ cần thiết để cấp dưới có thể hoàn thành công việc được giao, đồng thời phân định rõ trách nhiệm của từng người khi thực hiện công việc Nếu cấp dưới hoàn thành những mục tiêu công việc như đã đặt ra thì cấp trên phải thể hiện sự ghi nhận và có những phần thưởng khích lệ, kịp thời động viên khen thưởng Theo đánh giá của cấp dưới, nhóm cán bộ cấp trung trong độ tuổi 35-50 tuổi thường xuyên thể hiện sự khen thưởng với cấp dưới hơn các nhóm tuổi khác

(5) Truyền cảm hứng:

Bên cạnh sự hiểu biết, quan tâm đến cấp dưới, tin tưởng giao việc cho cấp dưới,

thể hiện công bằng đi đôi với khen thưởng, để cấp dưới thực hiện tốt công việc được

giao, người quản lý cấp trung còn cần truyền cảm hứng cho cấp dưới làm việc Sự

truyền cảm hứng của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến kết quả thực hiện công việc

cũng như sự hài lòng của cấp dưới quyền (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.174) Sự ảnh

hưởng này được ghi nhận mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nam (β nam = 0.184 cao hơn β

nữ =0.143); nhóm cấp dưới trẻ tuổi và trung tuổi (<50 tuổi) và nhóm cấp dưới có trình độ

học vấn cao (đại học và sau đại học) Để truyền cảm hứng được đến cấp dưới làm việc,

người quản lý cấp trung phải thể hiện mình là người lạc quan, truyền tải sao cho cấp

dưới cảm nhận được một tương lai tươi sáng, thuyết phục, và thể hiện sự tự tin vững

chắc rằng các mục tiêu sẽ đạt được, từ đó mô tả công việc cho cấp dưới một cách hấp

dẫn, đồng thời xây dựng tập thể đoàn kết để tạo tinh thần làm việc thoải mái cho mọi

người Theo đánh giá của cấp dưới, mức độ thể hiện sự truyền cảm hứng của CBQLCT

thường xuyên hơn ở nhóm cán bộ dân sự ký hợp đồng; nhóm sĩ quan chỉ huy; nhóm cán

bộ có kinh nghiệm quản lý lâu năm (trên 15 năm); nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai

trường (dân sự và quân đội) và nhóm cán bộ có trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên)

(6) Kích thích trí tuệ:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra có mối quan hệ tích cực giữa sự kích thích trí tuệ của

CBQLCT và Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.061) Mối

liên hệ này đặc biệt rõ ràng ở nhóm cấp dưới là nam, nhóm dưới 50 tuổi, nhóm cấp dưới

có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học) Người quản lý cấp trung biết kích thích

trí tuệ trước hết bản thân họ phải là người sáng tạo, luôn tìm kiếm nhiều quan điểm khác

nhau khi giải quyết vấn đề cũng như đưa ra những cách tiếp cận mới để hoàn thành công

việc Họ luôn khuyến khích cấp dưới tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả trong công việc,

khuyến khích mọi người suy nghĩ giải quyết về các vấn đề cũ theo cách mới, và cùng với

nền tảng hiểu biết của mình, họ biết được những vấn đề và tạo những cơ hội để cho mọi

người có thể đưa ra ý kiến của mình Theo đánh giá của cấp dưới, sự kích thích trí tuệ

được biểu hiện thường xuyên hơn ở nhóm cán bộ nam, nhóm cán bộ dân sự ký hợp đồng,

nhóm 35-50 tuổi và nhóm cán bộ được học cả hai trường (dân sự và quân đội)

(7) Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới:

Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới của CBQLCT cũng là một yếu tố tác động

tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.085) Mối liên

hệ này mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nữ Để chủ động quản trị những sai sót trong quá trình

làm việc của cấp dưới, CBQLCT nói rõ ràng với cấp dưới những tiêu chuẩn để cấp dưới

biết để thực hiện tốt công việc Tiếp đó người quản lý sẽ dõi theo sát sao, cảnh báo cho cấp

dưới biết những sai sót, khuyết điểm, sự lệch hướng có thể xảy ra trong quá trình làm việc, đồng thời nếu có khuyết điểm, sai sót, lệch hướng xảy ra thì hướng dẫn cho cấp dưới cách sửa và trước khi đưa ra hình thức kỷ luật, CBQLCT đều giải thích rõ ràng với cấp dưới Khả năng phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới được thể hiện thường xuyên hơn ở nhóm cán

bộ dân sự ký hợp đồng, ở nhóm cán bộ 35-50 tuổi, ở nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai trường (dân sự và quân đội) và ở nhóm cán bộ có trình độ học vấn cao (từ Thạc sĩ trở lên)

(8) Tính quyết đoán:

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra tính quyết đoán của CBQLCT có ảnh hưởng đến

Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.077) Mối liên hệ này biểu hiện mạnh ở nhóm cấp dưới là nữ, nhóm dưới 35 tuổi và nhóm cấp dưới có trình

độ học vấn cao (đại học và sau đại học) Tính quyết đoán thể hiện người quản lý không chần chừ trước các tình huống, các cơ hội và nhanh chóng đưa ra quyết định của mình; luôn chủ động quyết định mọi công việc và nếu có những tình huống mà có nhiều ý kiến khác nhau, bao giờ người quản lý cũng quyết định một phương án hành động, chịu trách nhiệm về hành động của mình Theo đánh giá của cấp dưới, CBQLCT là sĩ quan chỉ huy thể hiện tính quyết đoán hơn người quản lý là cán bộ dân sự ký hợp đồng Nhóm cán bộ quản lý là nam, nhóm cán bộ trong độ tuổi 35-50 cũng thể hiện tính quyết đoán cao nhất so với các nhóm khác

(9) Lòng can đảm:

Lòng can đảm cũng là phẩm chất nổi bật của người chỉ huy trong quân đội và cũng là một yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ

số Beta đã chuẩn hóa là 0.065) Tương tự như tính quyết đoán, mối liên hệ này biểu hiện mạnh ở nhóm cấp dưới là nữ, nhóm dưới 35 tuổi và nhóm cấp dưới có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học) Lòng can cảm thể hiện ở việc người cán bộ chỉ huy thể hiện ở việc sẵn sàng chấp nhận, chịu được áp lực và có khả năng vượt qua được

áp lực về công việc; không quản ngại, chùn bước trước các khó khăn, gian khổ, thiếu thốn; sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức, nguy hiểm Lòng can đảm của người quản lý còn là sự chính trực, không bao giờ lảng tránh, chối bỏ các hành vi, lời nói của chính mình và sẵn sàng chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình hoặc những vấn đề thuộc phạm vi mình phụ trách Kết quả nghiên cứu cho thấy lòng can đảm của CBQLCT được cấp dưới đánh giá cao ở nhóm CBQLCT là sĩ quan chỉ huy; nhóm cán

bộ quản lý là nam, nhóm cán bộ trong độ tuổi 35-50 và nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai trường (dân sự và quân đội)

(10) Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý

Ảnh hưởng bởi lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý được mô tả như những lý tưởng kiểu mẫu, mà người lãnh đạo, quản lý với vai trò lãnh đạo xây dựng nên để