Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế

Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế -quốc phòng Việt Nam...96 4.3.1.. Để t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

HÀ NỘI - 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện vàkhông vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận án

Nguyễn Hữu Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp

đỡ và là điểm tựa cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.NGƯT Hoàng Văn Cường, TS.Thiếu tướng Nguyễn Hữu Tập đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này

Xin trân trọng cảm ơn thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm và chia sẻ vớitôi những khó khăn trong công việc và cuộc sống

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước 3

1.2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo 3

1.2.2 Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo 6

1.2.3 Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới 10

1.2.4 Khoảng trống nghiên cứu 13

1.4 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 14

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu 14

1.4.2 Câu hỏi nghiên cứu 15

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 15

1.6 Khái quát phương pháp nghiên cứu 15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI 18

2.1 Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung 18

2.1.1 Khái quát chung về lãnh đạo 18

2.1.2 Người quản lý cấp trung 20

2.2 Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới 31

2.2.1 Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung 31

2.2.2 Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung 37

2.2.3 Sự gắn kết công việc của cấp dưới 46

2.3 Mô hình nghiên cứu 49

2.3.1 Mối quan hệ giữa tố chất, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của

cấp dưới 49

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 58

3.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam - Bối cảnh nghiên cứu 58

3.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng 58

3.1.2 Thực trạng hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng trong những năm qua 60

3.2 Phương pháp nghiên cứu 66

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu 66

3.2.2 Thang đo 67

3.2.3 Nghiên cứu định tính 72

3.2.4 Điều tra thử 74

3.2.5 Nghiên cứu định lượng 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 76

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 77

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 77

4.2 Kiểm định thang đo 79

4.2 1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 79

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 83

4.2.3 Điều chỉnh lại các biến trong mô hình và giả thuyết nghiên cứu 94

4.3 Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế -quốc phòng Việt Nam 96

4.3.1 Phân tích mối quan hệ giữa tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới 96

4.3.2 Phân tích sự khác biệt về tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới theo đặc điểm của người quản lý 101

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 111

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ 112

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 112

5.2 Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu 118

5.2.1 Quan điểm, mục tiêu, yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ trong quân đội 118

5.2.2 Một số khuyến nghị hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ở Việt Nam 121

5.2.3 Khuyến nghị về công tác đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng 129

5.2.4 Khuyến nghị về quản lý điều hành của cán bộ quản lý cấp trung 132

5.2.5 Khuyến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ, chính sách thu hút cán bộ, linh hoạt trong thực hiện chính sách cán bộ 133

5.3 Những đóng góp của luận án 137

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 137

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 139

KẾT LUẬN 140

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 141

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 142

PHỤ LỤC 155

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc

phòng qua kết quả khảo sát 78

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung 80 Bảng 4.3 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách cán bộ quản lý cấp trung 81

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo gắn kết công việc 82

Bảng 4.5: Kiểm định KMO 83

Bảng 4.6: Kết quả EFA cho các biến độc lập lần 2 84

Bảng 4.7 Kiểm định KMO 93

Bảng 4.8 Kết quả EFA cho biến phụ thuộc 93

Bảng 4.9: Phân tích hồi quy lần 1 96

Bảng 4.10: Phân tích hồi quy lần 2 97

Bảng 4.11 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 100

Bảng 4.11: Sự khác biệt theo nhóm cán bộ quản lý cấp trung là sĩ quan chỉ huy và cán bộ dân sự ký hợp đồng 101

Bảng 4.12: Sự khác biệt theo nhóm tuổi cán bộ quản lý cấp trung 103

Bảng 4.13: Sự khác biệt theo thâm niên quản lý cán bộ quản lý cấp trung 105

Bảng 4.14: Sự khác biệt theo các trường đào tạo đã trải qua 106

Bảng 4.15: Sự khác biệt theo giới tính cán bộ quản lý cấp trung 108

Bảng 4.16: Sự khác biệt theo trình độ học vấn cán bộ quản lý cấp trung 109

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là tất yếu, khách quan và là vấn đềchiến lược trong dựng nước và giữ nước Trong giai đoạn hiện nay, kết hợp kinh tế vớiquốc phòng là cần thiết để gia tăng sức mạnh của quân đội, sức mạnh tổng lực của quốcgia, góp phần tạo nên sự độc lập, tự chủ, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghiệp quốcphòng, giảm bớt sự lệ thuộc vào việc mua sắm từ nước ngoài, qua đó từng bước nângcao vị thế quốc tế của Việt Nam

Những năm qua, quân đội đã sử dụng hợp lý tiềm năng của các đơn vị quân đội

để sản xuất và xây dựng kinh tế Các doanh nghiệp kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừathực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế như các doanh nghiệp khác,vừa gìn giữ năng lực quốc phòng; góp phần tạo thế bố trí chiến lược và tạo nguồn thucho quốc phòng Khi chiến tranh xảy ra, đây là lực lượng đầu tiên có thể chuyển ngaysang chiến đấu (Trần Trung Tín, 2017)

Hiện nay, các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đang thể hiện vai trò của mình,tích cực phát triển sản xuất và cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triểnkinh tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo

vệ Tổ quốc Doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đều tăngmạnh Các doanh nghiệp quân đội, các đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế đã tạo

ra 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với các doanh nghiệp nhà nướcnộp (mặc dù vốn được giao chỉ chiếm 7% so với các doanh nghiệp nhà nước); hiệu quả

so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 20-25%) Hằngnăm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động của nền kinh tế, chiếm khoảng 15% tổng sốlao động của khối doanh nghiệp nhà nước 1

Cùng với chủ trương cơ cấu lại doanh nghiệp Nhà nước nói chung, Bộ Quốc phòngđang quyết liệt triển khai cơ cấu lại các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, để làm chodoanh nghiệp quân đội mạnh lên, hoạt động hiệu quả Trong thời gian tới, Bộ Quốc phòng

sẽ đẩy mạnh sắp xếp, cơ cấu lại doanh nghiệp quân đội theo đúng chủ trương, chính sáchcủa Đảng, quy định của Nhà nước; là một bộ phận thuộc nội dung sắp xếp, tổ chức lại lựclượng quân đội, tạo ra được những doanh nghiệp lớn, thương hiệu mạnh, đủ sức cạnh tranhvới các doanh nghiệp trong và ngoài nước; định hướng rõ chiến lược trong các lĩnh vực,ngành nghề mà quân đội có thế mạnh như dịch vụ cảng biển, viễn thông, đóng tàu,

1 Đề án Quân đội tham gia lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phòng an ninh trong tình hình mới.

xây dựng, bay dịch vụ sản xuất kinh doanh hiệu quả, đủ sức hoàn thành tốt các nhiệm

vụ quân sự, quốc phòng; sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều kiện cạnh tranh gay gắtcủa nền kinh tế thị trường, trước sức ép của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0, cácdoanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động Cũng như cácdoanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng tới sự thànhcông đòi hỏi phải có những nhà quản lý giỏi và sáng tạo Những nhà quản lý, trong đó đội

cũ cán bộ quản lý cấp trung được coi là một cấu phần quan trọng cho sự thành công trongkinh doanh của doanh nghiệp Cách thức mà các nhà quản lý tương tác với cấp dưới có thểtăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan trọng như sự hài lòng nhân viên, camkết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ lệ thôi việc cũng như những năng lượngcảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc Hơn nữa, nhân viên có nhiều khả năngvượt lên trên và vượt quá yêu cầu công việc của họ, nỗ lực hết mình để đạt được thành côngkhi họ tin vào các mục tiêu và sứ mệnh được các nhà quản lý truyền đạt cũng như khi họcảm thấy rằng những gì đang làm là quan trọng Bởi vậy, phong cách lãnh đạo được đặctrưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng và mang mọi người lại gần nhau làlợi thế và có giá trị đối với các tổ chức

Đặc điểm của lãnh đạo trong quân đội là tính kỷ luật cao, đối với thực hiện nhiệm

vụ gắn với quốc phòng được ưu tiên thực hiện Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt độngphát triển trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó cũng vẫn phải tuân thủ cácnguyên tắc quản trị của doanh nghiệp dân sự Bởi vậy, đội ngũ cán bộ các cấp trongdoanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ngoài năng lực quản lý điều hành sản xuất kinhdoanh chung đòi hỏi phải đáp ứng năng lực chỉ huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm vụbảo đảm Quốc phòng an ninh Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các cán bộquản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định đượcnhững tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trong quátrình phát triển lãnh đạo của họ trong tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp dưới thực hiệncông việc hiệu quả, cũng như đáp ứng được các năng lực yêu cầu của Thủ trưởng/ lãnhđạo cấp trên

Chính vì vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lýcấp trung và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh

tế - quốc phòng có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn Do đó, tác giả lựa chọn đề

tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản

lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng” để làm luận án tiến sĩ của mình.

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

1.2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo

Trong rất nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng hiểu lý do đưa đến thànhcông của một nhà lãnh đạo và một trong những cách tiếp cận nghiên cứu đó là tập trungvào những phẩm chất cá nhân người lãnh đạo Những phẩm chất hay đặc điểm đặc trưng

là những nét tính cách riêng biệt của người lãnh đạo, ví như sự thông minh, sự chânthành, tự tin và thậm chí cả tướng mạo của nhà lãnh đạo

Phương thức tiếp cận của nghiên cứu này được biết tới như phương thức tiếp cận

“vĩ nhân” Khởi nguồn của lý thuyết này bắt nguồn từ ý tưởng một số người được sinh

ra vốn có sẵn những đặc trưng khiến họ trở thành lãnh đạo hay nói cách khác lãnh đạo

có những yếu tố bẩm sinh Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâmvào người lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân người lãnh đạo như hình dángbên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt … Các đặc trưng phẩm chất đóthường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấpdẫn, lôi cuốn của người lãnh đạo đối với những người đi theo Đồng thời các năng lựcđặc biệt đó được coi là nền tảng cho sự thành công của người lãnh đạo

Aristotle đã xác định hai loại đức tính; phẩm hạnh trí tuệ và phẩm hạnh đạo đức(Cahn & Vitrano, 2008) Aristotle mô tả phẩm hạnh trí tuệ là một quá trình được pháttriển thông qua giáo dục, trong khi phẩm hạnh đạo đức là "kết quả của thói quen"

"không phải tự nhiên có, cũng không trái với tự nhiên mà là các đức tính nảy sinh trongchúng ta, ta đón nhận chúng một cách nguyên thủy và dần trở nên hoàn hảo theo thóiquen" (Cahn & Vitrano, 2008, trang 23) Theo dòng lý luận này, hai khái niệm mạnh mẽxuất hiện: thứ nhất, mỗi cá nhân có những tố chất, đặc điểm riêng để thay đổi cách họsuy nghĩ và hành động (Seligman, 1999), và thứ hai, những đặc điểm của phẩm hạnh tốtđều có thể được giáo dục và tiếp thu Do đó, tác động cá nhân và nguyên lý của thuyếtnghiên cứu xã hội cũng là những đặc điểm quan trọng của quan niệm này (Bandura,1977) Cách tiếp cận này củng cố lập luận cho rằng tố chất lãnh đạo của một con người

có thể dễ rèn dũa, thành thói quen, hoặc là tiềm ẩn (bên trong) hoặc là biểu hiện ra ngoài(bởi chính bản thân hoặc được người khác cảm nhận) Như vậy, sự phát triển của tố chất

có thể được mô tả hoàn thiện nhất là sự nuôi dưỡng các yếu tố đạo đức trong bản chấtcon người

Aristotle đề xuất mười ba đức tính cấu thành/kiến tạo nên niềm hạnh phúc(eudaimonia) "được dịch theo nhiều cách khác nhau, có thể là hạnh phúc, thỏa mãn hoặchưng thịnh" (Fowers, 2008, p 631) Những trạng thái này bao gồm lòng can đảm, sự ôn

hòa, sự tự do, sự tráng lệ, niềm kiêu hãnh, sự tốt bụng, sự thân thiện, sự đáng tin cậy, sựcông tâm, sự xấu hổ, sự công bằng, danh dự và sự chân thành (Chun, 2005) Các học giả

và nhà nghiên cứu đã tìm cách tạo ra các loại hình, cách phân loại hoặc danh mục cácđặc điểm, tố chất, và công bố một số bản tóm tắt kỹ lưỡng về vấn đề này Trên thực tế,còn có công trình đưa ra cả một từ điển tổng quan đầy đủ để định nghĩa và trích xuất cácđặc điểm, tố chất (Cawley, Martin, & Johnson, 2000)

Peterson & Seligman (2004) tóm tắt sự phát triển và xác định các tố chất cá nhân

kể từ triết lý Aristoteles, Platonic và Socratic, và những nỗ lực của họ đã đem đến mộtbước tiến lớn cho khung lý thuyết toàn diện mô tả chi tiết 24 đặc điểm/ tố chất cá nhân

mà họ cho là có mặt ở khắp mọi nơi và không thể giảm bớt được Nhờ đó, cách phânloại dựa trên lý thuyết toàn diện này tạo tiền đề cho việc ứng dụng mô hình lý thuyết của

họ vào thu thập dữ liệu thực nghiệm và kiểm tra mô hình

Có rất nhiều mối liên kết thực nghiệm giữa nghệ thuật lãnh đạo, công việc và mộthoặc một số đặc điểm, tố chất của con người như lòng can đảm (Lee, 2006), tính chínhtrực (O'Toole, 1991; Premeaux, 2004; Storr, 2004; White & Lean, 2008), niềm say mê(Peterson & cộng sự, 2009) và lòng trắc ẩn (Barlow & cộng sự, 2003) Nhiều nghiêncứu tương tự xoay quanh sự ảnh hưởng của đạo đức đến kết quả hoạt động của tổ chức(Cameron & cộng sự, 2004) Cameron & Cam, 2002; Peterson & Park, 2006), và lĩnhvực tâm lý học tích cực (positive psychology) đã đẩy mạnh sự sinh sôi nở rộ các nghiêncứu trung vào mối liên hệ giữa hạnh phúc và sự hài lòng về cuộc sống (Peterson & cộng

sự, 2007), giữa sự hài lòng về cuộc sống, sự hạnh phúc, sự lạc quan trước khó khăn vànhững ảnh hưởng tích cực (Karris, 2007) cũng như sự phát triển chênh lệch giữa cácnhóm công dân như trẻ em (Park & Peterson, 2008) và thanh thiếu niên (Steen,Kachorek, & Peterson, 2003)

Trong một nghiên cứu về các đức tính tổ chức và tinh giản biên chế, Cameron &cộng sự, 2004) đã quan sát thấy rằng tố chất cá nhân có thể là “một liều thuốc bổ”và

“mang tính thời kỳ” Lòng tốt, sự sáng tạo, sự kiên trì hoặc những đức tính có thể đượcnhìn thấy ở mọi nơi được coi là “liều thuốc bổ”, trong khi những đức tính “mang tínhthời kỳ” như lòng dũng cảm hay sự vị tha là những tố chất gắn liền với hoàn cảnh cụ thể

và do đó chỉ có thể được chứng minh khi có sự cố bất thường xảy ra Sự khác biệt nàygiải thích thời điểm và cách thức mà vế tố chất nào sẽ được chọn để phát huy hiệu lực,hoặc khi nào và trong hoàn cảnh nào thì những đặc điểm tố chất cụ thể nào sẽ được biểuhiện Nó cũng cung cấp những thông tin khai phá và sơ bộ về vai trò của bối cảnh(Borman & Motowidlo, 1993; Deci & Ryan, 1987; J E Dutton và cộng sự, 2002;Mowday & Sutton, 1993; Whetstone, 2003)

Tố chất cá nhân mỗi người tác động đến khả năng lãnh đạo (Pollay, 2006) Nhiềuhọc giả tập trung vào các thế mạnh riêng lẻ như niềm say mê (Peterson et al., 2009),lòng trắc ẩn (Dutton, 2003), tính toàn vẹn (Storr, 2004), sự lạc quan (Kluemper, Little,

& DeGroot, 2009), hoặc một nhóm tố chất chẳng hạn như lòng tốt, niềm hi vọng, khiêm tốn, lòng quyết tâm và sự tha thứ (Bright và cộng sự, 2006)

Lương Thu Hà (2015) đã kiểm chứng ảnh hưởng của những tố chất cá nhân nhàlãnh đạo (đã được thừa nhận trong các nghiên cứu trước đó) trong bối cảnh lãnh đạomới: Bối cảnh Việt Nam với nền văn hóa phương Đông và trong giai đoạn kinh tếchuyển đổi Những nhóm tố chất điển hình của nhà lãnh đạo (Cảm tính - Tư duy quânbình, Chủ động - Khả năng xoay chuyển tình thế); những đặc điểm mới về doanh nghiệp(Sở hữu) ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu đã rút

ra “Tính nhân bản - Sự công bằng có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ nhất tới tới cả hai nhóm kết quả lãnh đạo Tiếp theo là ảnh hưởng của Ham hiểu biết - Ham học hỏi tới Kết quả lãnh đạo chung và Kỷ luật - Cầu toàn tới Kết quả lãnh đạo nhân viên Các ảnh hưởng còn lại có mức độ như nhau, trong đó, chỉ có tác động của Tự cao tự đại - Ngạo mạn - Tư tưởng thống trị tới Kết quả lãnh đạo nhân viên là tiêu cực Chủ động - Khả năng xoay chuyển tình thế và Cảm tính - Tư duy quân bình chỉ có tác động tới kết quả lãnh đạo nhân viên Trong đó Cảm tính - Tư duy quân bình có ảnh hưởng tích cực,

ngược lại với giả thuyết ban đầu

Có thể thấy đã có nhiều nghiên cứu về tố chất cá nhân và các kết quả đã chỉ ramột số tố chất, đặc điểm mang lại sự thành công cho người lãnh đạo Người lãnh đạo sẽđạt hiệu quả lãnh đạo của mình nếu sở hữu những tố chất ấy Một số tố chất, phẩm chấtcủa người lãnh đạo có thể kể đến như: sự thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự,1986; Smith & Foti, 1998); sự sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả nănggây ảnh hưởng (Srogdill,1948; Lord và cộng sự, 1986); sự tự tin (Srogdill, 1948, 1974);Kirpatrick và Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả năng chịu trách nhiệm(Srogdill,1948); sự chính trực (Srogdill,1948; Kirpatrick và Locke, 1991; SusanR.Madsen & Anita L.Musto, 2004); đặc điểm nam tính, khả năng gây ảnh hưởng (Lord

và cộng sự,1986); khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệthuyết (Kirpatrick & Locke, 1991); dám đối mặt với thử thách, năng lực gây ảnh hưởngvới người khác (Mumford và cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội(Mumford và cộng sự, 2000); có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung,dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến,nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trướcthất bại và sai lầm của người khác, năng lực xây dựng và kiểm soát hệ thống truyền

thông xã hội (Srogdill, 1974); sự dũng cảm, sự công bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thứcchung; sở hữu sự đồng cảm; luôn tràn đầy năng lượng; có một cá tính hấp dẫn, khôngphán xét; thái độ tích cực; sự nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiếnthức về doanh nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991)

Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có một số tố chất chủ yếu để đạt được sựlãnh đạo hữu hiệu Tất nhiên, những đặc tính đó có thể phát triển được cũng cần tớinhững tác động của nhiều yếu tố khác Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quảcho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có thểkhông thích hợp

1.2.2 Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Một trong những khoảng trống lớn nhất của cách tiếp cận đặc điểm cá nhân là sựtách biệt người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữangười lãnh đạo và người được lãnh đạo Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển trọngtâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnhđạo trong môi trường tổ chức

Các lý thuyết nổi bật theo hướng tiếp cận hành vi có thể kể đến là: các nghiêncứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý thuyết mạng lưới quản lý củaR.Lake & J.Mouton Luận đề chung của các lý thuyết này là phẩm chất, năng lực đặcbiệt của người lãnh đạo chỉ có thể được tiếp nhận thông qua các hành vi lãnh đạo cụ thể.Với việc đặt hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ chức, hành vi của họ có thể đượcphân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhânviên Hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giaoviệc và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn Trongkhi đó, hành vi hướng tới nhân viên, cộng sự thể hiện tình bạn, sự tin tưởng lẫn nhau,lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới Các hành vi thuộc hai nhóm này mangtính bổ trợ cho nhau và được người lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mụctiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sựtrong tổ chức

Các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng định hướng sử dụng hai nhóm hành

vi có sự biến thiên và khác biệt giữa những người lãnh đạo khác nhau cũng như phụ thuộcvào quy mô, cấu trúc và loại hình hoạt động của tổ chức Trong chính một người giữ vị trí lãnh đạo,quản lý, hai nhóm hành vi này cũng được thể hiện sự ưu tiên khác nhau Người lãnh đạo có thể nhậnđược sự đánh giá cao từ góc độ đáp ứng nhiệm vụ và đạt mục tiêu nhưng lại có thể nhận được đánhgiá thấp hơn từ góc độ xây dựng mối quan hệ con

người với nhân viên và cộng sự hoặc ngược lại Một người lãnh đạo lý tưởng là người thựchiện được cả hai nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ và hướng tới nhân viên cộng sự.

Mô hình lãnh đạo theo mạng lưới quản lý của R.Blacke & J Mouton cũng gợi ý

sự kết hợp hai nhóm hành vi trở thành phong cách lãnh đạo phù hợp với loại hình tổ

chức Theo đó, phong cách lãnh đạo kết hợp tối đa hai nhóm hành vi sẽ phù hợp với cơcấu tổ chức linh hoạt mang tính nhóm khi người lãnh đạo dành sự quan tâm đầy đủ cho

cả công việc và xây dựng quan hệ với nhân viên và cộng sự Thực tiễn cho thấy, nhữngphong cách thể hiện sự ưu tiên cho một trong hai nhóm hành vi hoặc mang tính dunghòa giữa hai nhóm hành vi luôn mang tính phổ biến hơn

Các phong cách lãnh đạo cũng có thể được mô tả như các mẫu hành vi lãnh đạo(Northouse, 2007) Việc định hình các phong cách lãnh đạo đòi hỏi phải phân tích tínhlinh hoạt và hiệu quả của một nhà lãnh đạo được đánh giá bằng các đánh giá được thựchiện để xác định một phong cách lãnh đạo được ưu tiên dựa trên quan điểm của riêng cánhân lãnh đạo và cách thức mà các nhà lãnh đạo tự xem mình và vai trò lãnh đạo của họ.Northouse (2007) cho rằng các cán bộ quản lý cấp trung nên linh hoạt và thích nghi khinói đến việc quản lý hành vi và hành động của họ bởi vì họ phải tính đến các hoàn cảnhkhác nhau liên quan đến các tình huống khác nhau mà họ gặp phải tại nơi làm việc

Các loại phong cách lãnh đạo và phẩm chất khác nhau tập trung vào khả năngcủa các nhà lãnh đạo để nhận thức được hành động và hành vi của họ và hiểu cảm xúccủa họ liên quan đến việc giao tiếp với người khác Lãnh đạo hiệu quả có liên quankhông chỉ như một đánh giá tổng thể về khả năng thực hiện của một nhà lãnh đạo ở cấp

độ cao, mà còn cả cảm xúc và kết quả thực hiện công việc của cả các nhà lãnh đạo vàcấp dưới Tự nhận thức là một nhà lãnh đạo, thông qua khả năng hiểu và hành động theohành vi và hành động có thể thúc đẩy khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc củamột nhà lãnh đạo, mang lại ảnh hưởng và dẫn dắt người khác đạt kết quả thực hiện côngviệc cao Các yêu cầu để lãnh đạo hiệu quả khác nhau dựa trên vai trò cụ thể của ngườilãnh đạo và các chức năng họ thực hiện trong tổ chức (Bass, 2008)

Một sự khác biệt cơ bản đã được thực hiện trong tổng quan nghiên cứu giữa các nhàlãnh đạo theo định hướng quan hệ và các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ Các nhàlãnh đạo theo nhiệm vụ tập trung vào các thành tựu, năng lực và các thách thức trong cuộchọp, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ tập trung vào sự tương tác giữa cácnhân viên và lãnh đạo (Daft, 2008) Hơn nữa, sự chú ý đã được tập trung chú ý vào cácphong cách lãnh đạo khác nhau thể hiện tác động của các phong cách khác nhau đối vớihiệu quả của những người dẫn đầu (Bass, 2008) Danh sách các phong cách

lãnh đạo khác nhau cung cấp một nền tảng cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

và tác động ảnh hưởng đến người khác (Daft, 2008)

Mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là lý thuyết của Bass (1985), người mô

tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mô hình Lãnh đạo chuyển đổi và giao

dịch được Burns (1978) thảo luận lần đầu tiên và vài năm sau đó, Bass (1985) đã mở rộng lýthuyết về Burns (1978) Bass (1985) đã đưa ra thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và kết hợpphong cách lãnh đạo này với lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do

Theo Bass (1985), lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố: xem xét cá nhânhóa, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa Yukl(2013) định nghĩa các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những nhà lãnh đạo có tầm nhìn hấpdẫn cho nhóm của họ và họ kích thích người khác về mặt trí tuệ theo cách đòi hỏi vàđánh giá cao nhu cầu cá nhân của các thành viên trong nhóm, kết hợp bốn yếu tố củaBass (1985) trong định nghĩa Các nhà lãnh đạo giao dịch gây ảnh hưởng lên nhữngngười theo dõi dựa trên việc trao đổi lợi ích, đây có thể là động lực bên trong hoặc bênngoài, và đáp lại lợi ích bản thân của họ khi họ đạt được các mục tiêu đã xác định Bass(1985) Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành phần: khen thưởng theo thành tích vàquản lý theo từng giai đoạn Bass (1985) Thông thường, phong cách lãnh đạo giao dịchđối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H & Sun, P.Y, 2017) Cácnhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ Ngược lại với sự lãnh đạo mang tínhchất chuyển đổi và giao dịch, Bass (1985) đã định nghĩa những nhà lãnh đạo không đảmnhận vai trò lãnh đạo của họ là những nhà lãnh đạo thụ động hoặc tự do Vì nhà lãnh đạotheo chủ nghĩa tự do tin rằng mọi người là không thể đoán trước và không thể kiểm soátđược và việc hiểu mọi người là điều lãng phí thời gian, nhà lãnh đạo này làm việc vớibất kỳ cấu trúc nào có sẵn mà không có bất kỳ đề xuất hay chỉ trích nào (Bass, B.M,1995; Chaudhry, A.Q & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017)

Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi được bắt nguồn từ khoa học chính trị từ cácbài viết của Downton (1973) và Burns J (1978) Sự khác biệt giữa các khái niệm về sựlãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có thể được bắt nguồn từ loại hình học thu hút và quanliêu của Weber (1968) đã được bàn đến trước đó Tuy nhiên, Downton (1973) là ngườiđầu tiên sử dụng phân loại lãnh đạo giao dịch, thu hút và truyền cảm hứng mặc dù trongbối cảnh là nhà lãnh đạo chính trị nổi dậy Mặc dù ông là người đầu tiên sử dụng loạihình học này, nhưng Bass (1985) hay Burns J (1978) đã không bàn đến Downton.Downton đã sử dụng thuật ngữ giao dịch để chỉ “một quá trình trao đổi tương tự cácquan hệ hợp đồng trong đời sống kinh tế và phụ thuộc vào thiện chí của những người

tham gia” (trang 75) Theo Downton, việc hoàn thành các nghĩa vụ giao dịch tạo ra niềmtin và một mối quan hệ ổn định, nơi lợi ích có thể trao đổi Downton đã phân biệt cácgiao dịch tích cực và tiêu cực, trong đó tích cực đề cập đến khen thưởng phụ thuộc vàoviệc tuân theo người lãnh đạo, và tiêu cực liên quan đến sự ép buộc dưới hình thức trừngphạt nếu không tuân thủ Đối với Downton, các nhà lãnh đạo có sức thu hút cam kết vớicấp dưới là nhờ quyền lực siêu việt của họ và niềm tin vào một lý tưởng siêu việt.Downton cho rằng sự trao đổi tâm lý và lý tưởng hóa của người lãnh đạo cùng sự gắn bóvới người lãnh đạo đặc trưng cho mối quan hệ thu hút, điều này làm tăng sự tin tưởnggiữa người lãnh đạo và cấp dưới theo Hơn nữa, sự cam kết và lòng tin có thể được củng

cố hơn nữa nhờ sự lãnh đạo cảm hứng bằng cách mang đến ý nghĩa cho các hành độngđược phân biệt với quá trình thu hút Downton chỉ ra rằng tất cả các nguồn lãnh đạo, dù

là giao dịch, truyền cảm hứng và thu hút phải được sử dụng ở các mức độ khác nhau

Tichy và Devanna (1986) cũng đưa ra một lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi mộtnăm sau Bass (1985) Đối với Tichy và Devanna, những nhà lãnh đạo chuyển đổi lànhững người làm cho một tổ chức trở nên tốt đẹp hơn Các nhà lãnh đạo chuyển đổi coimình như những tác nhân thay đổi, can đảm, chấp nhận rủi ro và làm việc ở mức độ tìnhcảm và thực chất với mọi người Hơn nữa, Tichy và Devanna cho rằng các nhà lãnh đạochuyển đổi tin tưởng và truyền đạt một bộ giá trị cốt lõi, đồng thời họ phát triển và chia

sẻ một tầm nhìn với vai trò là ngọn đèn dẫn đường cho những người khác Các nhà lãnhđạo chuyển đổi học hỏi kinh nghiệm, tìm ra giá trị từ thất bại và có khả năng ứng phóvới các hoàn cảnh môi trường phức tạp và hỗn loạn Trình bày của Tichy và Devanna vềnhà lãnh đạo chuyển đổi khá phù hợp với những gì Bass đưa ra

Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (1985) về mặt lý thuyếtdựa trên công trình của Burns J (1978) trong việc đưa ra đặc điểm về lãnh đạo chuyểnđổi, cũng như của House (1971) về lý thuyết đường dẫn - mục tiêu và House (1977) vàWeber (1924/1947, 1968) về sức hút Có thể tham chiếu trực tiếp đến Argyris (1957) vàMcGregor (1960/1985) về định hướng nhân văn và tập trung vào việc phát triển và tựhiện thực hóa cấp dưới bằng cách tránh các biện pháp ép buộc Phương pháp tiếp cậncủa Bass tránh xa các phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế vàkiểm soát như Argyris và McGregor đưa ra Tương tự như Etzioni (1964), sử dụng cáchtiếp cận theo chủ nghĩa cấu trúc để xem xét sự hòa hợp có thể đạt được giữa các mụctiêu của tổ chức và cá nhân, và cách thức người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực biểutrưng Nó phân biệt tầm quan trọng của chức năng quản lý và lãnh đạo như Zaleznik đềxuất (1989) Tương tự như Argyris và Zaleznik, nó tập trung vào các khía cạnh cảm xúctương tác giữa con người với nhau Nó sử dụng cách tiếp cận dựa theo kết quả và động

lực do House (1971) đề xuất và quan điểm phát triển tập trung vào cấp dưới của Hersey(1975) Thêm vào đó, nó được xây dựng dựa trên các phương pháp tiếp cận dựa trên

định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân viên về sự biến đổi hành vi (Downton, 1973).

Sự thể hiện rõ vai trò chiến lược của một nhà lãnh đạo tương đồng với các cách tiếp cậncủa Bennis (1989), Gardner (1990), Kotter (1988) và Nanus (1992) Và cuối cùng, nó sửdụng làm nền tảng cho các tương tác cảm xúc như Weber (1968) và House (1977) đềxuất

Tóm lại, Bass (1985) đưa ra một lý thuyết thống nhất về sự lãnh đạo bao gồmnhiều giả định triết học và bản thể học của các phương pháp tiếp cận trước đây, và hợpnhất chúng dưới một góc nhìn duy nhất, tích hợp có vẻ mang tính logic và có giá trị nộitại và đã khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại

Bass & Avolio (1994,1997) đã mở rộng lý thuyết về sự lãnh đạo chuyển đổi vàgiao dịch Phiên bản lý thuyết mới nhất (Bass, 1998), và cách thức nó được đo lường vàgiải thích dẫn đến một mô hình cập nhật về lãnh đạo chuyển đổi với một loạt các yếu tố(Avolio và cộng sự 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997) Lý thuyết mới hiện được gọi là

“mô hình lãnh đạo toàn diện” Mô hình này bao gồm các hình thức lãnh đạo có tính chủđộng cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng theo kết quả), các hình thức lãnhđạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ chủ động), và cuối cùng là lãnh đạokhông chủ động hoặc thụ động (tức là lãnh đạo thụ động quản lý theo ngoại lệ và lãnhđạo tự do) Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải được thể hiện thường xuyên hơn lãnh đạothụ động, và lãnh đạo chủ động sẽ tạo ra hiệu suất cao hơn và sự hài lòng hơn với ngườilãnh đạo

1.2.3 Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới

Sự gắn kết công việc của cấp dưới/ nhân viên liên quan đến mức độ mà các cánhân sử dụng đầy đủ các nguồn lực về nhận thức, cảm xúc và thể chất của họ để thựchiện công việc liên quan đến vai trò (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004) Điều này phùhợp với các phương pháp tiếp cận tâm lý học gần đây dựa trên tâm lý tích cực (Seligman

& Csikszentmihalyi, 2000), và tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các tố chất cá nhân(Hatcher và Rogers, 2009; Luthans, 2002) Do đó, các nhân viên gắn kết với công việc có mộtmối liên hệ mạnh mẽ, thích thú công việc và làm việc hiệu quả (Kahn, 1990; Macey &Schneider, 2008) Ngoài các lý do nhân văn để theo đuổi sự gắn kết, còn có các động cơ thươngmại Mức độ gắn kết nhân viên cao hơn có liên quan đến lợi tức tài sản tăng, thu nhập trên mỗinhân viên cao hơn, hiệu suất cao hơn, tăng trưởng doanh số bán hàng lớn hơn và tỷ lệ nghỉ việcthấp hơn (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007;

Salanova, Agut và Peiró , 2005; Towers Perrin, 2003) Ngoài ra, sự gắn kết nhiều hơn cóliên quan đến giảm chi phí, bao gồm giảm tỷ lệ thôi việc, giảm giá vốn hàng bán vàgiảm lỗi chất lượng (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004;Towers Perrin, 2003).

Các học giả đã định nghĩa thuật ngữ sự gắn kết công việc theo nhiều cách Kahn(1990) coi sự gắn kết cá nhân tồn tại khi các cá nhân sử dụng và thể hiện bản thân vềmặt cảm xúc, nhận thức và thể chất khi thực hiện một nhiệm vụ, và sự cam kết cá nhân

đó là lấy hết sức lực của các thành viên tổ chức với vai trò công việc của họ Do đó,Kahn xem sự gắn kết (hoặc thiếu gắn kết) như một phản ứng với môi trường làm việc

Anitha (2014) mô tả sự gắn kết của nhân viên là mức độ tham gia và cam kết mànhân viên thể hiện hướng tới một tổ chức Jha & Kumar (2016) lưu ý nhiều nhà nghiêncứu đồng ý rằng sự gắn kết có thể ảnh hưởng đến cả hiệu suất phi tài chính và hiệu suấttài chính của một tổ chức Mỗi nhân viên phải đóng góp cho tổ chức bằng cách (a) tìmcách cải thiện việc xây dựng đội ngũ nhân viên, (b) khuyến khích giao tiếp và (c) hỗ trợtạo ra một môi trường đa dạng văn hóa, để cải thiện sự cam kết thân thiết với tổ chức(Nazir & Islam, 2017) Do đó, các nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viênphát triển thái độ và các hành vi để tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Sự gắn kết củanhân viên rất quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức và do đó các nhà nghiêncứu đã quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên để xác định các yếu tố sẽ khuyến khíchhoặc không khuyến khích sự gắn kết của nhân viên

Vroom (1964) lưu ý rằng, thông qua thuyết kỳ vọng (a) có mối tương quan tồn tạigiữa nỗ lực và hiệu suất của một người, (b) hiệu suất tốt dẫn đến lợi nhuận dương,

(c) lợi nhuận đáp ứng nhu cầu của một người và (d) khao khát được thỏa mãn nhu cầu củacon người đã khiến nỗ lực trở nên đáng giá Kỳ vọng, công cụ và dạng hóa trị là cơ sở của thuyết

kỳ vọng Ferinia, Yuniarsi và Disman (2016) đã tìm thấy sự hỗ trợ cho lý thuyết Vroom, và chỉ

ra rằng mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, hiệu suất và yếu tố khen thưởng có thể dẫn đến sự hàilòng và gắn kết của nhân viên

Ernst (2014) đã lưu ý đến sự tồn tại của bốn giả định dựa trên lý thuyết kỳ vọng.Giả định đầu tiên là các cá nhân tham gia các tổ chức với kỳ vọng về động lực, yêu cầu

và kinh nghiệm trước đó của họ Thứ hai là một hành vi cá nhân là có chủ ý (lựa chọn có

ý thức) Thứ ba là các cá nhân muốn những thứ khác nhau từ sếp của họ, chẳng hạn nhưthăng tiến, mức lương tốt và bảo đảm công việc Thứ tư là các cá nhân sẽ nghĩ về cáclựa chọn thay thế để nâng cao kết quả cho chính họ

Các cá nhân trở nên có động lực khi họ tin rằng ba yếu tố sau tồn tại: (a) nỗ lực sẽdẫn đến hiệu suất chấp nhận được, (b) khen thưởng sẽ theo hiệu suất và (c) giá trị của khenthưởng là tích cực (Nimri, Bdair, & Bitar, 2015) Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự kếthợp của cả ba yếu tố có mặt khi họ tìm cách phát triển và thực hiện các chiến lược để thúcđẩy và tạo sự cam kết trong nhân viên (Nimri cùng cộng sự, 2015) Thuyết kỳ vọng có thểkhông đầy đủ, vì không có phần thưởng nào liên quan đến hiệu suất trong nhiều tổ chức(Barron & Hulleman, 2015) Các yếu tố khác như (a) vị trí, (b) nỗ lực, (c) trách nhiệm và (d)giáo dục, trong số những yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên Do

đó, xem xét các phong cách lãnh đạo và kỹ năng thúc đẩy khác và các thuyết khác để cảithiện sự gắn kết của nhân viên trong một tổ chức là phù hợp

Một thuyết khác, liên quan đến sự gắn kết của nhân viên là mô hình nguồn lực yêu cầu công việc, trong đó sự sẵn có của một số nguồn lực công việc dẫn đến sự gắnkết (Xanthopoulou, Bakker, & Fischbach, 2015) Những nguồn lực này bao gồm (a) Sựbảo đảm công việc, (b) hỗ trợ giám sát và (c) xung đột và quyền tự chủ Một số kháiniệm tâm lý, chẳng hạn như (a) động lực, (b) sự tham gia vào công việc, (c) sự hài lòngtrong công việc, (d) sự ghi nhận của tổ chức, (e) hành vi chủ động, (f) hành vi công dân

-tổ chức và (g) cam kết của -tổ chức có xu hướng tác động tích cực đến sự cam kết củanhân viên (Xanthopoulou cùng cộng sự, 2015) Các nhà nghiên cứu sử dụng mô hìnhnguồn lực - yêu cầu công việc để hiểu sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên (Schaufeli,2015) Bakker và Demerouti (2017) cho rằng mô hình nguồn lực - yêu cầu công việccho phép các nhà nghiên cứu hiểu được sự mệt mỏi khi làm việc quá sức của nhân viên,giải thích và dự đoán kết quả sự gắn kết trong công việc

Việc hiểu rõ định hướng gắn kết là chìa khóa để thực hiện chiến lược gắn kếtthành công và chiến lược kinh doanh tổ chức tổng thể (Singh, 2016) Singh (2016) đã đềxuất một số tiền đề nhất định cho sự cam kết của nhân viên như sau: (a) sáng tạo, (b)trao quyền cho nhân viên, (c) chính sách phúc lợi linh hoạt, (d) sự hài lòng trong côngviệc, (e) khả năng lãnh đạo phục vụ, (f) cơ hội phát triển nghề nghiệp, và (g) sự côngbằng (Singh, 2016) Những chiến lược này là các định hướng hoặc tiền đề cho sự camkết của nhân viên (Singh, 2016) Điều kiện tâm lý truyền cảm hứng cho sự gắn bó vàcam kết Sử dụng các chiến lược cam kết phù hợp cho phép nhà tuyển dụng tạo ra cácđiều kiện làm việc phù hợp (Lee & Ok, 2015) Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực(SHRM), thông qua một trong những giám đốc điều hành để thực hiện một nghiên cứu

về tiền đề của sự hài lòng và cam kết trong công việc Kết quả cho thấy một số tiền đềbao gồm (a) mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và người giám sát, (b) ổn định tài chínhcủa tổ chức và (c) mức lương đủ

Văn hóa làm việc tích cực là tiền đề để tăng cường sự gắn kết (Alagaraja, &Shuck, 2015) Văn hóa làm việc tích cực xảy ra khi các mục tiêu của tổ chức và cá nhânphù hợp với nhân viên (Alagaraja & Shuck, 2015) Kinh nghiệm làm việc hoặc văn hóa

tổ chức do đó rất quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên Một tiền đềkhác để tạo sự cam kết là lãnh đạo (Huang và cộng sự, 2016) Các nhà lãnh đạo chịutrách nhiệm cho sự cam kết (Ibrahim & Falasi, 2014) Một phần của trách nhiệm camkết này là cung cấp một môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, hỗ trợ, có ý nghĩa vàtrao quyền (Huang cùng cộng sự, 2016)

Có thể thấy, nhân viên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà lãnh đạo của họtrong nhận thức và hành vi, và do đó, “chất lượng của mối quan hệ phát triển giữa ngườilãnh đạo và nhân viên là sự dự đoán kết quả ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức trongnhiều phân tích” (Gerstner & Day, 1997, trang 827) Nói cách khác, về mặt lý thuyết,lãnh đạo là tiền đề quan trọng của nhiều yếu tố bao gồm sự gắn kết của nhân viên (Xu

& Thomas, 2011), dẫn đến những kết quả mong muốn như hiệu suất của tổ chức hoặc hạnh phúc của mỗi cá nhân

1.2.4 Khoảng trống nghiên cứu

Qua nghiên cứu tổng quan và nghiên cứu định tính bước đầu cho thấy: Có nhiềucách tiếp cận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của người quản lý cấp trung tiếp cận về tốchất, tiếp cận về hành vi/ phong cách lãnh đạo, nghiên cứu về năng lực cảm xúc

Các nghiên cứu này đã được thực hiện bằng nhiều cách vào những thời điểm khác nhau

và cho nhiều đối tượng trong các doanh nghiệp và tổ chức

Đặc thù của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đó là vừa là chủ thể trực tiếp sảnxuất kinh doanh theo quy định của pháp luật vừa là một đơn vị trong tổ chức lực lượngcủa quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống; là công cụ đểNhà nước thực hiện các nhiệm vụ kinh tế kết hợp với quốc phòng, quốc phòng với kinh

tế, nhằm giữ gìn, củng cố và phát triển các năng lực sản xuất cung ứng sản phẩm hoặccác nhiệm vụ quân sự, quốc phòng trong cả thời bình và cả khi có tình huống xảy ra.Doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng có nhiệm vụ phải hoạt động sản xuất kinh doanh cóhiệu quả, tạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động và sẵn sàng thựchiện các nhiệm vụ quân sự quốc phòng được giao…

Với những đặc thù riêng của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng như trên, cán bộquản lý trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng cũng phải thực hiện các nhiệm vụkép vừa phát triển các hoạt động kinh doanh vừa phải sẵn sàng chuyển trạng thái sangcác hoạt động quốc phòng khi tình huống xảy ra Điều này đòi hỏi

cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải có nhữngphẩm chất nhất định về chính trị, đạo đức, có tố chất của người chỉ huy quân sự, có bảnlĩnh, lòng can đảm, khả năng chịu đựng gian khó, quyết đoán, kiên định, tuân thủ chấphành, sẵn sàng nhận nhiệm vụ và thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ trong mọi tìnhhuống… đồng thời cũng phải có những năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực tổchức triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh như các doanh nghiệp dân sự thôngthường.

Vậy, các yếu tố về tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lýcấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng có gì khác biệt hơn so với cán bộcấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc phòng? Các tố chất và phong cách lãnhđạo này có khác nhau giữa các cán bộ quản lý cấp trung trưởng thành xuất thân từ quânđội và các cán bộ chưa tham gia môi trường quân đội? Các tố chất và phong cách lãnhđạo này có tác động thế nào đến các đối tượng cán bộ cấp dưới là đối tượng quân ngũ vàngoài quân ngũ? Đây là những vấn đề chưa được các nghiên cứu trước đó trả lời vàđược coi như khoảng trống trong nghiên cứu hiện nay Nghiên cứu này lựa chọn kết hợpcách tiếp cận kết về tố chất và phong cách lãnh đạo đó là nghiên cứu các tố chất và hành

vi hình thành nên năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanhnghiệp kinh tế - quốc phòng là cần thiết để khám phá các yếu tố cấu thành năng lực lãnhđạo của cán bộ quản lý cấp trung ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới, đặcbiệt trong bối cảnh các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng - một khu vực vừa thực hiệnnhiệm vụ kinh tế vừa thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phòng, trước bối cảnh hội nhậpkinh tế và yêu cầu thực hiện nhiệm vụ tăng cường sức mạnh phòng thủ đất nước

1.4 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm xác định các tố chất và các yếu tố thuộc

về phong cách lãnh đạo (hình thành nên năng lực lãnh đạo) của cán bộ quản lý cấp trungtrong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và ảnh hưởng của tố chất và phong cáchlãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong cácdoanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, từ đó đưa ra những khuyến nghị về đánh giá, lựachọn cán bộ và nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo nhằm nângcao năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế -quốc phòng Việt Nam

1.4.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đặt ra như trên trên, luận án sẽ tập trung nghiên cứu để trả lời, làm sáng tỏ các câu hỏi sau:

(i) Về lý thuyết, những tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nào của cán bộquản lý cấp trung có ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệpkinh tế - quốc phòng?

(ii) Tố chất và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung có ảnh hưởngnhư thế nào đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

ở Việt Nam?

(iii) Cần phải chú ý giải quyết những vấn đề gì trong việc lựa chọn và nâng caonăng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòngtrong thời gian tới?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của các tố chất và phong cách lãnh đạo của

cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.

Cán bộ quản lý cấp trung trong luận án gồm: Các trưởng, phó phòng ban và tươngđương thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòngđược nghiên cứu là các doanh nghiệp của quân đội đang hoạt động trong các lĩnh vực vớihoạt động kinh doanh đang được xác định là nhiệm vụ chính của doanh nghiệp

1.6 Khái quát phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu

là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, với quy trình như sau:

- Nghiên cứu định tính:Với mục đích đảm bảo tính khoa học và sự phù hợp của mô

hình nghiên cứu, khái niệm và thang đo của các biến trong mô hình cũng như lý giải được cáckết quả nghiên cứu một cách sâu sắc và phù hợp, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhtính trong nghiên cứu như sau:

+ Khảo cứu tài liệu thông qua việc thu thập các dữ liệu từ các công trình khoa họcliên quan đến tố chất và phong cách lãnh đạo Từ đó đọc và dịch, tóm tắt các nội dung chính củacác công trình và lưu trữ vào bảng tính Excel những nội dung quan trọng của từng công trìnhkhoa học Dựa trên việc tóm tắt, tổng hợp các kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất mô hình nghiêncứu (lần 1); đồng thời xác định nguồn và nội dung của các thang đo trong mô hình đề xuất

+ Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tác giả đã xin ý kiến của 3 nhà khoa họctrong lĩnh vực quản trị kinh doanh để từ đó hoàn thiện về thuật ngữ sử dụng cũng như hoàn thiện

mô hình và phiếu điều tra Tác giả cũng thực hiện phỏng vấn cá nhân một số nhóm đối tượngkhác nhau, bao gồm nhà lãnh đạo cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cấp dưới trong các doanhnghiệp kinh tế - quốc phòng Trong đó, mỗi đối tượng được phỏng vấn với các mục đích nhưsau:

(1) Phỏng vấn các nhà lãnh đạo cấp cao về các tố chất lãnh đạo, các hành vi thuộcphong cách lãnh đạo mà họ mong muốn/ kỳ vọng cần có đối với cán bộ quản lý cấp trung trongcác doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng; đánh giá thực trạng các tố chất và phong cách lãnh đạocán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

(2) Phỏng vấn cấp dưới (của cán bộ quản lý cấp trung) về các tố chất và các yếu tốcủa phong cách lãnh đạo mà họ mong muốn/ kỳ vọng cần có đối với cấp trên trực tiếp của mình.(3) Phỏng vấn cán bộ quản lý cấp trung về tự nhận thức và đánh giá các tố chất vàcác yếu tố của phong cách lãnh đạo cần đáp ứng cho vị trí công việc hiện tại hoặc yêu cầu đốivới thực hiện nhiệm vụ trong tương lai

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện để kiểm định lại tính khoa học và ý nghĩa

thực tiễn của mô hình nghiên cứu đã được đề xuất, mức độ tin cậy của các yếu tố trong mô hình và

độ tin cậy của thang đo Tác giả thực hiện điều tra có sử dụng bảng hỏi đối với cấp dưới (của cán bộquản lý cấp trung) thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng nêu trên

- Phân tích dữ liệu thu thập: Các dữ liệu thu thập sẽ được được lưu trữ, ghi chép

vào máy vi tính Số liệu sẽ được phân tích, xử lý thô sau đó sẽ có sự chọn lọc những thông tinphù hợp nhất đối với đề tài nghiên cứu Luận án sử dụng phần mềm SPSS 22 để xử lý và phântích dữ liệu Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA),phân tích tương quan, phân tích ANOVA, kiểm định t test, phân tích hồi quy đa biến được sửdụng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Vấn đề lãnh đạo đã và vẫn sẽ là một chủ đề nhận được sự quan tâm của giớinghiên cứu và hoạt động thực tiễn Các nhà nghiên cứu, dù ở cấp độ nghiên cứu khácnhau, tiếp cận theo các quan điểm và mục tiêu khác nhau nhưng đều có những đóng góprất có giá trị cho sự phát triển của khoa học lãnh đạo

Cùng với quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã từng bướctiếp cận với các công cụ quản lý mới, các tư duy lãnh đạo và quản lý hiện đại Do đóviệc nghiên cứu, ứng dụng những kiến thức và công cụ này là hết sức quan trọng nhằmnâng cao năng lực lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp nói riêng và nâng khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp nói chung Tuy nhiên, các lý thuyết lãnh đạo và quản lý phầnlớp được phát triển tại các nước phương Tây, nơi có nền kinh tế phát triển và trình độquản lý, điều hành cao cần được nghiên cứu và “khu vực hóa”, “Việt Nam hóa” cho phùhợp với bối cảnh văn hóa phương Đông và điều kiện nền kinh tế đang phát triển nhưViệt Nam, đặc biệt là với bối cảnh các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

Với chủ đích nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộquản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế

- quốc phòng, tác giả kỳ vọng những kết quả nghiên cứu nếu được tìm ra và kiểm chứng

có thể bổ sung cho những lý thuyết đã có về lãnh đạo và sẽ có ý nghĩa đối với hoạt động đào tạonguồn nhân lực kinh tế và kinh doanh; quy hoạch, đào tạo và phát triển độ ngũ cán bộ quản lýcấp trung trong bối cảnh nền kinh tế mới nổi và văn hóa phương Đông như Việt Nam

CHƯƠNG 2:

LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ

SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI2.1 Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung

2.1.1 Khái quát chung về lãnh đạo

Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Mỗiquan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của người lãnh đạo.Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những ngườicùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trườnglàm việc tốt” Cùng quan điểm này, Bennis (2009) cho rằng lãnh đạo là quá trình gâyảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trongviệc thực thi mục tiêu, sứ mệnh Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng

“Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởngđến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”

Lãnh đạo là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người quản lýtrong một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980s) và vượtlên trên tính khoa học để biểu hiện tính nghệ thuật trong quản lý Các nhà quản lý, ngườigiám sát không chỉ có trách nhiệm xác định những gì là quan trọng trong tổ chức của họ

mà họ còn làm thế nào để thực hiện được nhiệm vụ bằng cách thúc đẩy các thành viêntrong nhóm của mình thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức (Hayyat Malik,2012) Lãnh đạo là khả năng thấm nhuần lòng tin và hỗ trợ các cấp dưới đạt được mụctiêu của các tổ chức (Dubrin, Dalglish & Miller 2006, Alexakis, 2011) Evans và Evans(2002) đã chứng minh rằng lãnh đạo như là một quá trình bao gồm dẫn dắt, hướng dẫn,đồng hành, chỉ đạo và quản lý người khác Gondongwe (2014) lập luận rằng hầu hết cácđịnh nghĩa về lãnh đạo tạo ra giả định rằng nó bao gồm một quá trình mà nhờ đó một cánhân qua một nhóm cá nhân khác để thực hiện trực tiếp, thiết kế và tạo thuận lợi chohành động và tương tác trong một doanh nghiệp hoặc một xã hội Ông lập luận rằng lãnhđạo là “vấn đề định hướng rõ ràng về nơi bạn muốn đi, tạo ra sự liên kết và đối mặt vớinhững thách thức phát sinh” (Evan 2002, trang 19)

Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã tổng hợp và đưa ra các lý thuyết liên quanđến những đặc điểm (Locke et al 1991) tương tác tình huống, chức năng, hành vi, sức

mạnh, tầm nhìn và giá trị (Richards & Engle, 1986) uy tín, và trí thông minh giữa nhữngngười người lãnh đạo khác nhau.

Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và cấp dưới những người hướng tới sự thay đổi và kết quả thực sự mà phản ánh những mục tiêuchung của họ Họ là những người có chủ ý khát khao thay đổi một cách rõ rệt và những

-sự thay đổi phản ánh mục đích chung của lãnh đạo và nhân viên Sự “ảnh hưởng” cónghĩa là mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới không phải là mối quan hệ thụ động,thậm chí là có chủ đích; tuy nhiên, trong khái niệm này xác định rằng sự ảnh hưởng là

đa chiều và tự nguyện Lãnh đạo là mối quan hệ tương tác lẫn nhau Trong hầu hết các

tổ chức, công ty, cấp trên ảnh hưởng tới cấp dưới, nhưng cấp dưới cũng ảnh hưởngngược lại tới cấp trên Những người trong mối quan hệ này muốn những sự thay đổi bảnchất - lãnh đạo bao gồm việc tạo ra sự thay đổi, không phải duy trì nguyên hiện trạng.Thêm vào đó, những thay đổi mà chúng ta tìm kiếm không phải là mệnh lệnh của cáclãnh đạo, mà nó còn phản ánh từ mục đính chung của lãnh đạo và nhân viên Hơn nữa,

sự thay đổi hướng tới một kết quả mà cả lãnh đạo và nhân viên đều mong muốn, mộttương lai mong muốn hay mục tiêu chung sẽ thúc đẩy họ hướng tới kết quả thích hợphơn Một khía cạnh quan trọng khác của lãnh đạo là tác động tới những người khác đểhội tụ xung quanh một tầm nhìn chung Do vậy, lãnh đạo quyết định trong việc tác độngtới cấp dưới để đem lại sự thay đổi hướng tới một tương lại mong muốn

Lãnh đạo là những hoạt động của con người và nó khác với công việc giấy tờhành chính hay công việc hoạch định Việc lãnh đạo diễn ra giữa những con người, dovậy nói đến lãnh đạo là phải có cấp dưới và một khi không có cấp dưới thì sự lãnh đạo

sẽ không diễn ra Cấp dưới là một phần quan trọng của quá trình lãnh đạo và tất cảnhững người lãnh đạo đôi khi cũng giống như những người cấp dưới Người lãnh đạo tốtbiết cách để khuất phục và họ thiết lập những tấm gương cho những người khác Điềuđáng chú ý hay có ý nghĩa là con người - bao gồm cả lãnh đạo và cấp dưới - chủ độngtham gia vào việc theo đuổi mục tiêu chung Mỗi người có những trách nhiệm các nhântrong việc đạt được mục tiêu mong muốn

Các nghiên cứu về lãnh đạo gần nhất đã chuyển trọng tâm từ nghiên cứu từ cánhân người lãnh đạo sang nghiên cứu quá trình hành động mà theo đó người lãnh đạotạo ảnh hưởng đến những người khác nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, cơ quan,cộng đồng, xã hội Trong quá trình đó, người được lãnh đạo với những đặc điểm cánhân, trình độ hiểu biết và năng lực hành động nhất định, với những mong đợi và kỳvọng cần được đáp ứng, đã và đang có vai trò ngày càng lớn hơn, chủ động hơn trongmối quan hệ người lãnh đạo - người được lãnh đạo Đặc biệt, tiếp cận ảnh hưởng tương

tác trong nghiên cứu lãnh đạo xuất hiện từ những năm 70 của thế kỷ XX với những kiểmchứng thông qua các nghiên cứu thực nghiệm đã nhận được sự ủng hộ rộng rãi tronggiới khoa học.

Kết quả của tiếp cận này giúp cho chúng ta hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa hai chủthể là người lãnh đạo - người được lãnh đạo và quan hệ giữa tập hợp hành động thực

tiễn với mục tiêu của hành động Trong luận án này, lãnh đạo được hiểu là quá trình hành động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi dậy cảm xúc và cam kết cùng hành động vì mục tiêu chung.

2.1.2 Người quản lý cấp trung

2.1.2.1 Vai trò của người quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố then chốt trong sự thành công (hay thất bại) của hầu hết các tổchức Trong các tổ chức, các nhà lãnh đạo phải cung cấp, hướng dẫn những vấn đề cầnthiết để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình Nếu không có sự lãnh đạo hiệuquả trong toàn tổ chức, các mục tiêu ít có khả năng đạt được Vì vậy, cách thức mà cácnhà lãnh đạo thực hiện vai trò của họ là cực kỳ quan trọng (O'Keeffe, Michael Joseph,Ed.D, 1990)

Ngày nay, nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng, quyết định đến sựthành công hay thất bại của nhiều tổ chức Đội ngũ nhân viên luôn được xem là mộtnguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp nắm trong tay mộtđội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn so với mộtdoanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên lạithiếu năng lực và sự nhiệt tình Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009): “Nhânviên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phépthấp” Theo nghiên cứu của Kovach (1995) chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảmnhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” Nhân viên cóđộng lực làm việc thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn, tỉ lệ vắng mặt và đổi chỗ làm thấp

Tổ chức, doanh nghiệp qua đó cũng đạt được kết quả mong muốn Có nhiều yếu tố ảnhhưởng tới động lực làm việc của nhân viên như: chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, cơhội thăng tiến, Tuy nhiên nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyểnđổi ảnh hưởng lên rất nhiều yếu tố của tổ chức từ văn hóa doanh nghiệp, môi trường làmviệc hay động lực làm việc của nhân viên (Graves 2013; Amad và cộng sự, 2014).Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họthông qua quá trình quản trị của mình

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao hiệu quả lao động,giúp tổ chức đạt được mục tiêu mình mong muốn.

Sự thành công của một tổ chức phần lớn được quyết định bởi phẩm chất của cácnhà lãnh đạo của tổ chức đó Các nhà lãnh đạo không chỉ quyết định các chiến lược tàichính và kinh doanh nào sẽ được áp dụng, mà họ còn đặt ra tầm nhìn, giá trị và văn hóacủa tổ chức Với nhóm trách nhiệm sau này, tâm lý tổ chức có thể đóng góp cái nhìn cógiá trị vào các tiền đề và quy trình nhằm tối đa hóa hiệu quả của tổ chức Cách thức màcác nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể cáckết quả quan trọng như sự hài lòng của nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, năngsuất, hiệu suất và tỷ lệ thôi việc Các nhà quản lý cần giúp các nhân viên ở tất cả các cấpcủa tổ chức hiểu và hoàn toàn tin tưởng vào các mục tiêu lớn hơn của doanh nghiệp.Những người có thể truyền cảm hứng, tạo động lực và phát triển nhân viên của họ cóđược hiệu suất tốt hơn và giảm tỷ lệ thôi việc của nhân viên Hơn nữa, nhân viên cónhiều khả năng vượt lên trên và vượt quá yêu cầu công việc của họ khi họ tin vào cácmục tiêu và sứ mệnh được các nhà lãnh đạo của họ nêu rõ Vì những lý do này, phongcách quản lý được đặc trưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng vàmang mọi người lại gần nhau là lợi thế và có giá trị nhất đối với các tổ chức Ngược lại,khi nhân viên thiếu niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ và không hiểu tầm quan trọngcủa các mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm mình, họ sẽ không có động lực để tự nỗ lực.Lãnh đạo kém có thể khiến nhân viên bỏ việc và tìm kiếm các lựa chọn việc làm thaythế

Khả năng của nhà lãnh đạo giúp nhân viên hiểu và hoàn toàn tin tưởng vào tầmnhìn về tương lai của mình là một dấu hiệu chính của sự lãnh đạo thành công Điều nàyxây dựng ý thức gắn kết tình cảm với công việc và với tổ chức của nhân viên, tương tựnhư cam kết gắn bó vì tình cảm (Meyer & Allen, 1991) Tăng cam kết gắn bó với tổchức dẫn đến giảm tỷ lệ thôi việc của nhân viên, tiết kiệm thời gian và tiền cho tổ chứcliên quan đến mất năng suất, chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo (Porter, Steers,Mowday, & Boulian, 1974) Ngoài ra, khi nhân viên cảm thấy rằng những gì họ đanglàm là quan trọng, họ có nhiều khả năng vượt lên trên và vượt quá yêu cầu công việc của

họ để giúp đạt được thành công Ví dụ về các hành vi này có thể là họ sẵn sàng thựchiện nhiều công việc hơn mức cần thiết, hỗ trợ và giúp đỡ đồng nghiệp vượt quá những

gì được yêu cầu và giúp tăng hình ảnh công ty bên ngoài công việc (Smith, C A.,Organ, D W., & Near, J P, 1983)

Các bài viết về lãnh đạo cho đến nay đã tập trung khá nhiều vào vai trò và chứcnăng của các giám đốc điều hành cấp cao Tuy nhiên, vai trò và chức năng của các nhà

quản lý cấp trung đã nhận được sự chú ý ngày càng tăng (Fenton-O’Creevy, 1998; Floyd

& Wooldridge, 1996, 2000) Mặc dù không có ranh giới hợp lệ nói chung giữa quản lý “cấpthấp”, “cấp trung” và “cấp cao” (Staehle & Schirmer, 1992), thực tế là phần lớn các nhà quản lýtrong các tổ chức lớn ngày nay là các nhà quản lý cấp trung Theo Floyd and Woodridge (1996): Vịtrí của những quản lý cấp trung được đặt ở đâu đó giữa điểm chính chiến lược và cốt lõi hoạt độngcủa tổ chức Theo truyền thống, họ được giao nhiệm vụ giám sát một số khía cạnh vận hành của tổchức - những lý thuyết tổ chức sẽ gọi là ‘luồng làm việc khối phụ’ - có một hoặc nhiều lớp quản lýbáo cáo cho họ Bower (1986:297-298) nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cấp trung là những ngườiduy nhất trong tổ chức của họ “có thể đánh giá xem các vấn đề có được xem xét trong bối cảnh phùhợp hay không” Từ quan điểm khác, Uyterhoeven (1989:136) lập luận rằng một nhà quản lý cấptrung là người “chịu trách nhiệm cho một đơn vị kinh doanh cụ thể ở cấp độ trung gian của hệ thốngphân cấp doanh nghiệp” Ireland (1992) cung cấp một định nghĩa cụ thể hơn về các nhà quản lý cấptrung và mô tả họ là những nhân viên làm việc giữa một tổ chức các nhà quản lý cấp một và cấp caonhất Hơn nữa công việc của họ có sự kết hợp của "ý định của các nhà quản lý cấp cao với các thực

tế hoạt động hàng ngày mà các nhà quản lý cấp dưới đang thực hiện" (Ireland 1992: 18) Điều làmcho vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung trở nên quan trọng là do họ tiếp cận với các cách thứcquản lý hàng đầu cùng với kiến thức về các hoạt động của họ "(Wooldridge, Schmid

& Floyd, 2008) Điều đó có nghĩa là, các cán bộ quản lý cấp trung được coi là nhữngngười có vị trí quan trọng trong hoạt động và thay đổi của doanh nghiệp Trách nhiệm của họ thểhiện trong việc chuyển đổi các mục tiêu chung và kế hoạch của ban lãnh đạo cao cấp thành cácmục tiêu và hành động chính xác hơn (Bateman and Snell, 2007) Wooldridge, Schmid và Floyd(2008) tiếp tục chỉ ra rằng các cán bộ quản lý cấp trung có thể đóng vai trò tốt hơn các nhà quản

lý cấp cao nhất trong các hoạt động liên quan đến cải tiến năng lực Tương tự như vậy, ôngkhẳng định thêm rằng quản lý cấp trung là một điểm quan trọng của quan sát từ đó nghiên cứuquá trình tổ chức liên quan đến khả năng phát triển

Mặt khác, người quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp có thứ bậc thườngđược định nghĩa là người đứng đầu các phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể; họ ở

vị trí trung gian giữa quản lý cấp cao của doanh nghiệp và nhân viên, trực tiếp làm lãnhđạo nhóm, nhưng cũng do các nhà quản lý của họ lãnh đạo (Stoker, 2006) Điều này chothấy rằng họ đóng góp như là trung gian giữa quản lý cấp cao nhất và quản lý cấp thấphơn Theo Bartol và cộng sự (2003), người quản lý cấp trung là một cá nhân có thẩm

quyền quản lý, lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát công việc của các nhà quản lý cấpthấp hơn, đồng thời nhận được các hướng dẫn trực tiếp từ cấp quản lý cao nhất.

Nghiên cứu của Crouch và Yetton (1988) đã chỉ ra rằng, những người cấp dướilàm việc hiệu quả cao có liên hệ chặt chẽ và thái độ thân thiện với các cán bộ quản lýcấp trung, trong khi những người có kết quả thực hiện công việc làm việc thấp thườngkhông có mối liên hệ chặt chẽ và thái độ ít thân thiện với các cán bộ quản lý cấp trung

Về mối quan hệ giữa các cán bộ quản lý cấp trung và cấp dưới, hai loại mâuthuẫn có thể xuất hiện là xung đột tình cảm thuần túy và xung đột hỗn độn (Xin, Peller2003) Loại thứ hai là sự kết hợp của những xung đột về tình huống và tình cảm Kếtquả của cuộc khảo sát của Xin và Peller cho thấy xung đột tình cảm thuần túy có thể làmgiảm các đánh giá của các nhà quản lý do đó những người cấp dưới giải quyết các xungđột như vậy có thể nhận thấy rằng các giám sát của họ thiếu khả năng lãnh đạo nhấtđịnh Do những cảm xúc tiêu cực đặc trưng cho những xung đột này, cấp dưới có thể coiviệc tôn trọng người giám sát của họ rất khó khăn và đánh giá họ một cách ít có thiệncảm (Xin, Peller 2003)

Bằng cách chú ý đến quan điểm của các nhà lãnh đạo và cấp dưới, nghiên cứu Glasø

và Einarsen (2006) đã khám phá những cảm xúc, tâm trạng và những phán đoán đầy cảmxúc mà những người dưới quyền đã trải qua trong quá trình tương tác Kết quả là, bốn yếu tốcảm xúc tương tự đã được phát hiện được ghi nhận là công nhận, thất vọng,

vi phạm và không chắc chắn Hơn nữa có mối quan hệ mạnh mẽ giữa các yếu tố này và sựhài lòng công việc của cấp dưới và kinh nghiệm tốt trong sự tương tác với cấp trên

Các cán bộ quản lý cấp trung không chỉ có mối quan hệ theo chiều dọc với nhữngngười khác, mà còn trong các mối quan hệ bên ngoài (Kaplan, 1984) Tương tự,Uyterhoeven (1989) cũng chỉ ra người quản lý cấp trung phải quản lý các mối quan hệtheo nhiều hướng: lên trên khi họ nhận yêu cầu; xuống dưới khi họ ra lệnh; và theochiều ngang khi chúng liên quan đến các đồng cấp

Hales (2006) chỉ ra rằng trách nhiệm của người quản lý cấp trung bao gồm: (1)Chỉ đạo, phối hợp và kiểm soát hoạt động của đơn vị; (2) Triển khai các nguồn lực trongđơn vị; (3) Quan hệ đối ngoại với những người khác trong tổ chức và bên ngoài; (4) Báocáo và kiểm soát thông suốt hoạt động/ mức độ hoạt động kinh doanh xảy ra

Vai trò lãnh đạo của các cán bộ quản lý cấp trung đối với cấp dưới là sự liên tục lãnh đạo Điều này trùng hợp với quan điểm rằng người quản lý cấp trung phải là người lãnh đạo thay vì là quản trị viên.

Có ba lý do chính tại sao ngày nay các nhà quản lý cấp trung cần đóng vai trò lãnhđạo Đầu tiên, các nhà quản lý cấp trung đang phục vụ ở các vị trí quan trọng trong cácdoanh nghiệp, tổ chức Các môi trường bên ngoài của các tổ chức được đặc trưng bởi tínhcạnh tranh và độ phức tạp đáng kinh ngạc Thường là những quản lý cấp trung chứ khôngphải là những người quản lý cấp cao nắm trong tay nhịp đập của tổ chức, và gần gũi hơn vớikhách hàng và các bên liên quan khác (Dutton, Ashford, O’Neill, Hayes,

& Wierba, 1997) Nhà quản lý cấp trung đóng vai trò nòng cốt trong việc phát hiện các ýtưởng mới, huy động các nguồn lực, giải quyết các vấn đề và truyền đạt thông tin về các chươngtrình nghị sự chiến lược quan trọng (Floyd & Wooldridge, 1996; Kanter, 1982) Các nhà quản lýcấp trung cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo mọi người và giữ chân nhân viênbởi vì họ quản lý, thúc đẩy và giao tiếp với các giám sát viên và nhân viên tuyến đầu mỗi ngày

Để đáp ứng yêu cầu của vai trò của mình, các nhà quản lý cấp trung cần nhận thức được chiếnlược tổ chức, có ý thức sâu sắc về bối cảnh môi trường, vẫn cực kỳ nhạy cảm với bản chất vànhu cầu của các thành viên khác, phát triển hợp tác và khiến mọi người hợp tác để đạt được mụctiêu chung (Dutton, Ashford, Wierba, O’Neill, Hayes, & Wierba, 1997) Lợi thế cạnh tranh củamột tổ chức sẽ ngày càng phụ thuộc vào mức độ cho phép các nhà quản lý cấp trung hưởng mộtvai trò nâng cao liên quan đến đầu vào lớn hơn trong lĩnh vực chính sách và chiến lược (Dopson

& Stewart, 1990; Floyd & Wooldridge, 1997; Frohman & Johnson, 1993; Kanter, 1982; Smith,1997)

Liên tục lãnh đạo là một vấn đề khác liên quan đến các nhà quản lý cấp trung.Trong tương lai, một tỷ lệ đáng kể các giám đốc điều hành sẽ đến tuổi nghỉ hưu Các nhàquản lý cấp trung ngày nay sẽ là thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp tiếp theo Nếu họ chưasẵn sàng tiếp quản, sẽ có một sự mất mát tiềm tàng của các giám đốc điều hành đã nghỉhưu về kỹ năng và kinh nghiệm Việc các nhà quản lý cấp trung có thể tiếp quản một tổchức một cách hiệu quả hay không là một yếu tố quyết định trong thành công của cácdoanh nghiệp Theo đó, các nhà quản lý cấp trung, thế hệ tiếp theo của đội ngũ lãnh đạođiều hành, cần tận dụng các kỹ năng lãnh đạo và quản lý để họ có thể nắm quyền lãnhđạo một cách suôn sẻ trong tương lai

Ngoài vị trí quan trọng của các nhà quản lý cấp trung trong các tổ chức và vấn đềlập kế hoạch kế nhiệm, động lực là yếu tố thúc đẩy thứ ba cho lãnh đạo quản lý cấptrung Họ mong muốn được tham gia nhiều hơn vào môi trường làm việc của họ và làmột phần của văn hóa bổ sung cho các giá trị cá nhân của họ Các nhà quản lý cấp trungđang tham gia lãnh đạo cảm thấy có cảm giác thân thuộc và thành tích cao hơn, điều này

sẽ thúc đẩy và khuyến khích hiệu suất tốt hơn

Tóm lại, bản chất quan trọng của vị trí và sự liên tục lãnh đạo đòi hỏi các nhàquản lý cấp trung đảm nhận vai trò lãnh đạo Đồng thời, chính các nhà quản lý cấp trungcũng có động lực mạnh mẽ để tham gia lãnh đạo nhiều hơn Theo Zhu, Chew vàSpangler (2005), có một tầm nhìn rõ ràng của người lãnh đạo cho phép cán bộ quản lýcấp trung đạt được hiệu quả trong sự phối hợp, chỉ đạo cấp dưới Cán bộ quản lý cấptrung ngày nay cần nắm vững năng lực lãnh đạo mới và đóng vai trò lãnh đạo Vai tròchủ chốt lãnh đạo trong việc thúc đẩy cấp dưới là để họ nhận ra vị trí của mình, và hỗtrợ họ có thể tận dụng tốt nhất thế mạnh và khả năng cá nhân (Palmer, 2012), là độnglực thúc đẩy cấp dưới thực hiện trách nhiệm và nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Trong luận án này, cán bộ quản lý cấp trung là đội ngũ cán bộ thực hiện chức năng tham mưu cho lãnh đạo cấp cao về quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tham mưu các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện; trực tiếp chỉ đạo, triển khai các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, của lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ cấp dưới thừa hành; giữ vị trí quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, kế hoạch của doanh nghiệp kể cả trong việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng bao gồm các trưởng, phó phòng ban và tương đương thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng.

2.1.2.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

a Đặc điểm của lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội:

- Lãnh đạo trong quân đội được vận hành theo một cơ chế lãnh đạo, chỉ đạo thống nhất:

Đó là sự chấp hành nghiêm túc, nguyên tắc Đảng lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp vềmọi mặt đối với quân đội Các tổ chức Đảng nói chung phải thực hiện tốt hai chức năng.Lãnh đạo đơn vị thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, và tham mưu với cấp trên về cácchủ trương biện pháp lãnh đạo xây dựng đơn vị, xây dựng quân đội

Hệ thống các cơ quan trong đơn vị có nhiệm vụ hướng dẫn triển khai và tổ chứcthực hiện các chủ trương biện pháp của tổ chức đảng, các mệnh lệnh chỉ thị của ngườichỉ huy

Người chỉ huy phải triệt để tuân thủ, chấp hành nguyên tắc tập thể lãnh đạo phâncông cá nhân phụ trách, có nhiệm vụ lãnh đạo chỉ đạo thực hiện các mục tiêu, phươnghướng, nhiệm vụ giải pháp mà tổ chức đảng xác định Trong quá trình thực hiện chủ

động nắm, phân tích dự báo tình hình, các yếu tố phát triển trong thực tiễn để đề xuấtcác nội dung, chủ trương biện pháp lãnh đạo.

- Lãnh đạo trong quân đội được tổ chức theo một hệ thống tổ chức chặt chẽ, kỷ luật nghiêm minh:

Các đơn vị trong quân đội nói chung, doanh nghiệp trong quân đội nói riêng được

tổ chức biên chế tùy theo tính chất đặc điểm nhiệm vụ của mỗi đơn vị, nhưng nhìnchung đều có sự phân cấp lãnh đạo rất rõ ràng ở từng cấp, mỗi cấp có chức trách, nhiệm

vụ riêng, đều hướng đến thực hiện mục tiêu là hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao trongbất kỳ hoàn cảnh, tình huống nào

Sự lãnh đạo, chỉ huy của các đơn vị quân đội cũng có sự khác biệt với những nétđặc trưng riêng Đó là, người chỉ huy có thể ra mệnh lệnh cho cấp dưới trực tiếp, cũng

có thể ra mệnh lệnh vượt cấp đến từng cán bộ chiến sĩ trong đơn vị để thực hiện mộtnhiệm vụ nhất định, trong mọi hoàn cảnh, thời gian

Sự phục tùng lãnh đạo, chỉ huy được quy định bởi điều lệnh, điều lệ mang tínhbản chất và truyền thống của Quân đội nhân dân Mọi quân nhân phải có nghĩa vụ thựchiện 10 lời thề danh dự, 12 điều kỷ luật và chức trách của quân nhân Chính đặc điểmnày đã tạo nên tính kỷ luật và thống nhất cao trong hành động, ý thức chấp hành mệnhlệnh cấp trên của các quân nhân, công nhân viên chức trong các đơn vị quân đội

- Lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội luôn thể hiện rõ tính dân chủ, đoàn kết, tình đồng chí, đồng đội giữa cán bộ và chiến sĩ:

Lãnh đạo chỉ đạo trong quân đội còn có đặc điểm riêng, đó là trong quan hệ cánbinh theo đặc điểm truyền thống quân đội, “bộ đội chưa ăn cơm, cán bộ không được kêumình đói Bộ đội chưa đủ áo mặc, cán bộ không được kêu mình rét Bộ đội chưa đủ chỗ

ở, cán bộ không được kêu mình mệt …” Người lãnh đạo phải luôn thể hiện sự côngbằng như người anh, dịu hiền như người chị, đôn hậu như người mẹ, nghĩa cả như ngườicha Những đặc điểm mang tính truyền thống này tạo lên tình đồng chí, tình anh emtrong cán binh Nó tạo nên sự thống nhất trong mục đích, động cơ, động lực, ý thứctrách nhiệm cao trong chấp hành mệnh lệnh

- Người lãnh đạo, chỉ huy các đơn vị trong quân đội là người từng trải, được đào tạo, rèn luyện thực tế sát với chức trách nhiệm vụ:

Người lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội là người được học tập và rèn luyện, công tác ở cấp dưới phát triển lên, được cấp trên lựa chọn, bồi dưỡng chu đáo Mỗi cấp họ

trải qua, phải chứng minh được năng lực lãnh đạo đơn vị cấp dưới hoàn thành tốt mọinhiệm vụ, được cấp dưới, đồng cấp và cấp trên thừa nhận Đặc điểm này khẳng định rõ

vị thế, uy tín năng lực lãnh đạo của họ, trong lãnh đạo chỉ huy, là cơ sở, điều kiện đểchinh phục, thuyết phục lôi kéo dẫn dắt cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ của đơn vị theomệnh lệnh chỉ huy thống nhất

- Lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội luôn chịu sự quy định bởi các yếu tố thuộc về bản chất truyền thống của quân đội, dân tộc:

Quân đội ta có truyền thống đoàn kết, kỷ luật tự giác nghiêm minh, quyết chiến,quyết thắng, gắn bó máu thịt với nhân dân, vì nhân dân phục vụ, có tinh thần đoàn kếtquốc tế, tinh thần sẵn sàng hy sinh hoàn thành nhiệm vụ Những truyền thống này ảnhhưởng rất lớn đến lãnh đạo, ra các quyết định của người chỉ huy Mệnh lệnh của ngườichỉ huy phải luôn chú ý đến thực hiện các nhiệm vụ theo lệnh của chỉ huy cấp trên, thựchiện các nhiệm vụ quân sự đồng thời phải tính đến các yếu tố bảo đảm quyền lợi,nguyện vọng lợi ích chính đáng của nhân dân, chia sẻ với nhân dân, đồng thời thực hiệntốt các nhiệm vụ quan hệ quốc tế, đối ngoại quốc phòng; cương quyết thực hiện và hoànthành nhiệm vụ trong mọi tình huống, hoàn thành tốt các chức năng đội quân chiến đấu,đội quân lao động sản xuất, đội quân công tác

b Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng:

Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng có vị trí,vai trò rất quan trọng đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện các nhiệm

vụ quân sự, quốc phòng của doanh nghiệp Bởi lẽ, họ không chỉ là người lãnh đạo màcòn là nhà quản lý, chỉ huy tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơnvị; người trực tiếp chịu trách nhiệm trước cấp trên, tổ chức đảng và đơn vị cấp mình vềkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các nhiệm vụ chính trị của đơn vị, nhưcác nhiệm vụ về kết hợp kinh tế với quốc phòng, xây dựng tiềm lực, thế trận quốcphòng, tăng cường mối quan hệ đoàn kết với nhân dân, giữ vững an ninh chính trị, trật

tự an toàn xã hội, trên địa bàn đóng quân

Để hoàn thành nhiệm vụ được giao đòi hỏi người lãnh đạo quản lý cấp trungtrong các doanh nghiệp quốc phòng phải có những phẩm chất nhất định về chính trị, đạođức và có năng lực nhận thức, năng lực hoạt động thực tiễn, sự trải nghiệm thực tiễn vàsức khỏe tốt đủ sức hoàn thành nhiệm vụ được giao Cụ thể cần các yêu cầu sau:

Một là, người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp quốc phòng phải có bản lĩnh chính trị vững vàng, đạo đức cách mạng trong sáng.

Trong mối quan hệ giữa phẩm chất và năng lực, nói cách khác giữa đức và tài thì

“đức là gốc của người cách mạng” Từ đó có thể khẳng định phẩm chất chính trị, đạođức là yêu cầu cơ bản nhất đối với người cán bộ Phẩm chất chính trị, đạo đức cáchmạng, được biểu hiện ở sự nhiệt tình cách mạng, lòng trung thành với lý tưởng củaĐảng, với chủ nghĩa Mác - Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh, tinh thần tận tuỵ với côngviệc, hết lòng, hết sức vì sự nghiệp của nhân dân; là bản lĩnh chính trị vững vàng, kiênđịnh với mục tiêu và con đường XHCN

Với người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốcphòng còn được biểu hiện ở bản lĩnh trong giải quyết những khó khăn nảy sinh từ hoạtđộng sản xuất kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu; ở khả năng nhanhnhạy, xử lý thông minh có hiệu quả những tình huống phức tạp có quan hệ đến sự pháttriển của doanh nghiệp

Cấu trúc đạo đức của người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệpkinh tế - quốc phòng gồm hai mặt cơ bản: đạo đức cá nhân và đạo đức nghề nghiệp Yêucầu đạo đức cá nhân được thể hiện ở ý thức, niềm tin và ý chí quyết tâm cao đối vớiđường lối chính trị của Đảng; quyết tâm thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dânchủ, công bằng, văn minh, biết tôn trọng, giữ gìn kỷ cương pháp luật; sống lành mạnh,

có trách nhiệm trong công việc; có lòng nhân ái, ứng xử văn hoá trong các quan hệ; cótinh thần hướng thiện, hiếu học…

Cùng với yêu cầu nâng cao đạo đức cá nhân, phải hết sức coi trọng nâng cao đạođức nghề nghiệp cho người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế -quốc phòng, đó là:

- Nâng cao được tinh thần trách nhiệm và kỷ luật trong thực hiện các nhiệm vụ.Người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp quốc phòng cần luôn có ý thức cốgắng hoàn thành nhiệm vụ trong bất kỳ tình huống nào Có như vậy mới phát triển được tư duy,mới tìm ra được các mâu thuẫn để xác định đúng phương tiện, giải pháp thực hiện các nhiệm vụ

Hồ Chí Minh gọi đức tính này là Cần.

- Có ý thức tiết kiệm, không phải chỉ là tiết kiệm cho cá nhân mà quan trọng hơn là

tiết kiệm thời gian, tiền bạc của đơn vị, tiết kiệm trong các hoạt động sản xuất kinh doanh gắnvới thực hiện nhiệm vụ quân sự quốc phòng

- Có tinh thần liêm trong sạch, không tham lam, tư lợi; thật thà, trung thực; không

sách nhiễu cấp dưới và nhân dân; không lợi dụng quyền hạn chức vụ để mưu lợi riêng

- Có đức chính, ngay thẳng, công tâm, làm theo kỷ cương phép nước, theo luật,

chính sách, quy chế Kế hoạch, phương án đã vạch ra phải kiên quyết thực hiện một cách khoahọc

- Có tinh thần dân chủ, cởi mở, chân thành, lấy lợi ích của dân, đất nước, quân đội,

doanh nghiệp làm mục tiêu, phát huy được trí tuệ tài năng của cấp dưới, tôn trọng quyền lợi củamọi người, biết tự điều chỉnh và làm chủ bản thân…

Những yêu cầu về phẩm chất chính trị, đạo đức nêu trên là điều kiện không thể thiếu đối với người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế

- quốc phòng Trong quá trình xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý cấp trung trongcác doanh nghiệp quốc phòng phải hết sức coi trọng nâng cao những phẩm chất chính trị, đạođức ấy, biến nó thành bản lĩnh, năng lực, đạo đức phổ biến thường ngày của họ và trở thành mộtsức mạnh chính trị tinh thần to lớn, tạo nên một chất lượng mới của người cán bộ quản lý

Hai là, người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải có sự hiểu biết, trình độ, năng lực toàn diện và chuyên sâu

Sự hiểu biết, trình độ, năng lực toàn diện và chuyên sâu là yêu cầu cơ bản củaquá trình đào tạo đội ngũ những người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh

nghiệp quốc phòng Về thực chất, đó là quá trình thực hiện yêu cầu trí tuệ hóa, chuyên môn hoá, văn hóa hóa đội ngũ cán bộ.

Đặc điểm của tình hình thế giới, trong nước và nhiệm vụ sản xuất kinh doanhhiện nay cho thấy, để hoàn thành các nhiệm vụ được giao, đội ngũ cán bộ quản lý sảnxuất kinh doanh nói chung cần phải có sự hiểu biết sâu rộng, trình độ văn hoá cao, (kiếnthức văn hoá cao, ngoại ngữ tốt, tin học giỏi) và năng lực trí tuệ tốt, có tư duy sáng tạo,nhạy bén, độc lập Để đạt được yêu cầu này, cần làm tốt công tác giáo dục đào tạo, bồidưỡng cán bộ và tạo ra thói quen tự học tập không ngừng của cán bộ

Gắn với nâng cao trình độ - trí tuệ, cần chú ý đến phát triển năng lực toàn diện vàchuyên sâu của người lãnh đạo, quản lý Bởi lẽ, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong nềnkinh tế thị trường yêu cầu phải có trình độ cao, năng lực toàn diện mới có khả năng nắm bắt,

xử trí các tình huống và thực hiện các nhiệm vụ đạt hiệu quả cao Đồng thời cũng rất cầnnăng lực chuyên sâu mới có khả năng giải quyết hiệu quả các phương án sản xuất được phêduyệt và những tình huống phát sinh trong thực tiễn Vì thế, việc đào tạo, rèn luyện nângcao trình độ, năng lực toàn diện phải coi trọng đến đào tạo chuyên sâu; phải hướng đến đàotạo nhân tài và đội ngũ chuyên gia trong từng lĩnh vực, từng mặt công tác

Trong tuyển chọn sử dụng cán bộ cũng cần chú ý đến thiên hướng bẩm sinh và khả năngcủa từng người để phát huy tài năng của họ.

Vấn đề văn hoá hoá trong xu thế phát triển của thế giới hiện nay cũng đang trởthành một yêu cầu cơ bản cần có đối với người lãnh đạo quản lý cấp trung trong cácdoanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Trong kinh tế thị trường hiện đại, văn hoá được coinhư một giá trị nội sinh làm cho giá trị kinh tế tăng; đồng thời văn hóa giữ vai trò quantrọng trong cố kết tập thể những người lao động phát huy dân chủ thực hiện quyền vànghĩa vụ lao động, gắn với thực hiện quyền và nghĩa vụ xây dựng, bảo vệ Tổ quốc Do

đó, đối với người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốcphòng rất cần có văn hoá, đó là cần có kiến thức liên ngành cần thiết, kiến thức văn hoáhọc, nhân loại học, có hiểu biết vững chắc về lịch sử và truyền thống văn hiến của dântộc để giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá của dân tộc

Như vậy, yêu cầu về trí tuệ hoá, chuyên gia hoá, văn hoá hoá là những yêu cầutoàn diện cả về kiến thức và năng lực đối với người lãnh đạo quản lý cấp trung trong cácdoanh nghiệp quốc phòng Người lãnh đạo quản lý cấp trung tài giỏi trong các doanhnghiệp kinh tế - quốc phòng phải là người có trình độ kiến thức cao, năng lực giỏi theochức trách đảm nhiệm; đồng thời lại phải là người có kiến thức sâu rộng trong các lĩnhvực kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, đạo đức và các lĩnh vực có liên quan; “giỏi quản

lý kinh tế, am hiểu chính trị, quân sự”, “giỏi lãnh đạo, biết quản lý chỉ huy”

Ba là, người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải có một số phẩm chất cá nhân nổi bật, giàu tính nhân văn.

Đó là, bản lĩnh chính trị vững vàng, hoạt động có mục đích, có kế hoạch, có tinhthần trách nhiệm cao, ý chí mạnh mẽ để thực hiện những mục tiêu, chương trình,phương án sản xuất đã định; trung thực, không cơ hội, không vụ lợi; có tác phong dânchủ, khoa học, dám đấu tranh phê bình, tự phê bình; có khả năng đoàn kết quy tụ đượcmọi người; giàu tính nhân văn, luôn hướng tới chân, thiện, mỹ; có trách nhiệm trongcuộc sống gia đình và cộng đồng

Có khả năng tư duy độc lập và sáng tạo trong lựa chọn sản phẩm, thị trường,khách hàng, quyết định mức giá…; có khả năng tư duy, phán đoán, đánh giá nhận rõđúng bản chất các vấn đề, tình huống để tìm ra hướng giải quyết phù hợp với tình hìnhthực tiễn; có sự nhạy cảm và kiên trì vượt khó; dám quyết đoán, có khả năng dự báo các

tình huống nảy sinh và thường tìm ra giải pháp mới, độc đáo, tối ưu, phù hợp với tìnhhình phát triển mới của doanh nghiệp và thị trường.

Bốn là, người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng cần phải có thể lực tốt và một số giác quan tương hợp phát triển.

Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường gắn liềnvới thực hiện các nhiệm vụ quốc phòng theo chức năng nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp,đơn vị quân đội, đòi hỏi người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh

tế - quốc phòng cần phải có sức khỏe tốt, có thần kinh bền vững, có nhãn quan nhạy bén

để nhìn người, nhìn việc một cách chính xác, biết lắng nghe người khác, trầm tĩnh, racác quyết định phù hợp

Bởi vì, sức khỏe, thể chất của mỗi người luôn là một trong những yếu tố hàngđầu cần có để hoàn thành nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý của mỗi cán bộ Sức khỏe tốt, đầu

óc minh mẫn sẽ cho phép cán bộ làm việc trong các điều kiện, môi trường khắc nghiệt,mới bảo đảm được sự nhanh nhạy trong phân tích đánh giá thị trường, lựa chọn đúng chiphí cơ hội để đầu tư, lựa chọn đúng được công nghệ, con người để xác định phương án,

kế hoạch sản xuất, kinh doanh

Người lãnh đạo quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp quốc phòng có các giácquan tương hợp phát triển sẽ có khả năng phám đoán, suy luận, phân tích đánh giá tìnhhình, lựa chọn thời cơ để đưa ra các quyết định chính xác; đồng thời có khả năng phântích đánh giá các tình huống, nhìn nhận và giải quyết các mối quan hệ nảy sinh trongdoanh nghiệp và trong nền kinh tế; sớm phát hiện các mâu thuẫn, xung đột trong doanhnghiệp, đề ra được các chủ trương biện pháp thu phục lòng người, kích thích tinh thầnlao động của người lao động trong doanh nghiệp, phát huy sức mạnh tổng hợp trongphòng, chống, ngăn ngừa những tác động tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới

2.2.1 Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung

Có một số người được sinh ra là những người lãnh đạo, trong khi những ngườikhác sinh ra không có kỹ năng lãnh đạo cần thiết, những người được sinh ra làm lãnhđạo thường sở hữu những đặc điểm nhất định Những đặc tính cá nhân này có thể ảnhhưởng đến sự thành công của người lãnh đạo

Nghiên cứu về các đặc điểm, phẩm chất cá nhân nhà lãnh đạo khá phong phú vànhận được sự quan tâm của nhiều học giả, nhiều trường phái lý thuyết trên thế giới Lýthuyết lãnh đạo hiện đại bị ảnh hưởng bởi công trình của Bennis (1976), người đã nhận

ra tầm quan trọng của lãnh đạo trong sự thành công của các tổ chức và xác định sáu đặctính lãnh đạo mà ông cho là cần thiết cho sự thành công: tính toàn vẹn, sự cống hiến,hào phóng, khiêm nhường, cởi mở và sáng tạo.

Peterson và Seligman (2004) đã tổng kết một cách rõ ràng và phù hợp hơn khi ápdụng nghiên cứu tố chất của nhà lãnh đạo trong quản trị và kinh doanh Peterson vàSeligman (2004) đã nghiên cứu và chỉ ra 24 đặc điểm nổi bật trong tính cách cá nhân vànhóm chúng thành 6 nhóm tố chất giúp mỗi cá nhân, nhà lãnh đạo thành công, thỏa mãnvới công việc Các đặc điểm này bao gồm: Sáng tạo; Sự tò mò; Ý thức cởi mở; Yêuthích học tập; Khả năng bao quát; Lòng dũng cảm; Sự kiên trì; Tính toàn vẹn (tính xácthực, trung thực); Sức sống; Tình cảm/Yêu quý; Lòng nhân ái; Trí tuệ xúc cảm; Quyềncông dân [trách nhiệm xã hội, lòng trung thành, tinh thần đồng đội]; Công bằng; Khảnăng lãnh đạo; Tha thứ và thương xót; Khiêm tốn; Sự khôn ngoan/ thận trọng; Khả năng

tự điều chỉnh; Đánh giá cao vẻ đẹp và sự xuất sắc; Lòng biết ơn; Hi vọng/lạc quan; Hàihước; Tâm linh Các tố chất này đã được Noel Balliett Thun (2009) và Lương Thu Hà(2015) sử dụng để xem xét mối quan hệ giữa đặc điểm tố chất lãnh đạo và hiệu quả lãnhđạo trong nghiên cứu của mình

Một điểm bổ sung hữu ích trong việc phân tích đặc điểm tố chất, trong một nghiêncứu về đạo đức tổ chức, Cameron, Bright và Cam (2004) đã quan sát thấy rằng lòng tốt, sựsáng tạo, hoặc kiên trì được coi là điểm mạnh và khá phổ biến, trong khi những điểm mạnhnhư lòng dũng cảm và sự tha thứ là những điểm mạnh theo ngữ cảnh hơn, và chỉ có thểđược chứng minh là kết quả của một sự cố, tình huống hoặc hoàn cảnh cụ thể nào đó Một

số nghiên cứu định lượng cũng xem xét sự kết hợp của đạo đức và tác động của chúng như

sự hưng thịnh, sức khỏe, hạnh phúc và lạc quan, hạnh phúc, khả năng phục hồi và sức chịuđựng (Berman, 2007; Diener, Lucas, & Oishi, 2002; Peterson và cộng sự, 2007)

Có thể thấy, có nhiều nghiên cứu khác nhau về đặc điểm/tố chất của người lãnhđạo Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn cách tiếp cận và phân loại của Peterson

và Seligman (2004) làm cơ sở cho cách tiếp cận về điểm/tố chất lãnh đạo của người cán

bộ quản lý cấp trung; đồng thời thông qua nghiên cứu định tính phát triển các đặc điểm/

tố chất lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung cho phù hợp với bối cảnh kinh tế - quốc phòng

ở Việt Nam Các đặc điểm/ tố chất được nghiên cứu rút ra bao gồm 5 tố chất/đặc điểm,

đó là: Sự hiểu biết, lòng can đảm - khả năng chịu đựng gian khó, sự quyết đoán, sự công bằng và sự tuân thủ chấp hành.