Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cao cấp, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may việt nam

--- ---NGUYỄN THỊ LIÊN HƯƠNG NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO, CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY VI

-

-NGUYỄN THỊ LIÊN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO, CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

-NGUYỄN THỊ LIÊN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO, CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi camkết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêucầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Liên Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN 10

1.1 Cam kết với tổ chức 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Bản chất của cam kết với tổ chức 14

1.1.3 Phát triển cam kết với tổ chức 17

1.1.4 Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức 18

1.2 Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động 20

1.2.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao 20

1.2.2 Cam kết với tổ chức của người lao động 21

1.3 Các hoạt động quản trị nhân sự 24

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự 24

1.3.2 Các cấp độ của hệ thống HRM 25

1.4 Mối quan hệ giữa cam kết nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động 26

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 30

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 30

2.1.1 Các nghiên cứu về cam kết với tổ chức 30

2.1.2 Các nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với tổ chức của người lao động 36

2.1.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động 41

2.1.4 Các nhận xét rút ra từ tổng quan các công trình nghiên cứu 42

2.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 44

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 44

2.2.2 Giả thuyết nghiên cứu 45

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 55

3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 55

3.2 Thu thập dữ liệu 56

3.3 Phương pháp chọn mẫu 58

3.3.1 Bộ mẫu 58

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu 59

3.3.3 Quy mô mẫu 59

3.4 Đối tượng điều tra 60

3.5 Thiết kế bảng hỏi 60

3.5.1 Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi nghiên cứu 60

3.5.2 Lựa chọn thang đo Linkert 63

3.5.3 Ngôn ngữ sử dụng cho bảng hỏi 63

3.6 Tổng quan bảng hỏi khảo sát chính thức 64

3.7 Nghiên cứu thử nghiệm 68

3.8 Khảo sát và thu thập thông tin 69

3.9 Phương pháp phân tích dữ liệu 69

3.9.1 Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo 70

3.9.2 Hệ số tương quan Pearson 71

3.9.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 72

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 74

4.1 Thống kê mô tả 74

4.2 Kết quả kiểm định thang đo 89

4.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s Alpha 90

4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 94

4.2.3 Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 98

4.3 Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 100

4.3.1 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động 100

4.3.2 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động 102

4.3.3 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên 3 mô hình nghiên cứu ảnh hưởng giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức 106

4.3.4 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất. 109

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ 113

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý nghiên cứu 113

5.1.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 113

5.1.2 Hàm ý nghiên cứu 120

5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 123

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai 128

KẾT LUẬN 130

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 132

TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

: Phân tích nhân tố khám phá: Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU: Quản trị nhân sự

: Cam kết đạo đức: Đánh giá nhân viên: Tuyển dụng

: Đào tạo và phát triển: Hiệp hội dệt may Việt Nam: Môi trường làm việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số định nghĩa về cam kết tổ chức 14

Bảng 1.2: Tóm tắt ba thành phần của mô hình cam kết của Meyer và Allen 16

Bảng 1.3: Đặc trưng của cam kết dưới chuẩn và vượt chuẩn 19

Bảng 1.4: Mô hình của Meyer và Allen về cam kết với tổ chức 23

Bảng 2.1 Tóm tắt các nghiên cứu gần đây về cam kết của nhà quản trị cấp cao 31

Bảng 2.2 Các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết 38

Bảng 3.1: Ví dụ bảng hỏi phần 2 – Các hoạt động quản trị nhân sự 64

Bảng 3.2: Ví dụ bảng hỏi phần 3 – Cam kết với tổ chức của người lao động 65

Bảng 4.1: Kết quả thống kê tần suất về thời gian làm việc 75

Bảng 4.2: Kết quả thống kê tần suất về độ tuổi 76

Bảng 4.3: Kết quả thống kê tần suất về giới tính 77

Bảng 4.4: Kết quả thống kê tần suất về trình độ học vấn 78

Bảng 4.5: Kết quả thống kê tần suất về vùng miền 79

Bảng 4.6: Kết quả thống kê tần suất về loại công ty 80

Bảng 4.7: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết của nhà quản trị cấp cao 82

Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Tuyển dụng 82

Bảng 4.9: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Đánh giá nhân viên 83

Bảng 4.10: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Đào tạo và phát triển 83

Bảng 4.11: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Môi trường làm việc 85

Bảng 4.12: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Thù lao 85

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết tình cảm 86

Bảng 4.14: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết Đạo đức 86

Bảng 4.15: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết lợi ích 88

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 91

Bảng 4.17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho cam kết tình cảm 94

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho cam kết đạo đức 95

Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) với Cam kết lợi ích 97

Bảng 4.20: Các biến trong mô hình còn lại được đưa vào kiểm định giả thuyết 98

Bảng 4.21: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 99

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm 100

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức 101

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao vàcam kết lợi ích 102Bảng 4.25: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với camkết tình cảm 103Bảng 4.26: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với camkết đạo đức 104Bảng 4.27: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với camkết lợi ích 105Bảng 4.28: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sựlên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm 106Bảng 4.29: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sựlên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức 107Bảng 4.30: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sựlên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích 108Bảng 4.31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết tình cảm 110Bảng 4.32: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết đạo đức.111Bảng 4.33: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết lợi ích 112

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức với chính sách và hoạt động quản trị nhân

sự 27

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất rút gọn 45

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất đầy đủ 54

Hình 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo thời gian làm việc 74

Hình 4.2: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi 75

Hình 4.3: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo giới tính 76

Hình 4.4: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn 77

Hình 4.5: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo vùng miền 78

Hình 4.6: Kết quả thống kê mô tả theo loại công ty. 80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các công ty ngày càng nhận ra tầm quan trọng của nhân sự của họ trong việc tạo

ra các giá trị lợi thế cạnh tranh (Pfeffer, 1994) Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua tài sảncon người đòi hỏi các nhà quản trị phải chú ý hơn đến các biện pháp thực thi trong thựctiễn, điều thúc đẩy tốt nhất nguồn tài sản này Sự thay đổi trong tư duy của những người

ra quyết định điều hành các doanh nghiệp, tổ chức đã thúc đẩy ngày càng nhiều cácnghiên cứu học thuật nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các mảngchịu ảnh hưởng từ nó trong đó có cam kết với tổ chức của người lao động Ngày nay,việc có một lực lượng lao động có mức cam kết cao với tổ chức ngày càng trở nên quantrọng Các tổ chức hiện tại tìm kiếm cải thiện hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranhbền vững như là một giải pháp ứng phó với áp lực đang gia tăng từ thị trường và các yếu

tố bên ngoài khác

Theo Worman (1996) thì các tổ chức cần đạt được sự sẵn lòng đóng góp từ mộtlực lượng lao động đa dạng nhằm thâm nhập vào các thị trường mới, tiến hành khác biệthóa các sản phẩm và dịch vụ của họ so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo Wallace(1997) thì điều dễ thấy là càng ngày người lao động càng cảm thấy không an toàn, thiếutin tưởng và ít trung thành hơn với một tổ chức Thay đổi trong môi trường thúc giụccác nhà quản trị cấp cao thực hiện các điều chỉnh nội bộ từ đó tạo áp lực phải điều chỉnhtới nhân viên Nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải cống hiến cả sức lực và trí óc của họcho lợi ích của tổ chức Tuy nhiên, khung giá trị và các chương trình ưu tiên của quản trịcấp cao thể hiện qua chính sách và các mảng có liên quan có thể ảnh hưởng đến độnglực và cam kết của nhân viên trong tổ chức của họ Mối quan hệ này diễn biến thế nào,mức độ ảnh hưởng có đáng kể hay không là một vấn đề cần được nghiên cứu kỹ lưỡnghơn để đưa ra được những kiến thức hữu ích cho thực tiễn quản trị

Sự cần thiết của nghiên cứu này được thể hiện ở hai mặt riêng biệt nhưng tươngđồng trong mức độ quan trọng là: 1) nếu nghiên cứu có thể hỗ trợ giải thích sự phát triển

và giao thoa của các mối quan hệ trong một tổ chức thì khía cạnh xã hội và tâm lý tổchức có thể được cải thiện; 2) đối với thực tiễn quản trị, các tổ chức cần tối ưu hóa mứccam kết với tổ chức của người lao động nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của chúng.Như vậy nếu nghiên cứu có thể xác định các nhân tố ảnh hưởng hay các nguyên nhândẫn đến mức cam kết thấp của người lao động thì các chính sách và biện pháp hànhđộng sẽ được thiết kế và can thiệp đúng lúc, đúng chỗ hơn

Việc giữ chân được những nhân viên tốt, phù hợp với tổ chức trở thành một tháchthức lớn đối với bất cứ doanh nghiệp nào muốn thành công trên thị trường hiện tại(Dunnagan và cộng sự, 2013) Nhu cầu duy trì trạng thái thành viên với một tổ chứcđược thể hiện thông qua mức cam kết với tổ chức của một người lao động Lãnh đạo củacác doanh nghiệp cần liên tục đầu tư vào các chiến lược, chính sách cải thiện mức camkết với tổ chức của người lao động nhằm giữ chân họ và duy trì lợi thế cạnh tranh củacông ty trên thị trường quốc tế (Atif và cộng sự, 2011; Oladapo, 2014) Các thay đổihiện nay trong nền kinh tế toàn cầu thách thức khả năng của các chuyên gia nhân sựtrong việc duy trì sự ổn định của lực lượng lao động, tính cạnh tranh của các hoạt độngquản trị nhân sự nhằm cải thiện mức cam kết với tổ chức và thông qua đó giữ chân nhânviên phù hợp (Mohd Daud và cộng sự, 2013) Các doanh nghiệp bị thiếu hụt công nhânlành nghề, dần sụt giảm kinh nghiệm và kiến thức làm việc vì nhiều lý do (Mohd Daud

và cộng sự, 2013) Lãnh đạo các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh để tuyển dụng vàgiữ chân được những nhân viên lành nghề đang có trên thị trường lao động và chào mời

họ với những gói đãi ngộ hấp dẫn (George, 2015) Vì vậy, nghiên cứu này dự định tìmhiểu về cam kết với tổ chức của người lao động thông qua ảnh hưởng từ cam kết củanhà quản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân lực

Các nghiên cứu trước đây cho thấy cam kết của nhà quản trị là yếu tố quan trọngmang tính quyết định đối với hành vi của nhân viên trong việc tạo ra những nỗ lực xuấtsắc trong sản xuất và dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) Tuy nhiên, dù điều này đượccông nhận rộng rãi vẫn còn ít các bằng chứng thực nghiệm cho thấy diễn biến và mức

độ mạnh yếu của ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao đến hành vi của nhânviên (Boshoff và Allen, 2000) Xuất phát từ tổng quan các nghiên cứu trước đây, có 2quan sát nổi bật về cam kết của nhà quản trị cấp cao và vai trò của nó đối với hành vi

của nhân viên Thứ nhất là việc đào tạo và phát triển, trao quyền cho nhân viên, làm

việc nhóm, hệ thống đánh giá và thù lao cho nhân viên là những chỉ báo tốt nhất chomối quan hệ này (Hart và cộng sự, 1990; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000, Jun

và cộng sự, 2006) Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng từng chỉbáo này và ảnh hưởng của chúng hầu như mới chỉ được nghiên cứu riêng lẻ, cần phải cóthêm những nghiên cứu mới kiểm tra tổng thể(đồng thời) mối quan hệ giữa các chỉ báotới thái độ và hành vi của nhân viên (Forrester 2000; Rogg và cộng sự 2001) Điều nàycũng đã được chỉ ra tại mục 214 chương 2 của luận án như là một khoảng trống chưa

được nghiên cứu Thứ hai là trong hầu hết các nghiên cứu trước đây, cam kết của nhà

quản trị nói chung và của nhà quản trị cấp cao nói riêng được nhìn nhận, nghiên cứuđánh giá, khái quát và đo lường từ góc nhìn của nhà quản trị (Ahmed và Parasuraman;

1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar và cộng sự, 2002), như vậy, cần có thêmnhững nghiên cứu mới kiểm định vấn đề này từ góc độ của người lao động (Forrester,2000) Vì vậy, luận án đặt vấn đề nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trịcấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động, ảnh hưởng trực tiếp của các hoạtđộng quản trị nhân lực đến cam kết với tổ chức của người lao động và ảnh hưởng điềutiết của các hoạt động quản trị nhân sự đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trịcấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cung cấp thêm những bằngchứng thực nghiệm tại bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam, một quốc gia còn chưa cónhiều nghiên cứu ở lĩnh vực này.

Mặt khác, luận án đặt vấn đề nghiên cứu các mối quan hệ trên đây trong bối cảnhcác công ty may Việt nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng.Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam (2019), Việt Nam xếp thứ 4 trên toàn cầu về xuấtkhẩu dệt may và có khoảng hơn 3,5 triệu lao động hiện đang làm việc trong ngành này(Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Ngành dệt may nước ta được hưởng lợi khá nhiều từ sựtăng trưởng đầu tư trực tiếp nước ngoài vào ngành trong những năm gần đây Kể cảtrong những năm kinh tế toàn cầu suy thoái như 2008-2009 đến nay thì kim ngạch xuấtkhẩu dệt may của nước ta vẫn tăng trưởng đều đặn nhờ ưu thế về lao động giá rẻ và mộtnền dân số khá trẻ và lực lượng lao động ổn định Trong báo cáo trình bày năm 2017của Nguyễn Thị Lan Hương thì toàn ngành hiện có trên 6.000 công ty trong đó 70% làcác công ty may, khoảng 84% là công ty tư nhân và tập trung chủ yếu ở miền ĐôngNam Bộ (khoảng 60% số công ty) Mặc dù vậy, tuy số lượng công ty không quá nhiều(30% tổng số công ty) nhưng những công ty có quy mô lớn lại có mặt khá nhiều ở miềnBắc như công ty May 10, công ty May Sông Hồng, công ty May Đức Giang, công tymay X20 v.v

Việt Nam đang được giới quan sát đánh giá là một trong những quốc gia có tiềmlực phát triển mạnh mẽ về dệt may (Nadvi & Thoburn, 2003) Theo Hiệp hội dệt mayViệt Nam (2015), cơ hội cho ngành này đến từ sự cam kết mạnh mẽ của khối ASEAN

và khả năng lớn để tham gia FTA cùng với sự chuyển dịch sản xuất dệt may từ TrungQuốc sang Việt Nam và một số nước đang phát triển khác khi môi trường đầu tư ở nướcnày bớt hấp dẫn và chi phí lao động tăng cao hơn Dù vậy, các công ty dệt may của ViệtNam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn như cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu củakhách hàng ngày càng tăng cao v.v khi Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vực vàtoàn cầu Do đó việc nâng cao chất lượng của sản phẩm/dịch vụ và tăng cường khả năngcạnh tranh tại địa phương và quốc tế là một trong những nhu cầu cấp thiết cho các công

ty dệt may Việt Nam

Việt Nam được biết đến như một điểm đến mới hấp dẫn cho các nhà đầu tư ngànhdệt may, đặc biệt là khi chiến tranh thương mại Mỹ - Trung trở nên căng thẳng sẽ khiếnmột lượng lớn đầu tư nước ngoài từ Trung Quốc chuyển hướng sang các quốc gia mớinổi lân cận như Việt Nam Năm 2015, dưới tác động của hiệp định TPP, thuế quan áplên các mặt hàng dệt may của Việt Nam giảm mạnh và nhiều nhà nghiên cứu đã đánhgiá Việt Nam sẽ có cơ hội đàm phán để Hoa Kỳ và các nước thành viên mở cửa thịtrường cho hàng hóa của Việt Nam, tạo cú hích mạnh để thúc đẩy xuất khẩu, kiềm chếnhập siêu, việc tham gia Hiệp định TPP sẽ góp phần thúc đẩy các nhà đầu tư Hoa Kỳ vàcác nước thành viên đầu tư vào Việt Nam Mặc dù Hiệp định TPP đã có các thay đổi và

đã được đổi tên thành CPTPP sau khi tân tổng thống Hoa Kỳ nhậm chức, vì vậy, tại cáchội thảo gần đây, nhiều chuyên gia vẫn khẳng định ngành dệt may Việt Nam có sứccạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các Hiệp định Thương mại nhưCPTPP, EVFTA v.v (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Một nghiên cứu khác đã chỉ rarằng nếu hiệp định còn lưu hành thì ngành dệt may Việt Nam sẽ có mức độ tăng trưởngtoàn ngành là 28.4% (Prof Peter Peri, 2013 trong Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Đâycũng là lý do mà dệt may là ngành được ưu tiên hàng đầu trong đàm phán các hiệp địnhthương mại và theo quyết định số 36/2008/QĐ-TTg thì ngành dệt may sẽ là ngành mũinhọn được chính phủ ưu tiên đầu tư phát triển trong thời gian tới

Chính bởi vậy việc nghiên cứu các vấn đề còn tồn tại trong ngành dệt may của Việt

Nam là hết sức cấp thiết Thách thức lớn nhất của dệt may Việt Nam được nhiều doanh

nghiệp trong nước thừa nhận là tình trạng lệ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại (VITAS,2016), đặc biệt là Trung Quốc (chiếm gần 50%) Đáng nói hơn, hiện nay sản xuất nguyênliệu hỗ trợ cho ngành dệt may mới chỉ tập trung cho các công đoạn giá trị gia tăng thấp nhưcúc, nhựa cài, chỉ dây, khóa kéo… còn các khâu có giá trị gia tăng cao như sợi, hóa chất,

chất trợ nhuộm, nhuộm in hoa và hoàn tất vải vẫn phải nhập khẩu Thách thức thứ hai của dệt may Việt Nam là tay nghề và sự ổn định của lực lượng công nhân Dệt may cần một lực

lượng lao động dồi dào về mặt số lượng vì ngành này có đặc trưng là sử dụng nhiều laođộng, quy trình nhiều công đoạn thủ công Theo số liệu của Bộ Lao động, thương binh và xãhội thì toàn ngành dệt may có tỷ lệ lao động chiếm 25% tổng số lao động trong khu vực sảnxuất, trong đó hơn 80% công nhân là nữ giới (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Theo VITAS(2015) thì trình độ lao động dệt may của nước ta còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu

và chưa có khả năng ứng phó với các rủi ro xảy ra trong quá trình thực hiện hợp đồng nhằmđảm bảo uy tín với các người mua trên thế giới Trong một cuộc khảo sát được Bộ Laođộng, thương binh và xã hội tiến hành năm 2015 thì thời lượng các công ty dệt may dành đểđào tạo những kỹ năng nghề cơ bản cho công

nhân là tương đối thấp (55.1% số khóa đào tạo) Cũng trong khảo sát này, thì 80% công

ty dệt may vi phạm các quy định về lao động, giờ làm, lương tối thiểu v.v (BetterworkReport, 2016) Các báo cáo về ngành dệt may từ VITAS (2015) hay FPT Securities(2015) cho thấy công nhân có thể xin nghỉ phép liên tục vì nhiều lý do cá nhân, ngàymùa hoặc chuyển việc có mức lương cao hơn (dù chênh lệch không đáng kể)

Những tư liệu tóm tắt về thực trạng trên đây cùng tỷ lệ cao công nhân nữ trongngành dệt may đã và đang tạo ra nhiều bất cập cho sự ổn định của lực lượng lao độngtrong ngành, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng của hàng dệt may Việt Nam Việc duytrì sự ổn định của đội ngũ công nhân với các cam kết gắn bó lâu dài và nâng cao chấtlượng của lực lượng lao động đã trở nên quan trọng đối với các công ty trực thuộcngành Vậy nhà quản trị cấp cao có thể làm gì để tăng mức cam kết với tổ chức củangười lao động qua đó có thể giữ chân người lao động, duy trì lực lượng lao động ổnđịnh hơn và những nhân tố nào ảnh hưởng đến vấn đề này? Từ những phát hiện quaphân tích đặc điểm và thực trạng biến động lực lượng lao động trong ngành, tác giả luận

án đồng quan điểm với các nhà nghiên cứu, nhà quản lý và hoạch định chính sách khicho rằng: cần thiết phải có thêm nhiều nghiên cứu nhằm giải quyết các bất cập và đòihỏi về đội ngũ lao động để đẩy mạnh phát triển ngành dệt may, một ngành lớn và cótổng kim ngạch xuất nhập khẩu lớn của nước ta Xuất phát từ các phân tích và nhận xét

trên đây, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài : “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty Việt nam” để nghiên cứu và viết luận án của mình.

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2 1 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức của người lao động?

2 Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chứccủa người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp caovới cam kết với tổ chức của người lao động không?

3 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan hệgiữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức củangười lao động tại các công ty may Việt Nam?

4 Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận án là xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữacam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chứccủa người lao động tại các công ty may Việt Nam Từ đó khuyến nghị các biện phápnhằm nâng cao cam kết của người lao động với tổ chức tại các công ty may Việt nam

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên, trong quá trình nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ

cụ thể sau:

1 Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố ở trong và ngoài nước có liênquan đến đề tài luận án để hình thành khung lý thuyết cơ bản làm cơ sở nghiên cứu toàn bộ luậnán

2 Xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhàquản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tạicác công ty may Việt Nam

3 Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý và khuyến nghị nhằm nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trịcấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tạicác công ty may Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong khuônkhổ 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội dệt - may Việt nam(VITAS) phân bố ở

cả 3 miền Bắc, Trung, Nam

Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Đối với các số liệu thứ cấp (sử dụng khôngnhiều trong luận án) được thu thập từ các báo cáo của VITAS, báo cáo của Tập đoànDệt-May Việt nam(VINATEX) và công trình đã công bố trong nước Điều tra số liệu sơcấp được tiến hành vào tháng 4 và tháng 5 năm 2020 với bảng hỏi đã được điều chỉnhtheo mô hình đề xuất

Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung trong luận án này được xác định như sau :

Thứ nhất, theo logic khi nói đến “mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao,

các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động” là mối quan

hệ 2 chiều Tuy nhiên, trong luận án này chỉ nghiên cứu một chiều xuôi của mối quan

hệ, không nghiên cứu chiều ngược lại Thứ hai, luận án đi sâu nghiên cứu mối quan hệ

trực tiếp giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và của các hoạt động quản trị nhân sựvới cam kết với tổ chức của người lao động Đồng thời nghiên cứu quan hệ điều tiết củacác hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao

với cam kết với tổ chức của người lao động Thứ ba, cam kết của nhà quản trị cấp cao

trong luận án này tập trung vào các cam kết giúp bảo đảm và nâng cao cam kết với tổchức của người lao động

4.Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp tiếp cận

Theo kết luận của Creswell (1994) trong nghiên cứu của ông, nếu tác giả có giớihạn về thời gian và chi phí để thực hiện nghiên cứu đồng thời có quan ngại về việc thuthập được các thông tin hữu dụng cho nghiên cứu của mình từ các bộ dữ liệu và nghiêncứu đã có thì phương pháp nghiên cứu định lượng là giải pháp tốt nhất để xử lý Ở mộtnghiên cứu khác gần đây hơn, Creswell (2003) cũng khẳng định khi vấn đề của nghiêncứu là cần phải xác định được các nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả hay cần phải chỉ ranhững chỉ báo chuẩn xác nhất cho một kết quả thì phương pháp nghiên cứu định lượng

là phương pháp phù hợp nhất Cũng theo nhiều học giả khác thì phương pháp địnhlượng được sử dụng để kiểm định các mối quan hệ có thể có giữa hai hay nhiều biếnkhác nhau và trong trường hợp nghiên cứu tập trung vào việc kiểm định mối quan hệgiữa các biến chứ không phải các mục tiêu khác (Allwood, 2012; Venkatesh và cộng sự,2013; Shurbagi, 2014)

Như đã trình bày trong phần phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung, trong luận ánnày, nghiên cứu sinh cần phải xác định được ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trịcấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt nam vàảnh hưởng điều tiết của các hoạt động quản trị nhân lực đến mối quan hệ này; đồng thờicũng có giới hạn về thời gian và chi phí, vì vậy, tác giả lựa chọn sử dụng phương phápnghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng sẽ là phương pháp phù hợp giúp kiểmđịnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã được đề ra

4.2 Các phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng một số phương pháp thu thập dứ liệu nghiện cứu Với các dữ liệuthứ cấp, qua tổng quan nghiên cứu tiến hành chọn lọc các thông tin dứ liệu phù hợp với

mục tiêu và nội dung luận án Với các dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra bằng bảnghỏi Các dữ liệu sơ cấp qua điều tra được mã hóa và xử lý bằng phần mền SPSS Số liệucủa nghiên cứu được phân tích thông qua các bước sau: kiểm định độ tin cậy thang đo(Cronbach’s Alpha), EFA, tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính

Chi tiết phương pháp nghiên cứu được trình bày tại chương 3 của luận án này

5.Những đóng góp mới của luận án

- Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

(1) Kết quả nghiên cứu của luận án chỉ ra: sự khác biệt trong tác động của cam kếtcủa nhà quản trị cấp cao và năm (5) hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với tổ chức của

người lao động Thứ nhất, nghiên cứu khẳng định cả cam kết của nhà quản trị cấp cao và

năm(5) hoạt động quản trị nhân sự đều có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết với tổ

chức của người lao động Thứ hai, ảnh hưởng trực tiếp của cam kết của nhà quản trị cấp cao

đến cam kết với tổ chức của người lao động là mạnh nhất Thứ ba, trong các hoạt động quản trị

nhân sự thì tuyển dụng, đào tạo và phát triển và thù lao có

ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cả 3 thành phần của cam kết với tổ chức, song ảnh

hưởng mạnh nhất là đào tạo và phát triển, sau đến thù lao và tuyển dụng Thứ tư, hai

hoạt động còn lại là đánh giá nhân viên và môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều trực tiếp đến cam kết tình cảm, nhưng chưa đủ bằng chứng khẳng định về mối quan hệ của chúng với cam kết lợi ích và cam kết đạo đức Kết quả nghiên cứu này có

sự khác biệt với một số nghiên cứu đã công bố trước đây, nhưng lại phù hợp với thựctiễn tại các công ty may Việt nam theo báo cáo của VITAS

(2) Điểm mới của nghiên cứu là đã khẳng định và lượng hóa được ảnh hưởng “kép”của các hoạt động quản trị nhân sự (ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều lên cam kết với tổ chức củangười lao động và ảnh hưởng điều tiết của chúng lên mối quan hệ giữa cam kết quản trị cấp caovới cam kết với tổ chức của người lao động) Các nghiên cứu đã công bố trước đây hầu như chỉnghiên cứu riêng biệt từng mối quan hệ này Mặt khác, khác với hầu hết các nghiên cứu trướcđây thường xem xét mối quan hệ này từ góc độ nhà quản trị, nghiên cứu này đánh giá từ góc độngười lao động, vì vậy, đã đóng góp một kết quả thực nghiệm từ góc nhìn mới, qua đó, đã giảiquyết được 1 khoảng trống lý thuyết chưa được các nghiên cứu trước đây thực hiện và làm choviệc nghiên cứu các mối quan hệ này trở nên toàn diện và đầy đủ hơn

(3) Một điểm mới khác là nghiên cứu này không dừng lại ở mối quan hệ của cam kếtquản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổ chức của người lao động,

mà đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết với tổ chức

gồm 3 thành phần là cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức Trong đókhẳng định, cam kết tình cảm là thành phần mà các công ty mong muốn và tập trung cácbiện pháp nâng cao Khẳng định này kết hợp với đóng góp mới thứ nhất đã trình bày ởtrên là cơ sở cho các kiến nghị nhằm nâng cao cam kết tình cảm và cam kết đạo đức củangười lao động với tổ chức chứ không đơn thuần là cam kết gắn bó chung chung Theo

đó, để nâng cao thành phần cam kết tình cảm và đạo đức của người lao động với tổ chứcthì biện pháp có ý nghĩa hàng đầu là tăng cường cam kết của nhà quản trị cấp cao vàtriển khai các hoạt động đào tạo và phát triển, tuyển dụng và thù lao trong các hoạt độngquản trị nhân sự của tổ chức

- Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

(1) Các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần thể hiện cam kết cao để thúc đẩyhoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định, trong đó, đặc biệt chú trọng đến cáchoạt động đào tạo và phát triển, hệ thống thù lao, tạo môi trường làm việc…trong quản trị nhân

sự để người lao động gia tăng cam kết tình cảm, yên tâm, gắn bó, tận tâm cống hiến…vì sự pháttriển của doanh nghiệp

(2) Kết quả nghiên cứu là cơ sở để các công ty xây dựng và thực hiện các chính sáchnhân sự hướng đến gia tăng cam kết tình cảm của người lao động với công ty và chuyển hóa cáccam kết khác thành cam kết tình cảm của người lao động với công ty

(3) Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho các công ty may, cho VITAS vàVINATEX trong cải thiện các chính sách quản trị nhân sự và trong giải quyết có hiệu quả mốiquan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổchức của người lao động tại các công ty may Việt nam Mặt khác kết quả nghiên cứu là tài liệutham khảo tốt cho công tác nghiên cứu và giảng dạy tại các viện và các nhà trường

6 Bố cục của luận án

Luận án gồm 5 chương ngoài phần mở đầu và kết luận với cấu trúc như sau:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản

- Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý và kiến nghị

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

Thảo luận về cam kết với tổ chức, Meyer và Allen (1997) cho rằng các tổ chứchiện nay cần một lực lượng lao động nòng cốt, có mức cam kết cao với giá trị và mụctiêu của tổ chức đó và hoạt động bằng tất cả tiềm lực cá nhân mình (Caudron, 1996).Điều này là do các tổ chức đang phải đối mặt với việc ngày càng phải sản xuất đáp ứngđược nhiều nhu cầu hơn với ít nguồn lực hơn Các nhà đầu tư không trung thành vớiriêng một công ty nào Họ cân nhắc giữa nhiều quyết định đầu tư khác nhau khi mộtcông ty không đáp ứng được kỳ vọng họ đặt ra cho phần hoàn trả từ vốn đầu tư của họ

Họ cũng ngày càng cân nhắc khi phải bỏ tiền đầu tư vào các nguồn lực khác nhau(Caudron, 1996) Chính bởi vậy, việc hiểu đúng về cam kết với tổ chức và các nhân tốảnh hưởng đến nó trở thành một vấn đề quan trọng với bất cứ tổ chức nào Chương này

sẽ trình bày khung lý thuyết về cam kết với tổ chức nhằm cung cấp một cái nhìn tổngquát về vấn đề này

1.1 Cam kết với tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa và cách tiếp cận về cam kết với tổ chức Những nghiên cứu sơkhởi về vấn đề này nhìn nhận sự cam kết với tổ chức ở góc độ đơn chiều, dựa trên góc nhìn

từ thái độ, tập trung vào việc xác định, mức độ tham dự và lòng trung thành (Porter và cộng

sự, 1974) Năm 1974, Porter và cộng sự bắt đầu đặt ra những nền móng đầu tiên về địnhnghĩa của cam kết với tổ chức Theo họ thì cam kết với tổ chức là sức mạnh của sự gắn bóchặt chẽ của một cá nhân và sự tham gia của cá nhân đó với tổ chức Cũng theo nghiên cứunày thì Porter và cộng sự đã định nghĩa sự cam kết với tổ chức là “cảm giác gắn bó đượcđặc trưng bởi ý định ở lại với tổ chức này, việc xác định được các giá trị và mục tiêu của tổchức và sự sẵn sàng cống hiến những nỗ lực nằm ngoài tầm trách nhiệm của bản thân cho tổchức đó” Các cá nhân nhìn nhận mọi việc trong phạm vi mà giá trị và mục tiêu của bảnthân có liên quan đến giá trị và mục tiêu của tổ chức là một phần của sự cam kết của họ với

tổ chức đó vì vậy khái niệm này được Porter và cộng sự xem như là mối liên kết giữa một

cá nhân lao động với một tổ chức Trong một nghiên cứu ở thời gian sau, Mowday, Porter

và cộng sự (1982) định nghĩa cam kết với tổ chức bằng 3 nhân tố: i) Niềm tin mạnh mẽ vàviệc đồng nhất các giá trị và mục tiêu của tổ chức; ii) Sự sẵn sàng để cống hiến các nỗ lựcvượt bậc cho tổ chức và iii) Nhu cầu mạnh mẽ về việc duy trì mối quan hệ thành viên của tổchức đó Theo Reichers (1985) thì ở vào thời kỳ sơ khai của các nghiên cứu ban đầu về camkết, quan điểm,

định nghĩa và các công cụ mà Porter và cộng sự (1974) sử dụng nhận được nhiều ủng hộ

và được sử dụng rộng rãi nhất bởi các nhà nghiên cứu khác

Một quan điểm khác về khái niệm cam kết với tổ chức dựa trên lý thuyết “đặtcược (Side-bet Theory) hoặc khái niệm trao đổi từ nghiên cứu của Becker (1960) vàAlluto và cộng sự (1973) Lý thuyết này cho rằng các cá nhân sẽ gắn bó với một tổ chứcchừng nào họ còn giữ được vị trí của mình tại tổ chức đó và không chịu ảnh hưởng bởicác điều kiện gây sức ép mà họ có thể phải đối mặt nhưng nếu được đề nghị các đãi ngộtương đương khác họ có thể sẵn sàng rời bỏ tổ chức này Góc nhìn từ hành vi này đượcminh chứng bởi cam kết tính toán là cam kết mà một người lao động sẽ tiếp tục làm việccho một tổ chức dựa trên sự đánh giá giữa lợi ích và chi phí của việc rời bỏ tổ chức này(Hrebiniak và Alluto, 1972)

Theo thời gian thì nhiều định nghĩa khác nhau về cam kết với tổ chức đã được đềxuất nhưng xu hướng chung thường thấy là coi cam kết với tổ chức như một mối liênkết về tâm lý, một liên kết từ cảm nhận bên trong của một cá nhân hoặc sự gắn bó chặtchẽ của một cá nhân với một điều bên ngoài cá nhân đó (Firestone và Pennell, 1993).O’Reilly (1989) thì định nghĩa cam kết với tổ chức như mối liên kết tâm lý của một cánhân với một tổ chức, bao gồm cảm nhận gắn bó với công việc, sự trung thành và niềmtin vào các giá trị của tổ chức Cam kết với tổ chức đứng từ góc độ này sẽ được đặctrưng bởi sự đồng thuận của người lao động với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòngtrong những nỗ lực đại diện cho tổ chức của mình (Miller và Lee, 2001) Meyer vàAllen (1991) lại định nghĩa cam kết với tổ chức theo 3 thành phần lớn là cam kết tìnhcảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức Theo hai ông thì cam kết được nhận định làphản ánh thông qua định hướng tình cảm tình cảm với tổ chức, qua chi phí liên quan đếnviệc rời bỏ tổ chức đó và qua nghĩa vụ cá nhân cảm thấy phải ở lại với tổ chức đó Đếnnghiên cứu năm 1996 thì Meyer và Allen cho rằng sự cam kết với tổ chức là mối liên hệ

về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng tự nguyệnrời bỏ tổ chức

Theo nghiên cứu năm 1994 của Chow thì cam kết với tổ chức là mức độ mộtnhân viên gắn bó với tổ chức và mục tiêu quản trị của tổ chức đó, đồng thời thể hiện sựsẵn lòng để đầu tư nỗ lực cá nhân và tham gia vào quá trình ra quyết định cũng như thừanhận các giá trị của tổ chức đó Cam kết với tổ chức có thể được nhìn nhận dưới góc độmột lực lượng kết nối về mặt tinh thần hoặc trạng thái tâm lý dẫn đến việc một cá nhânhành động theo một hướng cụ thể nào đó (Meyer và Herscovitch, 2001) Trong mộtnghiên cứu khác cùng năm, người lao động được nhận định là có cam kết với một tổchức khi họ sẵn lòng tiếp tục ở lại tổ chức đó và cống hiến những nỗ lực đáng kể để

hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Zangaro, 2001) Đến năm 2003, Cohen đề xuất trongnghiên cứu của ông rằng cam kết là lực lượng cam kết cá nhân với các hành động cóliên hệ đến một hoặc một số mục tiêu nhất định

Cũng có những định nghĩa khác về cam kết với tổ chức như của Miller (2003) Theoông thì cam kết với tổ chức là một trạng thái mà người lao động gắn bó với một tổ chức cụthể và mục tiêu của nó và mong ước tiếp tục được làm thành viên của tổ chức đó (Kreitner

và Kinicki, 1995; Miller, 2003) Best (1994) cũng cho rằng những cá nhân có mức cam kếtcao sẽ thực hiện một số hành vi dựa trên niềm tin rằng nó phù hợp với đạo đức thay vì hànhđộng theo lợi ích Vì vậy, cam kết với tổ chức là một trạng thái tồn tại mà ở đó thành viêncủa tổ chức bị giới hạn bởi hành vi của họ và niềm tin duy trì những hành vi đó và sự thamgia của họ với hoạt động của tổ chức (Miller và Lee, 2001) Noe et.al, (2000) định nghĩacam kết của tổ chức là mức độ mà một nhân viên xác định với tổ chức và sẵn sàng nỗ lựcthay mặt Robbins (2007) cũng bày tỏ quan điểm tương tự rằng cam kết của tổ chức, là mức

độ mà một nhân viên xác định với một tổ chức cụ thể và các mục tiêu của nó và mong muốnduy trì tư cách thành viên trong tổ chức

Chatterjez và Pearson (2006) cho rằng cam kết với tổ chức là sự đồng ý của bêntham gia tổ chức đối với các sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức bao gồm sự sẵn lòng đểđạt được thành tích của họ Ngoài ra, Durkin và Bennett (1999) định nghĩa cam kết với

tổ chức là một cảm giác rất mạnh mẽ của một cá nhân đối với các mục tiêu và giá trị của

tổ chức, nhìn từ góc độ vai trò của họ đối với việc đạt được các mục tiêu và giá trị này.Các định nghĩa về cam kết của tổ chức được công bố trước đây được Luthans (1996)tóm tắt như sau: "Về thái độ, cam kết của tổ chức thường được định nghĩa là (1) sự sẵnsàng nỗ lực ở mức độ cao thay cho tổ chức, và (3) niềm tin chắc chắn vào, và chấp nhậngiá trị và mục tiêu của tổ chức"

Có rất nhiều câu hỏi được đặt ra với khái niệm về cam kết, chủ yếu liên quan đến

3 lĩnh vực chính bao gồm: i) hệ quy chiếu riêng biệt dành cho cam kết (Mintzberg, 1983),ii) ảnh hưởng kìm hãm của cam kết đối với sự linh hoạt (Coopey và Hartley,

1991) và iii) liệu mức cam kết cao hơn trong thực tế có nâng cao kết quả hoạt động của

tổ chức hay không (Guest, 1991) Cũng có các hướng dẫn thực hành nâng cao mức camkết được các học giả đề xuất dành cho các nhà quản trị thời đó, trong đó, đa số cho rằngcam kết là một hiện tượng phức tạp, hoạt động theo nhiều hướng khác nhau ở các cấp

độ khác nhau (Armstrong, 1996, Mullins, 1996) Tính đa diện của cam kết tạo ra nhiềukhó khăn để các nhà nghiên cứu tìm hiểu sâu sắc hơn về bản chất và các mối quan hệcủa nó Vì vậy, việc xác định dạng cam kết với tổ chức của người lao động mà nhà quảntrị cấp cao mong muốn khuyến khích và phát triển tại tổ chức của mình là một nhiệm vụ

khó khăn nhưng cần thiết để đem lại nhiều lợi ích thiết thực hơn Con người có thể cócam kết với nhiều đối tượng trong cuộc đời họ nhưng trong phạm vi của luận án này chỉxét đến cam kết của con người với tổ chức nơi họ đang làm việc.

Mặc dù, có ít sự đồng thuận về ý nghĩa chính xác của cam kết với tổ chức, nhưng cảhai tác giả Meyer và Allen (1997) cho rằng các định nghĩa mặc dù có sự khác nhau nhưng

về bản chất cam kết phản ánh ba mệnh đề chính Những mệnh đề này chỉ ra rằng cam kết cóthể được xem như phản ánh một xu hướng tình cảm về phía tổ chức, một sự công nhận củacác chi phí liên quan rời khỏi tổ chức và một nghĩa vụ đạo đức để ở lại với tổ chức Mặc dù,

có sự khác nhau về định nghĩa của cam kết với tổ chức theo thời điểm và phạm vi khácnhau, nhưng về bản chất của cam kết hầu hết các tác giả đều nhìn nhận cam kết là sự camkết và sự cống hiến của nhân viên đối với tổ chức về mặt vật chất cũng như tinh thần thôngqua các hành vi khác nhau Chẳng hạn, Hrebiniak và Alutto (1972) xác định cam kết lợi íchnhư một kết quả của các giao dịch cá nhân và tổ chức, lựa chọn thay thế theo thời gian.Nhìn chung, cam kết có thể được xem xét và định nghĩa dưới góc độ thái độ hoặc hành vi

Vì vậy, hai quan điểm được biết đến rộng rãi nhất về cam kết chính là cam kết hành vi haycam kết lợi ích và cam kết thái độ hay cam kết tình cảm, đạo đức (Allen và cộng sự, 1990;Mathieu và Zajac, 1990; Randall, 1990)

Trong lý thuyết được luận án lựa chọn kế thừa, Meyer và Allen bước đầu nhậnđịnh sự cam kết với tổ chức dưới 2 thành phần là cam kết tình cảm và cam kết lợi ích(Meyer và Allen, 1984) Hai học giả định nghĩa cam kết tình cảm là một cảm xúc tíchcực về việc xác định, gắn bó và tham dự vào các công việc của tổ chức và cam kết lợiích là phạm vi mà một người lao động cảm thấy còn gắn bó với tổ chức của họ do nhậnđịnh những chi phí họ cho rằng sẽ xảy ra khi rời bỏ công việc hiện tại Đến năm 1990,sau một thời gian nghiên cứu và bàn luận thêm về chủ đề này, Allen và Meyer đã thêmvào mô hình của mình chiều cam kết thứ 3 được gọi là cam kết đạo đức mà theo họ làcảm nhận trách nhiệm phải ở lại với tổ chức của một người lao động Đến năm 1997,Allen và Meyer bổ sung thêm cho định nghĩa 3 chiều về cam kết với tổ chức của mìnhbằng việc khẳng định cam kết này là một trạng thái tâm lý được đặc trưng bởi mối quan

hệ giữa các thành viên với tổ chức của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyết định sẽtiếp tục hay đình chỉ việc duy trì trạng thái thành viên với tổ chức nói trên Trong luận

án này, định nghĩa của Allen và Meyer về cam kết với tổ chức của người lao động trongnghiên cứu năm 1997 được sử dụng làm khái niệm chính Phụ lục 1.1 trình bày tóm tắtmột số định nghĩa về vấn đề này từ các công trình nghiên cứu đã được thực hiện và có

lượng trích dẫn tốt Theo đó, định nghĩa được luận án sử dụng là “cam kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý được đặc trưng bởi mối quan hệ giữa các thành viên với tổ chức

của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyết định sẽ tiếp tục hay đình chỉ việc duy trì trạng thái thành viên với tổ chức nói trên” (Meyer và Allen, 1997).

Bảng 1.1: Một số định nghĩa về cam kết tổ chức

O’Reilly 1989 Cam kết với tổ chức là mối liên hệ tâm lý của mộtMiller và Lee 2001 cá nhân với một tổ chức, bao gồm cả cảm nhận về

mức độ tham gia công việc, lòng trung thành và sựtin tưởng vào các giá trị của tổ chức đó

Cohen 2003 Cam kết là một lực lượng giúp liên kết một cá nhân vớiArnold 2005 một loạt các hành động có liên quan đến một hoặc nhiều

mục tiêu Sự cam kết với tổ chức là độ mạnh trong liênkết của một cá nhân trong việc xác định vị trí của mình

và tham dự công việc với một tổ chứcMiller 2003 Cam kết với tổ chức là một trạng thái người lao động

tự xác định với một tổ chức cụ thể và với mục tiêucủa tổ chức đó đồng thời có nhu cầu duy trì trạngthái thành viên với tổ chức nêu trên

Morrow 1993 Cam kết với tổ chức là một thái độ phản ánh những

tình cảm như gắn bó, cảm nhận vị trí xác định và sựtrung thành với một tổ chức cụ thể

Meyer, Allen và 1990 Cam kết với tổ chức là một thái độ được đặc trưngGellantly bởi nhận thức tích cực và các thành tố tình cảm với

một tổ chức cụ thể

Miller và Lee 2001 Cam kết với tổ chức là một trạng thái tồn tại mà

trong đó thành viên của một tổ chức bị giới hạn bởinhững hành động và niềm tin giúp họ duy trì cáchoạt động và mức độ tham dự với một tổ chức.Meyer và Allen 1997 Cam kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý được

đặc trưng bởi mối quan hệ giữa các thành viên với

tổ chức của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyếtđịnh sẽ tiếp tục hay đình chỉ việc duy trì trạng tháithành viên với tổ chức nói trên

1.1.2 Bản chất của cam kết với tổ chức

Những nghiên cứu ban đầu về cam kết với tổ chức đã định nghĩa đó là mức độmột cá nhân tham gia và xác định kết nối bản thân với một tổ chức cụ thể, thường đượcđặc trưng bởi ít nhất ba yếu tố: (a) niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận các mục tiêu và

giá trị của tổ chức; (b) sẵn sàng nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (c) mong muốn nhất định đểduy trì tư cách thành viên của tổ chức (Porter và cộng sự, 1974) Nghiên cứu ban đầu này đãxác định mối liên hệ giữa cam kết của tổ chức và vòng quay thay đổi nhân viên Phát hiệnquan trọng này đã xác định được thái độ liên quan đến cam kết tổ chức là chỉ báo rõ rànghơn sự hài lòng trong công việc về quyết định rời bỏ tổ chức của một nhân viên Tuy nhiên,nghiên cứu gần đây hơn của Allen và Meyer (1990) trong công trình hàng đầu của họ vềcam kết tổ chức đã xác định cam kết là một cấu trúc đa chiều và do đó cần định nghĩa lạikhái niệm, bổ sung vào nghiên cứu do Porter, Mowday và các cộng sự thực hiện trước đây.

Mô hình cam kết của Allen và Meyer xác định ba thành phần hoặc ba trạng thái của camkết Những khác biệt này liên quan đến trạng thái tâm lý được phản ánh trong cam kết, cácđiều kiện cần có để dẫn đến sự phát triển của nó và các hành vi (ngoài việc ở lại với tổchức) được kỳ vọng là kết quả từ cam kết

Allen và Meyer đã đo lường ba khía cạnh trong cam kết này và nhận thấy mỗikhía cạnh là một thành phần có thể xây dựng một cách phân biệt với các mối tươngquan khác nhau từ kết quả nghiên cứu thực nghiệm Các khía cạnh của cam kết mà họ

đã xác định là cam kết tình cảm, cam kết đạo đức và cam kết lợi ích Cam kết về tìnhcảm đề cập đến sự gắn bó về mặt tình cảm của nhân viên, sự đồng nhất của nhân viênvới tổ chức và sự tham gia vào tổ chức Cam kết đạo đức đề cập đến cảm giác của nhânviên về nghĩa vụ ở lại với tổ chức trong khi cam kết thứ ba về lợi ích đề cập đến cam kếtdựa trên chi phí mà một nhân viên phải chịu nếu rời khỏi tổ chức hiện tại Bảng 1.1 tómtắt giới thiệu về ba thành phần của cam kết trong mô hình nghiên cứu của Meyer vàAllen (1991,1997)

Allen và Meyer (1990) đã báo cáo trong kết quả nghiên cứu rằng cả ba khía cạnhcam kết này đều là những thành phần có thể phân biệt được, không phải là ba loại camkết riêng biệt và như vậy một cá nhân có thể trải qua từng trạng thái tâm lý này ở nhữngmức độ khác nhau Mức tổng cam kết của một người đối với tổ chức phản ánh ảnhhưởng của từng trạng thái tâm lý riêng biệt này Meyer và Allen cũng nói thêm rằng cầnphải thừa nhận là cả ba khía cạnh của cam kết đều mang lại sự hiểu biết rõ ràng về mốiliên kết giữa nhân viên và tổ chức Tuy nhiên, chúng phải được xem xét đồng thời bởi vìchính sự kết hợp của các khía cạnh này mang lại cái nhìn sâu sắc thú vị nhất về những gì

có thể được coi là hồ sơ cam kết chi tiết cho các ngành hoặc cho một văn hóa làm việc

cụ thể nào đó (Allen và Meyer, 1990; Meyer và cộng sự, 2012)

Nghiên cứu sâu hơn đã bổ sung thêm hai khía cạnh cam kết khác vào mô hình bathành phần của Allen và Meyer là “ít lựa chọn thay thế” (Low alternatives - LA) và “hysinh lớn” (High sacrifice - HS) đưa các thành phần của cam kết tổng thể lên 5; với hai

Bảng 1.2: Tóm tắt ba thành phần của mô hình cam kết của Meyer và Allen

Cam kết tình cảm

Cam kết đạo đức

Cam kết lợi ích

• Khi một nhân viên có tình cảm gắn bó, đồng nhất và tham gia vào tổ chức

• Họ cam kết trên cơ sở họ 'muốn' ở lại với tổ chức

• Khi một nhân viên có cảm giác có nghĩa vụ ở lại với tổ chức

• Họ cam kết trên cơ sở tin rằng họ nên' ở lại với tổ chức

• Khi một nhân viên cho rằng chi phí liên quan đến việc rời

bỏ tổ chức là quá cao

• Họ cam kết trên cơ sở họ 'phải' ở lại với tổ chức

Khái niệm về cam kết tổ chức của Allen và Meyer hiện được coi là mô hình chủđạo trong nghiên cứu cam kết tổ chức Tuy nhiên, mức độ phức tạp của bản chất cam kếtvẫn đủ cao để giải thích những tranh luận và bất đồng tiếp tục diễn ra về nó (Bergman,2006; Solinger, và cộng sự, 2008) Dù còn nhiều bất đồng về bản chất trong các nghiêncứu liên quan đến cam kết với tổ chức và mô hình ba thành phần cam kết của Allen vàMeyer dù còn nhiều ý kiến về việc cần làm rõ thêm cấu trúc của cam kết tại mô hình nàynày, thì nó vẫn được thừa nhận là mô hình thống trị và được áp dụng trong nghiên cứuthực nghiệm ở lĩnh vực này (Bergman, 2006; Solinger và cộng sự 2008)

Việc xem xét các thành phần cam kết với tổ chức cũng cho phép khám phá các

hồ sơ cam kết chi tiết cho từng ngành hoặc từng văn hóa làm việc cụ thể như đã đề cập

ở trên Ví dụ, sự kết hợp giữa cam kết tình cảm và cam kết lợi ích có thể đem lại một hồ

sơ cam kết được mô tả là "tận tâm" đối với tổ chức Ngược lại, một hồ sơ cam kết gần như hoàntoàn dựa trên cam kết lợi ích được coi là dẫn đến trạng thái cảm thấy bị “mắc

kẹt” trong tổ chức (Gellatly và cộng sự, 2009) Hồ sơ dạng “mắc kẹt” này đem lại nhiềuvấn đề nhất và dẫn đến kết quả hoạt động của tổ chức bị thấp hơn Mục tiêu của các hoạtđộng quản trị nhân lực là duy trì các hồ sơ “tận tâm” và từ đó mang lại kết quả hoạtđộng cao nhất có thể cho tổ chức (Gellatly và cộng sự, 2009) Tại các tổ chức hiện tạicần xác định được sự tồn tại của hồ sơ cam kết và liệu cam kết lợi ích có đang ở mứccao trong hồ sơ cam kết hay không Sau đó cần xem xét liệu mức độ của cam kết lợi íchcao như vậy có dẫn đến dạng hồ sơ “mắc kẹt” tại tổ chức này không và ý nghĩa của điềunày có thể là gì đối với việc áp dụng các hoạt động quản trị nhân sự

1.1.3 Phát triển cam kết với tổ chức

1.1.3.1 Các giai đoạn của cam kết với tổ chức

Cam kết với tổ chức được phát triển thông qua các giai đoạn mà O’Reilly (1989)

đã mô tả trong nghiên cứu của mình là chấp thuận (compliance), cảm nhận thuộc về tổchức (identification) và đồng hóa với tổ chức (internalization)

a Giai đoạn chấp thuận:

Giai đoạn đầu tiên này xoay quanh việc nhân viên chấp nhận ảnh hưởng củanhững người khác do lợi ích mà họ đem lại cho cá nhân mình thông qua các gói thù laohoặc thăng tiến (O’Reilly, 1989) Tại giai đoạn này, thái độ và hành vi được hình thànhkhông phải bởi niềm tin chung mà đơn giản là để đạt được các phần thưởng cụ thể Bảnchất của cam kết với tổ chức trong giai đoạn chấp thuận có mối liên hệ với cam kết lợiích bởi nhân viên sẽ tính toán nhu cầu cần ở lại với tổ chức khi đánh giá các lợi ích cóđược (Beck và Wilson, 2000) Như vậy, cũng như Meyer và Allen (1997) đã nhận xét,tại giai đoạn này nhân viên ở lại với tổ chức do những thứ họ nhận được từ tổ chức này

b Giai đoạn cảm thấy thuộc về tổ chức

Ở giai đoạn thứ hai này, nhân viên chấp nhận ảnh hưởng từ những người khácnhằm duy trì sự hài lòng cho một mối quan hệ do họ tự xác định với tổ chức của mình (O’Reilly,1989) Nhân viên cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức đó và họ có thể cho rằng vai tròcủa mình trong tổ chức là một phần đặc điểm của cá nhân họ (Best, 1994) Cam kết với tổ chứctại giai đoạn này dựa trên đạo đức (Meyer và Allen, 1997) khi các cá nhân ở lại với tổ chức củamình bởi vì họ cảm thấy nên làm vậy và cảm giác này được định hướng bởi trách nhiệm và lòngtrung thành với tổ chức

c Giai đoạn đồng hóa với tổ chức

Ở giai đoạn này, nhân viên cho rằng các giá trị của tổ chức là vô cùng to lớn vàđồng bộ với giá trị của cá nhân họ (O’Reilly, 1989) Cam kết với tổ chức ở giai đoạn này dựatrên cảm nhận tình cảm mà cá nhân họ dành cho tổ chức (Meyer và Allen, 1997) khi nhân viênkhông chỉ cảm thấy thuộc về mà còn mong muốn được thuộc về tổ chức của họ Cam kết ở đây

là dựa trên cơ sở mong muốn được ở lại vì thế giá trị của cá nhân họ sẽ đồng hóa với tổ chức mà

họ lựa chọn phục vụ (Suliman và Iles, 2000)

1.1.3.2 Các cấp độ của cam kết với tổ chức

Theo Reichers (1985), cam kết với tổ chức có các cấp độ khác nhau tùy thuộcvào mức phát triển của cam kết giữa cá nhân đó với tổ chức của họ Mức cam kết củanhân viên có thể chuyển dịch từ cấp độ thấp sang cấp độ trung bình và tiếp tục phát triểnlên cấp độ cao hơn

a Cam kết với tổ chức ở cấp độ cao

Ở cấp độ cao, cam kết với tổ chức được thể hiện bởi sự đồng thuận mạnh mẽ vớicác giá trị của tổ chức và sự sẵn lòng cống hiến các nỗ lực để tiếp tục ở lại với tổ chức đó(Reichers, 1985) Theo Miller (2003) thì cam kết với tổ chức ở cấp độ cao có nghĩa là cá nhâncảm thấy thuộc về một tổ chức nào đó Ở đây sự sẵn lòng muốn ở lại cho thấy xu hướng hành vitại cấp độ này có liên quan mật thiết đến cam kết tình cảm như trong mô hình của Meyer vàAllen (1997) khi nhân viên mong muốn được ở lại

b Cam kết với tổ chức ở cấp độ trung bình

Cấp độ này có đặc trưng bởi mức chấp thuận vừa phải của cá nhân với mục tiêu

và giá trị của tổ chức hay sự sẵn lòng cống hiến để được ở lại với tổ chức của họ(Reichers, 1985) Cấp độ này thể hiện một mức cam kết vừa phải hay cam kết một phầnthay vì cam kết toàn phần như ở cấp độ cao Sự sẵn lòng để ở lại tổ chức nào đó là mộtcảm giác về đạo đức do đó có liên quan đến cam kết đạo đức như trong mô hình củaMeyer và Allen (1997) Như vậy, tại cấp độ này, nhân viên ở lại với tổ chức bởi họ nênlàm vậy

c Cam kết với tổ chức ở cấp độ thấp

Cấp độ này có đặc trưng bởi việc thiếu vắng sự chấp thuận của cá nhân với cácgiá trị và mục tiêu của tổ chức lẫn sự sẵn lòng trong việc cống hiến để được ở lại với tổchức đó (Reichers, 1985) Các nhân viên ở cấp độ này thường không còn tin tưởng về tổchức của mình và chọn ở lại vì cần ở lại giống như các đặc điểm của cam kết lợi ích(Meyer và Allen, 1997) Nếu có một lựa chọn tốt hơn, họ sẽ rời bỏ tổ chức đó

1.1.4 Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức

1.1.4.1 Ảnh hưởng tiêu cực của cam kết với tổ chức ở cấp độ thấp

Ảnh hưởng tiêu cực giúp ta nhận ra mức độ cam kết với tổ chức hiện đang ở mứcthấp Nhân viên có cấp độ cam kết tổ chức thấp thường làm việc kém năng suất, thậmchí một số trở thành những kẻ ăn bám tại công ty (Morrow, 1993) Trong nghiên cứucủa Lowman (1993), cam kết tổ chức được xem như một chức năng hỏng của công việcnếu cam kết là dưới chuẩn hay vượt chuẩn Bảng 1.3 dưới đây tóm tắt các đặc trưng củacam kết vượt chuẩn và dưới chuẩn theo nghiên cứu của Lowman (1993)

Trong một số trường hợp cụ thể tỷ lệ biến động nhân viên và tỷ lệ vắng mặt cao

có liên quan đến mức cam kết tổ chức cấp độ thấp (Morrow, 1993) Theo Cohen (2003)thì sự thiếu hụt lòng trung thành và cam kết với tổ chức được xem là nguyên nhân giảithích cho một số hiện tượng như tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ biến động nhân viên, trộm cắp,kém yêu thích công việc và không sẵn sàng thuyên chuyển Cam kết với tổ chức đượcxem như chỉ báo tốt nhất cho tỷ lệ biến động nhân viên, tốt hơn nhiều so với chỉ báothường xuyên được sử dụng cho mục đích này là chỉ báo mức hài lòng với công việc(Miller, 2003) Nếu như các nhân viên có cam kết lợi ích thường tính toán xem có nên

ở lại với tổ chức hiện tại hay không, thì chúng ta có thể rút ra nhận xét một nhân viên như vậy sẽ cố tránh công việc khi họ muốn và có thể làm vậy

Bảng 1.3: Đặc trưng của cam kết dưới chuẩn và vượt chuẩn

Thường xuyên và liên tục trì hoãn Đam mê quá sức với việc đạt thành tựuCác nhân tố văn hóa, gia đình và cá nhân tiêu cực Các xu hướng đam mê phụ thuộc và nghiện việcThường xuyên và liên tục đạt kết quả dưới chuẩn Có mức năng lượng đặc biệt cao

Nguồn: Lowman, 1993

1.1.4.2 Ảnh hưởng tích cực của cam kết tổ chức

Các thành viên gắn bó với tổ chức thường có đóng góp tích cực cho tổ chức này.Theo Cohen (2003) thì các tổ chức có nhân viên thể hiện mức cam kết cao hơn thườngđạt được kết quả hoạt động và năng suất tốt hơn đồng thời có mức vắng mặt và đi làmmuộn thấp hơn Điều này cho thấy các nhân viên có mức cam kết cao hơn thường có xuhướng cống hiến nhiều hơn để đạt kết quả tốt hơn và thường đầu tư các nguồn lực họ cóvào tổ chức của mình (Saal và Knight, 1987)

Cam kết với tổ chức có thể đem lại hiệu quả ổn định và tăng năng suất cho lựclượng lao động (Morrow, 1993) Nó cho phép các nhân viên được tận dụng khả năngsáng tạo và đóng góp vào các sáng kiến phát triển tổ chức (Walton, 1985) Các nhânviên có mức cam kết cao thường không rời bỏ tổ chức khi họ không hài lòng và thường

có xu hướng nhận các công việc có tính thách thức cao (Meyer và Allen, 1997) Cácthành viên cam kết thường có định hướng sáng tạo và tập trung vào thành tựu với mụctiêu cuối cùng là song hành và nâng cao kết quả hoạt động (Morrow, 1993)

Một ảnh hưởng tích cực khác của cam kết tổ chức là cảm nhận liên minh, gắn bó

và hành vi công dân, những thứ thường nâng cao hiệu quả và năng suất của tổ chức(Williams và Anderson, 1991) Các thành viên cam kết tình cảm hay đạo đức thườngduy trì trạng thái quan hệ của mình với tổ chức hiện tại và đóng góp cho sự thành côngcủa tổ chức đó nhiều hơn so với các thành viên cam kết lợi ích (Meyer và Allen, 1997)

1.2 Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động

1.2.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

Theo các giáo trình quản trị nhân sự được sử dụng rộng rãi tại các trường đại họckinh tế thì nhà quản trị gồm có 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp Tại nghiên cứu này,luận án tập trung nghiên cứu các nhà quản trị cấp cao tại các công ty may Việt nam Cáccông trình trước đây thường đề cập đến nhà quản trị cấp cao là những cá nhân nắm giữ cácchức vụ tại tổ chức, chịu trách nhiệm đối với quản trị chung của doanh nghiệp (Stoner,1978) Theo Coulson (1992) thì thuật ngữ quản trị doanh nghiệp thể hiện vai trò chính củanhà quản trị cấp cao hoặc ban quản trị cấp cao tại một công ty Vị trí của các nhà quản trịcấp cao thường được quy định và mô tả rõ ràng trong điều lệ của một tổ chức Nhà quản trị

cấp cao thường là người ra quyết định cao nhất trong tổ chức Họ

là giám đốc điều hành cao nhất có trách nhiệm đạt được mục tiêu thông qua và cùng với các thành viên khác của tổ chức (Wheelen và Hunger, 2006) Cũng theo các giáo

trình quản trị nhân sự thì nhà quản trị cấp cao có chức năng định hướng, đề ra chiến

lược, chính sách, tầm nhìn cho các công ty, tổ chức Như vậy, vai trò của nhà quản trịcấp cao là quan trọng tại các tổ chức này (Cadbury, 1990) và chiếm vị trí quyết định đến

sự thành bại của tổ chức trong hầu hết các vấn đề tại đây (Wheelen và Hunger, 2006).Những gì không được thừa nhận hoặc cam kết ủng hộ của nhà quản trị cấp cao sẽ khó đivào chiến lược, chính sách và thực thi của tổ chức Dựa trên các phân tích trên đây, cóthể nhận định rằng cam kết của nhà quản trị cấp cao là một chìa khóa để thúc đẩy sựthành công hay thay đổi cho nhiều mặt trong tổ chức trong đó bao gồm cả mức cam kếtvới tổ chức của người lao động

Mặc dù về lý thuyết, cả cam kết và năng lực đều có thể được tìm thấy tại bất cứcấp nào trong toàn bộ tổ chức, nhưng vai trò của nhà quản trị cấp cao là đặc biệt quantrọng vì họ có thể đưa ra các quyết định triển khai và phân bổ nguồn lực cần thiết để tạo

ra sự thay đổi (Bansal và Roth, 2000; Oliver, 1997; Ginsberg, 1994; González-Benito vàGonzález-Benito, 2010) Theo Greenwood và Hinings (1996), cam kết trong phạm

vi quản trị cấp cao đòi hỏi cả 'mức không hài lòng cao' với hiện tại và cả sự rõ ràng củamột khuôn mẫu (hoặc cách tổ chức) khác biệt với cách thức hiện tại (tức là tầm nhìn thay đổi).Trong khi “mức không hài lòng cao” với hiện tại cung cấp động lực cho sự thay đổi, thì “tầmnhìn thay đổi” sẽ cung cấp định hướng Sau khi thiết lập định hướng cho sự thay đổi, ‘khả năngquản lý quá trình chuyển đổi từ khuôn mẫu này sang khuôn mẫu khác’ của tổ chức là rất quantrọng Như vậy, cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động đến nhiều mặt hoạt động của tổ

chức Trong luận án này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao tới việc gia tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động tại nơi họ đang công tác.

1.2.2 Cam kết với tổ chức của người lao động

Luận án lựa chọn kế thừa định nghĩa và thang đo của mô hình 3 thành phần camkết do Meyer và Allen phát triển Trong mô hình 3 thành phần cam kết với tổ chức củaMeyer và Allen (1997) thì 3 khía cạnh cam kết với tổ chức được gọi là cam kết tìnhcảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức Các khía cạnh này mô tả những mặt khác nhau

mà sự cam kết được phát triển và ảnh hưởng của nó đến hành vi của người lao động

1.2.2.2 Cam kết lợi ích

Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết lợi ích là nhận định về các chi phí cóliên quan đến việc rời bỏ một tổ chức Với bản chất người lao động kiểu cam kết này cóđôi chút tính toán do quan điểm cá nhân của người lao động hoặc do cân nhắc giữa chiphí và rủi ro từ việc rời bỏ tổ chức hiện tại (Meyer và Allen, 1997) Cũng trong nghiêncứu của mình năm 1991, Meyer và Allen còn chỉ thêm rằng những nhân viên có cam kếtvới tổ chức thuộc dạng này chủ yếu trên phương diện duy trì và tiếp tục ở lại với tổ chức

đó vì họ cần phải làm vậy Đây cũng là điểm khác biệt lớn nhất giữa cam kết tình cảm(ở lại vì mong muốn) và cam kết lợi ích (ở lại vì cần phải làm như vậy)

Meyer và Allen (1991) cho rằng nghĩa vụ đạo đức này phát sinh thông qua quátrình xã hội hóa trong bản thân tổ chức hoặc trong môi trường xung quanh nó trên cơ sởtuần hoàn hoàn trả Nói cách khác nếu nhân viên nhận được một lợi ích nào đó, nó khiếncho nhân viên này hoặc tổ chức của họ chịu một áp lực nghĩa vụ đạo đức phải ứng xử lạimột cách tử tế Bảng 1.4 mô tả lại mô hình của Meyer và Allen (1997) về cam kết với tổchức, từ các điều kiện tiền đề, đến quy trình, đến cam kết và đến kết quả thấy được tạicác tổ chức

Bảng 1.4: Mô hình của Meyer và Allen về cam kết với tổ chức

- Phạm vi côngviệc

Mối quan hệMức tham giaMức hỗ trợMức công bằng

VAI TRÒ CÔNG VIỆC

- Trao đổi kinh tế

- Trao đổi xã hội

LIÊN QUAN ĐẾN TÌNH CẢM

-Biểu tượng

-Sự hợp lý

-Đạt kỳ vọng

- Sự phù hợp giữa cá nhân

và công việc

- Thỏa mãn nhu cầu

LIÊN QUAN ĐẾN ĐẠO ĐỨC

-Kỳ vọng

-Nghĩa vụ

LIÊN QUAN ĐẾN LỢI ÍCH

-Các lựa chọn khác

-Đầu tư

CAM KẾT TÌNH CẢM

-Tổ chức

-Công đoàn

-Đội nhóm

CAM KẾT LỢI ÍCH

-Tổ chức

-Công đoàn

-Đội nhóm

CAM KẾT ĐẠO ĐỨC

-Tổ chức

-Công đoàn

-Đội nhóm

TỶ LỆ LƯU TRÚ

-Nhận thức rời

bỏ tổ chức

-Ý định rời bỏ tổchức

-Rời bỏ tổ chức

HÀNH VI NĂNG SUẤT

-Chuyên cần

- Kết quả hoạt động

- Hành vi công dân

THÙ LAO NHÂN VIÊN

-Sức khỏe tâm lý

- Sức khỏe thể chất

-Nấc thang sự nghiệp

Nguồn : Meyer và Allen (1997)

1.3 Các hoạt động quản trị nhân sự

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự

HRM có thể hỗ trợ các tổ chức nâng cao hành vi tổ chức của họ trong một số lĩnhvực chính như sự cam kết của nhân viên, năng lực cũng như sự linh hoạt của nhân viên,điều này chứng tỏ việc cải thiện hiệu suất của nhân viên (Barley và Kunda, 2001) HRM

đề cập đến tập hợp các chương trình, chức năng, mục tiêu, thiết kế được thực hiện nhằmtối ưu hóa cả nhân viên cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức Nguồn nhân lực làđòn bẩy chiến lược quan trọng và là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó, hoạtđộng HRM trở thành trọng tâm của chiến lược tổ chức (Barney, 1995) Để một tổ chức

có thể thực hiện HRM tốt, họ cần phát triển các hoạt động quản trị nhân sự hiệu quả

Ogilvie (1986) coi các hoạt động HRM là các chương trình cụ thể, hữu hình đượcthiết kế để phát triển cam kết Còn Armstrong (2009) lại cho rằng các hoạt động HRM

là các hệ thống thu hút, phát triển, tạo động lực và đồng thời giữ chân nhân viên Ngoài

ra, các hoạt động HRM được xem như một nhóm các chiến lược và thông lệ nội bộkhông đổi, được tạo ra và áp dụng vào thực tế để đảm bảo lực lượng lao động của tổchức đạt được các mục tiêu kinh doanh (Koch và McGrath, 1996) Nhiều lý thuyết khácnhau về hoạt động HRM và các lý thuyết về cam kết chỉ ra rằng các hoạt động HRM cụthể khi được sử dụng riêng biệt hoặc cùng với các lý thuyết khác sẽ nâng cao năng suấtcủa tổ chức (Koch và McGrath, 1996)

Schuler và Jackson (1987) đã định nghĩa các hoạt động HRM là các hoạt độngcủa tổ chức nhằm quản lý nguồn nhân lực và đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng

để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Delery và Doty (1996) đã đưa ra khái niệm vềcác hoạt động HRM như một tập hợp của các chính sách và triển khai thực hiện nội bộnhất quán được thiết kế và thực hiện để đảm bảo rằng vốn nhân lực của một công ty sẽgóp phần vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của nó Tương tự, Dittmer (2002)

xem các hoạt động HRM từ góc độ nhận thức của cá nhân về mức độ thực hiện các chiến lược, kế hoạch và chương trình được sử dụng để thu hút, động viên, phát triển, khen thưởng và giữ chân những người giỏi nhất để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

Dựa trên những lập luận mà các học giả này đưa ra, các hoạt động HRM bao gồm cáchoạt động thực hành cụ thể, chính sách chính thức và triết lý được thiết kế để thu hút,phát triển, động viên và giữ chân những nhân viên đảm bảo cho hoạt động hiệu quả và

sự tồn tại của tổ chức

Trong luận án này, nghiên cứu sinh sử dụng định nghĩa của Dittmer (2002) vìkhái niệm về hoạt động HRM được trình bày ở đây bao quát hơn và tương đồng với

những gì được trình bày tại các giáo trình quản trị nhân lực đang được sử dụng tại cáctrường kinh tế.

HRM thường được xem xét ở ba cấp độ: nội dung (các hoạt động HRM), quátrình HRM (việc kết nối truyền đạt thông tin cho các bên có liên quan) và môi trườngHRM (Bowen và Ostroff, 2004) Cấp độ đầu tiên liên quan đến các hoạt động HRMđược dùng để tạo ra nội dung của HRM (Boselie và cộng sự, 2005) Ở đây, một loạt cáchoạt động HRM được thảo luận, bao gồm: thu hút nhân viên, chương trình đào tạo, tiềnlương, đánh giá kết quả hoạt động, sự tham gia và hòa nhập của nhân viên vào cuộcsống của tổ chức, cũng như các mối liên kết lẫn nhau giữa chúng Quá trình HRM liênquan đến việc truyền đạt các thông tin có liên quan, bao gồm cấp bậc của chính sáchHRM, các vấn đề được trao đổi có liên quan đến đóng góp của chính sách HRM trongkết quả thu được của tổ chức, hoặc hành vi được tổ chức kỳ vọng và tưởng thưởng làphạm vi của cấp độ này Các tác giả nhấn mạnh rằng, do sự khác biệt của từng cá nhân,nhận thức về thông điệp của nhân viên có thể khác nhau ở một mức độ nào đó (Bowen

và Ostroff, 2004)

Trong khi hai cấp độ đầu tiên đã có khái niệm tương đối rõ ràng và không cầnphân biệt thêm thì môi trường HRM là khái niệm còn cần được làm rõ Để giải thích vềkhái niệm này, người ta phải phân biệt được các hoạt động HRM được giới thiệu (vàthực sự được thực hiện) trong một tổ chức và cách mà nhân viên trải nghiệm chúng(Kinnie và cộng sự, 2005) Môi trường HRM là cách mà nhân viên nhận thức và đánhgiá các quy trình và hoạt động HRM được triển khai trong thực tế (Katou, 2013) Vì vậy

nó bao gồm sự đánh giá chủ quan về giá trị của các hoạt động HRM đối với một thànhviên của tổ chức Trong bối cảnh này, môi trường HRM là việc các nhân viên chia sẻquan điểm và niềm tin về các hoạt động, chính sách, thủ tục, quy tắc và những thứ được

kỳ vọng và được khen thưởng trong một tổ chức (Bowen và Ostroff, 2004) Nói cáchkhác, môi trường HRM là nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM Nếu môi trườngHRM mạnh mẽ, các nhân viên đồng ý với tổ chức về các tiêu chuẩn, hành

nó được phát triển như thế nào cần hiểu được quá trình tâm lý diễn ra có liên quan đếncam kết để chúng ta có thể suy ngẫm về việc thiết kế các hệ thống hỗ trợ việc phát triển

sự gắn bó như vậy ở nhân viên Vì vậy, trước tiên các tổ chức cần hiểu được chính xác

về cam kết để có thể quản trị nó

Theo Arnold (2005) thì cam kết với tổ chức có thể được nuôi dưỡng bằng việcđưa các cá nhân đi qua các trải nghiệm tích cực Một nghiên cứu của Finegan (2000) đãđưa ra gợi ý rằng cam kết tình cảm có tương quan với quan điểm của tổ chức về giá trịcủa con người trong khi đó giá trị của quy ước lại tương quan với cam kết lợi ích Goss(1994) lại có quan điểm rằng kỹ thuật thiết kế và cấu trúc công việc có thể được sử dụng

để nuôi dưỡng cam kết tổ chức theo các hình thức dưới đây:

- Thứ nhất, kỹ thuật cấu trúc bao gồm một cơ cấu tổ chức phẳng, giới hạn cơ cấu

phân cấp trong báo cáo và khuyến khích liên lạc cá nhân Nó cũng khuyến khích sự phối hợp củacác mục tiêu chung và giao tiếp trong tổ chức theo cả chiều ngang và chiều dọc để có thể tiếp cậnđến tất cả các cấp độ

- Thứ hai, kỹ thuật thiết kế công việc tập trung chủ yếu vào việc cho phép nhân

viên được tham gia vào các quá trình ra quyết định trong tổ chức và chú trọng vào tầm quantrọng của làm việc nhóm

Một công cụ quan trọng khác để quản trị cam kết tổ chức là thông qua việc đảmbảo công bằng trong các chính sách và sách lược nhân sự trọng yếu Meyer và Allen(1997) cho rằng một trong những cách tổ chức có thể truyền bá là thông qua phát triển

và ban hành các quy trình và chính sách cụ thể và công bằng Hình 1.1 thể hiện mối liên

hệ giữa các chính sách nhân sự và các thành phần khác nhau của cam kết tổ chức(Meyer và Allen, 1997)

Mối liên hệ này cho ta thấy cảm nhận của nhân viên về chính sách và hoạt độngquản trị nhân sự là tiền đề dẫn đến sự phát triển cam kết với tổ chức theo một loại hình

nào đó Các chính sách nhân sự và việc áp dụng chúng thường được kỳ vọng sẽ gia tăng

giá trị cho nhân viên và từ đó dẫn đến cam kết tình cảm cho họ với tổ chức hiện tại

(Meyer và Allen, 1997) Mặt khác, cam kết lợi ích được cho là gắn với cảm nhận chi phí

phải mất nếu có sự thay đổi và cam kết đạo đức được cho là gắn với cảm nhận nhu cầu

được cho đi và nhận lại (Meyer và Allen, 1997)

Các chính sách

và hoạt độngHRM

cầu được

nhận

Cam kết tình cảm Cam kết lợi ích Cam kết đạo đức

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức với chính sách và hoạt động

quản trị nhân sự

Nguồn : Meyer và Allen, 1997

Meyer và Allen (1997) cho rằng khi áp dụng các chính sách quản trị nhân sự vàthực hành chúng như một chiến lược để quản lý cam kết tổ chức thì điều quan trọng cần

cân nhắc là:

- Thứ nhất, lợi ích của tổ chức và thành viên của nó không nhất định sẽ tương

đồng

- Thứ hai, quản trị không được định nghĩa và truyền đạt các giá trị theo cách

kiềm chế mức linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng với các thay đổi

- Thứ ba, không nên đặt kỳ vọng quá nhiều vào các chương trình tăng cường

cam kết với tổ chức

- Thứ bốn, nhà quản trị cấp cao của các tổ chức đóng vai trò quan trọng trong

việc phát triển cam kết với tổ chức Tjosvold, Sasaki và Moy (1998) chỉ ra 3 cách khả thi để tăngcường cam kết với tổ chức bao gồm tập trung vào nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên, sự

tự tin của họ và mức hỗ trợ Chiến lược này cần được hiểu một cách chính xác bởi ban quản trịcủa tổ chức Nó không được sử dụng để điều khiển nhân viên chấp nhận các mục tiêu và giá trị

mà ban quản trị đặt ra Thực tế khi các tổ chức tin tưởng và đối xử với nhân viên như nhữngngười trưởng thành đáng tin cậy thì nhân viên mới sinh ra cảm giác thuộc về tổ chức ấy, nhờ vậy

họ mới có được cam kết toàn phần với tổ chức hiện tại (Finegan, 2000) Như vậy, cam kết củanhà quản trị cấp cao trong việc nâng cao mức cam kết với tổ chức của người lao động sẽ đóngvai trò quan trọng để quản trị mức cam kết

Phương pháp truyền thống để xây dựng cam kết với tổ chức và lòng trung thành

là bảo đảm công việc và thăng tiến thường xuyên ngày càng trở nên phi thực tế chonhiều tổ chức (Arnold, 2005) Cách khác để quản trị cam kết với tổ chức là thông quaviệc giữ lại các nhân viên đã thành công trải qua các giai đoạn thay đổi về cơ cấu của tổchức (Meyer và Allen, 1997) Thay đổi cơ cấu cấp tổ chức thường đi kèm với việc giảmbiên chế với số lượng lớn và điều này thường có tác động tiêu cực tới tinh thần làm việc

và cam kết với tổ chức của những nhân viên còn được giữ lại với tổ chức đó Vì vậy,các nhà quản trị thường dựa vào các hoạt động HRM để giúp tổ chức xây dựng và địnhhướng thái độ và hành vi của nhân viên Nhiều nghiên cứu trước đây liên tục chỉ ranhững tác động tích cực của các hoạt động HRM đối với thái độ và hành vi của nhânviên và đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức(Pfeffer, 1994, 1998; MacDuffie, 1995; Huselid, 1995; Delery và Doty, 1996; Youndt

và cộng sự, 1996; Huselid và Becker, 1996; Becker và Gerhart, 1996; Delaney vàHuselid, 1996; Ichniowski và cộng sự, 1997; Huselid và cộng sự, 1997) Các nghiên cứu

đã công bố cho thấy rằng các hoạt động HRM có thể định hình đáng kể các hành vi(Mossholder và cộng sự, 2011; Rizvi, 2010; Barratt-Pugh và Gakere, 2013) và thu hútnhân viên tham gia xây dựng cam kết Mossholder và cộng sự (2011) khẳng định sự tồntại của mối liên hệ chặt chẽ giữa các hoạt động HRM và hành vi của nhân viên

Tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố chỉ ra rằng các hoạt động HRMđược xem như có vai trò tiên đoán đối với thái độ của nhân viên, chẳng hạn như cam kếtvới tổ chức của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện bởi Wright và cộng sự (1994) chỉ

ra rằng quản lý hiệu quả các hoạt động HRM mang lại sự thay đổi tích cực trong thái độcủa nhân viên từ đó nâng cao cam kết của họ đối với tổ chức Meyer và Smith (2000)

cho rằng có mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động HRM và cam kết với tổ chức trong

đó các hoạt động HRM định hướng cho người lao động nâng cao mức độ cam kết đốivới tổ chức Tương tự như vậy, Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã tìm thấy mốiquan hệ tích cực giữa các hoạt động HRM và cam kết của tổ chức trong một nghiên cứuđược thực hiện trên tổ chức tập đoàn dịch vụ thực phẩm lớn Chew và cộng sự (2005)kết luận rằng các hoạt động HRM có mối tương quan tích cực đáng kể với cam kết của

tổ chức Nghiên cứu sâu hơn cho thấy rằng các hoạt động HRM ảnh hưởng đến cam kếtcủa nhân viên hơn là các đặc điểm tổ chức khác Mặc dù vậy, ảnh hưởng tiềm ẩn củacác hoạt động HRM đối với cam kết với tổ chức của nhân viên ít được chú ý hơn nhiều

so với tầm ảnh hưởng của nó (Meyer và Smith, 2000)

Nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành cam kết với tổ chức đã đượcnghiên cứu, bao gồm các đặc điểm cá nhân (như trình độ văn hóa, giáo dục, giớitính…), đặc điểm công việc (như phản hồi…), kinh nghiệm làm việc (như thái độnhóm…) và đặc điểm tổ chức (Swailes, 2002; Gould-Williams 2003) Trong khi thừanhận tác động của ba loại biến đầu tiên đối với việc hình thành cam kết với tổ chức, luận

án của nghiên cứu sinh tập trung hơn vào loại cuối cùng về đặc điểm tổ chức, vì đây làcấp độ mà nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức luôn tập trung xây dựng và tạo ảnhhưởng trong tổ chức của họ Cần nhận thức rằng, cam kết của nhà quản trị cấp cao trongmột tổ chức là một chủ đề lớn, hàm chứa nhiều nội dung phức tạp, trong khuôn khổ luận

án này chỉ tập trung vào các cam kết của nhà quản trị cấp cao nhằm nâng cao cự cam kếtvới tổ chức của người lao động, có tính đến tác động điều tiết của các hoạt động quản trịnhân sự đối với mối quan hệ này

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

2.1.1 Các nghiên cứu về cam kết với tổ chức

Với những biến đổi trong môi trường kinh doanh như hiện nay, sự thay đổi vềphương pháp các tổ chức vận hành và quản trị là cần thiết Theo Felstead và cộng sự(2001) thì thập niên đầu thế kỷ 21 khoa học quản trị tập trung vào sự chuyển đổi từ kiểmsoát sang cam kết và lấy cam kết làm mục tiêu chính trong các chính sách quản trị nhân

sự của tổ chức Sự chuyển đổi này là kết quả tất yếu của một quá trình nghiên cứu vàtiếp cận dần với các góc nhìn và lý thuyết quản trị mới từ cuối thập niên 80 của thế kỷtrước với các đề xuất về việc thay đổi dần kiểm soát sang cam kết như la mục tiêu chínhcủa chính sách quản trị Các phương pháp quản trị truyền thống kiểu Taylor vốn tậptrung vào sự phân công lao động và kiểm soát chặt chẽ đã khiến nhiều nhân viên tại các

tổ chức giảm động lực làm việc và chuyển thành xử lý công việc một cách máy móc(Kalleberg và Marsden, 1995) Cũng trong nghiên cứu này, hai nhà khoa học đã chỉ rarằng khoa học quản trị đã tiếp cận dần với quan điểm quản lý kết quả hoạt động theomức cam kết, tức là kiểm soát nhân viên thông qua tăng cường cam kết tình cảm hoặcthông qua cải thiện thái độ của họ với tổ chức thay vì quản lý theo kiểu hành chính

Những nghiên cứu đầu tiên theo hướng thay đổi nói trên cho rằng cam kết là mộtđặc điểm mà một cá nhân dùng để đánh giá một cá nhân khác và cam kết có sự khác biệt

rõ rệt so với những đặc tính cá nhân khác như hướng ngoại (Cantor và Mischel, 1979).Thời kỳ này người ta cho rằng cam kết là cốt lõi của hành vi tổ chức và tâm lý kinhdoanh Theo các học giả thời đó thì mục tiêu của tất cả các hoạt động quản trị là xâydựng một nền văn hóa tổ chức tập trung vào giá trị, chuẩn mực kết hợp với phong cáchquản trị để nâng cao mức cam kết (Tichy, 1983; Denton, 1987; Armstrong, 1991) Cũngtheo những học giả này thì việc đạt được cam kết với tổ chức của người lao động là chìakhóa để cải thiện chất lượng và năng suất Cam kết thể hiện yếu tố then chốt trong sựphát triển và thành công của các mối quan hệ lâu dài (de Ruyter và cộng sự, 2001;Morgan và Hunt, 1994; Wetzels và cộng sự, 1998)

2.1.1.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiềulĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi vàphát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Bảng 2.1 cung cấp tóm tắt một số các