Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel lạng sơn

1. Tính cấp thiết của đề tài Xã hội ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự phát triển của cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra ở nhiều nước. Nó mang đến cho nhân loại một cơ hội để thay đổi bộ mặt nền kinh tế, giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng hiệu quả, hiệu suất công việc... Trong tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế, việc phát triển những ngành, lĩnh vực chủ chốt của mỗi quốc gia là điều kiện đầu tiên để đáp ứng yêu cầu hội nhập. Viễn thông là một trong số các ngành đó. Thị trường dịch vụ viễn thông ở Việt Nam đang phát triển sôi động nhờ sự chuyển mình từ độc quyền sang cạnh tranh theo xu thế chung của thời đại. Dịch vụ viễn thông, ứng dụng di động đang trở thành một sản phẩm thiết yếu của người tiêu dùng. Viettel Lạng Sơn là một chi nhánh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (nay là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội). Từ khi thành lập đến nay đã gặt hái không ít thành công cả về số lượng lẫn chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi cần nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao vị thế, giữ vững thị phần. Qua thực tiễn hoạt động của mình, trong điều kiện kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới hiện nay, các chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế cần sớm được khắc phục, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mình. Trong giai đoạn từ 2017 2019, quy mô nguồn nhân lực (NNL) của Viettel Lạng Sơn đã có nhiều sự biến động để phục vụ cho nhu cầu công việc ngày càng lớn và đáp ứng khả năng cạnh tranh với các nhà mạng viễn thông khác trên địa bàn và các khu vực lân cận. Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị về cơ bản vẫn thực hiện theo lối mòn, nhiều khâu còn chưa đáp ứng được với sự biến động của nền kinh tế thị trường. Công tác xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại đây chưa mang lại hiệu quả. Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực của Công ty. Bên cạnh đó, mục tiêu đào

NGÔ THƯỢNG TÚ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIETTEL LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020

NGÔ THƯỢNG TÚ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIETTEL LẠNG SƠN

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS MAI VIỆT ANH

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi

rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Ngô Thượng Tú

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn,

giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại ho ̣c Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn

TS Mai Việt Anh

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong Trường Đại ho ̣c Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên

Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Ngô Thượng Tú

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU vii

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 4

1.1.1 Những khái niệm có liên quan 4

1.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 8

1.1.3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.4 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 13

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.1.6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 25

1.2 Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 27

1.2.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số đơn vị 27

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel Lạng Sơn 28

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 30

2.2.2 Phương pháp tổng hợp số liệu 32

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 32

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Lạng Sơn 33

2.3.2 Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình nhân lực của Công ty 34

2.3.3 Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo nhân lực của Công ty 35

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN 37

3.1 Khái quát chung về Viettel Lạng Sơn 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 37

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Lạng Sơn 38

3.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viettel Lạng Sơn 39

3.1.4 Đặc điểm của Viettel Lạng Sơn 45

3.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 – 2019 46

3.1.6 Đặc điểm quy mô và cơ cấu nguồn lao động tại Viettel Lạng Sơn 48

3.2 Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 55

3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển 55

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 59

3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 60

3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 62

3.2.5 Lựa chọn chuyên gia đào tạo 67

3.2.6 Chi phí đào tạo 69

3.2.7 Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 73

3.3.1 Các yếu tố bên ngoài đơn vị 73

3.3.2 Các yếu tố bên trong 75

3.4 Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng

Sơn 78

3.4.1 Các kết quả đạt được 78

3.4.2 Hạn chế còn tồn tại, 80

3.4.3 Nguyên nhân tồn tại, hạn chế 82

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN 83

4.1 Quan điểm, định hướng và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn đến năm 2025 83

4.1.1 Quan điểm về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 83

4.1.2 Định hướng về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 83

4.1.3 Mục tiêu của công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 84

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 85

4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 85

4.2.2 Xây dựng chiến lược đào tạo trong dài hạn 87

4.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác 88

4.2.4 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo 89

4.2.5 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên 92

4.2.6 Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo 93

4.2.7 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác 95

4.2.8 Một số giải pháp khác 97

4.3 Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội 98

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 103

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Sơ đồ tổ chức đào tạo nguồn nhân lực 13

Bảng 1.2: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo 15

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017-2019 46

Bảng 3.2: Nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017- 2019 48

Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Viettel Lạng Sơn 49

Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn theo độ tuổi 50

Bảng 3.5: Tình hình sức khỏe của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn 51

Bảng 3.6: Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn 52

Bảng 3.7: Trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn 54

Bảng 3.8: Trình độ tin học của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn 55

Bảng 3.9: Bảng kết quả xác định nhu cầu đào tạo của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 – 2019 58

Bảng 3.10 Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo 58

Bảng 3.11 Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định mục tiêu đào tạo 60

Bảng 3.12 Đánh giá của đối tượng được khảo sát về lựa chọn đối tượng đào tạo 62 Bảng 3.13: Nội dung chương trình đào tạo Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019 63

Bảng 3.14 Đánh giá của đối tượng được khảo sát về nội dung chương trình và phương pháp đào tạo 66

Bảng 3.15 Tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017-2019 68

Bảng 3.16 Đánh giá của đối tượng khảo sát về giảng viên thực hiện đào tạo 69

Bảng 3.17: Kinh phí đào tạo Viettel Lạng Sơn năm 2017 - 2019 70

Bảng 3.18: Kết quả đánh giá thành tích công tác sau khi được đào tạo 72

Bảng 3.19: Đánh giá chung của học viên về hiệu quả khóa học 73

Bảng 4.1 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 95

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Viettel Lạng Sơn 39Biểu đồ 3.1 Tổng kinh phí cho công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn

2017 - 2019 70

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xã hội ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự phát triển của cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra ở nhiều nước Nó mang đến cho nhân loại một cơ hội để thay đổi bộ mặt nền kinh tế, giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng hiệu quả, hiệu suất công việc Trong tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế, việc phát triển những ngành, lĩnh vực chủ chốt của mỗi quốc gia là điều kiện đầu tiên để đáp ứng yêu cầu hội nhập Viễn thông là một trong số các ngành đó Thị trường dịch vụ viễn thông ở Việt Nam đang phát triển sôi động nhờ sự chuyển mình

từ độc quyền sang cạnh tranh theo xu thế chung của thời đại Dịch vụ viễn thông, ứng dụng di động đang trở thành một sản phẩm thiết yếu của người tiêu dùng

Viettel Lạng Sơn là một chi nhánh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (nay

là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội) Từ khi thành lập đến nay đã gặt hái không ít thành công cả về số lượng lẫn chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi cần nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao vị thế, giữ vững thị phần

Qua thực tiễn hoạt động của mình, trong điều kiện kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới hiện nay, các chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế cần sớm được khắc phục, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mình

Trong giai đoạn từ 2017 - 2019, quy mô nguồn nhân lực (NNL) của Viettel Lạng Sơn đã có nhiều sự biến động để phục vụ cho nhu cầu công việc ngày càng lớn và đáp ứng khả năng cạnh tranh với các nhà mạng viễn thông khác trên địa bàn

và các khu vực lân cận

Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị về cơ bản vẫn thực hiện theo lối mòn, nhiều khâu còn chưa đáp ứng được với sự biến động của nền kinh tế thị trường Công tác xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại đây chưa mang lại hiệu quả Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực của Công ty Bên cạnh đó, mục tiêu đào

tạo chưa được lên kế hoạch dài hạn, đối tượng cử đi đào tạo chưa được xác định chính xác, nội dung đào tạo chưa thực sự sát với nội dung công việc, địa điểm đào tạo thường được tiến hành tại các trung tâm đào tạo chứ không phải tại trụ sở công

ty nên công tác đào tạo có thể bị ảnh hưởng, kinh phí đào tạo chưa được phân bổ sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả tốt nhất cho đối tượng được đào tạo và Công

ty Điều này đã đặt ra yêu cầu cấp thiết trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng

Xuất phát từ thực trạng đó, là một cán bộ công tác tại Viettel Lạng Sơn, tôi lựa

chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại

Viettel Lạng Sơn” để làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

Thứ ba, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

3 Đối tượng nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các nội dung trong công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

4 Đóng góp của luận văn

+ Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông

+ Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

+ Tính ứng dụng: Nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị với các cán bộ quản lý tại Viettel Lạng Sơn khi xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển NNL của đơn vị Đồng thời, luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các sinh viên và cán bộ giảng viên, nhà nghiên cứu và các đối tượng quan tâm, đến quản trị kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Viettel Lạng Sơn

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Những khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới NNL với những góc độ và quan điểm khác nhau

Theo giáo trình Kế hoạch nhân lực của Nhà xuất bản Lao động xã hội: NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được

phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là NNL xã hội

(Nguyễn Tiệp, 2006)

Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên (WB, 2000)

Theo tổ chức Lao động quốc tế thì:

- NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động

- NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất

xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Theo giáo trình Kinh tế NNL của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: NNL

là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã

hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008)

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm Nguồn nhân lực Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của NNL; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển NNL là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay)

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả NNL trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp

NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương (Bùi Văn Nhơn, 2006)

Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động thuê ngoài lao động; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục (Luật lao động năm 2013)

Theo Lê Thị Mỹ Linh trong nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế thì: NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của NNL so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp

Xét trên góc độ trong một tổ chức (doanh nghiệp) thì: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe

và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

1.1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng,

kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất đinh góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài người Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ và văn hóa đất nước Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”

Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng

“Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc

Theo tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định

và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” (Lê Thanh Hà, 2019) Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng

Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo

bổ sung và đào tạo nâng cao

Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua

việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người

để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội

1.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005)

Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" (Bùi Thị Thanh, 2005)

Theo quan điểm của tác giả Trần Khánh Đức “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc

và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển

" (Trần Khánh Đức, 2002)

Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả

Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai

- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục

và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người

- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu

- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu

tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp

Như vậy có thể hiểu: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

1.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển lâu dài không thể thiếu quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện qua:

- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu học tập, nhu cầu khẳng định và phát triển bản thân của người lao động

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Trong bối cảnh các tổ chức cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm hàng hóa và nguồn nhân lực trên thị trường lao động thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng lúc, đúng thời điểm giúp cho tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng và kịp thời sẽ giúp tổ chức:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Nâng cao tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Tạo đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao có tính kế cận trong tương lai

- Tạo ra đội ngũ lãnh đạo trẻ trong tương lai

- Thay đổi thái độ làm việc, tạo ra một làn gió mới trong tổ chức

1.1.3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo đó là phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công việc trong đào tạo:

* Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn Nhóm này gồm các hình thức như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp

- Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm

- Luân chuyển công việc:

Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình

đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:

- Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

- Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác

- Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

- Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý

* Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế Các hình thức gồm:

* Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù và

việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: Lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật

* Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ

và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanh nghiệp trong một thời gian nhất định Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

* Các bài giảng, hội nghị, thảo luận:

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới

sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng rộng rãi Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy Máy sẽ trả lời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên

* Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn:

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film Hình thức này có ưu điểm

là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại

để giải thích

1.1.3.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực

Để phát triển nguồn nhân lực vì mục tiêu lâu dài của đơn vị, nhằm chuẩn bị nền tảng vững chắc cho tương lai Ngoài công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần có chính sách tốt để có thể phát triển nguồn nhân lực mà đơn vị mình đã tạo ra, như:

* Giáo dục chính thức: Thông qua các chương trình đào tạo, đơn vị cần

có chính sách nhằm phát triển một bộ phận cốt lõi của đơn vị Trên cơ sở đó, lựa chọn hình thức, chương trình, nội dung,…đào tạo giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành,…của đơn vị Với mục tiêu: ngày càng giúp doanh nghiệp phát triển hơn

* Các kinh nghiệm công việc: Kinh nghiệm trong công việc là cả một quá

trình học tập, tu dưỡng, đúc rút của mỗi người Qua quá trình đó, người lao động sẽ ngày càng làm việc tốt hơn trong lĩnh vực của mình Đơn vị cần căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, mức độ phù hợp đối với từng vị trí của người lao động, để có thể bố trí người lao động vào những vị trí thích hợp Giúp họ phát huy được hết sở trường và tài năng của mình

Ngoài ra, có thể phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những

kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn , giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động Nó bao gồm: mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, những công việc tạm thời

Thông quá việc mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc,

bổ nhiệm, những công việc tạm thời, có thể khai thác hết khả năng của người lao động, có cơ hội học hỏi và trau dồi kỹ năng, giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định

* Huấn luyện, hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc

cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý (Raymon và ctg, 2008)

Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy mong muốn của doanh nghiệp khi thực hiện việc đào tạo cho người lao động, đó là đảm bảo họ thực hiện tốt nhất công việc được giao trong tổ chức doanh nghiệp đó, từ đó giúp phát triển doanh nghiệp Ngược lại một doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển, thì đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực phát triển tương ứng: về mặt quy mô, chất lượng và một sự gắn bó lâu dài

1.1.4 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hiện nay, hoạt động đào tạo tại các doanh nghiệp thường được thực hiện bao gồm các bước sau:

Bảng 1.1: Sơ đồ tổ chức đào tạo nguồn nhân lực

4 Xác định chương trình đào tạo và

lựa chọn phương pháp đào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung – 2005)

a Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì mong muốn trong tương lai xét

về khía cạnh và thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định

và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt

do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:

Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức

tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức…

+ Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp Trong trường hợp này, sử dụng bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:

Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc

Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

Điều kiện thực hiện công việc

Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:

Bảng 1.2: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

- Yêu cầu của

- Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên

- Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng

- Đầu vào, đầu ra

- Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng

- Phân tích nhiệm vụ

- Chọn công việc để phân tích

- Phát triển danh mục các nhiệm vụ; Khẳng định danh mục các nhiệm vụ; Nhận dạng kiến thức,

kỹ năng, thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ

- Người học cần điều gì? Ai cần đào tạo?

- Loại hình đào tạo? -Tần số đào tạo?

- Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự ) + Phân tích tổ chức là việc xác định mục tiêu phát triển của tổ chức phân

tích nhu cầu nhân lực của tổ chức, phân tích hiệu suất của tổ chức Phân tích định hướng phát triển của tổ chức

+ Phân tích nhân viên: Phân tích người lao động trong các bộ phận là quá

trình tìm hiểu người lao động thông qua hồ sơ nhân sự của CBCNV lưu trữ hằng năm,

phân tích nhu cầu nhân viên, đòi hỏi đánh giá đúng khả năng của cá nhân về kỹ năng

nghề nghiệp của họ

b Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực và phát triển

Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

 Phải xuất phát từ nhu cầu

 Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá Nội dung của mục tiêu

 Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo

 Số lượng và cơ cấu học viên

 Thời gian đào tạo

 Kết quả đạt được sau khi đào tạo

c Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần được đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học nên không nên lựa chọn

Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu Nếu thấy có khả thi thì sẽ lựa chọn người lao động đó

d Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

(*) Xác định chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo và định hướng phát triển đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

(*) Lựa chọn phương pháp đào tạo

+) Đào tạo trong công việc

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc (Cầm tay chỉ việc)

- Đào tạo theo kiểu học nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

+) Đào tạo ngoài công việc

- Tổ chức các lớp cạnh tổ chức

- Cử đi học ở các trường chính quy

- Thông qua các bài giảng, hội thảo

- Đào tạo theo phương thức từ xa

- Mô hình hóa hành vi

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

e Lựa chọn chuyên gia đào tạo

Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn Có hai nguồn để lựa chọn:

Nguồn bên trong: lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý

có kinh nghiệm trong chính tổ chức để tham gia giảng dạy Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người được lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm

Nguồn bên ngoài: là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có

thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao

f Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo Nó bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy

Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học, Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo

Việc xác định chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng

vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo

Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp

lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí

g Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý, khả năng thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động như hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển, phát hiện những sau sót cần được khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển phục vụ cho mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng Tuy nhiên, hiệu quả của chương trình đào tạo thể hiện trên nhiều mặt, khía cạnh Vì vậy, đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là việc làm đòi hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí

Nhìn chung các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay không được đánh giá cụ thể và tổng quát, chưa đưa ra các tiêu chí đánh giá phù hợp và sát với thực tế để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách chính xác Nguyên nhân của nó là:

Việc đánh giá hiệu quả của các khoá học đòi hỏi phải có thời gian và sự nỗ lực Phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá này đến cùng mà chuyển sang khoá đào tạo và phát triển khác

Các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá chưa sát thực tế, chưa phản ánh được sự bất hợp lý giữa công việc đang đào tạo mà công việc đang cần

Do vậy, các doanh nghiệp phải nhìn nhận lại một cách thực tế hơn, khách quan hơn để rút kinh nghiệm, nhanh chóng khắc phục những nhược điểm và cần phải biết rằng những thông tin phản hồi từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ đưa ra những quyết định thay đổi để chương trình đào tạo sau sẽ đem lại hiệu quả cao hơn Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải thực hiện các yêu cầu sau:

+ Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết được mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thông qua các chỉ tiêu như doanh thu lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, tình hình đầu tư Để có kết quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần có kế hoạch, chiến lược kinh doanh đúng đắn, kết hợp với các nhân tố như vốn; kỹ thuật; nguyên vật liệu và nhân tố con người để thực hiện sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần có các chỉ tiêu để so sánh, đánh giá hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực Từ đó cho ta một cái nhìn tổng quát về đội ngũ cán bộ công nhân viên về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng cần được khai thác nhằm nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Số lượng

và chất lượng lao động đã đáp ứng được đến đâu sau khoá học, cơ cấu nghề nghiệp

đã thay đổi hợp lý chưa và đưa các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo chính xác và thực tế hơn

+ Tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng để thực hiện mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hoạt động này cũng tốn nhiều thời gian, nhân lực, và chi phí Vì vậy việc xem xét tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Khả thi về tài chính từ là các khoản chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải nằm trong giới hạn cho phép của quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp xem xét trong mối quan hệ với lợi ích kinh tế thu được

từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như nâng cao số lượng và chất lượng lao động phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp tạo uy tín và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của cán bộ công nhân viên

Khả thi về thời gian tức là những dự tính về thời gian đào tạo, phát triển không làm xáo trộn tổ chức và ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp

+ Về tổ chức quản lý lao động

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra các bộ phận chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, báo cáo lên lãnh đạo Đồng thời các doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Chương trình đào tạo phải được đánh giá về hiệu quả của nó theo các tiêu thức:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được không?

- Điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo

- Hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo

Kết quả đào tạo thường thể hiện qua 3 mức độ:

Đầu vào Mức 1 Mức 2 Mức 3 Đầu ra

Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá học viên và đánh giá hiệu quả

kinh tế của doanh nghiệp

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bất kỳ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong của tổ chức

 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Các nhân tố khách quan là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản lý nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất, do vậy, cần phát triển lao động mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có của đơn vị, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa, việc nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng nguồn nhân lực này đòi hỏi đơn vị phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc đơn vị phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài Ngược lại, khi kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các đơn vị một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có trình độ, một mặt phải giảm chi phí lao động Ở Việt Nam, từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển các doanh nghiệp ngành viễn thông có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, cũng như các nguồn vốn các đơn vị này đã đưa ra nhiều biện pháp thu hút và giữ nhân

Thực hiện

đào tạo

Kết quả về mặt nhận thức sư phạm

Thay đổi

về hành vi tay nghề

Thay đổi hiệu suất công tác

Thực hiện công việc hiệu quả hơn

viên có trình độ như tăng lương, tăng phúc lợi,… Rõ ràng, khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của mỗi đơn vị

Thị trường lao động: Nhân lực doanh nghiệp có biến động do một số người

thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc hay tăng quy mô doanh nghiệp Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài Mặt khác, do nhu cầu phát triển

và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp, cụ thể là khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động thiếu, doanh nghiệp lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nhân sự để đáp ứng

được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan

ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các đơn vị lựa chọn chính sách

sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Đất nước ta đang sống trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của đơn vị Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

Hệ thống giáo dục hiện tại: Vai trò của hệ thống đào tạo xã hội như nhà

trường, các khóa học ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức, các tổ chức giáo dục…, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực Đây là quá trình liên tục và đòi hỏi có sự đầu tư của các cơ quan trong việc đào tạo và phát triển công chức Khi xác định rõ chức năng của đào tạo, bồi dưỡng công chức sẽ có cơ sở quản lý và phát triển đội ngũ công chức có hiệu quả Đồng thời đây cũng là cơ sở để hoàn thiện hệ thống quản lý nhà nước về đào tạo, bồi dưỡng từ

hệ thống giáo dục, đào tạo xã hội Đây là yếu tố giúp cho các tổ chức gia tăng chất lượng nguồn nhân lực

Nói tóm lại, các nhân tố khách quan kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến quá

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cũng như ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp Sau khi phân tích, nghiên cứu các nhân

tố khách quan, doanh nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động của mình Từ mục tiêu này sẽ

đề ra kế hoạch nhằm để có thể đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực hiện được những mục tiêu đó

 Các yếu tố bên trong tổ chức

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của đơn vị, quyết định nội lực phát triển nguồn nhân lực của đơn vị Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhân tố này là mục tiêu chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ, vị

trí làm việc, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ

(*) Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mỗi tổ chức trong quá trình hoạt động đều xây dựng cho mình một mục tiêu riêng Chiến lược của tổ chức là một bản kế hoạch xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản nhằm định hướng dài hạn cho các hoạt động của tổ chức Bản

kế hoạch này giúp định hướng mục tiêu cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp tổ chức xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho cơ quan tuyển dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực tại đơn vị Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của đơn vị

chuyên gia về đào tạo Người đào tạo cần có kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm, am hiểu về tình hình của tổ chức, chiến lược và phương thức đào tạo của tổ chức

(*) Môi trường văn hóa tổ chức

Một doanh nghiệp không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến

bộ Chỉ khi nào mà doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây

là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh nghiệp

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là yếu tố rất quan trọng mà doanh nghiệp cần hết sức chú ý trong việc phát triển nguồn nhân lực của đơn vị Hay nói cách khác đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm

và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi doanh nghiệp

Chính văn hóa doanh nghiệp tạo động lực và môi trường để hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho phát huy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lên các nguồn lực mới cho phát triển Dưới góc

độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hoá doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

(*) Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo là một trong những yếu tố có nhiều ảnh hưởng đến quá

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một đơn vị Để có thể thực hiện được những kế hoạch đào tạo thường xuyên và chất lượng, đòi hỏi mỗi đơn vị đều phải xây dựng cho mình một phần kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trên cơ sở đánh giá nguồn kinh phí đào tạo của tổ chức, xem xét quy mô vốn, khả năng sắp xếp cho việc đào tạo và phát triển nhân lực từ đó đệ trình phương hướng đào tạo phù hợp và có hiệu quả

(*) Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực và quá trình phát triển nguồn nhân lực tại một đơn vị phải kể đến đó chính là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tùy thuộc vào mỗi đơn vị sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, phương pháp, nội dung, thời gian, đào tạo là khác nhau Điều đó mang lại hiệu quả hoàn toàn khác nhau trong quá trình và sau quá trình đào tạo

1.1.6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức

Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của bán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: Hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phục, cải tiến trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức Do đó khâu đánh giá hiệu quả đào tạo trong tổ chức hiện nay, cần phải có độ chính xác và tin cậy Không được đánh giá tổng quát, cần đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể sát thực tế, đánh giá các chỉ tiêu cụ thể, chính xác

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Lượng hóa những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Những khoản chi phí đầu tư cho khóa học cần được hạch toán, lên kế hoạch cụ thể Đồng thời những lợi ích mà khóa đào tạo mang lại cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân tổ chức Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng tổ chức sẽ đầu tư thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu lại

được chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự Vì vậy việc tính toán chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và lợi ích thu được từ việc đào tạo, phát triển là một việc cần thiết làm cụ thể và lượng hóa

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu đào tạo Việc bám vào mục tiêu đào tạo sẽ cho chúng ta biết được chương trình đào tạo sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của tổ chức hay không? Mức độ đạt được đến đâu? Ưu điểm của phương pháp này là bất cứ tổ chức nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho tổ chức trên cơ sở thiết kế những chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý trực tiếp hay bộ phận trực tiếp sản xuất Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khó có thể lượng hóa được một cách chính xác

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo trình độ Đối với người lao động trực tiếp việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo Đối với cán bộ quản lý, việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào khả năng lãnh đạo, tạo động lực, chịu trách nhiệm, dẫn dắt nhân viên hoàn thành mục tiêu phát triển của tổ chức

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua một số biện pháp khác Ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, tổ chức có thể đánh giá bằng các phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo là việc tương đối phức tạp nhưng là việc làm vô cùng cần thiết Nó giúp tổ chức xác định được những kỹ năng, kiến thức thái độ và hành vi của đội ngũ cán bộ và nhân viên trong tổ chức Phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết

1.2 Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số đơn vị

1.2.1.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Viễn thông Mobifone

- Thứ nhất, chương trình đào tạo của Tổng công ty Viễn thông Mobifone được sự hưởng ứng và tham gia khá đầy đủ của người lao động Do yêu cầu công việc và mục tiêu phát triển công tác đào tạo của Tổng công ty Viễn thông Mobifone

có nhiều năng động, nhu cầu học hỏi, phát triển bản thân cao nên người lao động có thái độ tích cực với các chương trình đào tạo Tỷ lệ người tham gia các khóa đào tạo tương đối lớn, đây là một thuận lợi lớn của doanh nghiệp

- Thứ hai, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng nên thực hiện theo một quy trình tương đối rõ ràng, chặt chẽ và được sự chỉ đạo trực tiếp từ tổng công ty xuống đến các hệ thống chi nhánh, từ việc lên kế hoạch đến triển khai thực hiện và nội dung chương trình đào tạo cũng được quy định và hướng dẫn cụ thể trong văn bản “Hướng dẫn tổ chức công tác đào tạo” của Tổng công ty Viễn thông Mobifone

- Thứ ba, trước thực trạng nhiều doanh nghiệp cắt giảm kinh phí đào tạo, chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, song kinh phí đầu tư cho đào tạo của Tổng công ty Viễn thông Mobifone vẫn luôn được quan tâm chú trọng

- Thứ tư, các chương trình đào tạo của ngành mang tính chuyên nghiệp cao

và toàn diện thường là đào tạo ngoài công việc với đội ngũ giáo viên được tuyển chọn kỹ càng và là giáo viên có ở những trung tâm đào tạo nổi tiếng và nhiều kinh nghiệm Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả khóa đào tạo và gây dựng tâm lý tốt

1.2.1.2 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VNPT Bắc Ninh

Sự thành công của VNPT Bắc Ninh là ở chỗ Công ty đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cả trước mắt và lâu dài với những nội dung:

- Thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, VNPT Bắc Ninh đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp

- Công tác quy hoạch, tuyển dụng của VNPT Bắc Ninh từng bước được đổi mới; VNPT Bắc Ninh đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài VNPT Bắc Ninh đã có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề

- Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của công ty

- Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác kiểm định, bồi thường

- Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý

- Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm, tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của công ty

- Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel Lạng Sơn

- Thứ nhất, về tuyển dụng: Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể, không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nguồn lực phong phú Tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên thị trường, tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”; coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá, cho phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức

- Thứ hai, về luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ

thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

- Thứ ba, về đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa, đa dạng các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối

đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp,

từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc đồng thời tạo nguồn cán bộ chất lượng cao

- Thứ tư: Cần xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có

kế hoạch dài hạn, dựa trên kế hoạch phát triển của đơn vị

- Thứ năm: Lãnh đạo đơn vị phải luôn xác định rõ được tầm quan trọng và giá trị của quá trình đào tạo và phát triển NNL đối với đơn vị Từ đó xây dựng cụ thể kế hoạch, mục tiêu, lựa chọn đối tượng đi đào tạo, đồng thời trích lập quỹ dành cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho hợp lý

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn hiện nay như thế nào?

- Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn?

- Những giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin lấy từ sách, báo, các công trình nghiên cứu liên quan đã công bố nhằm cung cấp những lý luận có liên quan tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thu thập từ Internet để có các thông tin về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp tại Việt Nam, những kết quả, hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của những doanh nghiệp đó

2.2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp

a Mục đích: Thu thập thông tin sơ cấp để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

b Đối tượng điều tra

Để tìm hiểu, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, tác giả thực hiện thu thập các thông tin sơ cấp thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp các đối tượng có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

c Quy mô điều tra, khảo sát

- Xác định cỡ mẫu điều tra: Do số lượng lao động tại Viettel Lạng Sơn không

lớn Vì vậy, tác giả tiến hành khảo sát, điều tra toàn bộ tổng thể 131 lao động tại Đơn vị

d Phương pháp điều tra:

Tác giả dùng một hệ thống các câu hỏi theo những nội dung xác định nhằm thu thập thông tin khách quan liên quan đến các tiêu chí tổng hợp của nhân lực Phương pháp này cho phép điều tra, thăm dò ý kiến đồng loạt nhiều người nên tác giả đã sử dụng phương pháp này

e Nội dung phiếu điều tra:

Bảng câu hỏi điều tra được chia thành hai phần:

Phần 1: Thông tin cá nhân và đơn vị của người tham gia trả lời bảng câu hỏi điều tra như: Tên, tuổi, giới tính, trình độ đào tạo, chức vụ, thời gian công tác

Phần 2: Các câu hỏi điều tra cụ thể liên quan đến câu hỏi nghiên cứu về đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua bao gồm xác định nhu cầu đào tạo; xác định mục tiêu đào tạo; lựa chọn đối tượng đào tạo; xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; xây dựng nội dung đào tạo; lựa chọn và đào tạo giảng viên; dự tính chi phí cho công tác đào tạo và tổ chức thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo nhân lực

Việc chuẩn bị phiếu điều tra và nội dung của phiếu điều tra dựa vào mục tiêu nghiên cứu và mục tiêu của việc điều tra Đối với một số tiêu chí đánh giá người được hỏi sẽ đánh giá và xếp hạng từ 1 đến 5 tương ứng với: Rất không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường, Đồng ý và Rất đồng ý

f Tổ chức điều tra:

Mỗi chủ thể trong mẫu được chọn điều tra tác giả phát 1 phiếu điều tra Phương pháp điều tra được thực hiện kết hợp giữa phỏng vấn trực tiếp và phát phiếu gửi lại rồi thu phiếu sau

g Để xác định ý kiến đánh giá của các nhà quản lý và người nộp TTNCN, nghiên cứu áp dụng thang đo Likert các câu hỏi với thước đo 5 bậc (ở các mức điểm

1 là Kém, 2 Yếu, 3 Trung bình, 4 là Khá 5 là Tốt ) Căn cứ vào kết quả điều tra bởi

số ý kiến đối với từng mức độ quy ra điểm, tính điểm trung bình theo công thức: Điểm TBT = ∑( a1*b1+ a2*b2+ a3*b3+ a4*b4+ a5*b5)/B Trong đó: a là số điểm theo thang điểm 5; b là số ý kiến cho từng loại điểm; B là tổng số ý kiến

Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum)/n = (5 -1) /5 = 0.8 Kết quả được chia theo các mức để xác định mức độ đối với từng yếu tố như sau: