Ứng Dụng KPI Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Nhân Viên Phòng Kỹ Thuật - Chất Lượng Công Ty TNHH

Tác giả cũng đưa ra mô hình gồm 12 bước trong việc phát triển và áp dụng KPIs gồm: 1 Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao 2 Thành lập nhóm dự án xây dựng KPI 3 Thành lập phương pháp và văn h

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM QUANG TIẾN

ỨNG DỤNG KPI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN PHÕNG KỸ THUẬT – CHẤT LƯỢNG CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM QUANG TIẾN

ỨNG DỤNG KPI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN PHÕNG KỸ THUẬT – CHẤT LƯỢNG CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Phạm Quang Tiến

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này không chỉ được hoàn thành bằng chính tâm huyết của tác giả, mà còn được thực hiện bởi sự giúp đỡ của các cơ quan và cá nhân Đề tài luận văn có thể không mới lạ nhưng đối với tác giả, đó là một thành quả của

sự nỗ lực trong suốt quá trình học tập và rèn luyện

Tôi chân thành cảm ơn tập thể Quý Thầy, Cô của Viện Quản trị kinh doanh cũng như của Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ tôi về chuyên môn khi thực hiện luận văn này

Tôi bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS.Nguyễn Phương Mai – người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn

Tôi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể người lao động Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã nhiệt tình giúp đỡ để tôi có đầy đủ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để hoàn thành luận văn Luận văn này chính là thành quả tôi hi vọng có thể áp dụng được nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty trong tương lai

Cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã nhiệt tình tạo mọi điều kiện,

cổ vũ động viên tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG iii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về phương pháp đánh giá kết quả công việc quản trị 6

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước 11

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 15

1.2 Tổng quan về phương pháp đánh giá kết quả công việc trong quản trị 15

1.2.1 Quản trị và tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc trong quản trị 15

1.2.2 Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các doanh nghiệp 18

1.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) 20

1.3 Cơ sở lý luận xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) 24

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 24

1.3.2 Chiến lược 26

1.3.3 Thẻ điểm cân bằng BSC 27

1.3.4 Các yếu tố thành công chủ chốt CSFs 34

1.3.5 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng KPIs 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 44

2.1 Thiết kế nghiên cứu 44

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 44

2.1.2 Công cụ nghiên cứu 50

2.2 Phương pháp nghiên cứu 52

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 52

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 53

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY 55

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 55

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay ……….55

3.1.2 Thông tin công ty 57

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 58

3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay ……….61

3.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 67

3.2.1 Nguyên tắc, mục tiêu và phạm vi của hệ thống đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 67

3.2.2 Các phương pháp và chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 69

3.2.3 Một số các kết quả khảo sát quan trọng về việc đánh giá thực hiện công việc hiện hữu 75

3.3 Nhận xét chung về công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty

TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 82

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ KPI CHO NHÂN VIÊN PHÒNG KỸ THUẬT - CHẤT LƯỢNG VÀ KIẾN NGHỊ ÁP DỤNG KPI TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY 89

4.1 Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 89

4.2 Đề xuất thẻ điểm cân bằng cho vị trí nhân viên Phòng KTCL 94

4.2.1 Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý kỹ thuật 94

4.2.2 Thẻ điểm cân bằng cấp nhân viên quản lý chất lượng 96

4.3 KPI nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lượng 99

4.3.1 Xây dựng KPI 99

4.3.2 Thử nghiệm KPI 103

4.4 Một số kiến nghị áp dụng hệ thống KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 104

4.4.1 Điều kiện triển khai KPI trên toàn Công ty 104

4.4.2 Xây dựng một hệ thống KPI phù hợp 106

4.4.3 Quản lý và sử dụng hiệu quả các KPI 107

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 AFTA Khu vực thương mại tự do giữa các nước trong

khối ASEAN (ASEAN Free Trade Area)

2 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

3 ATM Quản lý bay (Air Traffic Management)

4 ATTECH Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

6 BSC Thẻ điểm cân bằng – Balance Score Board

7 CEO Giám đốc điều hành

11 EVFTA Hiệp định thương mai tự do Liên minh châu Âu –

Việt Nam (EU-Vietnam Free Trade Agreement)

12 FAA Cục Hàng không Hoa Kỳ (Federal Aviation

Administration)

13 HTĐGTHCV Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

15 HTQLCL Hệ thống Quản lý chất lượng

16 ICAO Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế

(International Civil Aviation Organization)

17 KAI(s) Các chỉ số hoạt động chủ yếu (Key Activities

Indicator(s))

18 KPI(s) Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc chủ yếu

(Key Performance Indicator(s))

19 KRA(s) Các yếu tố thành công chủ chốt (Key Result

23 OKR(s) Các mục tiêu và kết quả then chốt (Objective(s)

and Key Result(s)

24 PI(s) Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá tác động của các CSFs lên các

Ví dụ về KPI của một nhân viên tại vị trí

7 2.1 Ví dụ về đánh giá KPI theo tiêu chí SMART 50

Tài sản Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Nguồn vốn Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý

10 3.3 Cơ cấu doanh thu ATTECH năm 2018 65

15 3.8

Mức độ hoàn thành công việc theo nhóm vị trí

79

19 3.12

Tỷ lệ người lao động tham gia khóa đào tạo nội

bộ về việc đánh giá thực hiện công việc 79

23 4.4 Đánh giá chỉ số KPI theo tiêu chí SMART 99

24 4.5 Bảng xếp hạng thực hiện công việc 101

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Quá trình chuyển hóa mục tiêu, tầm nhìn tới đo

4 1.4 Chuỗi giá trị trong quy trình nội bộ 31

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới là vấn đề đã và đang được đầu tư một cách nghiêm túc không chỉ ở khối doanh nghiệp tư nhân mà còn ở khối doanh nghiệp nhà nước Quản trị nguồn nhân lực trong đó có công tác đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ đạo, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Khi xây dựng chiến lược dài hạn, doanh nghiệp luôn có các chiến lược liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực muốn có nền tảng để phát triển thì đòi hỏi doanh nghiệp phải

có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc đúng đắn và có khoa học Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tăng cường mối quan hệ tương tác giữa tổ chức và cá nhân thông qua việc liên tục cung cấp các thông tin phản hồi về mức độ hoàn thành công việc qua từng kỳ đánh giá công việc,

có thể là hàng quý hay hàng tháng hoặc thậm chí là hàng tuần Người lao động khi được đánh giá thành quả lao động này một cách chính xác sẽ giúp

họ chủ động điều chỉnh những điểm yếu, phát huy những điểm mạnh từ đó nâng cao năng suất lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là thước

đo quan trọng để đánh giá năng lực của nhân viên, giúp cho việc thực hiện Quy chế trả lương trả thưởng của tổ chức một cách dễ dàng đồng thời tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, dễ dàng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, công cụ KPI (Key Performance Indicator - Chỉ số đo lường hiệu suất) mặc dù đã ra đời từ những năm 80 của thế kỉ XX vẫn được sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới Việt Nam cũng không ngoại lệ, trong vài năm gần đây, KPI đang được các tổ chức trong nước

áp dụng một cách rầm rộ Tuy nhiên KPI lại chưa được áp dụng rộng rãi tại

các tổ chức thuộc sở hữu nhà nước, đặc biệt là trong các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ công ích liên quan đến ngành hàng không dân dụng Vì vậy

tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực

hiện công việc nhân viên Phòng Kỹ thuật – Chất lượng Công ty TNHH

kỹ thuật Quản lý bay” làm đề tài luận văn tốt nghiệp, nhằm ứng dụng công

cụ KPI trong công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Phòng Kỹ thuật – Chất lượng, từ đó làm tiền đề để xây dựng bộ KPI ứng dụng trên toàn Công ty

Đánh giá kết quả công việc bằng KPI đang được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm Luận văn sẽ giải đáp những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý Bay đang đánh giá kết quả thực hiện công việc của các cán bộ công nhân viên bằng cách nào? Cách đánh giá hiện hành này có ưu nhược điểm gì, ảnh hưởng tới sự đánh giá năng lực của nhân viên như thế nào?

- Các chỉ tiêu cụ thể cần đưa vào trong bộ chỉ số KPI nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kỹ thuật là gì?

- Những biện pháp nào cần thực hiện để KPI được xây dựng và triển khai một cách hiệu quả trong toàn Công ty?

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất ứng dụng bộ chỉ số KPI phù hợp cho nhân viên Phòng Kỹ thuật

- Chất lượng, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả KPI tiến tới áp dụng KPI cho toàn Công ty trong tương lai

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả công việc Cụ thể, tác giả sẽ nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiện đang triển khai tại một số doanh nghiệp, lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC,

lý thuyết về chỉ số hiệu suất chủ yếu KPI, lý thuyết đánh giá và mô hình SMART để đánh giá tính khả thi để áp dụng công cụ đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phân tích thực tiễn công tác đánh giá kết quả công việc đang được triển khai tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

- Đề xuất bộ chỉ số KPI áp dụng cho nhân viên thuộc Phòng Kỹ thuật -– Chất lượng

- Đề xuất các giải pháp đề ứng dụng đánh giá kết quả công việc bằng KPI, tiến tới xây dựng KPI cho toàn bộ các vị trí chức danh của Công ty

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động tại Công ty, cụ thể là nhân viên Phòng Kỹ thuật - Chất lượng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Phạm vi không gian: Đề tài giới hạn không gian nghiên cứu là Phòng

Kỹ thuật – Chất lượng của công ty

- Phạm vi thời gian: Đề tài phân tích công tác đánh giá kết quả công việc tại công ty trong 2 năm gần đây

Phương pháp thu thập số liệu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp

của đề tài bằng cách tham gia vào quá trình làm việc trong Công ty nhằm thu thập số liệu có liên quan Tác giả sử dụng phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trên toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty Ngoài ra, sau khi có kết quả xử lý dữ liệu khảo sát bằng bảng hỏi trên cũng như kết quả việc đề

xuất chỉ số KPI, tác giả sẽ chọn ra các vấn đề quan trọng để phỏng vấn trực tiếp các cá nhân có liên quan như nhân viên thuộc Phòng Kỹ thuật - Chất lượng, Ban lãnh đạo công ty và các cá nhân khác có liên quan

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập

bằng cách tổng hợp các thông tin có sẵn liên quan đến luận văn, bao gồm các nguồn dữ liệu bên ngoài và nội bộ công ty Nguồn dữ liệu bên ngoài bao gồm các văn bản của Nhà nước, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các báo cáo thống kê uy tín và các lý thuyết sẵn có của các tác giả hoặc tổ chức có liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc Nguồn dữ liệu nội bộ bao gồm các quy chế, quyết định, quy định, các báo cáo định kỳ hoặc kết luận giao ban có liên quan đến công tác đánh giá kết quả lao động của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Phương pháp xử lý số liệu:

- Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: Kết quả khảo sát bằng bảng hỏi sẽ

được sàng lọc mức độ hợp lệ và được thống kê theo chỉ số tuyệt đối và tương đối dạng phần trăm Kết quả khảo sát bằng phỏng vấn được mã hóa và được thống kê tương tự như khảo sát bằng bảng hỏi Các kết quả từ việc xử lý số liệu trên sẽ là các dữ liệu đầu vào quan trọng để phối hợp cùng các lý thuyết

đã được trình bày để đánh giá hiện trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và đánh giá tính hiệu quả của việc sử dụng KPI

- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được phân loại

theo các dạng khác nhau như: tài liệu cơ sở lý thuyết, tài liệu có tính chiến lược, các báo cáo định kỳ và các tài liệu tham khảo khác để làm căn cứ phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc, đề xuất bộ chỉ số KPI

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác đánh

giá kết quả công việc

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH

Kỹ thuật Quản lý bay

Chương 4 Đề xuất bộ chỉ số KPI cho nhân viên phòng Kỹ thuật - Chất lượng

và kiến nghị áp dụng KPI tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về phương pháp đánh giá kết quả công việc quản trị

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình quan trọng trong công tác quản trị nhân lực Ở đâu có sản xuất kinh doanh, ở đó chắc chắn có đánh giá thực hiện công việc, có chăng chỉ tồn tại ở những hình thức khác nhau Sau chiến tranh thế giới thứ 2, các nước tư bản bắt đầu quá trình hồi phục kinh tế nhanh chóng, các ngành công nghiệp và dịch vụ phát triển với tốc độ cao, đi kèm theo đó là số lượng ngày một nhiều các tập đoàn, công

ty lớn Tình trạng cạnh tranh ngày một khốc liệt khiến các tập đoàn và công ty

đó phải có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động Một trong những biện pháp hữu hiệu có thể kể đến đó chính là tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động không phải chỉ là nâng cao lương thưởng hay phúc lợi, cải thiện môi trường làm việc Tạo động lực phải còn là đánh giá kết quả công việc của người lao động một cách khách quan, giúp cho người lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc cũng như phát triển bản thân

Để đánh giá hiệu quả kết quả công việc, các nhà quản trị cần phải đo lường được kết quả công việc Vì vậy thuật ngữ KPI - Key Performance Indicator ra đời tại Mỹ vào những năm 80 của thế kỉ XX nhằm để giải quyết vấn đề trên KPI là một phương tiện hữu hiệu để đo lường hiệu suất công việc thông qua thiết lập một hệ thống thước đo, từ đó việc quản trị hoạt động theo mục tiêu của một tổ chức, một doanh nghiệp diễn ra hiệu quả Thành quả nghiên cứu về KPI đã được tác giả tổng hợp thông qua các công trình nghiên cứu học thuật và ứng dụng trong và ngoài nước

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi là nền tảng của mọi tổ chức, doanh nghiệp Từ nền tảng trên, doanh nghiệp tiến hành xây dựng và quản trị hệ thống chiến lược để đạt được các mục tiêu Robert S Kaplan và David P Norton thông qua công trình nghiên cứu tại cuốn sách “The Balance Score Card – Translating Strategy into Action” được NXB Trẻ dịch và xuất bản tại Việt Nam dưới tên “Thẻ Điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động” chỉ ra rằng lý thuyết thẻ điểm cân bằng BSC giúp nhà quản trị có được phương thức cần thiết để lèo lái tổ chức đi đến thành công trong tương lai BSC là công cụ chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành bộ thước đo hiệu quả công việc một cách toàn diện nhằm tạo dựng một bộ khung của hệ thống quản lý và đo lường chiến lược Thẻ điểm đo lường hiệu quả của

tổ chức thông qua bốn bối cảnh cân bằng chính gồm: (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) quy trình nội bộ và (4) học hỏi phát triển Tới thời điểm hiện tại, theo các nghiên cứu mới nhất của các tác giả trên thì có thêm hai bối cảnh khác bao gồm: (5) sự hài lòng của nhân viên, (6) cộng đồng và môi trường Cho đến nay, BSC đã được nghiên cứu phát triển vượt bậc và tích hợp thành công cụ, phương pháp, công nghệ quản trị đa năng: hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, quản trị kết quả thực hiện công việc, quản trị sự thay đổi; từ đó tạo ra giá trị mang tính bền vững của tổ chức Theo nghiên cứu của BSC đang được ứng dụng rộng rãi và thành công trong nhiều ngành nghề, tại nhiều tập đoàn lớn, tổ chức chính phủ trên toàn thế giới; có thể kể đến như: Công nghiệp sản xuất xe hơi (Volkswagen, Ford), Tài chính ngân hàng (Citibank), Điện tử gia dụng (Philips), Công nghệ (Apple), Viễn thông (Verizon), Nếu như thẻ điểm cân bằng BSC mô tả chiến lược và thước đo hiệu quả của việc thực hiện chiến lược, thì KPI xây dựng dựa trên BSC sẽ

giúp người quản trị đánh giá hiệu quả công việc, qua đó đánh giá năng lực và định hướng công việc phù hợp với từng cá nhân

Nền tảng của KPI được tác giả David Parmenter tổng kết tại cuốn sách

“Key Performance Indicators”, được xuất bản rộng rãi trên khắp thế giới và được NXB Tổng hợp TP HCM dịch và xuất bản tại Việt Nam với tên “KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất” David Parmenter đã mô tả khái niệm KPIs, chỉ ra các yếu tổ ảnh hưởng tới KPI và cách thức xây dựng KPI như thế nào

để hiệu quả trong việc đánh giá công việc KPIs đại diện cho một tập hợp các thước đo tập trung vào các khía cạnh hiệu suất ảnh hưởng quan trọng đến thành công trong hiện tại và tương lai của một tổ chức (Parmenter, 2007) Tác giả cũng đưa ra mô hình gồm 12 bước trong việc phát triển và áp dụng KPIs gồm:

(1) Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao

(2) Thành lập nhóm dự án xây dựng KPI

(3) Thành lập phương pháp và văn hóa trong tổ chức kiểu “Just do it – Chúng ta có thể làm được”

(4) Thiết lập một chiến lược phát triển KPI toàn diện

(5) Phổ biến hệ thống KPI tới toàn bộ nhân viên

(6) Xác định các yếu tổ thành công trọng yếu trên toàn tổ chức

(7) Lưu trữ dữ liệu đo lường hiệu suất lao động

(8) Lựa chọn thước đo hiệu suất cấp nhóm

(9) Lựa chọn KPIs chủ chốt cấp tổ chức

(10) Phát triển khung báo cáo ở mọi cấp độ

(11) Tạo điều kiện cho việc sử dụng KPI chủ chốt

(12) Điều chỉnh KPI để duy trì sự tương quan phù hợp

David Parmenter cũng chỉ ra trong nghiên cứu của mình rằng việc đo lường hiệu quả công việc là một hành động vô nghĩa nếu như không được kết

nối với các nhân tố thành công chủ yếu của tổ chức CSFs, các bối cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC và mục tiêu chiến lược của tổ chức Theo tác giả, tiến trình chuyển hóa từ mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức tới việc đo lường hiệu quả công việc thực hiện như hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Quá trình chuyển hóa mục tiêu, tầm nhìn tới đo lường hiệu quả

công việc

(Nguồn: Parmenter, 2007, trang 23)

Vận dụng về lý thuyết chỉ số hiệu suất chủ yếu KPI, thế giới đã có nhiều công trình ứng dụng cụ thể tại nhiều lĩnh vực sản xuất công nghiệp, cung cấp dịch vụ có liên quan đến việc xây dựng, đo lường và đánh giá hiệu quả lao động Nghiên cứu của tác giả Koichi Murata và Hiroshi Katayama thuộc Đại học Waseda (Nhật Bản) sử dụng chỉ số KPI và chỉ số hoạt động chủ yếu KAI (Key Activity Indicator) như là dữ liệu cơ bản để tính toán hiệu suất của nhà

máy theo các giai đoạn sau: (1) Thiết kế khung đánh giá hiệu suất sản xuất, (2) Xây dựng hệ thống dữ liệu về KPI/KAI, (3) Đề xuất công thức tính toán hiệu suất nhà máy thông qua mô hình sử dụng kỹ thuật phân tích bao bọc dữ liệu DEA, (4) Phân loại các nhà máy dựa trên giá trị hiệu suất nhà máy đã đƣợc thiết lập Nghiên cứu của tác giả Steffen Loth và Stefanie Michaela Helm thuộc Trung tâm hàng không vũ trụ Đức đã nghiên cứu các KPI liên quan đến thời gian dành cho việc quản trị hoạt động sân bay dựa trên hiệu suất

Xuất phát từ các ƣu điểm của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thông qua các chỉ số KPI, tổ chức ISO đã nghiên cứu và công bố tiêu chuẩn ISO 22400:2014 về sử dụng các chỉ số KPI trong quản trị hoạt động sản xuất lĩnh vực hệ thống tự động hóa và tích hợp BSI đã chuẩn hóa cấu trúc của của một KPI, các nhân tố cấu thành của một KPI và đƣa ra 34 loại KPI điển hình của hoạt động sản xuất công nghiệp tự động hóa Cụ thể, tại bảng 1.1 là một KPI về tỉ lệ chất lƣợng sản phẩm

Bảng 1.1: Ví dụ về một KPI tỷ lệ chất lƣợng

(Nguồn: Tiêu chuẩn ISO 22400:2014)

KPI không phải chỉ là công cụ dùng để đánh giá công việc, từ đó để trả lương cho người lao động KPI là công cụ để người quản trị đánh giá và điều chỉnh chiến lược hợp lý, là công cụ để người lao động sử dụng để nâng cao khả năng làm việc Để áp dụng thành công KPI tại tổ chức, doanh nghiệp là không dễ dàng; một số các nghiên cứu chỉ ra rằng cần phải có những tác động

“mềm” khác Nghiên cứu của Đại học Kinh doanh Harvard thông qua cuốn sách “Cẩm nang kinh doanh Harvard - Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” giới thiệu về cách thức quản lý hiệu suất, từ đó giúp nhà quản trị có thêm kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình Cẩm nang không chỉ giúp cho nhà quản trị mà còn giúp cho nhân viên kiểm tra hiệu suất làm việc, tìm ra và khắc phục các thiếu sót để tăng hiệu suất, sử dụng các đánh giá hiệu suất để đánh giá năng lực nguồn nhân lực để có phương hướng đào tạo, phát triển nhân viên Nghiên cứu của Brian Tracy tại cuốn sách “Để hiệu quả trong công việc” giới thiệu về nguyên tắc thiết thực giúp cho việc nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân Tác giả trình bày những luận điểm giúp tăng cường hiệu suất làm việc như: Xác định nhiệm vụ quan trọng nhất trong từng thời điểm cụ thể sau đó bắt tay vào thực hiện và hoàn thành nhiệm

vụ đó một cách nhanh chóng với kết quả tốt nhất; tự xây dựng bức chân dung tinh thần của bản thân để vượt qua sự trì trệ, có bước tiến xa trong sự nghiệp

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Trong những thời kì đầu tiên sau khi thống nhất đất nước, trong một nền kinh tế bao cấp do nhà nước quản lý, việc quản trị thông qua đánh giá thực hiện công việc bằng hình thức chấm công tỏ ra kém hiệu quả và không phản ánh đúng năng lực cũng như hiệu quả làm việc của cá nhân trong dây chuyền sản xuất Hậu quả của nền kinh tế chậm phát triển, lạc hậu là lạm phát đỉnh điểm gần 800% vào năm 1986 Đứng trước tình hình đó, đại hội Đảng lần thứ

VI năm 1986 đã quyết định đổi mới về kinh tế trong đó có nội dung xóa bỏ nền kinh tế bao cấp, thực hiện cơ cấu kinh tế nhiều thành phần

Thực hiện nghị quyết của Đảng, Chính phủ đã tích cực đổi mới thủ tục hành chính, kêu gọi đầu tư, khuyến khích phát triển kinh tế tư nhân Để theo kịp nền kinh tế toàn cầu hóa, không chỉ các trường đại học, trung tâm nghiên cứu mà các doanh nghiệp tư nhân trong nước phải mạnh dạn tiếp thu các học thuyết kinh tế, nền tảng quản trị hiện đại Theo chân các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, KPI nổi lên như là công cụ để quản trị nguồn nhân lực đặc biệt hiệu quả mà các doanh nghiệp trong nước cần phải học tập Nhận thấy tính ưu việt của nó, lý thuyết KPI đang được các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu và bước đầu triển khai

Ngoài những đầu sách nghiên cứu về KPI được các nhà xuất bản dịch từ nguồn nước ngoài, các tác giả trong nước cũng đã đề cập đến KPI trong những nghiên cứu của mình Hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đã đề cập đến lý thuyết về KPI trong cuốn sách “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực” Tác giả Lê Quân đã phát triển các cách thức xây dựng và tổ chức áp dụng KPI trong cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” Tác giả Trần Kim Dung cũng thực hiện nghiên cứu tương tự trong cuốn sách

“Quản trị nguồn nhân lực” Tuy nhiên, các lý thuyết KPI được các tác giả đề cập lại chỉ mang tính mô hình, chưa mô tả chi tiết cách thức xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Nhằm mục tiêu (1) Xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn

kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng; phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa; (2) Tạo bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng của các sản phẩm, hàng hóa chủ lực, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, ngày

21 tháng 05 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số TTg về việc phê duyệt Chương trình Quốc gia Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020 Để đáp ứng Chương trình Quốc gia trên, năm 2018 Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã xuất bản tài liệu Thẻ điểm cân bằng: Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng Tài liệu này giúp các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận gần hơn với BSC và KPI, nhằm giới thiệu chi tiết phương thức quản lý về cải tiến năng suất chất lượng

712/QĐ-Ngoài một số nghiên cứu lý thuyết về KPI được công bố, phần nhiều là các nghiên cứu mang tính đề tài ứng dụng được áp dụng thực tiễn tại một số các doanh nghiệp trong nước Có thể kể đến một số đề tài như “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thiên Hòa An” được tác giả Trịnh Hồng Nhung công bố năm 2015, “Ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động của Công ty Redsun” được tác giả Lê Thị Vân Thủy công bố năm 2017,

… Như vậy có thể thấy các công trình nghiên cứu hiện nay về KPI là đa dạng

và có định hướng ứng dụng cụ thể tại các tổ chức, doanh nghiệp Thực tế một

số các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện nghiên cứu xây dựng và triển khai KPI đã có một số thành tựu nhất định Theo thống kê của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng năm 2019, Công ty TNHH Thông Quan (kinh doanh trong lĩnh vực logistics) sau 6 tháng nghiên cứu và triển khai áp dụng KPI, doanh thu Quý 1/2019 sụt giảm 22% so với Quý 4/2018 tuy nhiên lợi nhuận sau thuế tăng 66% nhờ việc cắt giảm chi phí, tăng năng suất và hiệu quản lao động Công ty TNHH MTV Viễn Đông Sài Gòn khi áp dụng KPI vào đầu năm 2019 đã có được mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thuế lần lượt là 36% và 33% tại Quý 1/2019 so với Quý 4/2018 Vì vậy có thể thấy, việc nghiên cứu và áp dụng KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam vốn đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ là hoàn toàn khả thi

Hiện tại KPI đang bắt đầu trở thành một xu thế khi các doanh nghiệp Việt Nam muốn tinh gọn bộ máy, tăng hiệu suất làm việc để nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời đại toàn cầu hóa Cùng với việc Việt Nam kí kết một loạt các hiệp định thương mại tự do như AFTA, EVFTA, … các doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực chuyển mình, tái cấu trúc bộ máy, không chỉ đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại mà còn phải áp dụng cách thức quản trị nhân lực mới Nhưng để áp dụng thành công KPI thì không phải là một câu chuyện dễ dàng Một số khó khăn có thể kể đến như:

Các nhà quản trị chưa nhận thức rõ ràng về KPI, KPI không phải là một chỉ số để đo lường hiệu suất cũng không phải là chỉ số để đánh giá trả lương cho người lao động KPI là một hệ thống đánh giá từ lúc hoạch định các mục tiêu , hoạch định phương hướng thực hiện cho đến kiểm soát, đo lường và điều chỉnh để tăng cường hiệu suất, hiệu quả thực hiện công việc Việc hiểu sai về KPI cũng như áp dụng sai KPI dẫn đến thất bại là chuyện tất yếu

Xây dựng KPI tương ứng với việc phải cụ thể hóa từng bước, từng mục tiêu phải có chỉ số cụ thể Việc xây dựng sẽ rất khó khăn nếu xây dựng KPI không bám sát vào chức năng của bộ phận cũng như mục tiêu đang hoạch định Mục tiêu thay đổi dẫn đến KPI phải thay đổi vì vậy xây dựng KPI phải thường xuyên cập nhật điều chỉnh

Tinh thần KPI không xuyên suốt từ lãnh đạo đến nhân viên Nếu như người lãnh đạo không tạo được khí thế, không tạo điều kiện để người lao động hiểu rõ về KPI, người lao động sẽ hiểu sai lệch KPI là công cụ để nhà quản trị giám sát chứ không phải là công cụ để giúp họ cải tiến nâng cao hiệu quả lao động

Đội ngũ xây dựng KPI của các công ty không được sự tham mưu của các đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về KPI, cũng như hạn chế về năng lực nhân sự,

không đáp ứng chuyên môn, không tham vấn từ các phòng ban khác trong công ty dẫn đến việc xây dựng KPI sơ sài

Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp chưa rõ ràng vì vậy các KRIs, KPIs cũng không rõ ràng hoặc lập thiếu cơ sở dẫn tới hệ thống KPI quá khắt khe hoặc quá lỏng lẻo

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Trên cơ sở những kiến thức đã được tiếp thu cũng như những kinh nghiệm trong việc áp dụng KPI tại những doanh nghiệp cụ thể, luận văn này

sẽ nghiên cứu phân tích tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, qua đó đề xuất xây dựng bộ chỉ số KPI phù hợp cụ thể dành cho nhân viên Phòng Kỹ thuật chất lượng (KTCL) Ngoài ra luận văn sẽ đề xuất một số các giải pháp để có thể mở rộng việc triển khai đánh giá kết quả hoạt động một cách toàn diện và hiệu quả trên toàn Công ty

Với đặc thù đề tài xây dựng KPI để đánh giá kết quả công việc dành cho nhân viên của Phòng KTCL vốn đặt các tiêu chí về chất lượng và an toàn lên hàng đầu Việc xây dựng các KPI tập trung chủ yếu tới các tiêu chí trên và có phần chưa đề cập nhiều đến KPI về mặt kinh tế Đánh giá thực hiện công việc bằng KPI đối với Phòng KTCL có thể áp dụng được nhưng chưa chắc đã hiệu quả khi áp dụng với các phòng ban khác Các nghiên cứu trong tương lai của tác giả sẽ tập trung vào khoảng trống trên nhằm hoàn thiện hệ thống KPI hoặc phương thức đánh giá kết quả công việc khác (Ví dụ như OKR) và tiến tới áp dụng cho toàn Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

1.2 Tổng quan về phương pháp đánh giá kết quả công việc trong quản trị

1.2.1 Quản trị và tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc trong quản trị

Trần Anh Tài (2013, Trang 11) đã phát biểu rằng:

“Quản trị là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc hoặc những nỗ lực của con người nhằm đạt được các mục tiêu đề ra”

“Quản trị là việc thực hiện các hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung thông qua những nỗ lực của người khác”

Như vậy có thể nói, quản trị là một hoạt động có quá trình, có sự tham gia của nhiều cá nhân trong tổ chức Hoạt động quản trị càng phức tạp khi tổ chức có quy mô càng lớn Tại Việt Nam, định nghĩa về quản trị được chấp nhận một cách rộng rãi nhất là:

“Quản trị là quá trình tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra” (Trần Anh Tài, 2013,

Trang 12)

Hoạt động quản trị của một tổ chức diễn ra thì nó phải thực hiện đủ các chức năng sau:

(1) Chức năng hoạch định: Có nghĩa là nhà quản trị phải đề ra các mục

tiêu, thành lập các chương trình và triển khai tất cả các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu đã đề ra đó

(2) Chức năng tổ chức: Đây là chức năng sắp xếp cơ cấu của bộ máy

phù hợp với mục tiêu đã đề ra và nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp đang có; từ đó sắp xếp hình thành mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức dựa trên chức năng nhiệm vụ và quyền hạn được giao trong quá trình hoạt động

(3) Chức năng quản trị nhân sự: gồm một loạt các hoạt động liên quan

đến quản lý và sử dụng nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đề bạt, đánh giá, khen thưởng, kỉ luật, đào tạo, …

(4) Chức năng lãnh đạo: Một tổ chức chỉ có thể hoạt động khi và chỉ khi

có các hành vi liên quan đến dẫn dắt, tạo động lực thúc đẩy các thành viên trong tổ chức đó thực hiện một cách tích cực các nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

(5) Chức năng kiểm tra: Chính là đo lường kết quả hoạt động để so sánh

với các mục tiêu đã đề ra khi hoạch định nhằm phát hiện các sai lệch để từ đó điều chỉnh không chỉ là về cơ cấu tổ chức, cách thức phương hướng hoạt động

mà còn có thể điều chỉnh cả về mục tiêu mà tổ chức hướng tới

Đã là nhà quản trị thì luôn phải thực hiện đầy đủ các chức năng trên Tuy nhiên tùy thuộc vào cấp độ quản trị sẽ có mức độ quan tâm, dành thời gian công sức khác nhau đối với các chức năng quản trị khác nhau Đối với phạm

vi nghiên cứu của luận văn, tác giả sẽ tập trung đi sâu vào khía cạnh đánh giá kết quả công việc của chức năng quản trị nhân sự

“Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các hoạt động thu nhận sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của

tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân” (Trần Anh Tài, 2013, Trang 111)

Như vậy trước tiên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị phải tìm cách để có thể đánh giá được kết quả công việc của các nhân viên cấp dưới của mình Để đánh giá kết quả công việc được thì phải đo lường được kết quả đó Peter Drucker – Cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại đã có nhận định: “Cái gì không đo được thì cũng không quản lý được; cái

gì không đo được thì cũng không cải tiến được” Như vậy đánh giá kết quả công việc không chỉ nhằm mục đích phục vụ cho nhà quản trị trong việc đánh giá, trả lương cho người lao động, mà nó còn làm cơ sở để người lao động chủ động học tập, trau dồi kiến thức và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao chỉ

số đánh giá kết quả công việc của mình

1.2.2 Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các doanh nghiệp

Đánh giá kết quả công việc có rất nhiều phương pháp từ đơn giản đến phức tạp, áp dụng cho những tổ chức có quy mô từ nhỏ cho đến lớn Một số phương pháp đánh giá kết quả công việc điển hình như:

(1) Phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên: Dựa vào những đặc

điểm như thái độ làm việc, doanh số, … người quản lý sẽ đánh giá, cho điểm

và sắp xếp thứ tự những người có điểm số tổng hợp cao nhất đến thấp nhất Phương pháp đánh giá này có ưu điểm là đơn giản tuy nhiên lại có nhược điểm chỉ thích hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và công việc thực hiện có tính chất không quá phức tạp Ví dụ, Công ty TNHH Quảng cáo và Thương mại P&G (Hai Bà Trưng, Hà Nội) là nhà cung ứng các sản phẩm hộp đèn của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay P&G đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với 5 nhân viên thuộc bộ phận thiết kế sản phẩm thông qua độ phức tạp của yêu cầu thiết kế và thời gian hoàn thành thiết kế cho khách hàng

(2) Phương pháp so sánh theo cặp: các nhân viên được sắp xếp theo cặp

với nhau, người tốt hơn sẽ được cho điểm theo cặp nhiều hơn với các tiêu chí tương tự như ở phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên Khi hết quá trình đánh giá, người có kết quả công việc được đánh giá cao nhất là người có tổng điểm lớn nhất khi so sánh theo cặp với những người khác Phương pháp này

có cách phân loại chính xác hơn nhưng vẫn chưa giải quyết được điểm yếu là chỉ nên sử dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ, tính chất công việc không phức tạp Hơn nữa, phương pháp này làm giảm sút tinh thần làm việc và sự đoàn kết của nhân viên Nhân viên sẽ tìm mọi cách để vượt mặt nhau Thậm chí, họ có thể chơi xấu nhau Do đó, phương pháp này rất nên hạn chế đối với các doanh nghiệp lớn

(3) Phương pháp bảng điểm đánh giá: Phương pháp này cải tiến hơn so

với hai phương pháp trên Đó là nhà quản trị phải thiết lập những tiêu chí chung đối với nhân viên về thái độ làm việc, khối lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành, … Nhân viên sẽ được người quản lý trực tiếp của mình đánh giá Ưu điểm của phương pháp này là không còn đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên sự so sánh chủ quan giữa các cá nhân với nhau, mà là dựa trên một loạt các tiêu chí được ghi trong bảng điểm Ví dụ, tại Công ty Cổ phần Thời trang và May mặc Bút Tháp, các nhân viên bộ phận gia công may mặc được đánh giá thực hiện công việc thông qua các tiêu chí như chỉ tiêu về khối lượng gia công, chất lượng đồ gia công, thời gian đáp ứng đơn hàng, …

(4) Phương pháp quan sát hành vi: Thành tích của nhân viên được người

quản trị trực tiếp đánh giá thông qua các tiêu chí đã được xây dựng Phương pháp này tập trung đánh giá hành vi của nhân viên thay vì các đặc tính khác thông qua số lần quan sát hành vi và tần số nhắc lại của các hành vi đó Phương pháp mang yếu tố định tính và thường được áp dụng trong các ngành dịch vụ có liên quan trực tiếp đến đối tượng khách hàng cá nhân Ví dụ: Công

ty TNHH Hàng hóa cao cấp AUS (Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh) đánh giá thực hiện công việc với các nhân viên của cửa hàng thông qua một loạt các tiêu chí mang tính quan sát như: Thái độ bán hàng và sau bán hàng (kể cả khách mua trực tiếp hoặc khách mua thông qua internet), cách thức đóng gói sản phẩm, tần suất gửi các thông tin khuyến mãi và sản phẩm mới tới khách hàng cũ và tiềm năng, …

(5) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI): Đây là phương pháp phục vụ cho hoạt

động quản trị chiến lược của một tổ chức Bắt đầu từ xây dựng mục tiêu, hình

thành chiến lược, theo dõi quá trình thực hiện, đo lường hiệu suất để có cảnh báo nhằm cải tiến và kịp thời điều chỉnh mục tiêu Phương pháp này không

chỉ đề ra mục tiêu thành tích mà một cá nhân phải cố gắng để đạt được trong thời gian nhất định mà còn đề xuất các giải pháp phù hợp để hoàn thành các mục tiêu đó Nhân viên được tham gia trực tiếp vào quá trình đặt ra thời gian thích hợp để hoàn thành các mục tiêu Điều này khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả và dễ dàng cho nhà quản trị trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua mục tiêu được hoàn thành trong thời gian đã được thống nhất Như đã trình bày tại Mục 1.1, phương pháp này đang được ứng dụng triển khai tại các doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam và trên thế giới, mang lại hiệu quả lớn trong hoạt động quản trị công ty Đây cũng là phương pháp được tác giả nghiên cứu đề xuất triển khai và áp dụng tại luận văn này

1.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.2.3.1 Giới thiệu về Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

David Parmenter (2007, Trang 3) đã phát biểu rằng có ba loại chỉ số để đánh giá và đo lường hiệu quả/ hiệu suất thực hiện công việc, bao gồm:

(1) KRI (Key Result Indicators): Là một tập hợp các chỉ số cho biết kết

quả của một công việc Điều này giúp cho nhà quản trị có thể biết được liệu tổ chức có đạt được mục tiêu không hoặc đạt được ở mức nào KRIs là một chỉ

số quan trọng để các nhà quản trị cấp cao đánh giá kết quả kinh doanh hoặc sản xuất trong một giai đoạn Tuy nhiên chỉ số này chỉ cho thấy kết quả chứ không cho thấy tổ chức cần phải làm như thế nào để có thể giữ vững kết quả đang đạt hoặc cải thiện để hướng đến các mục tiêu trong tương lai KRIs thường có tính chất dài hạn

(2) PIs (Performance Indicators): Là các chỉ số thực hiện công việc/

hiệu suất, đo lường về phương diện hiệu suất của cá nhân/ đơn vị tại từng hành động, công việc cụ thể Chỉ số này cho biết cá nhân/ đơn vị cần phải làm

những gì để đạt được mục tiêu đã được đề ra Mỗi cá nhân/ đơn vị khi làm việc đều có rất nhiều các PI

(3) KPIs (Key Performance Indicators): Là các PIs cốt yếu Là một tập

hợp các chỉ số tập trung vào những khía cạnh của hiệu suất hoạt động ảnh hưởng sâu sắc nhất tới thành công hiện tại và tương lai của một tổ chức KPIs chỉ ra cá nhân/ đơn vị nên làm gì để tăng hiệu suất thực hiện công việc một cách đáng kể Vì lý do đó nên KPIs là một bộ chỉ số quan trọng cần được người quản trị cấp cao quan tâm

Một tổ chức nên thiết lập hệ thống các chỉ số đường kết quả thực hiện công việc theo công thức:

Hình 1.2: Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các bộ

chỉ số KRIs, PIs và KPIs

(Nguồn: Parmenter, 2007, Trang 2)

Tùy vào đặc điểm, mục tiêu mà tổ chức có thể sử dụng các KPI khác nhau, nhưng dưới đây sẽ là một số các đặc điểm nhất quán khi sử dụng các KPIs khi đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Chỉ số đánh giá phi tài chính (không thể hiện dưới dạng đơn vị tiền

tệ): Các đơn vị của chỉ số có thể biểu diễn dưới dạng phần trăm, số lượng thực tế/ số lượng theo mục tiêu,…

- Được đánh giá thường xuyên: KPIs là các chỉ số cần được đo lường

và đánh giá một cách thường xuyên trong ngắn hạn Tùy vào thực trạng của tổ chức cũng như chủ trương của nhà quản trị, tần suất đánh giá có thể định kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý cho đến hàng năm

- Chịu tác động bởi CEO và đội ngũ quản trị cấp cao: các KPIs luôn

được đánh giá định kỳ và được CEO hay đội ngũ quản trị cấp cao của tổ chức theo dõi một cách dễ dàng Từ đó, CEO hay đội ngũ quản trị cấp cao đó có thể chỉ đạo trực tiếp cho nhân viên cấp dưới hay ra quyết định một cách tức thời để có thể thay đổi kết quả đánh giá KPIs

- Nhân viên phải hiểu chỉ số và có các hành động điều chỉnh: Các nhân

viên khi được đánh giá bằng các KPIs phải hiểu rõ mình đang làm những gì,

có phù hợp với những miêu tả trong KPIs không để tiến hành điều chỉnh hành

vi, điều chỉnh hoạt động trong thời gian thực hiện công việc để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như nâng cao hiệu quả lao động của chính mình

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc cho từng nhóm: Chỉ số đo

lường đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn với cá nhân giúp cá nhân đó hiểu biết được trách nhiệm của mình trong công việc, thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao Chỉ số này gắn với từng nhóm hoặc tập thể

sẽ giúp những nhóm này có trách nhiệm với công việc chung để công việc chung đó hoàn thành có chất lượng, có hiệu quả

- Có các tác động đáng kể: Tác động của các KPIs sẽ ảnh hưởng lên

các nhân tố thành công cốt lõi hoặc ảnh hưởng lên các phương diện của thẻ điểm cân bằng

- Có các tác động tích cực: Khi các KPIs được nâng cao, hiệu ứng

“cánh bướm” sẽ tác động lên cả dây chuyền Việc ra quyết định thông qua KPI sẽ làm thay đổi các chỉ số khác của Công ty

1.2.3.2 Ưu nhược điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá kết quả công việc theo KPI

Sử dụng KPI trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ có những lợi thế:

- Nhà quản trị có thể nhận biết một cách nhanh chóng thành quả khi thực hiện một mục tiêu do nhân viên cấp dưới của mình thực hiện

- Vì các KPI đo lường đươc nên nhà quản trị có thể căn cứ vào các số liệu để có thể ra quyết định một cách nhanh chóng và chính xác hơn KPI đo lường tức thời sức khỏe của tổ chức, doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để nhà quản trị tác động giúp cho tổ chức vận hành theo hướng mình mong muốn

- Vì KPI gắn với cá nhân và cả tập thể, vì vậy nhà quản trị có thể nhận biết thành quả lao động của cả một bộ phận hoặc của cả công ty Từ mục tiêu chung của tổ chức cho đến mục tiêu đơn lẻ của từng cá nhân đều có KPI

- Dễ dàng đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm thông qua gắn trách nhiệm KPI lên các nhóm nhân sự Từ đó hoàn thiện đánh giá hiệu quả công việc không chỉ ở cá nhân mà còn ở hoạt động nhóm, tạo cơ chế khen thưởng

kỉ luật công nhận thành tích hợp lý và công bằng hơn

- Vì KPI là các chỉ số đánh giá vì vậy dễ dàng cho nhà quản trị khi đánh giá kết quả công việc Các chỉ số cụ thể, phương thức làm việc được ghi rõ ràng trong KPI sẽ tạo môi trường lao động thoải mái, công bằng, động lực phấn đấu cho người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc

Tuy nhiên trong quá trình đánh giá kết quả công việc, việc sử dụng KPI không hợp lý sẽ gây đến những nhược điểm như sau:

- KPI nếu không đáp ứng tiêu chí SMART trong quá trình xây dựng và triển khai có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quy trình và hiệu quả quản lý nhân

sự của doanh nghiệp

- KPI mơ hồ, không có tính đo lường không những sẽ khiến nhân viên lạc lối và mất ý chí phấn đấu trong quá trình thực hiện mà còn khiến nhà quản trí khó có khả năng theo dõi hoặc điều chỉnh hợp lý mục tiêu, chiến lược

- KPI xây dựng thiếu chính xác, quá “lạc quan” sẽ trở thành những chỉ

số vượt vượt quá tầm với, thiếu thực tế Theo đó, nhân viên sẽ rơi vào tình trạng chán nản và mất động lực vì sau thời gian nỗ lực thực hiện hết mình vẫn không thể đạt được KPI Đây là một tình trạng nguy hiểm, dễ dàng dẫn tới nguy cơ thiếu gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp hoặc tồi tệ hơn là đánh mất nguồn lực con người quý giá trong doanh nghiệp

- KPI không quy định thời hạn hoàn thành cũng dẫn tới các rủi ro Khi không quy định thời hạn hoàn thành, đích đến thời gian sẽ bị để mở Mơ hồ trong thời đoạn và đích đến thời gian cũng tạo ra tâm lý chán nản và giảm tinh thần làm việc của nhân viên

- KPI phải thay đổi linh hoạt theo những mục tiêu của doanh nghiệp KPI không thể đứng im qua những thời đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp Nếu không kịp thời điều chỉnh KPI thì có thể dẫn đến hiệu suất làm việc kém, có xu hướng suy giảm hoặc vượt khỏi tầm tay của nguồn lực nhân

sự

1.3 Cơ sở lý luận xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

Parmenter (2007, trang 25) phát biểu rằng “Sứ mệnh giống như một

ngọn hải đăng bất diệt mà con người có thể không bao giờ tới được” Nếu

như ví tổ chức, doanh nghiệp như những con tàu trên biển khơi thì sứ mệnh của tổ chức sẽ là những ngọn hải đăng bất diệt, soi đường cho những con tàu

đó tiến đến cho dù có thể không bao giờ biết trước thời điểm cập bến Tuyên

bố sứ mệnh là mục đích cốt lõi, lý do cho sự tồn tại của một tổ chức, là những hành động của tổ chức để tăng thêm giá trị cho khách hàng Một tuyên bố sứ mệnh được coi là hiệu quả khi chúng đạt được các yếu tố sau đây:

(1) Tạo nên một sự thay đổi, một động lực thúc đẩy tổ chức tiến về phía trước, khuyến khích sự tăng trưởng tích cực

(2) Có tính dài hạn vì tầm nhìn, chiến lược có thể thay đổi theo thời gian nhưng nền tảng của tổ chức là sứ mệnh phải như “chiếc rễ cắm sâu xuống lòng đất” làm cơ sở cho những quyết định trong tương lai

(3) Dễ hiểu và dễ truyền đạt Một tuyên bố sứ mệnh được viết với một ngôn ngữ giản dị, thuyết phục và dễ nhớ sẽ khuyến khích nhân viên phục vụ cho mục đích của tổ chức

Một số tuyên bố sứ mệnh điển hình của các tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam tại bảng 1.2 như sau:

Bảng 1.2: Một số ví dụ về tuyên bố sứ mệnh

Apple Mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người dùng thông qua

những đổi mới sáng tạo về phần cứng, phần mềm và dịch vụ Walt-Disney Làm cho mọi người vui vẻ

Amazon Phụ vụ người tiêu dùng thông qua bán hàng trực tuyến và

cửa hàng; tập trung vào sự lựa chọn, giá cả và sự thuận tiện Viettel Sáng tạo để phục vụ con người

Vinamilk

Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội

Parmenter (2007, trang 25) đã phát biểu “Tầm nhìn là nơi mà chúng ta

muốn đi tới” Tầm nhìn là bước đệm chuyển hóa sứ mệnh, giá trị cốt lõi của

tổ chức thành chiến lược; nó còn là bức tranh toàn cảnh những gì mà tổ chức

dự định đạt được trong một tương lai xác định Tầm nhìn phải được xác định

rõ ràng, không được trừu tượng, phải gắn kết với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổ chức Một tầm nhìn mạnh mẽ sẽ giúp toàn bộ tổ chức “lên dây cót tinh thần”, định hình tương lai Những thành phần điển hình của một tầm nhìn gồm phạm vi hoạt động kinh doanh mong muốn, suy nghĩ của các bên có lợi ích liên quan về tổ chức, lĩnh vực lãnh đạo, khả năng đặc thù, giá trị khác được tin tưởng mạnh mẽ Tầm nhìn của tổ chức sẽ có hiệu quả khi nó có tính chất ngắn gọn, có sức hấp dẫn với các bên liên quan, có thể xác minh được,

có tính khả thi và tạo cảm hứng

1.3.2 Chiến lược

Parmenter (2007, trang 26) phát biểu “Chiến lược là cách thức mà một

tổ chức thực hiện nhằm đạt tới tầm nhìn của nó” Trong môi trường cạnh

tranh, chiến lược là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối

thủ, theo đổi những thứ sẽ dẫn tổ chức tới một vị trí cao và độc nhất Trong khu vực công, chiến lược xác định việc phân bổ một cách tốt nhất các nguồn lực để đạt kết quả như mong đợi Chiến lược được xây dựng dựa trên một số nguyên tắc:

(1) Là các hoạt động khác biệt Xét trong môi trường cạnh tranh, tổ chức phải có các hoạt động khác nhau để tạo lợi thế cạnh tranh Nếu như các tổ chức cùng thực hiện các hoạt động như nhau thì sự khác biệt sẽ đến từ tính hiệu quả của các hoạt động đó

(2) Cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất Tổ chức cần cân bằng giữa các yếu tố để tạo nên một thể thống nhất trong cạnh tranh “Làm dâu trăm họ” là điều không khả thi và là điều ngăn cản sự cạnh tranh một cách hiệu quả

(3) Tính liên tục Chiến lược được xây dựng, thực thi, liên tục được đo lường hiệu quả và liên tục phải được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu chiến lược đề ra Nếu chiến lược “nằm chết” sẽ có thể dẫn đến tổ chức bị mất tính cạnh tranh trên thị trường

(4) Có các tư duy khác nhau Chiến lược phải được xây dựng từ các hoạt động tư duy cũng như phân tích Khi xây dựng và triển khai chiến lược, cần thiết phải có sự phân tích những dữ liệu phức tạp không chỉ ở những số liệu báo cáo, khảo sát; mà còn phải kết hợp tư duy hiểu biết sâu rộng về khía cạnh nội bộ, bên ngoài, cơ hội, thách thức, …

Sau khi thành lập chiến lược của tổ chức, nhà quản trị nên biểu diễn chiến lược của mình dưới dạng một bản đồ chiến lược với các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Một bản đồ chiến lược sẽ giúp nhà quản trị hiểu rõ các giá trị nhân quả của từng phương diện tác động lẫn nhau để đưa tổ chức đến mục tiêu đã được hoạch định

1.3.3 Thẻ điểm cân bằng BSC