(Luận văn thạc sĩ) tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội viettel

Ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này như các nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp nhưng chủ yếu là cho cá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

CHỬ THỊ NGỌC BÍCH

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

CHỬ THỊ NGỌC BÍCH

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Chử Thị Ngọc Bích, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học

“Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel” Luận văn do tác giả

nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Thị Hương Các số liệu được thu thập và nghiên cứu từ nhiều nguồn thông tin như sách, giáo trình, các bài báo, tài liệu nội bộ của Tập đoàn Viettel Kết quả khảo sát và phân tích trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2019

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Chử Thị Ngọc Bích

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội, cũng như quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp “Tác

động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel”, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ, hỗ trợ, động viên của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể

đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu luận văn

Trước hết tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường, Phòng Đào tạo và các thầy, cô giáo của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình học tập và luận văn nghiên cứu của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh 1 - K26 đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình học

Tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đến TS Đặng Thị Hương, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin cảm ơn Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội đã hỗ trợ tôi thu thập thông tin hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ đã đóng góp ý kiến cho tôi để tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2019

TÁC GIẢ

Chử Thị Ngọc Bích

Mô hình lý thuyết được kiểm tra thông qua phương pháp phân tích hồi quy, sau đó kiểm định T-test, Phân tích sâu ANOVA

Về phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính được thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu khám phá nhằm xác định các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực và sự tác động của các yếu tố này đến sự cam kết của nhân viên Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu lý thuyết, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các thang đo sơ bộ Sau đó, kết hợp với phỏng vấn sâu và thảo luận với cán bộ và nhân viên phụ trách công tác nhân lực, nghiên cứu điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và hoàn thiện bảng khảo sát

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên Viettel Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức nhằm khám phá và kiểm chứng các giả thiết nghiên cứu Công cụ được sử dụng trong nghiên cứu này là bảng khảo sát được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đánh giá mức độ của các yếu tố đến cam kết của nhân viên và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Viettel

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 C u h i nghiên cứu 3

3 Mục tiêu, nhiệm vụ của nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 3

4.2 Khách thể nghiên cứu của đề tài 4

4.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 4

5 Đóng góp mới của đề tài 4

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về cam kết 6

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 6

1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nh n lực 10

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực 10

1.2.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 13

1.3 Cam kết của nh n viên và mối quan hệ với quản trị nguồn nh n lực 17 1.3.1 Các quan niệm về cam kết của nhân viên 17

1.3.2 Các nội dung cam kết của nhân viên 18

1.3.3 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với cam kết của nhân viên 22

1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu 23

1.4.1 Giả thiết nghiên cứu 23

1.4.2 Mô hình nghiên cứu 24

Kết luận về Chương 1 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Quy trình nghiên cứu 27

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp định tính 29

2.2.2 Phương pháp định lượng 30

2.3 Phương pháp thu thập, xử lý và ph n tích dữ liệu 35

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

2.3.1 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 36

Kết luận về Chương 2 40

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL HIỆN NAY 41

3.1 Tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Qu n đội 41

3.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn 41

3.1.2 Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động và triết lý kinh doanh 42

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn 43

3.1.4 Nguồn nhân lực của Tập đoàn 44

3.1.5 Khái quát kết quả kinh doanh của Viettel giai đoạn 2014-2018 49 3.2 Thực trạng quản trị nguồn nh n lực và cam kết của nh n viên Viettel 51

3.2.1 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viettel hiện nay 51

3.2.2 Tác động của QTNNL đến sự cam kết của nhân viên Viettel 64

3.2.3 Thực trạng sự cam kết của nhân viên Viettel 80

3.3 Đánh giá chung về hoạt động QTNNL và tác động của QTNNL đến sự cam kết của nh n viên 84

3.3.1 Thành công 84

3.3.2 Hạn chế, nguyên nhân 87

Kết luận về chương 3 89

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG SỰ CAM KẾT, GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL 90

4.1 Đề xuất định hướng 90

4.1.1 Mục tiêu chung 90

4.1.2 Mục tiêu cụ thể 90

4.2 Một số giải pháp nhằm n ng cao mức độ cam kết của nh n viên tại Viettel 92

4.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy hoạt động tập thể là trung tâm 92 4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 94

4.2.3 Cải thiện chế độ phúc lợi gắn với đánh giá kết quả thực hiện công việc 96

4.2.4 Hoạch định nghề nghiệp, xây dựng biểu đồ phát triển sự nghiệp cho nhân viên 98

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

Tiếng Việt 103

Tiếng Anh 104 Internet 104 PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 CN&VCQP Công nhân và viên chức quốc phòng

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

4 KMO

Kaiser-Meyer-Olkin Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố

6 IELTS International English Language Testing System -

Hệ thống kiểm tra tiếng Anh quốc tế

7 TOEIC Test of English for International Communication

Bài kiểm tra tiếng Anh giao tiếp quốc tế

11 SPSS

Statistical Package for Social Sciences Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

13 Viettel Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội

DANH MỤC BẢNG

3 Bảng 3.2 Kết quả kinh doanh của Viettel giai đoạn 2014 -

6 Bảng 3.5 Thực trạng đào tạo trong QTNNL tại Viettel 55

7 Bảng 3.6 Thực trạng đánh giá nhân viên trong QTNNL tại

8 Bảng 3.7 Thực trạng chế độ đãi ngộ, lương thưởng tại Viettel 59

9 Bảng 3.8 Thực trạng hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng

10 Bảng 3.9 Sự thu hút từ các hoạt động ngoại khóa tại Viettel 62

11 Bảng 3.10 Thông tin đặc điểm của đối tượng khảo sát 63

12 Bảng 3.11 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 65

13 Bảng 3.12 Kết quả phân tích EFA các biến quan sát của thang

14 Bảng 3.13 Phân tích nhân tố đối với thang đo sự cam kết của

17 Bảng 3.16 Bảng Anova kiểm định giả thuyết về độ phù

18 Bảng 3.17 Phân tích hồi quy bội kiểm định giả thuyết 73

20 Bảng 3.19 Kết quả phân tích hồi quy với biến Trung thành 75

21 Bảng 3.20 Kết quả phân tích hồi quy với biến Tự hào 76

22 Bảng 3.21 Kết quả phân tích hồi quy với biến Cố gắng 77

23 Bảng 3.22 Kết quả phân tích hồi quy với biến Sẵn sàng 79

24 Bảng 3.23 Những cam kết của nhân viên Viettel về sự trung

25 Bảng 3.24 Những cam kết của nhân viên Viettel về sự tự hào 80

26 Bảng 3.25 Những cam kết của nhân viên Viettel về sự cố gắng 80

27 Bảng 3.26 Những cam kết của nhân viên Viettel về sự sẵn sàng 81

28 Bảng 3.27 Những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên Viettel 82

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 1.1 Mô hình các yếu tố quản trị nhân lực tác động tới

3 Biểu đồ 3.1 Quy mô nhân sự Viettel giai đoạn 2014 - 2018 44

4 Biểu đồ 3.2 Tương quan lao động trực tiếp và gián tiếp của

8 Biểu đồ 3.6 Doanh thu và lợi nhuận của 10 Tập đoàn kinh tế

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

“Hiền tài là nguyên khí Quốc gia, nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp” đó là câu nói cửa miệng của những người làm trong công tác quản trị nhân lực Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng nhất là trong thời kỳ cách mạng 4.0 đang diễn ra một cách mạnh

mẽ như hiện nay

Ngày nay, sự thành bại của doanh nghiệp không chỉ nằm ở các yếu tố tài chính, trang thiết bị mà còn ở nguồn nhân lực, đây là yếu tố then chốt nhất mà các doanh nghiệp thành công có được Chính vì vậy các chiến lược phát triển doanh nghiệp hiện nay đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững Quản trị nguồn nhân lực trở thành công việc mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, làn sóng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng tăng, điều đó làm cho thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Để tồn tại và phát triển trên thương trường, chủ doanh nghiệp cần có những con người luôn “song hành trên mọi hải trình của doanh nghiệp, chỉ xuống tàu khi con tàu không còn”

Doanh nghiệp cần phải biết cách làm thế nào để giữ chân các nhân viên,

tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” và hiện tượng nhảy việc sang các

công ty khác Để giữ chân được các nhân viên thì vai trò trực tiếp là của những người làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Có một xu hướng mới để giữ chân nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực là thay vì giữ chân bằng hợp đồng, chế tài thì giữ chân bằng sự cam kết

của nhân viên đối với công ty được xem là xu thế mới, giàu tính nhân văn, bền vững và mang lại nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp

Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này nhưng đa phần chủ yếu tập trung vào một hoặc một vài thực tiễn quản trị nhân lực thay về xem xét trong tương quan với tổng thể hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức

Ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này như các nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp nhưng chủ yếu là cho các doanh nghiệp chỉ sử dụng nguồn nhân lực trong nước

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (sau đây viết tắt là Viettel) hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đang đầu tư và phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu của Tập đoàn tới năm 2020 là trở thành một Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao với tăng trưởng từ 10-15%/năm và vào top 10 công ty viễn thông toàn cầu Để hoàn thành mục tiêu trên, Viettel đã vươn mình ra đầu tư tại 10 quốc gia ngoài lãnh thổ Việt Nam Với mô hình là một Tập đoàn đa ngành, đa quốc gia thì yêu cầu về quản trị nhân lực của Viettel sẽ rất cần cập nhập những phương pháp, mô hình và chế độ quản trị mới để đáp ứng yêu cầu hoạt động và chiến lược của công ty

Xuất phát từ những vấn đề mang tính thực tiễn đó, đồng thời là một chuyên viên của Viettel, tôi mong muốn được nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp mình và cũng thông qua đó sẽ giúp cho nhà quản trị làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực Do đó tôi lựa chọn đề tài: “Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự

cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” làm luận văn nghiên cứu của mình

2 C u h i nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau:

- Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel hiện nay?

- Yếu tố QTNNL nào tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Viettel?

- Giải pháp nhằm tạo sự cam kết, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên Viettel thông qua QTNNL?

3 Mục tiêu, nhiệm vụ của nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên với doanh nghiệp dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực

Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu trên, luận văn có các nhiệm vụ sau đây:

- Tổng hợp cơ sở lý luận và phương pháp quản trị nguồn nhân lực, sự cam kết của nhân sự và tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực, sự cam kết của nhân lực

- Đánh giá thực trạng, mức độ cam kết của người lao động tại Viettel và các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực tác động tới sự cam kết

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường sự cam kết, gắn bó lâu dài của người lao động với Viettel

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Bao gồm những vấn đề lý luận và thực tiễn về tác động của QTNNL tới

sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

4.2 Khách thể nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: Nhân viên Viettel bao gồm các đối tượng là Sỹ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân quốc phòng, Viên chức Quốc phòng, Lao động Hợp đồng đang công tác tại Khối cơ quan Tập đoàn và các Công ty thành viên của Tập đoàn làm việc trên địa bàn Thành phố Hà Nội

- Viễn thông Quân đội

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của một số chức năng QTNNL đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel

5 Đóng góp mới của đề tài

Thông qua nghiên cứu “Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” tác giả

dự kiến có một số đóng góp mới như sau:

- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực,

sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp và các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên

- Về thực tiễn: Đề xuất những giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự cam kết, gắn bó của nhân viên Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội đang làm việc trên địa bàn Thành phố Hà Nội, từ đó có thể áp dụng ra phạm vi toàn Tập đoàn

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, danh mục hình vẽ, phần mở đầu thì luận văn được trình bày thành 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tác động tới sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel hiện nay

Chương 4 Định hướng và giải pháp tăng cường sự cam kết, gắn bó của nhân viên tại Viettel

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CAM KẾT CỦA

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về cam kết

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Nghiên cứu của Guest (1997) về hoạt động QTNNL đã chỉ ra QTNNL gồm 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Quản lý lương, thưởng; Mô tả công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc Trong nghiên cứu của mình Guest đã khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên (Sự tham gia của nhân viên) đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân lực truyền thống”

Ramlall (2003) đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của QTNNL và chỉ

ra các thành phần QTNNL: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo & phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức Trong đó hai thành phần Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức đóng vai trò quyết định hiệu qủa của QTNNL thành công hay thấy bại ở mỗi doanh nghiệp hiện đại

Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), ông đề xuất 07 thành phần trong QTNNL: Bảo đảm ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội

tự quản và phi tập trung trong công việc ra quyết định; Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ

và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin về kết quả tài chính trong tổ chức Là những thành phần tác động đến QTNNL, trong đó yếu tố lương thưởng và các rào cản về chức vụ là những yếu tố quan trọng nhất

Nghiên cứu của Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức, không

có hoạt động nào quan trọng hơn mà tất cả các hoạt động đều phải thực hiện tốt để bổ sung hoàn thiện cho nhau

Nghiên cứu của Paul và Anantharaman (2004) đã khảo sát và tìm thấy mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và cam kết của nhân viên trong ngành phần mềm tại Ấn Độ, khảo sát cho thấy khi QTNNL của công ty phần mềm

Ấn Độ được người lao động đánh giá cao, người lao động sẽ cam kết và thực hiện cam kết một cách lâu dài, hoàn toàn chủ động, nhưng những công ty bị cho là công tác QTNNL kém thì nhân viên hoặc không hoặc ít đưa ra cam kết hoặc thực hiện chúng một cách bị động

Browning (2006) khi nghiên cứu lại tìm thấy tác động của quản trị nhân lực đến việc nhân viên cam kết trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Nam Phi, trong khi Payne và Huffman (2005) tìm thấy mối liên hệ giữa quản trị nhân lực và tỉ lệ bỏ việc Nhân viên sẽ bỏ việc khi họ thấy QTNNL của công ty không mang lại nhiều giá trị mà họ mong muốn ở hiện tại và tương lai

Mô hình nghiên cứu của Marwat & Qureshi M Tahir (2011) cho rằng hoạt động QTNNL có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc Nghiên cứu này đã tổng hòa các kết quả của các nghiên cứu trước khi xác định động lực làm việc của người lao động thông qua việc xác định công việc mình làm

Vandenabeele (2009) nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức đến kết quả thực hiện công việc Bằng

chứng mạnh mẽ về mối quan hệ của các động lực để phục vụ Động lực để phục vụ có liên quan đến nhiều biến số kết quả khác nhau, nhưng các nghiên cứu về hành chính công đang ngày càng quan tâm đến các mối quan hệ của động lực để phục vụ với kết quả công việc được cải thiện, một mối quan hệ được xây dựng ngày càng tăng động lực giữa hành chính công và phục vụ các kết quả công việc của họ Nghiên cứu này góp phần lý thuyết bằng cách điều tra xem liệu mối quan hệ này có mặt trong các dữ liệu của công chức tại Bỉ Một số nghiên cứu trên thế giới thống kê ở trên đã chỉ ra được 07 yếu tố quyết định đến công tác QTNNL bao gồm: Tuyển dụng; Phân tích công việc; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Các nghiên cứu đã làm nổi bật vai trò của các yếu tố trên làm ảnh hưởng đến chất lượng QTNNL từ đó dẫn đến cam kết và thực hiện cam kết của người lao động với công ty

1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước

Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân viên, theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL gồm có 12 hoạt động chức năng bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự; Xác định nhiệm vụ, công việc; Hệ thống thu hút, tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp; Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; Chế độ đãi ngộ; Tuân thủ pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; Thông tin; Đổi mới; Điều hành chung Khi các chức năng này đều hoạt động mang lại kết quả tốt, công tác QTNNL sẽ đạt kết quả tốt hơn đi kèm với sự cam kết của nhân viên với công ty được nâng cao vai trò và hiệu quả hơn

Phạm Thị Gia Tâm (2012) đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM đã

sử dụng thang đo gồm 07 thành phần: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Định hướng & phát triển nghề nghiệp; Đào tạo & phát triển; Trả công lao động; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Nghiên cứu định tính thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và

bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý Thang đo gắn kết với

tổ chức gồm 03 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết

vì đạo đức với 13 biến quan sát Kết quả cũng cho thấy 05 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất Gắn kết lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2008) với chủ đề về

“Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước” xác định có 10 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc đó là: (1) Lương, thưởng và công nhận, (2) Môi trường làm việc, (3) Huấn luyện và phát triển, (4) Hành vi lãnh đạo, (5) Thách thức trong công việc, (6) Quan hệ nơi làm việc, (7) Sự phù hợp, (8) Chính sách tổ chức, (9) Truyền thông, (10)

Tinh thần vì công việc Kết quả của nghiên cứu không chỉ xác định sự gắn kết của nhân viên đối với cơ quan nhà nước thông qua sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức mà còn bao hàm nhiều khía cạnh khác nhau về sự đánh giá, cảm nhận của nhân viên đối với môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức

Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự việc hỗ trợ trong công việc và cam kết của nhân viên tại Công ty Du lịch Khánh Hòa, trong khi Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) tìm thấy tác động của đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và bản mô tả công việc đến việc nhân viên gắn bó với doanh nghiệp tại Công ty

Cổ phần Đông Á

Tóm lại, tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài

đã cho thấy có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực QTNNL, các yếu tố của QTNNL

và sự tác động của QTNNL đến sự cam kết gắn bó lâu dài hoặc sự thỏa mãn đến công việc của nhân viên Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến đối tượng nghiên cứu là tác động của QTNNL đến cam kết của nhân viên tại một công ty công nghệ cao để bổ sung thêm các bằng chứng về mối quan hệ chặt chẽ giữa QTNNL với sự gắn bó của nhân viên tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh về nguồn nhân lực vô cùng khốc liệt trong thời kỳ cách mạng 4.0 như hiện nay

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nh n lực

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Begg, Fischer Dornbush (1995), nguồn nhân lực được hiểu là toàn

bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai

Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng, năng động nhất giúp tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã

hội Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, một vùng lãnh thổ, hay một tổ chức nào đó, và nó khác các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ) ở chỗ nguồn lực con người là các hoạt động sáng tạo tác động vào giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên trong quá trình lao động, làm nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội

Theo Trần Kim Dung (2008), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở chỗ nó hình thành từ chính bản chất của con người Mỗi nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, tiềm năng phát triển khác nhau Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân

họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người (Hà Văn Hội, 2018)

1.2.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực

Theo Noe & cộng sự (2003), QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách

và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ nhân viên của doanh nghiệp đó QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức

Theo Price (2004), QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ Theo Trần Kim Dung (2008), QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên QTNNL nghiên cứu các vấn

đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên

nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Theo Lado và Wilson (1994) mô tả QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, có chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì “nguồn tài nguyên con người” của một tổ chức Còn theo Dessler (2010), Ahmad and Schroeder (2003), Kaya (2006) hoạt động QTNNL đóng góp đáng kể vào thành tựu của một tổ chức, tạo ra mục tiêu của

tổ chức và tăng thêm giá trị cho khách hàng

1.2.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể được chia theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Kế hoạch hóa nhân lực; Phân tích, thiết kế công việc; Biên chế nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

• Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

• Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm

vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển

mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao

• Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:

• Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

• Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

• Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

• Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc:

• Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

• Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, kỷ luật lao động

• Cải thiện điều kiện làm việc

• Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Cụ thể, 03 nhóm chức năng trên được thể hiện qua 07 chức năng của QTNNL như sau:

- Phân tích công việc: Công việc được phân định cụ thể giữa các vị trí để bất kỳ ai dù là người quản lý và công nhân, dù là nhân viên mới hay nhân viên cũ cũng dễ dàng được xác định được vị trí công việc của mình đã, đang

và chuẩn bị làm sẽ bao gồm những công việc và bước thực hiện khác như thế nào

- Tuyển dụng: được đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và thể hiện thông qua các tiêu thức như: Nhân viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc; Nhân viên đánh giá cao quy trình đơn vị sử dụng để tuyển họ Nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến Chính chúng ta khi chúng ta đang làm điều đúng sở trường của mình sẽ nhiệt tình hơn và hiệu quả cũng cao hơn, nếu một nhân viên có trình độ cao nhưng phải thực hiện hoài một công việc đơn giản thì rất dễ nản lòng, trong khi những nhân viên được giao nhiệm vụ quá sức của mình, sẽ không đủ khả năng làm việc trong thời gian dài, cuối cùng họ sẽ tìm một công việc phù hợp

ở những tổ chức khác nếu tổ chức hiện tại không điều chỉnh kịp thời Do đó, việc quản lý của các tổ chức cần phải tuyển dụng đúng người và có kiểm tra thường xuyên để điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực và kỹ năng thực

tế của người lao động làm việc sau một thời gian đủ dài

- Đào tạo: Trước tiên đào tạo giúp người lao động hiểu được các quy định, nội quy làm việc của công ty hoặc tổ chức, các chế độ đãi ngộ như lương, thưởng và các phúc lợi khác, các chính sách thăng tiến nếu họ làm việc tốt để họ hiểu được công ty kỳ vọng họ phải làm việc thế nào và họ sẽ được hưởng gì nếu như làm việc tốt Đồng thời đào tạo cũng là nhân tố chủ yếu giúp người lao động hoàn thiện, nâng cao năng lực bản thân

- Đánh giá nhân viên: là các vấn đề mà nhiều người thường hay đề cập đến, nhưng có khá nhiều khái niệm khác nhau tuy nhiên đều chung một nhận định Đánh giá nhân viên là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức xây dựng và sử dụng một hệ thống đánh giá khách quan

để đánh giá thực hiện công việc

- Đãi ngộ, lương thưởng: là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức, bao gồm tiền công, tiền khuyến khích khi hoàn thành tốt công việc, các phúc lợi theo công việc, công ty quy định; và các yếu tố phi tài chính như nội dung công việc hay môi trường làm việc

- Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến: Lộ trình phát triển bản thân

do cơ quan, tổ chức và người lao động cùng xây dựng và theo dõi, thống nhất thực hiện

- Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động: Là các hoạt động ngoại khóa, của doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức, để thu hút nhân viên tham gia Ngoài chất lượng, nội dung, thời điểm, cách thức vận động thì yếu tố sự ủng

hộ, khuyến khích tham gia của lãnh đạo các doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức là một phần rất quan trọng nếu không muốn nói là vấn đề chính thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Có thể nói, QTNNL là khoa học trên cơ sở quản lý con người dựa trên niềm tin, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công lâu dài của tổ chức, của doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp bằng cách sử dụng người lao động có hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, sử dụng những kinh nghiệm và sự khéo léo để đạt được mục tiêu này Mục tiêu đặt ra đối với mục đích lựa chọn, quản trị nguồn nhân lực là những năng lực, tính linh hoạt và sự cống hiến cho công việc, quản lý hoạt động và các khen

thưởng khuyến khích hoạt động cũng như khả năng của họ để phát triển (như kết luận trong nghiên cứu của Price.A J, 2004)

1.3 Cam kết của nh n viên và mối quan hệ với quản trị nguồn nh n lực

1.3.1 Các quan niệm về cam kết của nhân viên

Có nhiều ý kiến khác biệt định nghĩa về sự cam kết đối với công việc của nhân viên do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường cam kết đối với công việc của nhân viên

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân lực truyền thống” Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân lực truyền thống” Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau

Theo Meyer và Allen (1991) cho rằng sự cam kết (commitment) đối với

tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức Theo đó sự cam kết gồm ít nhất 3 yếu tố: mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective

commitment), sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) và cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) để làm việc trong một tổ chức Theo Northcraft and Neale (1996), sự cam kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự cam kết đối với công việc của nhân viên là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự cam kết đối với công việc của nhân viên được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Trong mọi tổ chức muốn thành công với mục tiêu của nó thì mỗi nhân viên làm việc trong một tổ chức đều cần có sự cam kết cao với tổ chức, việc cam kết có nghĩa là nhân viên muốn duy trì tư cách thành viên của họ trong tổ chức và sẵn sàng cống hiến làm việc, phục vụ để đạt được mục tiêu tổ chức xuất phát từ trong thái độ và hành vi tích cực của tất cả nhân viên

Tóm lại, sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức là sự trung thành, niềm tin của nhân viên với tổ chức, với thái độ làm việc tích cực trong tổ chức cùng mong muốn duy trì tư cách thành viên, tin tưởng và chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý cần tạo nền móng, xây dựng được liên kết hai chiều giữa nhà quản lý và người lao động đồng thời khuyến khích nhân viên cam kết, duy trì gắn bó bằng việc tôn trọng, đánh giá cao, trao quyền cho nhân viên, để họ được an tâm, có niềm tin mạnh mẽ và phấn đấu vì mục tiêu lâu dài trong tổ chức và tiếp tục làm việc

1.3.2 Các nội dung cam kết của nhân viên

Qua một số nghiên cứu, tác giả thấy rằng có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

- Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

- O'reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết: + Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

- Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L (2002) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết:

+ Sự cam kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

+ Sự cam kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự cam kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức

Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:

- Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu chí như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên

- Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu chí như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên

- Mức độ độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó

Với điều kiện Việt Nam, Trần Kim Dung và Morris (2005) đã điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) và trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức” Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần thang đo phù hợp đại diện cho sự gắn kết với tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam là: nỗ lực, tự hào và trung thành Các thang đo này tiếp tục được khẳng định qua nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo 3 thành phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và hoàn thiện nghiên cứu áp dụng vào điều kiện Việt Nam đã chỉ ra ba thành phần của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến)

Kế thừa và sử dụng các kết quả nghiên cứu trên, tác giả sử dụng 03 thành phần của các nghiên cứu trước là: Trung thành; Tự hào; Cố gắng và bổ sung thêm 01 thành phần để đo lường sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp

đó là: Sẵn sàng Vì sự sẵn sàng chính là biểu hiện mạnh mẽ nhất cho cam kết

và thực hiện những cam kết, đặc biệt phù hợp với đặc điểm ở Viettel bởi một

số lý do như sau:

- Viettel là một đơn vị quốc phòng mà một trong những yêu cầu quan trọng của các đơn vị quốc phòng là tính sẵn sàng chiến đấu, sẵn sàng đương đầu với mọi thử thách, vượt qua mọi thử thách

- Trong văn hóa doanh nghiệp của Viettel đã xác định mỗi nhân viên mang tâm thế của một người lính, cách đào tạo, bồi dưỡng của Viettel coi mỗi nhân viên Tập đoàn như một chiến sĩ mà ở người lĩnh thì tính sẵn sàng là một

tố chất được đánh giá rất cao

- Thế giới đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (còn gọi là: Thời kỳ cách mạng 4.0), mọi thứ sẽ thay đổi rất nhanh trong thời gian tới khi tác động của cách mạng 4.0 len lỏi vào mọi góc cạnh của xã hội và cuộc sống con người Để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng đó, yêu cầu sẵn sàng với mọi thay đổi của con người nói chung và người lao động nói riêng là một yêu cầu ngày càng cao thậm chí mang tính sống còn cho vai trò,

sự phát triển của nhân lực đó trong doanh nghiệp Viettel là một Tập đoàn công nghệ, coi cách mạng 4.0 là một cơ hội để phát triển thì yêu cầu về tính sẵn sàng của QTNNL là yêu cầu quan trọng thậm chí dần dần thành bắt buộc

để có thể đưa Viettel đi đến thành công

- Sẵn sàng là biểu hiện ra bên ngoài, bằng hành động rõ ràng của các yếu

tố bên trong: Trung thành; Tự hào; Cố gắng, của người lao động hoặc nhân viên trong doanh nghiệp Bổ sung thêm yếu tố sẵn sàng là bổ sung một yếu tố

có tính chất hữu hình, một thang đo có thể dễ dàng nhận diện, đo lường sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp và tổ chức

1.3.3 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với cam kết của nhân viên

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức Lý do được xác định bởi người lao động khi làm việc sẽ luôn quan tâm trước tiên đến chế độ đãi ngộ xem có đủ đáp ứng những kỳ vọng của họ trong hiện tại và những cơ hội thăng tiến có phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của họ trong tương lại

Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với

sự gắn bó của người lao động Meyer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan

hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ Kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên Lý giải nguyên nhân này hoàn toàn có thể hiểu, nhân

sự không chỉ đào tạo trong cơ sở giáo dục mà đào tạo tại các doanh nghiệp, đào tạo thực tiễn cũng mang một vai trò rất quan trọng trong phát triển nghề nghiệp, chuyên môn người lao động Đào tạo tại doanh nghiệp sẽ giúp người lao động nắm bắt và tiếp thu nhanh chóng hơn khi họ vừa được đào tạo và vừa được thực hành ngay

Paul và Anantharaman (2004) đã khảo sát và tìm thấy mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và cam kết của nhân viên trong ngành phần mềm tại Ấn Độ, Browning (2006) tìm thấy tác động của quản trị nhân lực đến việc nhân viên cam kết trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Nam Phi, trong khi Payne và Huffman (2005) tìm thấy mối liên hệ giữa quản trị nhân lực và tỉ lệ bỏ việc

Nhân viên sẽ bỏ việc khi họ không thấy có gì để cam kết hoặc chỉ đơn giản là công ty không có cam kết hoặc giữ đúng cam kết với họ

Ở Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và cam kết của nhân viên còn tương đối ít Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự hỗ trợ trong công việc và cam kết của nhân viên tại Công ty Du lịch Khánh Hòa, trong khi Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) tìm thấy tác động của đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và bản mô tả công việc đến việc nhân viên gắn bó với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Những nghiên cứu này cũng đều

kế thừa và luận giải thêm những kết quả của các nghiên cứu khác trên thế giới nhưng bổ sung thêm một số yếu tố mang tính chất, đặc điểm lao động Việt Nam để xác định thêm vai trò của yếu tố hỗ trợ trong công việc và mô tả công việc ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với các công ty nghiên cứu Hai yếu tố hỗ trợ trong công việc và mô tả công việc thật ra không mới trong các nghiên cứu trước đây, thường không nổi bật nhưng với đặc điểm lao động Việt Nam với khả năng làm việc nhóm, khả năng tự tìm hiểu để giải quyết các vấn đề còn hạn chế thì vai trò của nó lại được đề cao hơn

1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu

1.4.1 Giả thiết nghiên cứu

Từ tổng quan cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu được đề xuất, các giả thiết cho nghiên cứu như sau:

- H1: Hoạt động “Phân tích công việc” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H2: Hoạt động “Tuyển dụng” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H3: Hoạt động “Đào tạo, hỗ trợ nhân viên” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H4: Hoạt động “Đánh giá nhân viên” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H5: Hoạt động “Đãi ngộ, lương thưởng” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H6: Hoạt động “Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn

bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

- H7: Hoạt động “Thu hút, động viên nhân viên tham gia các hoạt động” được thực hiện tốt tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại

1.4.2 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các nghiên cứu liên quan, nghiên cứu kế thừa có điều chỉnh các thang đo nhằm xây dựng mô hình các nhân tố thực tiễn QTNNL tác động đến

sự cam kết của nhân viên với tổ chức Mô hình sử dụng thang đo 7 thành phần

về thực tiễn QTNNL của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam và thang đo 3 thành phần

sự cam kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam

Tác giả đã kế thừa lại 07 giả thuyết từ H1 đến H7 với 07 hoạt động trong QTNNL gồm: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo, hỗ trợ nhân viên; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ, lương thưởng; và Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến; Thu hút, động viên nhân viên tham gia các hoạt động Cả 07

giả thuyết trên nếu được doanh nghiệp thực hiện tốt sẽ tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp và ngược lại nếu thực hiện không tốt hoặc không có sẽ ảnh hưởng góp phần làm giảm sự cam kết của nhân viên, thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp

Kế thừa các giả thuyết của những mô hình nghiên cứu cũ, bổ sung thêm

01 thang đo về sự cam kết của nhân viên cho phù hợp với nội dung, đối tượng nghiên cứu Tác giả đã hoàn thiện và đưa ra mô hình nghiên cứu theo các giả thuyết đã trình bày ở trên từ H1 đến H7 sẽ tác động đến sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp hoặc tổ chức được biểu hiện ở 04 yếu tố: Trung thành với doanh nghiệp, tổ chức; Tự hào về doanh nghiệp, tổ chức mình làm việc;

Cố gắng làm việc tốt nhất để tốt cho bản thân và doanh nghiệp, tổ chức mình đang làm việc; và Sẵn sàng đối mặt thử thách, nhận mọi nhiệm vụ mà tổ chức giao phó Những biểu hiện này rất phù với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, một doanh nghiệp quốc phòng làm kinh tế

Biểu đồ 1.1: Mô hình các yếu tố quản trị nhân lực tác động tới sự cam kết

của nhân viên với tổ chức

(Nguồn: Tác giả kế thừa, có bổ sung và đề xuất)

Kết luận về Chương 1

Phần chương 1 tác giả đã trình bày cơ bản về cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp Đây là cơ sở khoa học để tiến hành khảo sát phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự cam kết của người lao động tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội trong các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu, đề tài tiến hành nghiên cứu định tính nhằm xây dựng thang đo, tiếp theo là nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua thu thập thông tin từ phía nhân viên tại Viettel với bảng câu hỏi khảo sát Từ thông tin thu thập được tiến hành thống kê, phân tích dữ liệu Quá trình này được thực hiện như sau:

Biểu đồ 2.1: Quy trình các bước nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả kế thừa và đề xuất)

Quy trình nghiên cứu của luận văn bao gồm 07 bước như sau:

- Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu, câu hỏi và mục đích nghiên cứu (Từ Mục tiêu nghiên cứu đến ra Thang đo chính thức tại sơ đồ trên): Tại bước này tác giả xác định vấn đề nghiên cứu của đề tài là tác động của các yếu tố quản trị nhân lực và sự cam kết của nhân viên với công ty đồng thời nêu rõ được câu hỏi và mục đích nghiên cứu của luận văn

Tổng quan tình hình nghiên cứu, Nghiên cứu định tính; Xây dựng hệ thống các khái niệm, cơ sở lý luận, các mô hình: Khi xác định được vấn đề, mục đích và câu hỏi nghiên cứu, tác giả xác định nội dung để tìm kiếm các tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tổng quan các tài liệu nghiên cứu trong

và ngoài nước có liên quan Từ đó tổng hợp, phân tích các kết quả nghiên cứu

để xác định những vấn đề mang tính mới mà luận văn cần giải quyết Đồng thời hệ thống hóa được các khái niệm, cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu sẽ sử dụng để phân tích và thực hiện trong quá trình nghiên cứu của luận văn

- Bước 2: Nghiên cứu định lượng: Từ thang đo là các nội dung câu hỏi trong bộ phiếu khảo sát được xây dựng ở bước trên Tác giả tiến hành khảo sát thử trên một số đối tượng đại diện, sau khi tiếp nhận các phản hồi, chỉnh sửa bộ phiếu khảo sát cho phù hợp, tác giả chính thức thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi trên khách thể nghiên cứu

Tổng hợp dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sau khi khảo sát xong, tác giả kiểm tra tính chính xác của bảng, loại trừ các bảng không đạt tiêu chuẩn (tích không

đủ, tích chọn 2 lựa chọn trên một câu hỏi,…), thực hiện khảo sát bù cho đủ số phiếu nghiên cứu dự kiến

Xử lý số liệu sơ cấp: Bảng hỏi khi được tập hợp đủ số lượng theo yêu cầu nghiên cứu đặt ra, tác giả tiến hành kiểm tra, đánh số, chỉnh lý, nhập số