(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực cho người lao động tại công ty truyền tải điện 1

Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho d

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN VĂN HƯNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆVÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN VĂN HƯNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

LỜI CAM ĐOAN

Tôixin cam đoan, Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1” là công trình nghiên cứu riêng của tôi Các nội

dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất

cứ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp của Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc Gia

Hà Nội, đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện

luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Truyền tải điện 1”

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS.Nhâm Phong Tuânlà giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này cùng các

Giáo sư, Tiến sỹ, Thầy giáo, Cô giáo của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các trường liên kết đã giảng dạy, truyền thụ cho tôi những tri thức quý báu trong suốt thời gian qua!

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ, KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động 9

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 16

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 27

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.3 Phương pháp điều tra, khảo sát 32

2.3.1 Mục đích của điều tra khảo sát 32

2.3.2 Thời gian, địa điểm thực hiện nghiên cứu 33

2.3.3 Phương pháp thu thập số liệu 33

2.3.4 Phương pháp xử lý số liệu : 35

2.3.5 Quy trình điều tra, khảo sát 35

2.4 Các công cụ phân tích dữ liệu 36

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 37

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Truyền tải điện 1 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 39

3.1.3 Đặc điểm các nguồn lực của công ty 42

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 46

3.2.1 Tạo động lực thông các công cụ vật chất 46

3.2.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích phi vật chất 75

3.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 85

3.3.1 Những kết quả đạt được 85

3.3.2 Những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân 88

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 91

4.1 Định hướng phát triển của Công ty Truyền tải điện 1 91

4.2 Một số quan điểm về tạo động lực cho người lao động tại công ty truyền tải điện 1 93

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 94

4.3.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các kích thích vật chất 94

4.3.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các kích thích tinh thần 97

4.3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các biện pháp phù hợp với đặc thù các loại lao động 105

4.4 Kiến nghị đối với EVN và Nhà nước 107

KẾT LUẬN 110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 113

i

DANH MỤC CÁC TỪ, KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 31

3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Truyền tải điện 1 41

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1Cơ cấu nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1năm 2013

2 Bảng 3.2 Cơ cấu vốn của Công ty Truyền tải điện 1 năm 2013 –

3 Bảng 3.3 Bảng đối tượng và các mức phụ cấp trách nhiệm 48

4 Bảng 3.4 Bảng tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động

5 Bảng 3.5 Bảng thang điểm và hệ số phân loại lao động CBCNV

6 Bảng 3.6 Bảng tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động

CBCNV khối trực tiếp sản xuất (Kli) 51

7 Bảng 3.7 Bảng thang điểm và hệ số phân loại lao động CBCNV

8 Bảng 3.8 Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

CBCNV khối quản lý, nghiệp vụ (K2i) 53

9 Bảng 3.9 Bảng thang điểm và hệ số phân loại lao động CBCNV

10 Bảng 3.10 Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ BCNV khối trực tiếp sản xuất, phục vụ (K2i) 54

11 Bảng 3.11 Bảng thang điểm và hệ số phân loại lao động

CBCNV khối trực tiếp, phục vụ (K2i) 55

iv

12 Bảng 3.12 Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho LĐ quản lý 56

13 Bảng 3.13 Tiền lương bình quân theo lao động 59

14 Bảng 3.14 Kết quả điều tra tiền lương Công ty Truyền tải điện 1 60

15 Bảng 3.15 Các mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua theo năm 66

16 Bảng 3.16 Cơ cấu tiền thưởng qua các năm 67

17 Bảng 3.17 Kết quả điều tra đánh giá công tác khen thưởng kỷ

luật trong Công ty Truyền tải điện 1 69

18 Bảng 3.18 Các mức phụ cấp cho người lao động năm 2015 71

19 Bảng 3.19 Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong Công ty

20 Bảng 3.20 Kết quả điều tra khảo sát về trang thiết bị trong

21 Bảng 3.21 Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong

22 Bảng 3.22 Số lao động được đào tạo qua các năm 80

23 Bảng 3.23 Kết quả điều tra cơ hội đào tạo và thăng tiến sự

24 Bảng 3.24 Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp

25 Bảng 3.25 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Truyền

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp

Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối

đa cho doanh nghiệp Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp

Là một công ty trực thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia, Công

ty Truyền tải điện 1 có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện

Những năm gần đây, nền kinh tế nước ta tăng trưởng cao, nhu cầu điện năng tăng cao Lưới truyền tải điện đang phát triển mạnh lên các tỉnh vùng sâu, vùng xa như Lai Châu, Điện Biên, Cao Bằng, Lạng Sơn những vùng

mà việc tuyển dụng lao động địa phương có đủ trình độ chuyên môn khó khăn Bên cạnh đó, khoa học công nghệ áp dụng trong vận hành lưới truyền tải điện liên tục phát triển, đòi hỏi những người làm công tác quản lý vận hành lưới truyền tải điện phải liên tục nỗ lực phấn đấu vươn lên làm chủ công nghệ, thiết bị mới có thể giữ vững cho lưới truyền tải điện vận hành an toàn Tuy nhiên việc người lao động lơ là, chủ quan, một sơ suất rất nhỏ, thiếu trách

2

nhiệm là có thể gây sự cố trạm biến áp, gây sự cố đường dây dẫn đến mất điện diện rộng, gây thiệt hại rất lớn về tiền của, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động chính trị, kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và đời sống dân sinh

Người lao động trong Công ty được tuyển dụng, đào tạo nghiêm ngặt và chuyên sâu về công tác quản lý vận hành lưới điện nên luôn được đánh giá là đội ngũ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao Tuy nhiên vấn đề cốt lõi là chưa nâng cao được tinh thần làm việc, tính chuyên nghiệp, tác phong công nghiệp Người lao động chưa hướng tới chuẩn mực về trách nhiệm, kỷ cương, hiệu quả trong công việc, động lực làm việc chưa cao

Trong xu hướng hội nhập, toàn cầu hoá trong mọi lĩnh vực kinh tế công tác vừa đảm bảo vận hành an toàn lưới truyền tải điện, vừa nâng cao năng suất lao động là một yêu cầu khó khăn trong thời gian tới của Công ty

Do đó, công tác tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên nghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu ở nước ta trong thời gian tới

Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình làm việc tại Công ty Truyền tải

điện 1 tôi đã chọn đề tài: “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1”

Câu hỏi nghiên cứu : Công ty Truyền tải điện 1 nên áp dụng phương pháp

gì để tạo động lực cho người lao động?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

a Mục đích nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Truyền tải điện 1

3

b Các nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam

Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 nhằm tìm ra những yếu kém cùng những nguyên nhân của những yếu kém trong công tác này

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng đề tài tập trung nghiên cứu là các hoạt động tạo động lực cho người lao động mà Công ty Truyền tải điện 1 đang triển khai và tổ chức thực hiện

b Phạm vi nghiên cứu : Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dụng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 địa chỉ số15 phố Cửa Bắc, phường Trúc Bạch, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội.Thời gian nghiên cứu là tháng 10 năm 2016 Các số liệu thống kê các năm 2013 đến 2015

4 Đóng góp của luận văn

Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp

Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá một cách toàn diện về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty Truyền tải điện 1 Thứ ba, xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Truyền tải điện 1

4

Thứ tư, luận văn đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Truyền tải điện 1 nhằm đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành Điện lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

5 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo và phụ lục, luận văn gồm bốn chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về tạo động

lực cho người lao động

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Truyền tải điện 1

Chương 4 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Truyền tải điện 1

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết giúp người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì vậy công tác tạo động lực cho người lao động là một trong những hoạt động mà doanh nghiệp cần chú trọng Việc tìm hiểu khái niệm, nội dung và vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, nắm chắc các biện pháp để tạo động lực cho người lao động luôn luôn có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với nhiều đối tượng khác có liên quan Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề này, nhiều học viên cao học, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học…ở Việt Nam trong các lĩnh vực kinh tế, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự đã đi sâu nghiên cứu và có những công trình đóng góp thiết thực cho các doanh nghiệp về công tác tạo động lực cho người lao động

Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp có một số các luận án và luận văn được công bố Trong đó có Luận án tiến sĩ:

“Tạo động lực cho lao động quản lí trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội

đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên (Đại học kinh tế quốc dân, 2008) Luận án

đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho lao động quản lí,

đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp nhà nước Luận án cũng phân tích thực trạng lao động cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp này, từ đó đề xuất các

6

giải pháp nhằm tạo động lực lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020 Luận án có đưa ra các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân được nhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng “chảy máu chất xám” của lực lượng lao động giỏi ra những doanh nghiệp nước ngoài Tuy nhiên nội dung của luận án chỉ đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động quản lí, là đối tượng lao động có trình

độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt, làm công tác quản lý trong doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất

lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thuỳ Linh

(Đại học KTQD-2008) Nội dung luận văn đã nghiên cứu xu hướng biến động nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong những năm gần đây Tập trung nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho người lao động làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các phương pháp tạo động lực của Tổng công ty hàng không Việt Nam Từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có xu hướng hội nhập và cạnh tranh cao trong lĩnh vực hàng không.Luận

văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng

công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo (Đại học Kinh tế quốc dân,

2010) Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động

và tạo động lực cho người lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động Thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam Trên cơ sở

đó đề xuất một số giải pháp nhàm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam.Trong các nội dung tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng một

7

vai trò quan trọng Khi được làm việc trong môi trường làm việc thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng làm việc cao… Qua đó, động lực lao động sẽ tăng lên Đề

cập đến vấn đề này có Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện điều kiện lao động trong

các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay” của Nguyễn Thị Minh Ngọc (Đại

học Kinh tế quốc dân - 1999) Trong luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo điều kiện lao động thuận lợi đối với doanh nghiệp, thực trạng về điều kiện lao động trong một số doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta và đưa ra một

đề xuất để hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay

Các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ trên đã đưa ra các cơ sở lí luận về công tác thù lao lao động bằng vật chất, mà cụ thể nhất là bằng tiền lương; Tìm hiểu và phân tích thực trạng về công tác thù lao lao động, công tác tiền lương tại các đơn vị nghiên cứu và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động, công tác tiền lương như: Xây dựng quỹ lương, tổ chức tiền lương, trả lương theo kết quả sản xuất kinh doanh, xây dựng bảng lương,

hệ số lương chức danh…

Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực lao động và các giải pháp thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập khá chi tiết Cẩm nang

kinh doanh Harvard “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (NXB Tổng hợp

thành phố Hồ Chí Minh,2015) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân tài và giúp cho nhân tàiphát triển tài năng Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải có

những giải pháp cụ thể để tạo động lực cho họ Sách “Quản trị chiến lược”

của Hoàng Văn Hải (NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015) nêu cách tiếp cận quản trị chiến lược từ góc độ hài hòa tư duy chiến lược Đông – Tây, trong đó, bên cạnh các công nghệ quản trị chiến lược của phương Tây, tác giả bổ sung thêm các tư duy chiến lược phương Đông, các tư liệu, tình huống của Việt

8

Nam Một trong những nội dung đó có đề cập đến việc xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược và khuyến khích nhân viên tạo động lực lao động cho người lao động thực hiện tốt chiến lược của công ty Cẩm nang kinh doanh Harvard,

“Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2006)

cũng đề cập đến các biện pháp đãi ngộ người tài bằng một số giải pháp tạo

động lực lao động Sách “12 phương pháp khích lệ nhân viên tiền không làm

được” của Tịch Tông Long (2012), đã đưa ra các phương pháp khích lệ nhân

viên

Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp không phải là một vấn đề mới mà đã được nhiều tác giả nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau Các sách tham khảo, sách giáo trình, các bài luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, các bài báo trên tạp chí với nhiều nội dung về công tác tạo động lực lao động: hoàn thiện công tác thù lao lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng; bố trí, phân công công việc

Qua những phân tích, chưa có tác giả nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1- một doanh nghiệp nhà nước đang chịu tác động mạch của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, có đặc thù về công việc nặng nhọc, nguy hiểm, phát triển nhanh, có ảnh hưởng lớn đến các ngành sản xuất khác.Chính vì vậy, việc nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cần phải được quan tâm để họ tận

tụy, yêu nghề hơn Đề tài luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Truyền tải điện 1” đã có cách tiếp cận mới, khác biệt với các đề tài

tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp mà đã được công bố Luận văn

đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 nhằm tìm ra những yếu kém cùng những nguyên nhân của những yếu kém trong công tác này và đưa ra một số giải

9

pháp cụ thể nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện

1

1.2 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Khái niệm về động lực lao động

* Động lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Maier và Lawler (1973), động lực là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn

Vì vậy, động lực chính là các yếu tố bên trong con người, thúc đẩy con người hành động, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

* Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” (Xem [7], Tr.128)

Theo tài liệu Quản trị học thì: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” (Xem [15], Tr.127)

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động

Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có

ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc

Người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có

xu hướng ra khỏi tổ chức

11

1.2.2 Khái niệm về tạo động lực cho người lao động

Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động

“Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động” (Xem [8], Tr.201)

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất Tạo động lực là cơ sở để khai thác tiềm năng của mỗi người lao động để phục vụ cho sự tồn tại của doanh nghiệp và xã hội Tạo động lực cho người lao động luôn đóng vai trò cực kì quan trọng đối với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh

Đối với người lao động : Tạo động lực lao động giúp người lao động

hoàn thiện mình, nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp : Tạo động lực lao động giúp phát triển nguồn

nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút người lao động có chất lượng cao

Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các

nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển

1.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.3.1 Học thuyết công bằng của J Stasy Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

12

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi

và sự đóng góp của người khác Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể

1.2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herberg

F Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân

tố tạo động lực

Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc

1.2.3.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P Latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích” Học thuyết này chỉ ra rằng : Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho

họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực lao động Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của J Stacy Adams, và học thuyết đặt mục

14

tiêu của Edwin Locke cho thấy để tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải :

+ Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm

thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng

+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng,

gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức

1.2.3.4 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và

sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao thể hiện qua tháp nhu cầu như sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn Website Ybox.vn

15

1 Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống

cho người lao động và gia đình

2 Nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn, muốn được bảo

vệ an toàn thân thể Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…

3 Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc…

4 Nhu cầu được tôn trọng Con người muốn mọi người kính trọng, vị

nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

5 Nhu cầu tự thể hiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải

nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Tổ chức cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…

Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ

tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các công cụ vật chất

1.3.1.1 Hệ thống tiền lương và các khoản phụ cấp

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi

vì nó giúp người lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow ( ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ

- Khái niệm tiền lương

Trong thực tế, khái niệm về tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động” Ở Đài Loan,

“tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền

17

thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân” Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã

làm hay sẽ phải làm”.(Xem [6], Tr.266)

- Chế độ tiền lương:

+ Chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành

Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là

văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân

Thứ hai, thang lương Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền

lương giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương, hệ số lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần

Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương

tháng trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất Những công việc đơn giản nhất không cần người lao động có trình độ đào tạo cũng làm được

18

Cơ cấu mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các khoản ăn, ở , mặc, đồ dùng trong nhà, đi lại, học tập, chữa bệnh, chi phí nuôi người ăn theo… Ngoài ra, người lao động còn được tính thêm các loại phụ cấp như khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, khuyến khích

+ Chế độ tiền lương chức danh

Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kĩ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh bao gồm ba yếu tố cấu thành:

Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh

nghiệp

Thứ hai, bảng hệ số chức danh

Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ

- Các hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian:

Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động

Hình thức trả lương theo thời gian có đặc điểm cơ bản là: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm thay đổi tỉ lệ nghịch với năng suất của người lao động

Do hình thức trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc

19

phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường

độ làm việc sẽ dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả lương tuần, ngày hoặc giờ cho các đối tượng khác

+ Trả lương sản phẩm

Trả lương sản phẩm là hình thức tính toán và trả lương căn cứ vào kết quả lao động đã hoàn thành Hình thức trả lương sản phẩm có đặc điểm cơ bản là:

 Chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp trả lương sản phẩm lũy tiến)

 Chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian tỉ lệ thuận với năng suất lao động

Mặt khác khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro khi năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm doanh nghiệp thường qui định thêm hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp lao động thích hợp

Các hình thức trả lương sản phẩm

Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp Theo hình thức này tiền

20

lương được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động làm lương sản phẩm

Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián

tiếp được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính

Thứ ba, tiền lương sản phẩm tập thể Theo hình thức này người ta xác

định tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này, trước hết phải xác định được mức tiền lương trả chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm Sau đó, bộ phận quản trị phải tiếp tục chia số lương này cho từng người lao động trong tập thể đó

Thứ tư, trả lương sản phẩm lũy tiến Theo hình thức này, tiền lương xác

định theo đơn giá lũy tiến phù hợp với mức độ hoàn thành nhiệm vụ Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả lao động trong mức Với khối lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức Đơn giá lũy tiến tăng ở mức nào là tùy thuộc vào mức độ cần tăng sản lượng của nơi trả lương lũy tiến

Thứ năm, trả lương khoán Đây là hình thức trả lương sản phẩm đặc

biệt (thường trong điều kiện không có định mức và đòi hỏi thời gian thực hiện nhanh) Khi xác định lương khoán phải thận trọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả Mặt khác, phải chú ý theo dõi và nghiệm thu kết quả lao động mà người nhận khoán thực hiện

Nhìn chung, các doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiền lương thường hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả

21

lương được thể hiện không chỉ là sự công bằng giữa các nhân viên cùng thực hiện một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kĩ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Công tác nâng lương cũng có vai trò nhất định với việc tạo động lực cho người lao động Định kỳ hai hoặc ba năm một lần doanh nghiệp sẽ tổ chức thi nâng lương cho CBCNV nếu họ đủ điều kiện để dự thi Sau mỗi lần nâng lương người lao động được hưởng hệ số lớn hơn so với trước khi được nâng lương Nếu khoảng cách giữa các hệ số sau mỗi lần nâng lương ngày càng lớn có vai trò tích cực trong công tác tạo động lực lao động Họ sẽ cố gắng làm việc và kì vọng hệ số lương ngày càng cao và thu nhập ngày càng đảm bảo để chi trả cho cuộc sống hàng ngày Với lao động quản lí, thì khoảng cách giữa hệ số lương lớn hơn vì vậy sẽ kích thích người lao động làm việc để

có cơ hội thăng tiến

1.3.1.2 Tiền thưởng và chương trình phúc lợi

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối

với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Tiền thưởng cũng có thể hiểu là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện

22

tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:

áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp

sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với

số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định, ví dụ 20 hoặc 25 năm; hoặc khi người lao động có những thành tích làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng

23

lực và những đóng góp của người lao động

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi

Phúc lợi hay còn được gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài

chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích

và động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp,

đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

24

Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ: Ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất Còn phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn như: Bảo hiểm về sức khoẻ, Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm tai nạn, đảm bảo hưu trí, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, thăm hỏi khi ốm đau…

1.3.2 Các công cụ phi vật chất

1.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển nguốn nhân lực

Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất kỳ doanh nghiệp nào, với mục tiêu đào tạo là sử dụng tối đa lực lượng lao động hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, thông qua đó giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như khả năng nâng cao sự thích ứng công việc trong tương lai

Đào tạo là tất cả các hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ lành nghề và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp cho họ thực hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn

Con người được giáo dục - đào tạo được coi là nhân tố quan trọng nhất,

“vừa là động lực, vừa là mục tiêu” của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Giáo dục đang trở thành một bộ phận đặc biệt của doanh nghiệp Con người được giáo dục tốt mới có khả năng giải quyết một cách sáng tạo và có hiệu quả tất cả những vấn đề do sự phát triển doanh nghiệp đặt ra Tầm quan trọng đặc biệt của giáo dục thể hiện ở vai trò là động lực trong mỗi người lao động, tiếp thêm sức mạnh để họ hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt ra, đồng thời đem lại cho họ những quyền và lợi ích thoả đáng

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để

25

nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kĩ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kĩ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt

26

1.3.2.2 Môi trường và điều kiện làm việc

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và

có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch nghỉ mát tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm; chia sẻ

27

niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động:

Trong một con người luôn tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau: nhu cầu ăn mặc, ở, ngủ, nghỉ…, tuy nhiên không phải nhu cầu nào cũng có thể thỏa mãn

vì nhu cầu của con người là vô tận, rất đa dạng, phong phú và thường xuyên biến đổi, khi thỏa mãn nhu cầu này sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn

- Mục tiêu cá nhân:

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt mục tiêu cá nhân của riêng mình Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng Ngược lại,

sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn Làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc

- Năng lực thực tế của người lao động:

Là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng biệt nên động lực khiến họ làm việc tích cực hoàn toàn khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

28

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động:

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.4.2 Nhân tố thuộc về công việc

Công việc là yếu tố chính ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người lao động trong tổ chức

- Nội dung công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình Khi đó sẽ có những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động đồng thời sẽ tạo được sự thỏa mãn cho người lao động

- Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sở trường của họ và ngược lại Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện

ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc

- Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn trong đơn vị, quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hội cho

sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên

1.4.3 Nhân tố thuộc về tổ chức

- Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành

vi của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp

- Quan hệ trong lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động Rất nhiều người lao động trả lời rằng họ không muốn làm việc trong một công ty lương cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến đời sống của người lao động Vì vậy để có thể gìn giữ lao động giỏi cho công ty, cần tạo ra quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúp đỡ nhau, từ đó họ sẽ gắn bó với công

ty hơn

Tóm lại, mọi người lao động đều có nhu cầu về vật chất và tinh thần và

họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra

sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng, năng suất cao và gắn bó với doanh nghiệp

30

Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết Nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,…

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành

và thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu