Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần maica

Do đó để nắm bắt cơ hội này, doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng dựa trên sự phân tích yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong, xác định các cơ hội, các thách t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phạm Đình Mạnh Hùng, học viên Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là đề tài nghiên cứu của riêng tôi cùng với sự hướng

dẫn của TS Đặng Quý Dương Các số liệu, tài liệu trong luận văn này là trung

thực, kết quả nghiên cứu độc lập của tác giả

Tôi xin chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày trong luận văn này

Tác giả

Phạm Đình Mạnh Hùng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Đặng Quý Dương

Trường Đại học Kinh tế - người đã hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này về mặt định hướng khoa học cũng như những kỹ năng thực hiện cần thiết khác

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, các Cô tại Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế đã giảng dạy những kiến thức quan trọng của ngành quản trị kinh doanh, giúp tôi hoàn thành khóa học

Luận văn này là thành quả của cả quá trình học tập, rèn luyện bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân Trong khuôn khổ của một luận văn và những hạn chế về mặt kiến thức, thời gian tìm hiểu, mặc dù đã có nhiều nỗ lực cố gắng tuy nhiên vẫn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các bạn để giúp tác giả hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên luận văn thạc sỹ của mình

Hà Nội, ngày 08 tháng 11 năm 2019

Học viên thực hiện

Phạm Đình Mạnh Hùng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu 4

1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2.3 Nội dung chính của chiến lược kinh doanh 9

1.2.4 Phân loại chiến lược 9

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.3.1 Những yêu cầu, căn cứ và quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh 12

1.3.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 19

1.3.6 Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Thiết kế nghiên cứu 26

2.2 Thiết kế các bước thực hiện trong nghiên cứu đề tài lu n văn 26

2.3 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong lu n văn 27

2.3.1 Phương pháp thu th p dữ liệu thứ cấp 27

2.3.2 Phương pháp thu th p dữ liệu sơ cấp 27

2.4 Phương pháp xử l dữ liệu 34

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MAICA 37

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Maica 37

3.1.1 Giới thiệu về Công ty Maica 37

3.1.2 Giới thiệu về hệ thống sản phẩm của Maica 38

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Maica 39

3.2.1 Môi trường văn hóa xã hội 39

3.2.2 Phân tích môi trường kinh tế 41

3.2.3 Môi trường công nghệ 44

3.2.4 Môi trường lu t pháp 45

3.3 Phân tích yếu tố môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 45

3.3.1 Lịch sử phát triển nhà thông minh và đặc điểm thị trường ngành cung cấp giải pháp nhà thông minh ở Việt Nam và trên thế giới 45

3.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 52

3.3.3 Phân tích khách hàng 53

3.3.4 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài tác động tới việc hoạch định kinh doanh của Công ty Maica 55

3.4 Phân tích nội bộ Công ty Maica 58

3.4.1 Nhân tố công nghệ 58

3.4.2 Nhân tố nguồn nhân lực 60

3.4.3 Nhân tố về tiềm lực tài chính 63

3.4.4 Nhân tố Marketing 65

3.4.5 Quy trình phân phối sản phẩm 66

3.4.6.Chất lượng dịch vụ tư vấn, dịch vụ sau bán hàng, khả năng cung ứng sản phẩm 67

3.4.7 Thị phần và tốc độ gia tăng thị phần 67

3.4.8 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Maica 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 70

CHƯƠNG 4 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN MAICA 71

4.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm Nhà thông minh của Maica 71

4.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica 72

4.2.1 Hình thành chiến lược cho Maica 72

4.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica 76

4.3 Một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica 76

4.3.1 Nhóm giải pháp về thị trường 76

4.3.2 Nhóm giải pháp về công nghệ 78

4.3.3 Nhóm giải pháp về hoạt động kinh doanh 79

4.3.4 Nhóm giải pháp về nâng cao năng lực tài chính để thực hiện các dự án triển khai Nhà thông minh 83

4.3.5 Nhóm giải pháp về chất lượng đội ng triển khai dự án Nhà thông minh 84

4.3.6 Một số giải pháp khác 87

4.3.7 Một số kiến nghị khác 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 89

KẾT LUẬN CHUNG 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 EFE Đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)

5 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

7 IFE Đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation)

8

PESTEL

Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Công nghệ-Môi trường-Lu t Pháp (Political- Economics-Social-Technological-Envirnomental-Legal)

9

QSPM Ma tr n hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative Strategy Planning Matrix)

10 R&D Nghiên cứu & Phát triển (Research and Development)

13

SWOT Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh

(Strengths – Weaknesses – Opportunies – Threats)

16 WTO Tổ chức thương mại thế giới

5 Bảng 3.4 Kết quả kinh doanh qua các năm của Công ty CP

7 Bảng 3.6 L p ma tr n SWOT để hình thành chiến lược bộ ph n 73

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

5 Sơ đồ 2.1 Khung l thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh 33

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu hướng của con người trong mọi thời đại là luôn hướng tới sử dụng công nghệ tiên tiến văn minh của thời đại đó

Hiện nay cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với các đặc trưng về các sản phẩm công nghệ cao, thông minh, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu Big Data, vạn v t kết nối (IoT- Internet of Things) đã tạo ra các thiết bị thông minh kết nối với nhau làm thay đổi cuộc sống của con người Theo lẽ đó việc sử dụng các sản phẩm công nghệ cao thông minh là một xu thế tất yếu, phổ biến ở hiện tại và tương lai

Cùng với xu hướng đó, việc sở hữu căn nhà với các thiết bị thông minh nhằm tạo ra sự thoải mái, vui vẻ, lối sống hiện đại, tiết kiệm sức lực và hàng loạt các chức năng liên quan đến an ninh hay nói cách khác việc sở hữu căn hộ thông minh sẽ là một xu hướng không thể đảo ngược và ngày càng phát triển mạnh mẽ Đây sẽ là một thị trường đầy tiềm năng cho các nhà kinh doanh, các nhà khởi nghiệp trong hiện tại và tương lai

Kinh doanh các căn nhà thông minh đã bắt đầu ở Việt Nam cách đây khoảng

10 năm, công ty BKAV là tiên phong, tuy nhiên hiện nay khi mà cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra một cách mạnh mẽ và toàn diện thì việc kinh doanh, cung ứng giải pháp thông minh mới thực sự phát triển và lôi kéo được sự quan tâm của người tiêu dùng

Tuy nhiên, đây là lĩnh vực mới với tất cả các doanh nghiệp về sản phẩm, cách thức sử dụng, thị trường và chiến lược kinh doanh Do đó để nắm bắt cơ hội này, doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng dựa trên sự phân tích yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong, xác định các cơ hội, các thách thức và điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Maica là công ty mới tham gia lĩnh vực cung cấp các giải pháp nhà thông minh, đã đạt được một số kết quả nhất định khi nằm trong TOP 10 các công ty về lĩnh vực này, tuy nhiên thị phần của công ty vẫn còn hạn chế chỉ ở

mức 5% Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch nhằm tăng doanh thu và hướng tới chiếm thị phần khoảng 10% Để thực hiện điều này công ty cần có kế hoạch cụ thể và khoa học

Xuất phát từ cơ sở l lu n, thực tiễn nêu trên tôi quyết định chọn nghiên cứu:

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica” làm lu n văn

thạc sỹ

Câu hỏi nghiên cứu

- Dựa trên các căn cứ nào để hoạch định, hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica?

- Thực trạng các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica?

- Giải pháp nào để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của lu n văn là hoạch định chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica trong thời gian tới Để đạt được mục đích trên, lu n văn thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa cơ sở l lu n về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích các cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica

- Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica

- Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica t p trung trong lĩnh vực cung cấp thiết bị nhà thông minh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về mặt thời gian: Nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica giai đoạn 2016 đến nay

+ Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu thực tiễn của đề tài tại Công ty Cổ phần Maica

+Phạm vi nội dung: Nội dung của lu n văn đề c p tới cơ sở l lu n về chiến lược kinh doanh, các căn cứ c ng như quy trình về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị, văn hóa và xã hội; nội bộ doanh nghiệp như: yếu tố tài chính, nhân lực, công nghệ, marketing

4 Đóng góp của luận văn về ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Lu n văn hệ thống hóa cơ sở l lu n về chiến lược kinh doanh, các căn cứ và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích rõ và tổng hợp các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica

Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết lu n và tài liệu tham khảo Lu n văn có kết cấu gồm

04 chương với các phần chính sau đây:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phần Maica

Chương 4 Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng để quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty Ban lãnh đạo công ty đã hết sức chú trọng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh đó Tuy nhiên đứng trước tình hình biến động kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế trong nước V y việc áp dụng chiến lược kinh doanh c có còn phù hợp trong tình hình hiện tại? Đã có rất nhiều giáo trình trong và ngoài nước nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh:

Tô Minh Thúy (2015), Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Lilama7, Lu n văn

Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp c n về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học tại Công ty cổ phần Lilama7, tác giả đã giúp cho những nhà quản trị công ty có cái nhìn rõ hơn về doanh nghiệp mình trên quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính, đồng thời đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu quả và bền vững

Nguyễn Minh Hương (2011), Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần

may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện, Lu n văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh,

Đại học Ngoại thương Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, tác giả đã sử dụng các phương pháp ứng dụng l thuyết thống kê, dự báo, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng, so sánh để nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt Nam, có xét đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành dệt may thế giới, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty áp dụng cho thời gian tiếp theo

Trần Thị Thu Hồng (2011), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty

Japfa ComFeed Việt Nam giai đoạn 2010-2015, Lu n văn Thạc sĩ quản trị kinh

doanh, Đại học Ngoại thương Tác giả nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh cho Công ty Japfa ComFeed Việt Nam, trong đó nhấn mạnh vào các giải pháp nâng cao khả năng, lợi thế vượt trội của công ty để tạo sự bứt phá trong từng giai đoạn Đồng thời, tác giả c ng đưa ra yêu cầu phân tích, đánh giá chiến lược sau khi đã xây dựng để giúp cho công tác hoạch định chiến lược c ng như công tác quản trị chiến lược của công ty ngày một hoàn thiện hơn

Phạm Thị Thu Thủy (2011), Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và

bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam, Lu n văn Thạc sỹ quản

trị kinh doanh, Đại học ngoại thương Bằng việc nghiên cứu, làm rõ chiến lược, bí quyết kinh doanh của Toyota- mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã sử dụng để điều hành công việc của mình, tác giả đã rút ra bài học và đề xuất hướng phát triển cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam trong tiến trình xây dựng và hội nh p

Nguyễn Thị Phương Thảo (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khách

sạn Quốc Tế Bảo Sơn giai đoạn 2015-2020 (ĐH Kinh tế Quốc dân) Lu n văn

hướng tới việc xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp cho Khách sạn Quốc

tế Bảo Sơn nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong giai đoạn 2015-2020 Hướng tới mục tiêu chung phát triển thương hiệu bền vững, lớn mạnh và gia tăng lợi nhu n cho Công ty Cổ Phần xây dựng và Du lịch Bảo Sơn,

lu n văn đã thực hiện một số mục tiêu cụ thể: a) Lựa chọn khung l thuyết; b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội, thách thức; c) Phân tích môi trường nội bộ của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn để biết được điểm mạnh, điểm yếu và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn; d) Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược e) Đề xuất giải pháp thực thi Tuy nhiên, lu n văn này chỉ có nghĩa đối với lĩnh vực dịch vụ và trong phạm vị hẹp của một đơn vị du lịch (khách sạn Bảo Sơn) nên khả năng áp dụng bị hạn chế

Nguyễn Văn Tuyến (2016) “Chiến lược kinh doanh của công ty HACHAU

OSC” Lu n văn (Đại học FPT) thực hiện các mục tiêu chủ yếu như: Xây dựng cơ

sở l lu n cho việc xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn 2016-2020; Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của công

ty HACHAU OSC để từ đó nh n biết những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu; Xác định các mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2016-2020

Lu n văn thạc sỹ ngành QTKD của Phạm Đăng Hưng (2011), với đề tài

“Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2020”

Trường Đại học Đà Nẵng Lu n văn đã hệ thống hóa l lu n về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở l lu n được hệ thống, lu n văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn, sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên trong, c ng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có nghĩa là tài liệu tham khảo

Lu n văn thạc sỹ Hà Đức Anh (2009) với đề tài: “Phân tích chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần Yên Bái”, Trường Đại học Bách Khoa Lu n văn đã dựa

trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công

ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Yên Bái, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp l chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo

Lu n văn thạc sỹ: “Chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Bidiphar” của

Nguyễn Thị Mai Trâm (2013), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Lu n văn nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị trường may mặc rất đa dạng: Đa dạng về chủng loại, đa dạng về công

ty cạnh tranh, đa dạng về t p quán tiêu dùng…

Nguyễn Anh Tuấn (2017), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH và dịch v Linh Chi đến năm 2020, Lu n văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh,

Đại học Dân l p Hải Phòng Tác giả nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh cho Công ty TNHH và dịch vụ Linh Chi, đây là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, kinh doanh các mặt hàng liên quan đến Smartphone Lu n văn đã có một góc nhìn khách quan nhất về doanh nghiệp Từ đó đưa ra các phân tích và nh n định t p trung vào hoạch định chiến lược cho công ty

Lu n văn chú trọng vào các giải pháp nâng cao vị thế vượt trội của công ty để tạo sự

ưu thế trên thị trường Đồng thời, tác giả c ng đưa ra những phân tích, đánh giá chiến lược sau khi đã xây dựng để giúp cho công hoạch định một cách hiệu quả và toàn diện

1.2 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Để hiểu thu t ngữ chiến lược kinh doanh, trước hết ta cần đi tìm hiểu thu t ngữ

“chiến lược” Thu t ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự nhưng cho đến nay thu t ngữ này sử dụng phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực

Theo từ điển Hán Việt “lược” có nghĩa theo nhiều khía cạnh khác nhau là mưu sách, kế hoạch, đại cương, trọng điểm, nét chính Lược còn có nghĩa là con đường, lược đồ, bản tóm tắt, bản đồ sơ lược

Theo từ điển Hán Việt từ “chiến” có liên quan tới chiến tranh như mưu lược, thời cơ, bày binh bố tr n Theo khía cạnh kinh doanh từ “chiến” còn có nghĩa tranh giành buôn bán, tranh đua, ganh đua, đua chen ở thương trường

Theo đó “chiến lược” có thể hiểu là bản kế hoạch tổng quát, đường lối chung,

kế hoạch và sách lược chỉ đạo

Theo từ điển Cambridge, chiến lược có nghĩa là một kế hoạch dài hạn cho việc đạt mục tiêu hoặc kỹ năng thực hiện kế hoạch như v y Theo khía cạnh kinh doanh, chiến lược là cách thức các nhà kinh doanh, các công ty l p kế hoạch hoạt động của

họ một cách cẩn th n nhằm cải thiện vị trí và đạt những gì họ muốn

C ng theo một số từ điển, chiến lược được hiểu là nghệ thu t quản l để giành chiến thắng và đạt mục tiêu

Xét theo khía cạnh kinh doanh, Alfred Chandler cho rằng chiến lược kinh doanh trước hết là việc xác định các mục tiêu nền tảng, cốt lõi, dài hạn Tiếp theo là xác định các cách thức một cách logic và hệ thống nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu cơ bản đó

Theo thời gian, thu t ngữ chiến lược được hiểu ngày càng đa dạng và nhiều chiều hơn do vai trò của chiến lược kinh doanh vô cùng quan trọng trong việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp

Theo McKinsey, chiến lược là một t p hợp các hoạt động được thiết kế nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Còn theo tác giả Cynthia, chiến lược được coi

là triết l sống của một công ty

Đến năm 2002, tác giả Gerry Johnson đã đưa ra định nghĩa khá toàn diện, theo

đó chiến lược là kế hoạch dài hạn trong một môi trường thay đổi nhằm đạt được lợi ích của các bên tham gia trong đó có nhà đầu tư và các cổ đông

Còn James B.Quin thì cho rằng, chiến lược kinh doanh là sự kết dính của mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động một cách hệ thống “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại nhau” Còn theo William J.Gluek, chiến lược kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thông qua một kế hoạch tổng quát, đầy đủ

Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là việc thiết kế, tổ chức, phân bổ, kết hợp các nguồn lực nhằm đạt mục tiêu dài hạn và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Từ các quan điểm trên, ta thấy chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến các yếu tố môi trường quốc tế, trong nước, ngành nghề kinh doanh ảnh hưởng đến quy mô thị trường thì gặp rủi ro trong sản xuất kinh doanh Để tránh rủi ro, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược, hoạch định chiến lược mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh toàn cầu hoá kinh tế

Trong nền kinh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại một số lợi ích sau:

Giúp doanh nghiệp định hướng trong tương lai, quyết định tổ chức theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu; phân tích, đánh giá, dự báo các môi trường trong điều kiện tương lai để từ đó t n dụng cơ hội, giảm nguy cơ vượt qua cạnh tranh; đưa

ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; tăng doanh số bán hàng, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong thời gian kinh doanh

1.2.3 Nội dung chính của chiến lược kinh doanh

Mỗi chiến lược kinh doanh đều hoạch định tương lai của doanh nghiệp, nó vạch ra mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:

Tăng khả năng sinh lợi

Tạo thế lực trên thị trường

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bộ phận

Chiến lược về con người

Chiến lược thị trường

Chiến lược huy động và sử dụng vốn

Chiến lược Marketing hỗn hợp

Chiến lược phát triển công nghệ

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ ph n Chiến lược bộ ph n gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược marketing,… Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hoạt động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định

1.2.4 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách khác nhau để phân loại chiến lược, gồm:

Căn cứ vào nội dung của chiến lược:

Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động

thương mại của doanh nghiệp từ việc thu mua, cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp đó

Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát

triển đổi mới công nghệ, sản phẩm,… Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thu t đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và

hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử

dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ ph n chiến lược trên

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị

Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối; chiến lược giao tiếp khuyếch trương

Căn cứ theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề c p những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ ph n: là loại chiến lược cấp hai, loại này thông thường gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược

Chiến lược sản phẩm; chiến lược thị trường; chiến lược cạnh tranh; chiến lược đầu tư

Căn cứ theo quy trình chiến lược

Chiến lược định hướng: Đề c p đến những định hướng biện pháp để đạt được

các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Chiến lược hành động: Là các phương án hành động của doanh nghiệp trong

từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược

Chiến lược dựa vào khách hàng

Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Những yêu cầu, căn cứ và quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh

Yêu cầu

Bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh; xác định được vùng kinh doanh an toàn và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép; xác định rõ ràng mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó; phải

có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định; xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế; kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thông thường gồm các bước sau: Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp;

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh;

Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp;

Bước 4: Hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và tối quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Bởi việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược Đồng thời, nó còn là căn cứ để đánh giá

và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu phải được xác định rõ ràng theo từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác; xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp b c của từng mục tiêu; các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi; những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược; đảm bảo

tính cụ thể mục tiêu

M c tiêu dài hạn: Thị phần; lợi nhu n; năng suất lao động; giải quyết công ăn

việc làm và đời sống người lao động

M c tiêu ngắn hạn: thường đề c p đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị

của doanh nghiệp

Do đó, để xác định m c tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần:

Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp;

Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu; Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp;

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môi trường kinh doanh Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh là nhằm xác định thời cơ và đe dọa từ môi trường, lựa chọn thị trường phù hợp khả năng hoạt động của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu, giúp doanh nghiệp xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã định Nội dung phân tích gồm: Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi

trường vi mô

Phân tích môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố về kinh tế như sự tăng trưởng kinh tế của ngành, quốc gia,thế giới;

tỷ lệ thất nghiệp; tỷ giá hối đoái; cán cân thương mại; cán cân thanh toán; lãi suất ảnh hưởng rất mạnh tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc dự báo tốt các biến số về kinh tế giúp chúng ta dự báo được dung lượng thị trường, cầu thị trường về sản phẩm và dịch vụ trong ngành; c ng như việc lựa chọn thị trường tiêu thụ, phân bổ nguồn lực sản xuất, huy động vốn

Việc chú trọng và dự báo chính xác các yếu tố này giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, t n dụng tốt cơ hội thị trường mang lại đồng thời phân bổ nguồn vốn đầu tư một cách hợp l

- Các yếu tố chính trị và luật pháp

Sự biến động của các yếu tố chính trị và lu t pháp như sự biến động về cơ cấu quyền lực của các đảng phải, các tổ chức chính trị xã hội, các quy định về thuế, tuyển dụng lao động, sa thải lao động, an toàn về môi trường, các quy định về truyền thông, các quy định về xuất nh p khẩu, về sở hữu…ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải nắm chắc lu t pháp, các quy định hiện hành đồng thời phải dự báo được sự biến động của môi trường chính trị Trên cơ sở đó, doanh nghiệp đi vào ổn định và có thể thiết l p các chiến lược kinh doanh phù hợp

- Các yếu tố văn hóa - xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục t p quán, thẩm mỹ, thái độ, giáo dục, tôn giáo, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, các tầng lớp xã hội ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này ảnh hưởng tới sở thích, tiêu dùng, thói quen mua sắm của khách hàng Nhiều doanh nghiệp không chú trọng tới các yếu tố văn hóa – xã hội nên đã không cung cấp được sản phẩm, dịch vụ phù hợp với khách hàng, dẫn đến sự thất bại to lớn

Đồng thời theo thời gian, các yếu tố văn hóa xã hội c ng biến đổi Do đó, doanh nghiệp luôn phải tương tác thường xuyên với khách hàng để phát hiện sớm

sự thay đổi để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng từ đó nâng cao uy tín và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các yếu tố tự nhiên

Các vấn đề liên quan tới tự nhiên như sự khan hiếm tài nguyên, các nguồn tài nguyên không tái tạo được, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, nguồn nước tác động rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh c ng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hơn nữa trong bối cảnh hiện nay khi vấn đề phát triển bền vững được đề cao, phát triển kinh tế xanh, các tiêu chuẩn an sinh xã hội, trách nhiệm xã hội ngày càng được nâng cao và khắt khe hơn đòi hỏi doanh nghiệp liên tục nỗ lực không ngừng

cả về công nghệ lẫn quản l tổ chức

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải thay đổi hoàn toàn chiến lược kinh doanh do việc chuyển hướng việc sử dụng nguyên v t liệu, do nguồn đầu vào truyền thống đã cạn kiệt

- Các yếu tố công nghệ

Công nghệ là một trong các yếu tố quyết định tới năng suất và chất lượng sản phẩm Các công nghệ mang tính đột phá tạo ra năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt, điều này nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Sự ảnh hưởng công nghệ tới doanh nghiệp theo nhiều khía cạnh như công nghệ mới tạo ra các sản phẩm mới chất lượng tốt hơn sẽ ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm c của doanh nghiệp hoặc là công nghệ mới tạo ra nhiều nguyên v t liệu mới có tính năng và chi phí thấp hơn ảnh hưởng tới chi phí đầu vào và hiệu quả của doanh nghiệp

Tuy nhiên công nghệ mang tính đột phá chỉ mang tính chất tương đối, bởi vì công nghệ luôn biến đổi rất nhanh theo thời gian Do đó các doanh nghiệp luôn phải bám sát, theo dõi kịp thời sự biến đổi công nghệ để sử dụng công nghệ hợp l diễn

biến của sự dịch chuyển đường cong công nghệ lên mức cao hơn, có các chiến lược công nghệ trong từng chu kỳ sống của công nghệ Đồng thời đẩy mạnh việc nghiên cứu triển khai R&D, hợp tác phát triển để đổi mới công nghệ, chú trọng theo dõi sự biến đổi của công nghệ và thị trường công nghệ

Phân tích môi trường ngành

Môi trường của ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những người gia nh p ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Theo Michael E Porter sự cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản, đó là sức mạnh mặc cả của khách hàng; sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; sự đe dọa của các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thay thế; sự gia nh p thị trường của các đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh của các đối thủ trực diện

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Nguyễn Hoài An, 2012 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Thống kê)

Cạnh tranh nội bộ trong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

SỨC ÉP CỦA NGƯỜI MUA

CÁC NHÀ CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM

ẨN

SẢN PHẨM THAY THẾ

Doanh nghiệp cần coi khách hàng như những người cộng sự, cùng với doanh nghiệp để xây dựng chuỗi cung ứng, để sau đó quay lại phục vụ tốt nhất cho chính khách hàng Khách hàng chia sẻ kiến, nhu cầu, đánh giá về doanh nghiệp đồng thời doanh nghiệp xin tư vấn khách hàng về các mẫu mã, thiết kế, chất lượng sản phẩm trước khi sản xuất, cung cấp, phân phối khối lượng lớn

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao

nh n, dịch vụ sau bán hàng của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như

là người cộng tác của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Nhà cung cấp

Một doanh nghiệp muốn phát triển thu n lợi cần phải xây dựng cho mình một mạng lưới các doanh nghiệp vệ tinh xung quanh Trong đó, nhà cung cấp là một trong những đối tác và vệ tinh quan trọng của doanh nghiệp Các nhà cung cấp đóng vai trò cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp như nguyên v t liệu, thiết bị, v t tư, hàng hóa, các dịch vụ tư vấn, v n chuyển, truyền thông Việc có mối liên hệ tốt, hợp tác hiệu quả với các nhà cung cấp giúp doanh nghiệp đảm bảo được chất lượng, giảm chi phí, giảm thời gian chờ đợi, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và từ đó tăng doanh thu, thị phần và lợi nhu n Do đó, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải chú trọng tới các nhà cung cấp, lựa chọn chiến lược các nhà cung cấp, xây dựng mối quan hệ tin c y với các nhà cung ứng

Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị,

v t tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ v n chuyển,… trong thương thuyết kinh doanh c ng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Khi xem xét nhà cung cấp, doanh nghiệp cần đánh giá và phân loại nhà cung cấp Bởi mỗi nhà cung cấp có đặc điểm khác nhau, và mức độ tác động tới doanh nghiệp sẽ khác nhau Những nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn như những nhà cung cấp độc quyền, những nhà cung cấp khối lượng lớn hoặc các sản phẩm dịch vụ đặc biệt có ảnh hưởng đến sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn như họ có thể gây sức ép lên giá cả, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất qua

đó đe dọa sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp theo các chiều hướng trái ngược nhau, theo cả hướng tích cực và tiêu cực Theo chiều hướng tích cực, sự cạnh tranh giúp doanh nghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ liên tục thông qua việc đổi mới công nghệ, quy trình kinh doanh, chuẩn hóa các hoạt động và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng năng suất và từ đó tăng doanh thu, thị phần và lợi nhu n cho doanh nghiệp Theo chiều hướng tiêu cực, sự cạnh tranh gay gắt, mang tính triệt tiêu lẫn nhau như giảm giá sản phẩm để thu hút khách hàng dẫn đến lợi nhu n sụt giảm, có thể âm và từ đó đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp

Để hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, cần đánh giá và xem xét sự cạnh tranh một cách

hệ thống qua các yếu tố như cơ cấu cạnh tranh, mức độ cầu và những hàng rào ra khỏi ngành

Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

Về cơ cấu ngành, cần xem xét ngành đó có đặc điểm phân tán hay hợp nhất

Ngành phân tán có đặc điểm là có nhiều công ty trong ngành nhưng đa số là công ty

có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty chủ đạo, chi phối toàn bộ thị trường Ngành hợp nhất là ngành có một hoặc có một số ít các công ty lớn, chi phối toàn bộ ngành

Mức độ yêu cầu

Yếu tố về cầu trong ngành là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự cạnh tranh Sự biến động của yếu tố cầu ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh, chiều hướng cạnh tranh Nếu cầu tăng, dẫn đến cung tăng tức là mở rộng sản xuất, doanh nghiệp

có cơ hội tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng tới doanh thu, thị phần của các doanh nghiệp khác Nếu cầu giảm, buộc các doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất dẫn đến giảm doanh thu, còn nếu vẫn muốn doanh thu như c thì doanh nghiệp phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác, lấy đi thị phần và doanh thu của doanh nghiệp khác từ đó mức độ cạnh tranh trở nên phức tạp hơn

Những trở ngại ra khỏi ngành

Khi doanh nghiệp ở trong một ngành kinh doanh không thu n lợi, họ có xu hướng rời bỏ ngành đó Tuy nhiên chi phí cơ hội của rời bỏ ngành là rất lớn, có nhiều chi phí v t chất và phi v t chất được tính đến, điều này cản trở việc rút khỏi ngành Các trở ngại đến từ nhiều nguyên nhân khác nhau: việc khó khăn khi bán các tài sản, hoặc không thể sử dụng tài sản cố định hoặc vô hình của ngành dự định rời

bỏ sang các ngành khác Cản trở c ng có thể đến từ việc giải quyết thủ tục pháp l , công nợ, phân chia tài sản khi rời khỏi ngành; hoặc c ng có thể liên quan tới mặt tình cảm do có sự gắn kết lâu trong ngành, sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên

- Hàng hóa thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là các sản phẩm và dịch vụ có đặc trưng tương

tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng có thể tốt hơn, chất lượng tốt hơn, giá

cả mềm hơn, sản xuất dễ hơn và khách hàng dễ tiếp c n với sản phẩm hơn Do các đặc tính này, mà các sản phẩm thay thế có tác động rất lớn tới nguy cơ cạnh tranh cao, có thể làm cho doanh nghiệp giảm thị phần, lợi nhu n suy giảm Do đó công tác dự báo về các hàng hóa thay thế đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bên cạnh công tác dự báo, doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, tăng cường chi tiêu cho nghiên cứu và triển khai R&D

Tiếp theo, các ưu thế về chi phí thấp c ng tạo ra rào cản với các đối thủ tiềm

ẩn khi gia nh p Bởi vì doanh nghiệp đã đạt tới hiệu quả theo quy mô, đạt hiệu quả trên đường cong kinh nghiệm nhờ quá trình học hỏi và tích l y kỹ năng, tri thức Điều này tạo ra cho doanh nghiệp sớm đạt được mức sản lượng tối ưu, năng suất cao, giảm chi phí sản xuất Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với các nhà cung cấp để đạt mức giá tốt nhờ mua với khối lượng lớn, có khả năng được cung cấp nguồn tín dụng lớn với lãi suất thấp

1.3.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Chiến lược xây dựng trên cơ sở t n dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp ta t p trung phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, bao gồm phân tích văn hóa công

ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và bí m t thương mại, thị

phần, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình

độ quản l của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

Các yếu tố của nguồn nhân lực

Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán bộ quản l , chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ

Khả năng thích ứng của đội ng cán bộ, của nguồn lực trước sự biến động của môi trường

Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế

Phân tích nguồn lực tài chính

Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần xem xét cơ cấu vốn với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng thông qua kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nh p

Với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều công trình, dự án khác nhau, giúp doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện khó khăn về vốn, tạo niềm tin nơi chủ đầu tư

Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Việc nghiên cứu và phát triển sẽ giúp doanh nghiệp giữ vai trò đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt h u, kém cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Chính vì v y doanh nghiệp cần phải thường xuyên thay đổi hoặc đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm, trang thiết

bị, nguyên v t liệu, tạo ra sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới

Văn hóa tổ chức

Sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức Nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ

mà cần phải thông qua cơ chế v n hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện đồ của cơ cấu cơ bản Cơ chế v n hành là trình tự v n hành điều khiển hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt c ng như các chế độ đã được quy phạm hóa… Việc xác l p và tăng cường cơ chế v n hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu được rằng doanh nghiệp cần và muốn ở họ điều gì Một cơ chế v n hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.6 Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây lu n văn thạc sỹ sử dụng mô hình SWOT làm công cụ phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường sử dụng

Thu t ngữ SWOT là viết tắt của từ tiếng Anh:

S (Strengths - Điểm mạnh) , W (Weaknesses – Điểm yếu)

O (Opportunities - Các cơ hội), T (Threats -Các nguy cơ)

Thực chất của mô hình này là phân tích phối hợp điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong doanh nghiệp với cơ hội, mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp Nó giúp cho các nhà hoạch định chiến lược đưa ra các định hướng chiến lược công ty

Thông qua phân tích môi trường kinh doanh theo mục 1.3.4 ở trên, là cơ sở để

xác định các cơ hội (O) và thách thức (T)

Thông qua phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mục 1.3.5 ở trên, là cơ sở để

xác định các điểm mạnh (S) và các điểm yếu (W)

Kết quả phân tích các khía cạnh trên sẽ được tổng hợp trong Bảng 1.1 dưới đây

T2

… Những điểm mạnh – S

Các chiến lược – WT Giảm thiểu những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn: Phạm Lan Anh, 2000 Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ thuật)

Cách xây dựng ma tr n SWOT như sau: trước tiên liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được l p bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng Sau

đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 cặp chiến lược phối hợp sau: Phối hợp S/O là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để t n dụng cơ hội bên ngoài

Phối hợp S/T là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi tác động của nguy cơ đe dọa

Phối hợp W/O là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách t n dụng tốt các cơ hội bên ngoài

Phối hợp W/T là chiến lược doanh nghiệp giảm thiểu các điểm yếu của mình

và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ

Trên đây mô hình SWOT dùng để phân tích chiến lược giúp cho doanh nghiệp

có thể nh n biết được những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng tiềm năng để

có thể lựa chọn cho mình một con đường tối ưu nhất để tiến tới cái đích đề ra

Bên cạnh mô hình SWOT để xây dựng các chiến lược dựa trên sự phối hợp từng cặp các yếu tố S, W, O và T

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm các chiến lược sau:

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lược hạ thấp chi phí

Chiến lược tập trung thị trường

Chiến lược đa dạng hóa

Các chiến lược trên không chỉ là kết hợp từng cặp các yếu tố S, W, T và O

mà sự kết hợp ở đây mang tính “phức hợp”, phức tạp hơn, đa dạng hơn có khi tồn tại các 4 yếu tố trong cùng một chiến lược

Theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp cố gắng tạo ra một

sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay dịch vụ của mình so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây là một chiến lược

để thu hút sự chú và lôi kéo khách hàng về phía mình

Theo chiến lược hạ thấp chi phí: Theo chiến lược này các doanh nghiệp phải

có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiểm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt được hiệu suất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướng chiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Chiến lược tập trung: Theo chiến lược này, các doanh nghiệp có thể đưa ra

chiến lược t p trung thị trường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược t p trung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự t p trung vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định

Chiến lược đa dạng hóa: Theo chiến lược này, các doanh nghiệp tham gia

vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi: thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nh p thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Có các cách thức đa dạng hóa

là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện

tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Chiến lược

đa dạng hóa hỗn hợp bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, chương 1 đã đề c p và hệ thống hóa những l lu n chung nhất, cô đọng nhất về chiến lược kinh doanh c ng như quy trình phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Đây thực sự

là công cụ cần thiết để phân tích thực trạng các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ Công ty Cổ phần Maica để hình thành chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả trong phần sau

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Thiết kế nghiên cứu

Hình 2.1: Tiến trình nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: Tác giả tự thiết kế)

2.2 Thiết kế các bước thực hiện trong nghiên cứu đề tài luận văn

- Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu nội dung đề tài của lu n văn

T p hợp và hệ thống hóa l lu n về hoạch định chiến

lược kinh doanh

- Thu th p thông tin, dữ liệu về hoạt động kinh doanh, thị trường của công ty cổ phần

Maica, các đối thủ cạnh tranh…

- Phân loại, xử l , phân tích dữ liệu đã thu th p được

Phân tích cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Maica

- Phân tích môi trường vĩ mô

- Phân tích môi trường ngành

- Phân tích nội bộ công ty Maica

- Tổng hợp kết quả phân tích

Kinh nghiệm tham khảo từ các

doanh nghiệp liên quan, các thông tin

Hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Maica

và một số giải pháp thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của

công ty Maica

+ Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan, khoảng trống nghiên cứu + Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

+ Câu hỏi nghiên cứu

+ Đối tượng phạm vi nghiên cứu

+ Các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương

pháp thống kê so sánh, phương pháp diễn dịch quy nạp, phương pháp chuyên gia

- Bước 2: Xây dựng kế hoạch thực hiện quá trình nghiên cứu đề tài

- Bước 3: Thống kê, tổng hợp dữ liệu từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp có liên quan đến nội dung đề tài lu n văn

- Bước 4: Phân tích thực trạng cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Maica Tổng hợp kết quả phân tích

- Bước 5: Tham khảo kiến chuyên gia về xu hướng biến động về nhu cầu, thị trường nhà thông minh, các sản phẩm kinh doanh của Công ty Maica c ng như các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh

- Bước 6: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Maica và các giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của Maica

2.3 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp này sử dụng nguồn dữ liệu thu th p được từ các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Maica Những nguồn dữ liệu này có được chủ yếu là từ các phòng ban như: Phòng kế toán, phòng kinh doanh, bộ ph n marketing Bên cạnh đó, các nguồn dữ liệu c ng được lu n văn đề c p có chọn lọc từ các tạp chí, các trang thông tin điện tử trực tuyến Các nguồn dữ liệu này đều được trích dẫn trong lu n văn và có tổng hợp chi tiết lại trong phần các tài liệu tham khảo đính k m lu n văn này

2.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Ph ng vấn:

* Ph ng vấn trực tiếp cá nhân

Phương pháp này dựa vào sự tiếp xúc trực tiếp giữa người đi phỏng vấn chính

là tác giả của lu n văn và đối tượng phỏng vấn ở đây là các cá nhân thuộc Công ty

Cổ phần Maica Đây là phương pháp phổ biến và là phương tiện thu n tiện để thu

th p thông tin trong lu n văn này

Các bước triển khai phương pháp này có thể tóm tắt qua các công việc cụ thể như sau:

-Tác giả đến Maica và gặp gỡ những thành viên dự kiến theo mẫu lựa chọn -Phân phát các bảng câu hỏi và hướng dẫn trả lời

-Ghi chép các phản ứng của người được phỏng vấn 1 cách trung thực về những vấn đề có liên quan với nội dung nghiên cứu

- Chuyển thông tin đã thu th p về máy tính và tiến hành nh p liệu và xử l

Bản chất của việc phỏng vấn trực tiếp là tiến trình tiếp xúc giữa hai cá nhân, trong đó tác giả cố gắng thu th p thông tin, phản ứng, quan điểm của người được chọn để phỏng vấn

Theo tiến trình này, sau khi thiết l p mối quan hệ xã hội, người được phỏng vấn hiểu rõ l do thì tác giả sẽ (đặt) dùng bảng câu hỏi để trao đổi với đối tượng và

tự ghi chép thông tin cần thiết

Trong quá trình nghe đối tượng trả lời, tác giả đã chú các điểm sau:

 Đối tượng có hiểu câu hỏi không?

 Đối tượng có phản ứng gì? Ý nghĩa của phản ứng đối với mỗi câu hỏi Trên cơ sở đó, tác giả xếp lại các phản ứng vào bảng câu hỏi dự kiến trước Tác giả đã có bảng câu hỏi đã được soạn thảo cẩn th n theo tiêu chuẩn, người phỏng vấn chỉ cần đọc và có thể k m theo bảng hướng dẫn trả lời

Để cuộc phỏng vấn thành công hơn tác giả cố gắng nắm bắt sự nhạy cảm, sự thay đổi về tâm trạng, cử chỉ, lời nói v.v… của đối tượng, đồng thời tác giả đã tạo mối quan

hệ xã hội tốt ở giai đoạn ban đầu khi đã đến công ty làm quen và khảo sát một thời gian trước đó Chính vì v y không khí cuộc thảo lu n trở nên cởi mở, thu th p được những thông tin đáng tin c y hoặc khó nhớ

Tác giả lu n văn đã áp dụng phương pháp phỏng vấn này với các vị trí cấp quản l của công ty như: Giám đốc Maica, trưởng phòng kinh doanh Maica … và nhiều vị trí khác Lu n văn đã sử dụng phương pháp này để thu th p thông tin, từ đó sàng lọc ra dữ liệu để phục vụ làm lu n văn này

* Thu thập dữ liệu bằng phương pháp ph ng vấn nhóm

Tác giả c ng triển khai phương pháp này khi tiến hành phỏng vấn một nhóm khách hàng và đối tác dự kiến trước Tác giả đã thực hiện qua các tổ chức như: Nhóm các nhà thiết kế trẻ, liên minh các công ty bất động sản… những tổ chức này

sẽ giúp chọn những người có tinh thần hợp tác tiếp xúc với người phỏng vấn

Nhóm được chọn để phỏng vấn là 1 t p thể từ 6 đến 8 người, được phỏng vấn dưới hình thức thảo lu n các đề tài do tác giả đưa ra và điều khiển cuộc thảo lu n này.Tác giả căn cứ vào các chủ đề, vạch ra các nội dung gợi trước để dễ dàng điều khiển cuộc thảo lu n

Cuộc phỏng vấn nhóm được ghi âm để tác giả không phải ghi chép các chi tiết,

mà t p trung điều khiển và quan sát các biểu hiện bằng lời hoặc không bằng lời đối với nhóm được phỏng vấn nhằm khai thác tối đa thông tin có thể thu th p

 Phương pháp quan sát

* Nội dung phương pháp:

+ Quan sát là phương pháp ghi lại có kiếm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của con người Phương pháp này thường được dùng kết hợp với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu th p Có thể chia ra:

- Quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp: Quan sát trực tiếp là tiến hành quan sát khi sự kiện đang diễn ra Ví dụ: Quan sát thái độ của khách hàng khi thử trải nghiệm sản phẩm của công ty trên kệ trưng bày tại văn phòng

- Quan sát gián tiếp là tiến hành quan sát kết quả hay tác động của hành vi, chứ không trực tiếp quan sát hành vi Ví dụ: Nghiên cứu hồ sơ về doanh số bán trong từng tháng của một đại l của Maicas để có thể thấy được xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong từng thời kỳ

- Quan sát ngụy trang và quan sát công khai: Quan sát ngụy trang có nghĩa là đối tượng được nghiên cứu không hề biết họ đang bị quan sát Ví dụ: Bí m t quan sát mức độ phục vụ và thái độ đối xử của nhân viên Quan sát công khai có nghĩa là đối tượng được nghiên cứu biết họ đang bị quan sát

- Công cụ quan sát: con người, các thiết bị

Quan sát do con người nghĩa là dùng giác quan con người để quan sát đối tượng nghiên cứu Ví dụ: Kiểm kê hàng hóa; chẳng hạn dùng camera xem lại các hành vi của khách hàng khi đến thăm showroom công ty Maica khi mua sản phẩm

* Ưu điểm và nhược điếm:

Thu được chính xác hình ảnh về hành vi người tiêu dùng vì họ không hề biết rằng mình đang bị quan sát Thu được thông tin chính xác về hành vi người tiêu dùng trong khi họ không thể nào nhớ nỗi hành vi của họ một cách chính xác Tuy nhiên kết quả quan sát được không có tính đại diện cho số đông Không thu

th p được những vấn đề đứng sau hành vi được quan sát như động cơ, thái độ Để l giải cho các hành vi quan sát được, người nghiên cứu thường phải suy diễn chủ quan

cụ kinh doanh thiết yếu và là công việc cần làm trong một thị trường cạnh tranh, nơi

có quá nhiều sản phẩm phải cạnh tranh gay gắt để dành sự chấp nh n mua và sử dụng của khách hàng Do đó, càng hiểu rõ về thị trường và khách hàng tiềm năng doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội thành công Việc hiểu biết về nhóm khách hàng, mục tiêu tại một địa phương và thói quen mua sắm của họ sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra biện pháp thích hợp để đưa sản phẩm của mình vào thị trường một cách thành công Qua khảo sát thị trường, Maica có thể sẽ hình thành nên tưởng phát triển một sản phẩm mới và lựa chọn chiến lược định vị đúng cho sản phẩm đó tại từng thị trường cụ thể Ví dụ, qua nghiên cứu, Công ty Cổ Phần Maica có thể thấy được dòng sản phẩm về nhà thông minh có thể rất phổ biến ở khu vực Hà Nội nhưng lại được coi là đặc biệt ở các khu vực tỉnh/ thành phố và người tiêu dung ở một số tỉnh thành khác c ng đang tìm hiểu và có xu hướng tiếp c p và sử dụng sản phẩm về nhà