Định hướng phát triển sản phẩm vang đà lạt của công ty cổ phần thực phẩm lâm đồng đến năm 2015

Để tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng LADOFOODS cần phải xây dựngđược cho mình một định hướng phát triển đ

4- Các phương pháp nghiên cứu:

5- Bố cục của Luận văn

1.1.1- Tình hình sản xuất ,tiêu thụ rượu vang trên thế giới: 21.1.2- Tình hình sản xuất ,tiêu thụ rượu vang trong nước 4

1.4- Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh:… 13

1.4.1- Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp 141.4.2-Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 141.4.3 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 14

1.4.5 Xây dựng các chiến lược -công cụ ma trận SWOT 181.4.6- Lựa chọn chiến lược- công cụ các ma trận QSPM 18

CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS

2.1-Quá trình hình thành và phát triển của LADOFOODS 20

2.1.1 -Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực Phẩm Lâm Đồng 20

2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 21

2.2-Phân tích nội bộ tại LADOFOODS 25

2.2.1 Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn 25

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 35

2.3- Phân tích các tác động của môi trường bên ngoài 36

2.3.2.1- Khách hàng : Kết quả khảo sát khách hàng 2006 41

2.3.2.3- Đối thủ cạnh tranh - Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh 44

2.4.3-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

3.1.2.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 52

3.2-2- Lựa chọn các chiến lược thích hợp 55

3.3.1-Nhóm giải pháp tăng cường họat động quản lý doanh nghiệp: 633.3.2-Nhóm giải pháp tăng cường đầu tư cho sản phẩm Vang Đàlạt

3.3.3- Nhóm giải pháp tăng cường các họat động Marketing 663.3.4- Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 73

3.4.2 Đối với Hội đồng quản trị LADOFOODS 73

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

1. Bảng 1.1 NHẬP KHẨU RƯỢU VANG VÀO VIỆT NAM

2 Bảng 2.1 KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh

3. Bảng 2.2 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA LADOFOODS

4. Bảng 2.3 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IEF) CỦA LADOFOODS

5. Bảng 2.4 MA TRẬN HÌNH ẢNH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHỦ YẾU

6. Bảng 2.5 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

7. Bảng 3.1 TIÊU THỤ RƯỢU VANG VÀ TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG

8. Bảng 3.2 MA TRẬN SWOT CỦA LADOFOODS

9. Bảng 3.3 MA TRẬN QSPM CHO NHÓM SO CỦA LADOFOODS

10. Bảng 3.4 MA TRẬN QSPM CHO NHÓM ST CỦA LADOFOODS

11. Bảng 3.5 MA TRẬN QSPM CHO NHÓM WO CỦA LADOFOODS

12. Bảng 3.6 MA TRẬN QSPM CHO NHÓM WT CỦA LADOFOODS

6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1. Hình 1.1- TIÊU THỤ RƯỢU VANG TẠI MỸ 2001/2006

2. Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN –TĂNG TRƯỞNG RƯỢU VANG TRONG NƯỚC

3. Hình 1.3- MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

4. Hình 1.4- QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

5. Hình 1.5- MÔI TRƯỜNG VI MÔ VÀ VĨ MÔ BÊN NGOÀI DN

6. Hình 1.6- MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER

7. Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS

8. Hình 2.2- CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN

9. Hình 2.3- SƠ ĐỒ VỊ TRÍ CÁC SẢN PHẨM TRÊN MA TRẬN BCG

10. Hình 3.1- DOANH THU TIÊU THỤ RƯỢU VANG (2001- 2006)

Book (Mệnh giá hay giá trị trên sổ sách của 1 cổ phiếu)

Earned per share (thu nhập ròng trên một cổ phiếu)

Lamdong Foodstuffs Company (LADOFOODS , C«ng ty cæ phÇn Thùc PhÈm L©m §ång)

Quy chế Thương mại bình thường vĩnh viễn (Mỹ)

Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)

Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa)

United States Dollard ( Đô la Mỹ)

Việt Nam

Xuất khẩu

World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

8

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: T×nh h×nh xuÊt, nhËp khÈu r−îu vang trªn

thÕ giíi vμ trong n−íc.

Phụ lục 2: CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Phụ lục 3: KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña LADOFOODS

Phụ lục 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ VÀ MÔI

TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Phụ lục 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG NĂM 2006

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện tòan cầu hóa nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đãchính thức được công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thếgiới (WTO), nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nóiriêng đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn vàthách thức

Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế mở là áp lựccạnh tranh giữa các hàng hóa sản xuất nội địa và nhập ngoại ngày càng gay gắt

Để tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam, trong

đó có Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS) cần phải xây dựngđược cho mình một định hướng phát triển đúng đắn, một chiến lược kinh doanhthích hợp trên cơ sở: Phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu để nắm bắtthời cơ và hạn chế các nguy cơ do môi trường kinh doanh mang đến Một chiếnlược kinh doanh đúng đắn là điều kiện cần thiết để giúp doanh nghiệp khôngnhững thích nghi, hội nhập được với những biến động không ngừng của thị trường

mà còn có thể giúp doanh nghiệp hạn chế những tác động xấu đến quá trình kinhdoanh trong môi trường hiện nay

Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng,một doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng thực phẩm trong đósản phẩm chính là ‘Vang Đalạt’ đã khẳng định cần phải có hướng phát triển sảnphẩm Vang Đalạt trong giai đọan từ nay đến 2015, góp phần giúp công ty ngàycàng phát triển vững mạnh trong môi trường kinh tế hội nhập

Là một trong những cổ đông gắn bó vói doanh nghiệp từ những ngày đầumới thành lập đến nay, thông qua Luận văn này tôi mong muốn sẽ giúp

10

LADOFOODS tiếp cận được các phương pháp họach định chiến lược một cáchkhoa học để xác định được đúng đắn hướng đi của mình, phù hợp với xu thế vậnđộng tất yếu của môi trường kinh doanh hiện nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu- ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

• Nghiên cứu cơ sở lý luận trong đó nghiên cứu tổng quan về đặc điểm ngànhnhằm xây dựng định hướng phát triển sản phẩm một cách khoa học và đúng

xu thế

• Thông qua các công cụ phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bảnthân LADOFOODS và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xácđịnh các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty

• Trên cơ sở lý luận, thực trạng và kinh nghiệm để xây dựng định hướng pháttriển cho sản phẩm Vang Dalạt của LADOFOODS từ nay đến năm 2015, đềxuất những giải pháp nhằm thực hiện, giúp sản phẩm này cạnh tranh vàphát triển được trong môi trường hội nhập kinh tế hiện nay

Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp LADOFOODS định hướng được việc phát triển sản phẩm Vang Đàlạt ( một sản phẩm thế mạnh chủ lực của Công ty) trong điều kiện của thị trường mở với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, giúp Công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới Đồng thời luận văn này cũng mang tính mới đối với LADOFOODS, vì đây là lần đầu tiên các lý thuyết và công cụ khoa học trong phân tích chiến lược được áp dụng vào thực tiễn tại LADOFOODS, đáp ứng nhu cầu bức thiết của Công ty trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

3. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu các họat động bên trong doanh nghiệp như vấn đềquản lý sản xuất, kinh doanh và môi trường vĩ mô, vi mô bên ngoài doanh nghiệptác động đến LADOFOODS nói chung và sản phẩm rượu Vang của công ty nóiriêng

4. Các phương pháp nghiên cứu

a)Phương pháp định lượng:

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: Điều tra, khảo sát, tìm hiểu khách hàngnhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông tin phục vụ việc xây dựng địnhhướng phát triển

- Phương pháp thống kê: thống kê số liệu theo trình tự thời gian, theo từng lĩnh vực và chủng loại

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (các thành viên Hội đồng quản trị của LADOFOODS ) để phân lọai các yếu tố trong ma trận IFE và EFE

- Phương pháp phân tích: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiếnhành phân tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng, dùng phầnmềm SPSS 12.0 để xử lý số liệu điều tra khách hàng

b) Phương pháp định tính:

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp từ đó xác định các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp và các

cơ hội, nguy cơ làm căn cứ để định hướng phát triển cho sản phẩm

- Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp

5- Bố cục Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn này có 74 trang, 12 bảng biểu,

10 hình, 5 phụ lục, kết cấu trong 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý luận

Chương II: Thực trạng hoạt động của LADOFOODS trong thời gian qua Chương III: Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đàlạt đến năm 2015.

12

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1- TỔNG QUAN VỀ NGÀNH RƯỢU VANG:

Vang là thức uống có cồn được sản xuất bằng cách lên men nước ép trái cây(thông thường là nho) để chuyển hóa các chất đường (glucoze và fructose) chứatrong nước quả thành rượu nhờ vào các họat động của nấm men rượu Do đó vangthường có nồng độ cồn thấp, trung bình 11-12% và chứa nhiều chất dinh dưỡngđược tạo thành từ quá trình tổng hợp khi lên men, hoặc có sẵn từ nước quả ép (baogồm các hợp chất thơm, tannin, vitamine, muối, chất khóang, các ester và các acidhữu cơ), đây là thức uống có cồn được xem là ít ảnh hưởng đến sức khoẻ, thậm chínhiều nghiên cứu cho thấy nếu sử dụng đều đặn vang hàng ngày với một lượng vừaphải có khả năng giảm các triệu chứng bệnh tim mạch1

Từ trước Công nguyên, người Ai Cập, Hy lạp và Romance đã biết chế tạorượu vang, dùng trong các nghi lễ tôn giáo và các dịp lễ tiệc, có tác dụng tinh thần

để xoa dịu đau khổ, rửa tội và trị bệnh Sản xuất rượu vang là ngành công nghiệpđược hình thành lâu đời trên thế giới (Từ thế kỷ thứ 1 đã được sản xuất nhiều tạiRhône (Ý), thế kỷ thứ 2 xuất hiện tại Bordeaux (Pháp) và đến thế kỷ thứ 4 đã đượcsản xuất tại vùng Champagne và Thung lũng Moselle (Pháp) Từ thế kỷ thứ 12,Pháp đã bắt đầu xuất khẩu rượu vang sang Anh và Đức và từ thế kỷ 13 trở đi, với sựgia tăng dân số và phát triển thương mại, rượu vang đã được tiêu dùng rộng rãi tạiPháp Cùng với sự phát triển của kỹ nghệ làm chai và nút bần (vào thế kỷ 18), cũngnhư phát minh xe lửa (vào thế kỷ 19) quá trình phân phối rượu vang đến người tiêudùng ngày càng thuận lợi và vì vậy việc trồng nho để làm rượu đã phát triển mạnh

từ miền Nam lên miền Bắc nước Pháp1

Nhưng sản xuất rượu vang là ngành công nghiệp rất mới mẻ của nước ta vìchỉ mới bắt đầu từ những năm cuối của thế kỷ 20 Để có một tầm nhìn chiến lược,định hướng phát triển cho sản phẩm rượu vang của LADOFOODS, trước tiên cầntìm hiểu về tình hình sản xuất tiêu thụ, xuất nhập khẩu; xu hướng và triển vọng phát

triển rượu vang trên thế giới cũng như thị trường rượu vang tại Việt Nam trongnhững năm gần đây

1.1.1- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rượu vang trên thế giới:

1.1.1.1- Về sản xuất rượu vang trên thế giới :

Hàng năm trên thế giới, rượu vang được sản xuất khoảng 270 triệu hl, trong

đó Châu Âu là khu vực dẫn đầu, kế đến là Châu Mỹ, Úc Năm 2004, Châu Âu sảnxuất được khoảng 193 triệu hl, trong đó Pháp là nước đứng đầu với 57,5 triệu hl,tiếp theo là Ý với 53 triệu hl và Tây Ban Nha với 50 triệu hl Theo số liệu của Hiệphội sinh thái Italia, mức tăng trưởng sản xuất rượu vang trên thế giới trong các nămgần đây được giữ vững nhờ vào sự tham gia sản xuất rượu vang của các nước trênkhắp thế giới Tuy nhiên, đứng đầu sản xuất rượu vang vẫn là các nước Châu Âu.Các nước mới xuất hiện như Úc, Chi Lê đang tham gia xuất khẩu và dành đượcnhững thị phần đáng kể, vì vậy các nước sản xuất rượu vang truyền thống đang cốgắng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh để tránh mất thêm thị trường

1.1.1.2- Về tiêu thụ rượu vang trên thế giới :

Người dân châu Âu cũng đứng đầu trong tiêu thụ rượu vang trên thế giới, vớitrên 68% sản lượng, kế đến là Châu Mỹ với khoảng 20% và đứng thứ 3 là Châu Á,

khoảng 6,6% Theo Hiệp hội thị trường Vang (Wine Market Council) tại các nước

Châu Âu thì Pháp và Ý là những nước có mức tiêu thụ rượu vang bình quân đầungười hàng năm cao nhất thế giới, khoảng 12,8-12,5 gallons (trên 54lít) vang/người/năm, trong khi đó Úc và Anh là các nước có mức tiêu thụ 5,4-5,3 gallons(khoảng 23 lít) /người/năm; Mỹ là nước đứng thứ nhì thế giới về thị trường tiêu thụrượu vang nhưng bình quân đầu người hàng năm chỉ có 2,3 gallons (khoảng 11 lít)vang /người/năm2

1.1.1.3- Về xuất khẩu rượu vang trên thế giới :

Theo O.I.V (the Office International ‘Dela Vigne et du Vin’) trong năm 2003,

75% rượu vang được xuất khẩu từ Châu Âu, 13% từ Mỹ và chỉ có khoảng 8% là từ

Úc và New Zealand Trong đó, Pháp dẫn đầu xuất khẩu với 15 triệu hl, Ý thứ nhìvới trên 13 triệu hl, Tây Ban Nha được 12 triệu hl và thứ tư là Úc với hơn 5 triệuhl.Các nước còn lại như Chi Lê, Mỹ, Bồ đào nha và Đức chỉ xuất khẩu được tổng cộng

2 www.winemarketcouncil.

1.1.1.4- Về nhập khẩu rượu vang trên thế giới:

Trong năm 2005, nhập khẩu rượu vang trên tòan thế giới đạt 20,7 tỷ USD,tăng 4% so với 2004 nhưng mức tăng trưởng nhập khẩu chung trong giai đọan2001-2005 bình quân là 13%; trong đó Anh là nước nhập khẩu rượu vang hàng đầuthế giới, với 1,39 triệu tấn sản phẩm, trị giá 4,26 tỷ USD; Kế đến là 4 nước hàngđầu về kim ngạnh nhập khẩu rượu vang năm 2005 theo thứ tự: Mỹ (3,74 tỷ USD),Đức (2,2 tỷ USD), Canada (1,04 tỷ USD), Nhật (1,04 tỷ USD) Việt Nam trong năm

2005 nhập khẩu 5460 tấn rượu vang các loại, trị giá 14,285 triệu USD

(Chi tiết về xuất khẩu, nhập khẩu rượu vang thế giới xin xem thêm ở phụ lục I)

1.1.1.5- Về xu hướng tiêu dùng rượu vang trên thế giới:

Theo nghiên cứu của IWSR (International Wine and Spirit Record- Thành

tựu Rượu và Vang Thế giới ) thì trong tổng số 30 tỷ chai rượu vang được tiêu thụtrên thế giới năm 2003, rượu vang với mức giá thấp hơn 5USD/chai chiếm đa số,loại rượu vang có giá từ 5-10USD/chai chỉ chiếm khoảng 17,5% và loại có giá trên

10 USD/chai chỉ chiếm 5,2% Tuy nhiên với thu nhập bình quân toàn thế giới tăng xuhướng tiêu dùng vang đã thay đổi theo hướng tăng dần loại Vang có chất lượng vàgiá thành từ trung bình đến cao

Trong báo cáo về nghiên cứu xu hướng tiêu dùng tại Mỹ của Hội đồngthị trường Rươu Vang -Mỹ (Wine market council), so sánh năm 2006 với 2000, thì

tỷ lệ người lớn không uống rượu đã giảm từ 42% còn 39%, tỷ lệ thích uống bia hoặcrượu nặng đã giảm từ 33% xuống còn 27%, tỷ lệ

người dùng Vang không thường xuyên tăng từ 15% đến 17% và số người dùngVang thường xuyên đã tăng từ 10 lên 17 %, điều này chứng tỏ xu hướng tiêu dùngrượu vang đang ngày càng gia tăng trong những năm gần đây tại các nước pháttriển

Hình 1.1 Tiêu thụ rượu vang tại Mỹ 2000-2006 3

Theo số liệu của ITC (International Trade Center), tại các nước trong khu

vực Châu Á, nhập khẩu rượu vang ngày càng gia tăng, với mức tăng trưởng về giátrị bình quân hàng năm (trong giai đoạn 2000-2004) như sau: Trung Quốc: 17%,Thái Lan: 18%, Nhật bản:7%, Lào: 19%, VN: 6% và Campuchia: 6%, điều nàycũng chứng tỏ xu hướng tiêu thụ rượu vang đang tăng ở các nước trong khu vựcChâu Á

1.1.2- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rượu vang trong nước:

1.1.2.1-Sản xuất rượu vang trong nước :

Theo số liệu của Hiệp hội Bia-Rượu-NGK VN thì trong năm 2005, cả nước

có 72 đơn vị sản xuất rượu công nghiệp trên địa bàn 24 tỉnh, thành phố, với tổngcông suất 103 triệu lít/năm, đóng góp cho ngân sách trên 600 tỷ đồng, sản lượngsản xuất năm 2005 đạt 82,7 triệu lít, ngoài ra còn một phần lớn khỏang 360 triệulít là rượu gạo tự nấu trong dân

3 www.winemarketcouncil

4

Hiện nay có các doanh nghiệp tiêu biểu sản xuất vang trong nước là:

- Công ty CP Thăng Long: dẫn đầu các công ty sản xuất rượu vang trongnước về sản lượng (khỏang 5 triệu lít năm) với các sản phẩm: Vang chát,vang ngọt, vang nổ (Hiện đang đầu tư mở rộng thêm một nhà máy sản xuấttại Ninh Thuận với công suất 2 triệu lít/năm)

- Các công ty sản xuất rượu vang tại Đà lạt mà dẫn đầu là Công ty CP Thựcphẩm Lâm Đồng, ngoài ra còn có Công ty CP Rượu Bia Đà lạt, Công ty TNHHVĩnh Tiến …lượng rượu vang của các cơ sở sản xuất tại Đà Lạt ước chừng 2,4triệu lít, chiếm thị phần gần 19,2% trên tổng loại rượu vang sản xuất trongnước và

chiếm khoảng 13,4 % so với tổng các loại vang tiêu thụ trong nước, kể cả vang nhập khẩu4

- Các sản phẩm vang trong nước khác đang có mặt trên thị trường như các sảnphẩm champagne, vang Hà Nội của Công ty Rượu Hà Nội với Vang Anh Đàocủa Công ty TNHH Rượu Bia Nước giải khát Anh Đào; Vina Wine, vang ThápChàm của Công ty TNHH Việt Năng, Vang Visa của Công ty TNHH Vạn Đạt,Vang Viết Nghi (Ninh Thuận)… Ngoài ra, rượu vang còn bị làm giả, trốn thuếnhiều nơi trong nước mà nhà nước vẫn chưa có biện pháp khống chế hiệu quả.Nguyên liệu trong nước chưa phù hợp để sản xuất vang có chất lượng cao,việc đầu tư cho vùng nho nguyên liệu còn bị bỏ ngỏ; Phần lớn hiện đang được sảnxuất từ giống nho ăn trái (cardinal) lấy từ vùng Ninh Thuận, và quả dâu tằm(mulberry) của Đàlạt Một số rượu vang nội địa khác hiện nay được sản xuất từmột số loại hoa quả trong nước như: dâu, dứa, táo mèo, mận, vải, điều, theophương pháp lên men từ dịch quả ngâm đường, nên trong vang có nhiều chất dinh

4 Tμi liÖu cña R&D, C«ng ty CP Thùc phÈm L©m §ång

dưỡng nhưng chất lượng lẫn mẫu mã bao bì không cao, mức giá thấp, chủ yếu bán

ở khu vực bình dân, nông thôn

Điều kiện trang thiết bị, cơ sở vật chất của các doanh nghiệp sản xuất vangtại Việt Nam còn lạc hậu, quy trình và công nghệ sản xuất chưa tiên tiến do đóvang nội địa hiện nay có chất lượng phổ biến từ trung bình trở xuống, chủ yếuphục vụ cho nhu cầu bình dân, giá thấp, chưa thể cạnh tranh được với vang nhậpngoại từ các nước như Pháp, Ý,Úc, Chi lê, đã có truyền thống và thế mạnh sảnxuất từ nhiều thế kỷ trước

1 1.2.2- Nhập khẩu rượu vang vào Việt Nam :

Rượu Vang nhập khẩu tăng mạnh qua các năm với chủng loại phong phú, đadạng về mẫu mã, bao bì, có xuất xứ từ nhiều quốc gia, lãnh thổ khác nhau, giá cảtrải rộng nên người tiêu dùng có nhiều cơ hội chọn lựa Phần lớn vang tiêu dùngtrong nước hiện được nhập từ các nước Pháp, Malaysia, Úc, Singapore, Ý, Mỹ,trong đó 50% là từ Pháp, khoảng 2933 tấn, trị giá khoảng 7,1 triệu USD

Thứ Thị Tăng

nhập nhập lượng Đơn Giá đơn giá trị về số giá trị hạng phần trị XK Nước nhập khẩu khẩu nhập vị vị (US$/ NK lượng NK từ XK XK Vang thếkhẩu (1000US vào khẩu tính tấn) 2001- NK từ 2004- Vang Vang giới 2001-

(nguồn: International Trade Center tổng hợp từ số liệu của các nước NK báo cáo cho Comtrade)

Bảng 1.1- NHẬP KHẨU RƯỢU VANG VÀO VIỆT NAM (Năm 2005)

Từ số liệu trên cho thấy trong những năm gần đây nhu cầu tiêu thụ rượu vang củaViệt Nam đang tăng mạnh Điều này cũng cho thấy Việt Nam đang là một thịtrường tiềm năng của các nước xuất khẩu mạnh rượu vang trên thế giới như Pháp,Tây Ban Nha , Úc , Chi Lê … Thị trường đã hình thành và phát triển nhóm kháchhàng tiêu dùng rượu vang nhập ngoại chất lượng cao, giá cao Trong số rượu vangnhập vào VN, có thể chia làm 3 loại sau:

- Loại giá thấp: France Merlot / Cab Sauvignon 9 USD, Australia Syrah 8.5

USD, Italy Sangiovese / Merlot 9 USD Đây là loại rượu canh tranh mạnh nhấtđối với giới trung lưu

- Loại giá trung bình: France Cab Sauvignon / Merlot 19 USD, Australia

Sangiovese / Merlot 16 USD, Italy Sangiovese / Merlot 16 USD,Chile Cab.Sauvignon 13.5 USD USES Cab Sauvignon 16.5 USD, Spain Tempranillo/Rioja Breeding 16 USD,

- Loại giá cao: France Cab Sauvignon / Merlot 60 USD Australia Cab.

Sauvignon 45 USD Italy Cab Sauvignon 55 USD Chile Cab Sauvignon 49USD USD, Pinot noir 45 USD Spain Tempranillo/Rioja Reserves 49 USD).Loại giá trung bình và cao hiện đang chiếm lĩnh các nhà hàng và khách sạn

3 sao trở lên trong cả nước

Tuy nhiên, điều đáng lưu ý là nhiều đơn vị đã nhập khẩu rượu vang dạngthùng lớn, loại rượu Bordeaux hay Vin de Pays về đóng chai, dán nhãn tại VN,nhưng các loại ‘Bordeaux’ này lại được sản xuất từ Trung Quốc hoặc Tây Ban

Nha, điều này đã làm cho thị trường vang ngoại đa dạng và phức tạp đối với ngườitiêu dùng Hơn nữa, thói quen và kinh nghiệm trong sử dụng vang của người VNchưa nhiều, càng khó trong phân biệt về chất lượng là Bordeaux Pháp hay TrungQuốc Đặc biệt ngoài lượng nhập khẩu chính thức còn một lượng lớn đến 80%rượu tiêu thụ trong nước đã được nhập lậu từ Trung Quốc, Lào, Campuchia

1.1.2.3- Tiêu dùng:

Một nghiên cứu vào tháng 5/2006 do Phòng thương mại và kinh tế Đại sứquán Tây Ban Nha tại Việt Nam hỗ trợ thực hiện5 cho thấy:

- Mức độ tăng trưởng tiêu dùng Vang tại Việt Nam hàng năm tăng khoảng 9%

- Người tiêu dùng VN ở thành thị đang có xu hướng chuyển việc dùng bia vàrượu nặng sang dùng vang, bởi vì Vang được đánh giá là ít độc hại hơn rượu vàkích thích tốt hơn bia

- Rượu vang của nhiều nước đã đạt được tăng trưởng lợi nhuận cao tại Việt Namthông qua mức tăng nhập khẩu gần 40% trong 3 năm qua vào thị trường tiêudùng Việt Nam

- Sự tăng trưởng kinh tế khá cao trong khu vực (7,45% trong giai đọan 2005) tại Việt Nam đã xuất hiện tầng lớp giàu có và trung lưu ngày càng đông

2001-và xu hướng thay đổi thói quen Âu hóa từ dùng rượu, bia sang rượu

vang

Hiện nay giá bán các sản phẩm Vang trong nước thường rất thấp, chỉ từ18.000 đ/chai (Vang Thăng Long) đến 45.000đ (Vang Đà lạt), khỏang 2-3USD/chai, so với rượu vang nhập ngoại giá 8-9USD (Vang Merlot, Sauvignoncủa Pháp, Syrah của Úc, Sangiovese, Merlot của Ý), loại trung bình có giá 16-19USD (Sangiovese, Merlot của Ý, Chi Lê, Tây Ban Nha)…, thậm chí có loại giácao khỏang 45-60USD như Merlot, Sauvignon của Pháp, Ý, Chi Lê Nghiên cứunày cũng chỉ ra rằng, một loại rượu vang ngoại nhập, chẳng hạn Vang Úc, sẽ dẽ

5Raúl of Juan Romero- The market of the wine in Vietnam, 2006

8

Ước tính tổng các loại vang tiêu thụ trong nước năm 2005 khoảng 18 triệulít, trong đó nhập khẩu: 5,4 triệu lít, phần còn lại sản xuất trong nước, đáng kể làVang sản xuất tại Đàlạt.

Tuy nhiên nhận thức của giới tiêu dùng rượu vang tại Việt Nam còn rấtthấp, chủ yếu chỉ lựa chọn sản phẩm thông qua giá, nước sản xuất và nhãn hiệubên ngoài Họ thường không am hiểu về công nghệ sản xuất rượu vang cũng nhưcác chủng loại nho và nguồn gốc xuất xứ của chai rượu, động thái mua hàng của

họ chủ yếu do nhãn hiệu và giá cả quyết định Điều này giải thích lý do Vang Phápchiếm đa số tại Việt Nam, kế đến là Vang Úc và Chilê, được xem là khá cạnh tranh

nước

55, 11 10

Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN –TĂNG TRƯỞNG RƯỢU VANG TRONG NỨƠC

Tóm lại: thông qua những số liệu và phân tích nêu trên, có thể nói xu

hướng tiêu dùng rượu vang trên thế giới và trong nước đang tăng mạnh, theohướng chuyển dần việc dùng rượu mạnh hoặc bia sang dùng rượu vang Trong xuthế tăng trưởng này, việc định hướng cho sản xuất kinh doanh rượu vang đối vớicác doanh nghiệp như LADOFOODS là rất cần thiết để có chiến lược phát triểnphù hợp trong thời gian tới

1.2 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.2.1- Khái niệm về chiến lược:

Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm

bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt

được những mục tiêu đó Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó.

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành

động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh

nghiệp Vì vậy định hướng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chính

là xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó

Theo Fred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạtđến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm về chiến lược baohàm các nội dung chính như sau:

+ Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức

+ Đề ra chương trình hành động chung để đạt được mục tiêu

+ Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồntài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.6

1.2.2- Khái niệm về quản trị chiến lược:

6PGS.TS NguyÔn thÞ Liªn DiÖp vμ Th¹c sÜ Phan v¨n Nam (2003), ChiÕn l−îc vμ ChÝnh s¸ch kinh doanh

10

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năngbên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạtđược mục tiêu đề ra Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu,nhưng cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phùhợp với doanh nghiệp nhất hoặc dể dàng thích ứng với sự thay đổi của môi trườngbên ngoài nhất.Theo Fred R David: Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như làmột nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liênquan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm

chung:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2 ”.

Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là ‘lợi thế cạnhtranh” của doanh nghiệp;bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảmcho các doanh nghiệp tìm kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thếbền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển DN:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơhội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược,chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi.Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽxảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa trên những tiềm lựccủa mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắcnày

- Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức.

1.3- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TÒAN DIỆN

Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây:

- Hình thành chiến lược: thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiệnnghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểmmạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn vàlựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

- Thực hiện chiến lược: là giai đọan hành động, nhằm thực hiện các chiến lược

đã đề ra; trong đó họat động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn vàphân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện.Trong quá trình này khảnăng động viên nhân viên để nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiênquyết để đạt được mục tiêu đề ra; ngoài ra các họat động marketing, R&D vàquản trị thông tin thông qua các chính sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đếnviệc hòan thành mục tiêu chung của tổ chức

- Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoaì cũng như các yếu tốnội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tựkiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết

vì kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trongtương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động củamột nền kinh tế hội nhập sâu như hiện nay

12

Xác định cơ dài hạn ngắn hạn

hội và nguy cơ

Hình 1.3 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục,

tạo thành một chu trình khép kín

Trong phạm vi nghiên cứu của bμi luận văn nμy, chủ yếu tập trung vμoviệc giai đọan nghiên cứu để hoạch định hình thμnh các chiến lược qua đó xác

định các giải pháp để thực hiện mục tiêu định hướng phát triển đã đề ra

1.4 CÁC CễNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

Sau khi xỏc định được mục tiờu sứ mạng của tổ chức, qui trỡnh hỡnh thànhmột chiến lược tổng quỏt gồm 3 giai đoạn, trong mỗi giai đọan người ta sử dụngcỏc cụng cụ thớch hợp như sau:

Hỡnh 1.4: QUY TRèNH HèNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Xỏc định năng lực lừi và định vị doanh nghiệp:

Sau khi phõn tớch được cỏc điểm mạnh, yếu của Cụng ty, chỳng ta cần xỏcđịnh được năng lực lừi, tay nghề chuyờn mụn của doanh nghiệp để định vị doanhnghiệp, từ đú làm căn cứ để tiến hỏnh cỏc bước định hướng chiến lược phỏt triểnlõu dài dựa trờn cơ sở phỏt huy cỏc kỹ năng, kiến thức,tay nghề chuyờn mụn củadoanh nghiệp Nhằm đỏnh giỏ cỏc hoạt động của của cỏc đơn vị kinh doanh chiếnlược (SBU) trong doanh nghiệp ta sử dụng Ma trận BCG để lựa chọn đơn vị kinhdoanh chiến lược cú thể phỏt huy năng lực cốt lỏi, tạo nờn lợi thế cạnh tranh khỏcbiệt cho doanh nghiệp

(Cỏch xây dựng vμ sử dụng ma trận BCG xin xem ở Phụ lục II)

1.4.2 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE):

14

IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng (SBU) và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này Để xây dựng Ma trận IFE cần phân tích môi trường bêntrong (môi trường nội bộ ) của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong baogồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốtlõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường baogồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng: bộ phận marketing,

bộ phận nhân sự, tài chính kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuấtkinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin (Cách tính điểm, đánh giá cácyếu tố bên trong xin xem ở Phụ lục II)

1.4.3- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation

): cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môitrường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và cácnguy cơ

Để xây dựng ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài củadoanh nghiệp Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận địnhnhững cơ hội cũng như những mối đe doạ ảnh hưởng thực sự đến hoạt động củadoanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanhnghiệp

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh nghiệpxác định được những gì đang trực diện và chịu tác động Thông thường người tanghiên cứu các yếu tố: kinh tế, luật pháp và chính trị, xã hội, tự nhiên và côngnghệ kỹ thuật Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lạivới nhau và gây hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp

a- Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một số yếu tốcăn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốcnội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trongnền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh tóan; xu hướng tănggiảm của thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân;chính sách thuếquan và xu hướng giá cả, mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn củachu kỳ kinh tế Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, năng động

và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe doạ khác nhau đối với từngdoanh nghiệp

tác động đến họat động kinh doanh, môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớncho các doanh nghiệp vì vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tìnhhình chính trị phải ổn định Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, đòi hỏi công

ty phải lưu ý các biến cố chính trị trong nước và trên thế giới có thể ảnh hưởngđến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệthống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định

về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết

c- Yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm,dịch vụ và người tiêu thụ Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội cóảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm

mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quantâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống,

quan niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…Trong

các yếu tố xã hội thì yếu tố dân số rất quan trọng vì nó ảnh hưởng và có tác độngtrực tiếp đến những yếu tố khác của môi trường vĩ mô Đó là: tỷ lệ tăng dân số; kếtcấu và xu hướng thay đổi dân số về: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp vàmức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng chuyển dịch dân số ở cácvùng

d- Yếu tố tự nhiên:

Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiênnhiên, môi trường Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hìnhthành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phúnhưng cũng có thể là nguy cơ đối với họat động của doanh nghiệp như sự ô nhiễmcủa môi trường

e-Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Thế giới đang thay đổi hàng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹthuật, công nghệ Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm,dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng,quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chứckinh doanh Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũngnhư đe doạ đối với doanh nghiệp

1.4.3.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại cảnh cóảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Phần lớn hoạt động và cạnh tranh củadoanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây, vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trườngngành là phải nhận diện được thế mạnh, yếu và mục tiêu chiến lược, nhất là củađối thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù hộp cho sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnhtranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt nhau trong một ngành kinhdoanh Có 5 yếu tố của môi trường vi mô cơ bản (sẽ được phân tích cụ thể ởchương sau) thể hiện ờ sơ đồ sau:

Hình 1.6- MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER

18

nguy cơ do cỏc đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng

của người mua hàng

hiện cú

Nguy cơ do cỏc sản phẩm thay thế

và nhược điểm đặc biệt của họ Cỏc yếu tốđưa ra so sỏnh thường bao gồm: thị phần,khả năng cạnh tranh, vị trớ, tài chớnh, chấtlượng sản phẩm, lũng trung thành của khỏchhàng Tổng số điểm được đỏnh giỏ của cỏcđối thủ cạnh tranh được đem so sỏnh vớidoanh nghiệp và qua đú cú thể xếp hạngđược sự mạnh, yếu của cỏc đối thủ cạnhtranh

Từ đóxácđịnhcácphươngánchiếnlược đểđạtđượcmụctiêu đã

đề ra

19

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO ): sử dụng những điểm mạnh bên trong

doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO ): nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để

cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST ): sử dụng điểm mạnh của một doanh

nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tácđộng

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT ): là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài

1.4.6 Ma trận công cụ lựa chọn chiến lược QSPM:

Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lược, trong đó công cụ

được nhiều người sử dụng nhất là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng- QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM cho phép đánh giá

khách quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ Ma trận SWOT, dựa trên nhữngyếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm nhữngthông tin được lấy từ Ma trận EFE và IFE

(Cách x©y dùng vμ sö dông ma trËn QSPM để lựa chọn chiến lược xin xem

ở Phụ lục II)

Để hình thμnh một định hướng phát triển của một doanh nghiệp,trước tiên cần phải xỏc định được sứ mạng và mục tiờu của doanh nghiệp, sửdụng các công cụ phân tích môi trường bên ngoμi và bờn trong nhằm xác

định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang đối mặt; nhận định đượccác mặt mạnh và yếu của nội bộ doanh nghiệp, đồng thời xỏc định được nănglực lừi và tay nghề chuyờn mụn để từ đú cú những chiến lược thớch hợp nhằmphát huy điểm mạnh, khắc phục những hạn chế hiện có của doanh nghiệpnhằm tận dụng thời cơ, khắc phục nguy cơ do môi trường bên ngoμi đemđến Thông qua công cụ xây dựng chiến lược SWOT và QSPM, có thể giúpdoanh nghiệp xây dựng vμ lựa chọn được những chiến lược kinh doanh phùhợp để định hướng phát triển trong thời gian tới

21

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS

TRONG THỜI GIAN QUA

2.1-QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LADOFOODS

2.1.1 - Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng (tên viết tắc

là LADOFOODS):

Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng tiền thân là một doanh nghiệp nhànước đã được thành lập cách đây 15 năm, trên cơ sở sáp nhập 02 đơn vị là Xí nghiệpThực phẩm Lâm Đồng và Xí nghiệp Rượu Đà Lạt Trong đó Xí nghiệp Rượu Dalạt đã

có truyền thống sản xuất rượu các loại từ trước năm 1975.Trụ sở chính tại 4B Bùi ThịXuân, Phường 2, Thành phố Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng

LADOFOODS có vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng, trong đó nhà nước giữ42% cổ phần;chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng như: Rượu các loại, nước tráicây và nhân điều xuất khẩu Công ty có 3 nhà máy sản xuất:

1- Nhà máy rượu Vang Đà Lạt: tại 31 Ngô Văn Sở - TP Đà Lạt - Lâm Đồngsản phẩm chính là rượu Vang Đà Lạt với 18 loại khác nhau như red wine, white wine,export, superior, strong vine, demi-sec, premium… ngoài ra còn có: rượu Chát ĐàLạt, rượu sủi tăm Aviva, Champage Dalat Công suất 1.800.000lít /năm

2Nhà Máy chế biến nhân điều xuất khẩu Đạ Huoai: Tại Thị trấn Madaguoi Huyện Đạ Huoai - Công suất: 5000 Tấn /năm chế biến nhân điều xuất khẩu, nhân điềusấy muối Tiêu thụ trong nước và các nước Châu Âu, Úc, Mỹ, Đông Nam Á

-3- Nhà Máy chế biến điều Đạ Lây: tại Xã Đạ Lây - Huyện Đạ tẻh- Tỉnh LâmĐồng, công suất: 2000Tấn /năm , chế biến nhân điều bán thành phẩm chưa phân lọai

2.1.2- Cơ cấu tổ chức hiện nay:

Hội đồng quản trị gồm 09 thành viên, Ban kiểm soát gồm 05 thành viên, BanGiám Đốc 03 người, Chủ tịch và các thành viên HĐQT phần lớn giữ các vị trí chủchốt trong công ty, từ trưởng phòng nghiệp vụ và tương đương trở lên

Công ty có 5 phòng nghiệp vụ, 2 văn phòng đại diện tại TPHCM và Hà Nội.

Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng tham mưu

Lao động bình quân năm 2006 là 1.162 người trong đó nữ chiếm trên 81%,trình độ đại học trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 12% còn lại 88% lao độngphổ thông trình độ học vấn thấp, trong đó có 42% lao động có tay nghề bậc thợ từ bậc

2 trở lên Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 10 đến 20% mỗi năm

Ghi chú: mối quan hệ trực tuyến

Mối quan hệ tương tác

Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS

2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Về sản xuất rượu: Từ khi được thành lập, công ty sản xuất các loại rượu pha

chế từ cồn tinh luyện như Whisky, Rượu Chanh, Thanh Yên, Mận, Dâu, Chanh…Năm

1998 trước tình trạng tiêu thụ giảm sút mạnh và sức cạnh tranh kém của các sản phẩmrượu pha chế truyền thống, công ty đã nghiên cứu đổi mới công nghệ

2

tạo ra sản phẩm mới: đó là rượu Vang Đà Lạt Vì là một doanh nghiệp nhỏ ở một tỉnh

lẻ miền núi, trong thời gian đầu sản phẩm Vang Đalat chưa được người tiêu dùng biếtđến, Công ty đã chú trọng công tác marketing, mở rộng kênh phân phối, có địnhhướng đúng về phân khúc thị trường và chiến lược bán hàng, từ đó mới đưa sản phẩmVang Đà Lạt dần dần được người tiêu dùng biết đến và phát triển uy tín thương hiệu

để được nhiều người tiêu dùng chấp nhận và sử dụng Năm 2001 lần đầu tiên hai sảnphẩm của các tỉnh Tây nguyên là sản phẩm Vang Đà Lạt cùng với Cà phê TrungNguyên đã được người tiêu dùng trong cả nước bình chọn là hàng Việt Nam chấtlượng cao.Từ đó Công ty đã đẩy mạnh việc đầu tư sản xuất và mở rộng mạng lưới tiêuthụ lần lượt trên nhiều tỉnh thành trong cả nước, dần dần Vang Đà lạt đã phát triểnmạnh trong nước và bắt đầu xuất khẩu ra các nước: Malaysia, Nhật Bản, Thuỵ Sĩ, HànQuốc

Công ty đã liên tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng và mẫu mã sảnphẩm, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với chất lượng tốt hơn nhằm nâng caokhả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng (Hiện nay Công

ty đã đưa ra thị trường trên 18 loại sản phẩm Vang Đà Lạt với hương vị và đặc trưngriêng, xem phụ lục III)

Đồng thời với việc đầu tư cho sản xuất, Công ty luôn chú trọng thực hiện cácchương trình xúc tiến xây dựng và quảng bá thương hiệu Năm 2000, thương hiệuVang Đà lạt của Công ty đã được Cục Sở hữu Trí Tuệ Việt Nam cấp giấy chứng nhậnbảo hộ độc quyền trong nước Từ năm 2002 và đến năm 2005 Công ty cũng đã xúctiến đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá ở thị trường Nhật Đến nay, thương hiệu Vang

Đà lạt đã đạt được các danh hiệu như: Hàng Việt Nam Chất lượng cao 07 năm liền từ2001-2007 do người tiêu dùng trong cả nước bình chọn; Giải thưởng cuộc thi Rượuvang quốc tế năm 2002 và 2004; liên tục hai kỳ đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việtnăm 2003 và năm 2005; Cúp kỷ lục Thương hiệu rượu vang nổi tiếng nhất Việt Namnăm 2004; Cúp Topten thương hiệu mạnh ngành hàng rượu bia nước giải khát do bạnđọc mạng thương hiệu Việt bình chọn năm 2005, và nhiều huy chương, bằng khen vàgiải thưởng qua các kỳ hội chợ

Đối với sản phẩm nhân điều xuất khẩu: Với tổng cơng suất 7000 tấn nguyên

liệu/năm Cơng ty xuất khẩu trực tiếp qua các nước: Anh, Mỹ, Úc, Hà Lan sản lượngxuất khẩu trực tiếp chiếm 90% trên tổng sản lượng tiêu thụ, kim ngạch xuất khẩu tănghàng năm từ 20% đến 50% Cơng ty đã được khách hàng nước ngồi tin cậy về chấtlượng và nâng cao được uy tín trong kinh doanh xuất khẩu nhân điều (đã được BộThương Mại khen thưởng là doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 3 năm liền (2004-2006) vàthuộc danh sách 100 doanh nghiệp xuất khẩu uy tín hàng đầu VN) Với quy mơ sảnxuất kinh doanh ngày càng tăng, cơng ty đã tạo được việc làm ổn định cho gần 1.000lao động trong đĩ trên 82% là lao động nữ, đồng thời cũng đã hợp đồng gia cơng tạothêm việc làm và thu nhập cho 800 hộ gia đình nơng dân tại 3 huyện phía nam củatỉnh Lâm Đồng

Quá trình tăng trưởng và phát triển của cơng ty thể hiện qua một số kết quả

về sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây như sau:

Bảng 2.1 KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh

ĐVT: triệu đồng CHỈ TIÊU Mã số NĂM NĂM NĂM Bình quân

Tổng doanh thu 01 106.714 142.156 137.861 128.910

Các khoản giảm trừ 03 4.543 5.982 7.623

+ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 183 59 29

1 Doanh thu thuần 10 102.171 36.174 130.238 122.861

2 Giá vốn hàng bán 11 85.760 119.071 109.326 104.719

3 Lợi tức gộp 20 16.411 17.102 20.912 18.142

4 Doanh thu hoạt động tài chính 21 421 485 352

5 Chi phí tài chính 22 1.184 2.006 2.733 1.974 Trong đó lãi vay phải trả 23 1.071 1.791 2.217 1.693

6 Chi phí bán hàng 24 6.758 9.800 10.705 9.088

11 Lợi tức khác 40 39 441 57

Tổng lợi nhuận trước thuế 50 6.897 4.713 5.566 5.726

Thuế thu nhập DN phải nộp 51 1.931 1.320 1.559 1.603

Lợi nhuận sau thuế 60 4.966 3.393 4.008 4.122

( Nguồn: Báo cáo quyết tốn tài chính sau kiểm tốn của cơng ty LDF từ năm 2004-2006 )

Về doanh thu: bình quân đạt trên 120 tỷ đồng/năm với mức tăng trưởng

21% Năm 2006 doanh thu đạt 138,2 tỷ, tăng hơn 30% so với năm 2004

Lợi nhuận:Lợi nhuận trước thuế bình quân trong 3 năm 2004- 2006 là 5,7 tỷ

đồng /năm, lợi nhuận năm 2006 là 5,57 tỷ đồng

2.1.4- Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp:

Với những nổ lực trên, cơng ty đã nhận được nhiều cờ và bằng khen của Thủtướng Chính phủ và Ủy Ban Nhân Dân tỉnh, bằng khen của các Bộ ngành trung ươngnhư: Bộ Nơng nghiệp và PTNT, Bộ Thương mại, Bộ Cơng nghiệp, Bộ Lao ĐộngThương binh xã Hội, Bộ Tài chính và Tổng cục Thuế, Bộ Cơng an trong nhiều nămqua Năm 2005, Cơng ty nhận bằng khen Thập niên chất lượng (1996-2005) của TổngCục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng và Giải thưởng Chất lượng Việt Nam của BộKhoa học và cơng nghệ năm 2005,2006

5

Hình 2.2: CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN

Tháng 7/2002 LADOFOODS đã được Chủ tịch nước tặng thưởng HuânChương Lao Động hạng III và liên tiếp trong hai năm 2003-2004 đã được Chính Phủtặng cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua Ngày 29/9/2005 Công ty CP.Thực phẩmLâm Đồng đã được Chủ tịch Nước tặng thưởng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳđổi mới

Tháng 11/2006, Vang Đàlạt được chọn là một trong những thức uống chínhthức trong Hội nghị cấp cao APEC 14, tổ chức tại Hà Nội Sự kiện này càng giúp chothương hiệu Vang Đàlạt nâng cao uy tín với thị trường trong và ngoài nước

2.2-PHÂN TÍCH NỘI BỘ TẠI LADOFOODS:

2.2.1 Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp:

Trong hai lãnh vực chính mà LADOFOODS đang hoạt động là sản xuất rượuvang và chế biến nhân điều xuất khẩu thì việc chế biến hạt điều không có đặc điểmhay ưu thế gì nổi bật so với các nhà máy chế biến điều khác trong cả nước: nguyênliệu trong tỉnh nhiều năm không đủ để sản xuất phải mua ở các tỉnh khác hoặc nhập

6

khẩu; công nghệ chủ yếu là thủ công bán cơ giới do đó sử dụng một lượng lớn laođộng phổ thông để cắt tách và bóc vỏ hạt điều Tay nghề của công nhân có thể đượcđào tạo từ lao động phổ thông trong 1-3 tháng, không đòi hỏi kỹ năng hoặc kiến thứcchuyên môn đặc biệt; hiệu quả sản xuất kinh doanh lại phụ thuộc rất lớn vào giá bántrên thị trường thế giới, vì thế trong hai năm 2005, 2006 vừa qua, khi giá cả nhân điềutrên thế giới giảm liên tục, đã tác động xấu đến kết quả kinh doanh của tòan Công ty:lợi nhuận trước thuế năm 2005 giảm 32% so với năm 2004, tỷ suất lợi nhuận ròngtrên vốn của chủ sở hữu năm 2005 và 2006 đều thấp hơn nhiều so với năm 2004 lànăm giá xuất khẩu nhân điều tăng cao, chi tiết xin xem ở bảng 2.2 và phụ lục III

Hoạt động sản xuất rượu vang của doanh nghiệp có ưu thế hơn Vang Đàlạt đãgiúp Công ty có được uy tín và vị thế khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh (sẽ phântích cụ thể ở phần 2.3) đồng thời đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất

lượng, uy tín, tạo nên giá trị gia tăng rõ rệt Những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm trong chế biến rượu vang, chiến lược đầu tư marketing và xây dựng thương hiệu Vang Đàlạt đã tạo nên năng lực lõi cho LADOFOODS, giúp LADOFOODS phát triển được sản xuất ,kinh doanh hiệu quả và tạo dựng được một vị thế vượt trội hơn các công ty khác cùng sản xuất rượu vang hiện nay.

Ngoài ra, trong quá trình phát triển sản xuất, các sản phẩm rượu pha chế trướcđây không còn được thị trường ưa chuộng, rượu chát có mức tăng trưởng rất thấp vàkhông đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp (xin xem bảng 2 và các đồ thị ởphụ lục III); các mặt hàng mới như champagne, rượu nhẹ cooler đã được Công ty tung

ra thị trường trong những năm gần đây nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tuy nhiên cầnđầu tư các họat động marketing nhiều hơn nữa để các sản phẩm này đạt được mứctăng trưởng cao trên thị trường Nếu phân tích theo ma trận BCG thì vị trí các loại sảnphẩm của LADOFOODS như sau:

7

Bên cạnh đó, sản phẩm nhân điều xuất khẩu trong các năm qua không có lãi vìgiá xuất khẩu thấp, có thể do nhu cầu tiêu thụ trên thị trường thế giới đã tới hạn Nếugiá bán trên thị trường thế giới tăng cao thì sẽ sản phẩm này sẽ mang lợi nhuận lớncho công ty (chuyển sang ô ‘bò sữa đẻ ra tiền’), ngược lại nếu giá tiếp tục hạ thấp nhưcác năm qua thì sản xuất kinh doanh sản phẩm này tiếp tục thua lỗ, cần phải cắt

8