Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giống cây trồng miền nam đến ănm 2020

Công ty Cổ Phần Bảo vệ thực vật An Giang- Ngành GiốngBộ Nông nghiệp và Phát triển nông thônCông nghệ sinh học Công ty TNHH hạt giống CP Việt NamĐồng bằng sông Hồng Đồng bằng sông Cửu lon

NGUYỄN VŨ TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG

MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

-TP Hồ Chí Minh 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

-TP Hồ Chí Minh 2010

Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố HồChí Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóahọc Cao học kinh tế.

Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Phước Minh Hiệp, người Thầy đángkính đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại Công

ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam cùng các chuyên gia trong ngành đã tạomọi điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Trân trọng cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, đónggóp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

TRÂN TRỌNG !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

TÁC GIẢ

Nguyễn Vũ Trung

Lý thuyết về quản trị chiến lược và đặc điểm kinh tế- kỹ thuật

1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.2 Sứ mạng và mục tiêu

1.2.11.2.21.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.11.3.21.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn

1.4.1 Ma trận SWOT

1.4.2 Xây dựng ma trận QSPM1.5 Những chiến lược cấp công ty1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

1.6.11.6.21.7 Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của ngành giống cây trồng

1.7.11.7.21.7.3 Đặc điểm kinh tế của ngành giống cây trồng

Tóm tắt chương 1

Chương 2

Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Giống

2.1 Giới thiệu về công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SSC

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020

3.2 Sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty

3.2.13.2.23.3 Xây dựng ma trận SWOT

3.3.1sản phẩm3.3.23.3.3

3.3.43.3.53.3.63.3.73.3.83.3.93.4 Xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược

3.4.1 Ma trận QSPM nhóm SO3.4.2 Ma trận QSPM nhóm ST3.4.3 Ma trận QSPM nhóm WO3.4.4

3.5 Các giải pháp để thực hiện chiến lược

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục của Luận văn

Công ty Cổ Phần Bảo vệ thực vật An Giang- Ngành Giống

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thônCông nghệ sinh học

Công ty TNHH hạt giống CP Việt NamĐồng bằng sông Hồng

Đồng bằng sông Cửu longGiống biến đổi gen

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Giống cây tự thụ phấn (open pollination)

Nghiên cứu phát triểnCông ty cổ phần Giống Cây trồng miền NamSản xuất kinh doanh

Trung tâm nghiên cứu Giống Cây trồng miền NamTài chính - kế toán

Tổng cục thống kê

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

Danh mục hình

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 2.12 Qui trình chế biến bảo quản

Hình 2.17 Hệ thống kênh phân phối

Bảng 2.4 Số lượng và trình độ nhân viên

Bảng 2.6 Kết quả doanh thu từ năm 2005-2009

Bảng 2.11 Số lượng hạt giống các loại được sản xuất từ 2006-2009

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 : Diện tích và sản lượng rau Việt Nam từ 1991 đến 2009 Phụ lục 2: Qui trình sản xuất hạt giống bắp lai

Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia

Phụ lục 4: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE) Phụ lục 5: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) Phụ lục 6: Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh các công ty Phụ lục 7: Dự báo doanh thu hạt giống của SSC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG

MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

PHẦN MỞ ĐẦU

1- Sự cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh nước ta đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường,đặc biệt là đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) Ngành Nôngnghiệp nói chung và ngành kinh doanh hạt giống cây trồng nói riêng cũngđang có những bước thay đổi cho phù hợp với những quy luật kinh tế thịtrường Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam (SSC) là một công tychuyên sản xuất kinh doanh (SXKD) hạt giống và vật tư nông nghiệp phục vụnông dân cũng có sự thay đổi mạnh mẽ và toàn diện về hình thức và nội dungtrong hoạt động SXKD Không còn được Nhà Nước bao cấp nữa, từ khi cổphần hoá SSC phải nỗ lực phấn đấu rất nhiều để đứng vững và đạt được nhiềuthành tích hôm nay Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thương trường làchiến trường, với sự tham gia đông đảo của các công ty hạt giống trong vàngoài nước làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng thêm khốc liệt.Qui luật đào thải sẽ không bỏ qua một doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đókhông có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và linh hoạt, phù hợp với

sự phát triển của thị trường

Để tồn tại và không ngừng đi lên, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng chomình một chiến lược dài hạn về hoạt động kinh doanh và phát triển của công

ty, phân tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội,thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất nhằm giúp

2- Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệuquả cùng các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh choSSC đến năm 2020

3- Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanhnghiệp cụ thể Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng

lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống, bao gồm các phươngpháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh cácthông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của SSC, internet, sáchbáo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp, để phân tích hoạtđộng SXKD của SSC

 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ýkiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là nhữngngười đã và đang công tác trong ngành Giống, có trình độ quản lý,chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia đượcchọn là 30 người (n=30), nhằm xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trậnhình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

4- Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu gồm có ba chương

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

 Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam đến năm 2020

5- Phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động SXKD của SSC và hai công

ty cạnh tranh chính trong ngành Giống cây trồng Nội dung nghiên cứu dựatrên các số liệu SXKD của SSC và các thông tin, tài liệu về môi trường kinhdoanh được thu thập Các chiến lược kinh doanh được xây dựng, áp dụng choSSC trong khoảng thời gian đến năm 2020

6- Đóng góp của luận văn

Luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và quảntrị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động SXKD của doanh nghiệp,

là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc SSC

Giúp Ban Giám đốc công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạtđộng SXKD, biết được những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, những cơhội và đe dọa do môi trường kinh doanh bên ngoài đem lại

Luận văn đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thịtrường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp SSC định hướng phát triểnđúng đắn và bền vững

tổ chức đề ra [12]. Khái niệm chiến lược theo quan điểm của các học giả nước

ngoài: Theo Fredr.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những

mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [9]. Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác

biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sựphù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [14].

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích vàhướng đi của mình [7], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắmbắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượtqua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại [7]:

 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những vấn đề

quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài

 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao

gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối,chiến lược giao tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)

1.1.4 Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là mộtnghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liênquan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra [9]

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quy trình quản trị kinh doanh có ba giai đoạn

GIAI

HOẠT ĐỘNG

ĐOẠN

Hình thành chiến lược

Đánh giá chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr David [9]

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Môn hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.2) được áp dụng rộng rãi.Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòihỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy các cáchoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liêntục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định Quá trình quản trị chiến lượcthực sự không bao giờ kết thúc

Thông tin phân phối

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân

phối các

nguồn lực

Đề ra các chính sách

Đo lường và đánh

giá kết

quả

Hình thành chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr David [9]

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược

 Vai trò của sứ mạng:

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội

bộ của công ty Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty Nó cung cấp

cơ sở hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hìnhthành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Nội dung của bảng tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tốchủ yếu sau: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sựquan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tựđánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đốivới nhân viên

1.2.2 Mục tiêu [12]

 Khái niệm:

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc kỹcàng khi đề ra mục tiêu của công ty

 Phân loại: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại

Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn đề: khả năng kiếm lợinhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật,

trách nhiệm đối với xã hội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trởlên

Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm

trở lại Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và định lượng

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường nội bộ công ty

Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và yếu Việcphân tích môi trường nội bộ của một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó

là cơ sở cần thiết giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu đế tậndụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trongdoanh nghiệp bao gồm các bộ phận phòng ban chức năng: Marketing, quản trị,bán hàng, sản xuất, R&D, tài chính kế toán, nhân sự,

1.3.1.1 Nhân lực

Nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng cho thành công của một doanhnghiệp Một công ty nếu có một đội ngũ nhân lực có nhiệt huyết và trình độchuyên môn tay nghề cao sẽ là một nguồn tài sản vô giá giúp công ty nâng caonăng lực cạnh tranh

phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng, Xây dựng thương hiệu cho công ty, tổ chức sự kiện ,

1.3.1.4 Tài chính-Kế toán

Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh nghiệp được cácnhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty Năng lựctài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn

1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển (RD)

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việcliên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sứccần thiết và sống còn của một tổ chức

1.3.1.6 Sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất

cả các các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra

1.3.1.7 Hệ thống thông tin

Thông tin có vai trò quan trọng trong một doanh nghiệp, là cầu nối gắnkết giữa các bộ phận Tin học hóa đã góp phần làm cho hệ thống thông tinđược truyền đạt một cách nhanh chóng và thông suốt Ngày nay hầu hết cáccông ty đều có bộ phận quản trị mạng (IT), chuyên quản lý hệ thống mạng tinhọc kết nối giữa các bộ phận, đặc biệt là các ngân hàng thì việc quản trị hệthống thông tin có vai trò đặc biệt

1.3.1.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(ma trận IFE)

Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là

điểm yếu và điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công

ty (tối thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất Sự phân loạinày dựa trên các công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của các công ty

1.3.2.2 Môi trường vĩ mô

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau:

● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,

những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách

tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán,tài trợ

● Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực

lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin,

những thái độ đối với chất lượng đời sống, hành vi,

● Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho người tiêu thụ

vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi trường, nhữngchính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về thuêmướn lao động, sự ổn định của chính quyền,

● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều

kiện tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí hậu, đất đai thổ nhưỡng,

● Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, những biến đổi cơ học về dân số, trình độ

dân trí, chất lượng lao động, mật độ dân số, tôn giáo,

● Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu

và phát triển Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế,những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá, người máy,công nghệ sinh học, di truyền học

1.3.2.3 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối vớidoanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, baogồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, cácđối thủ mới tiềm ẩn và hàng hoá (sản phẩm) thay thế Các yếu tố này quan hệchặt chẽ với nhau đươc thể hiện qua hình 1.4 sau

Hình 1.4 Năm áp lực cạnh tranh (theo Michael E.Porter) [14]

 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh điểm yếu

về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần, của đối thủ cạnhtranh, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp

 Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,

nguyên liệu, dịch vụ,… đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

 Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp gồm những cá nhân, doanh nghiệp

cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng,nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng,phương tiện vận chuyển,…

 Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn,

vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp docác đối thủ mới sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốnchiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất

khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sảnphẩm của doanh nghiệp

1.3.2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết địnhcho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy Ma trận hình ảnh cạnhtranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu Có 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành

công của các công ty (tối thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng ít Sự phân loại này dựa trên các công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của các công ty

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

ST T

TỔNG CỘNG

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và Chính sách Kinh doanh [7]

1.3.2.5 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(ma trận EFE)

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bước

1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công

của công ty bao gồm các cơ hội và đe dọa

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng ít Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Phương pháp phân tích SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn

McKinsey & Company phổ biến và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu

Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa và các điểm mạnh điểm yếu bên trong ở

cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận IFE

và ma trận EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tốthành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lượcnày trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành cácnhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào

đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành côngquan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: Có phải yếu tốnày ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá ? Nếu câu trảlời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quantrọng này

Bước 5: Tính tổng số điểm dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân

số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉxét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược có thể thay thế

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫnbiểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năngthay thế

AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn :1= yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.

Phân loại các yếu tố bên trong: trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất , 2 là ít yếu nhất,

1 yếu nhất.

Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các tổ chức lớn và nhỏ, ngoài

ra ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức đaquốc gia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét trongcùng một lúc

1.5 Những chiến lược cấp công ty

đa dạng hóa, chiến lược liên kết và chiến lược suy giảm.

KẾT HỢP

-Kết hợp theo chiều ngang:

Tìm quyền kiểm soát đối thủ.

-Kết hợp về phía trước: Tăng sự

kiểm soát đối với nhà phân phối.

-Kết hợp về phía sau: Tăng sự

kiểm soát đối với nhà cung cấp.

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

-Thâm nhập thị trường: Tăng thị

phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có.

-Phát triển sản phẩm: Cải tiến

hoặc sửa đổi sản phẩm.

-Phát triển thị trường: Đưa sản

phẩm hiện có vào thị trường mới.

ĐA DẠNG HÓA

-Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm

vào sản phẩm mới có liên hệ.

-Đa dạng hóa kết khối: Thêm

vào sản phẩm mới không có sự liên hệ.

-Đa dạng theo chiều ngang:

Thêm vào sản phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện có

LIÊN KẾT

-Liên doanh: Hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một

công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.

Hình 1.9 Các chiến lược công ty [9]

1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

1.6.1 Chiến lược cấp kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại các doanh nghiệp phải hìnhthành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức chính, đó là chi phí thấp và khác

biệt hóa Từ đó tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí

thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thật sự trở thành một lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theobảng 1.10 sau:

Bảng 1.10 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

1.6.2 Chiến lược cấp chức năng

Bao gồm các chiến lược sau: a- Chiến lược marketing: Định vị thị

trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp đangkinh doanh, phát triển thị phần trên thị trường mới, củng cố và gia tăng thịphần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần, thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ

đời sống sản phẩm…b- Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài

chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năngtài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt

động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh c- Chiến lược nghiên cứu và phát triển (RD): Trong thời đại hiện nay khi mà tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật

như vũ bão thì doanh nghiệp nào có chiến lược RD tốt thì khả năng cạnh tranh

bằng sản phẩm sẽ được nâng cao d- Chiến lược sản xuất: Chiến lược sản xuất

sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở đâu, quyết

định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp e- Chiến lược nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ lao động có tài

năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình…là một nguồn tài sản và là lợi thếcạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

1.7 Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của ngành giống cây trồng

1.7.1 Vai trò của giống cây trồng

Hạt giống là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng của sản xuất nông

nghiệp, ”Nhất nước, nhì phân, tam cần, tứ giống”, từ thời xa xưa, người nông

dân đã có ý thức về tầm quan trọng của hạt giống Để gia tăng năng suất câytrồng trong điều kiện đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp, đảm bảo an ninhlương thực quốc gia và phục vụ nhu cầu xuất khẩu, thì vấn đề hạt giống phảiđược quan tâm hàng đầu Trong khi đã đảm bảo được an ninh lương thực trongnước, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia lớn trên thế giới tronglĩnh vực sản xuất và xuất nông sản của một số loại cây trồng như lúa gạo, càphê, cao su, điều, chè và hồ tiêu Ngành giống cây trồng đã cung cấp một bộgiống phong phú, bao gồm những giống thuần và giống ưu thế lai ngắn ngày,

có năng suất cao, chất lượng tốt, chống chịu sâu bệnh, có khả năng thích ứngrộng và nhiều loại giống cây trồng lâu năm được cải tiến, chọn lọc đưa vào sảnxuất [18]

1.7.2 Đặc điểm kỹ thuật của ngành giống cây trồng

1.7.2.1 Khái niệm

Thuật ngữ giống dùng để chỉ một quần thể các sinh vật cùng loài do conngười chọn tạo ra và có các đặc điểm di truyền xác định (có nguồn gốc chung,mang tính di truyền xác định, mang tính khu vực hóa, do con người tạo ra) [10]

1.7.2.2 Phân loại giống

Dựa vào đặc điểm di truyền chia giống thành 5 nhóm [16]

- Nhóm giống của loài cây tự thụ OP (open pollination): Các cá thể trong

quần thể có mức độ đồng nhất cao về kiểu gen, đặc điểm của giống ổnđịnh qua các thế hệ

- Nhóm giống hỗn hợp: Có thể là các quần thể giống địa phương hay cácgiống lai từ nhiều nguồn bố mẹ khác nhau của cây giao phấn Vốn gencủa giống hỗn hợp có thể dễ dàng thay đổi qua quá trình canh tác

- Nhóm giống lai F1: Bao gồm những giống lai của cây tự thụ và cây giaophấn, nhằm tạo ra sử dụng ưu thế lai Đặc điểm của nhóm giống này làthế hệ giống F1 có năng suất và độ đồng đều cao, nhưng phân hóa mạnh

ở các thế hệ sau đó

- Nhóm giống- dòng vô tính: Là những giống thu được bằng cách nhân vôtính từ một cá thể chọn lọc Giống được tạo ra từ phương pháp sinh sản

vô tính như ghép, chiết, giâm cành, cấy mô,…

- Nhóm giống đa bội: Gồm những giống có số lượng nhiễm sắc thể lớnhơn số lượng thông thường của loài cây trồng Thường là các giống tambội, tứ bội thể

Ngoài ra hiện nay với sự phát triển của ngành công nghệ sinh học, cácnhà khoa học còn nghiên cứu ra giống biến đổi gen (GMO), nhằm nâng caonăng suất cây trồng, tăng tính chống chịu sâu bệnh, tăng cường khả năng chịuhạn, kháng thuốc cỏ Một trong những đặc trưng nổi bật của ngành giống câytrồng Việt Nam đó là sự đa dạng về số lượng và chủng loại giống, nhóm giống

cây trồng bao gồm nhóm giống cây lương thực, nhóm giống rau, nhóm câycông nghiệp ngắn ngày, nhóm hoa, cây cảnh và nhóm cây nhân giống vô tínhcây ăn quả và cây công nghiệp dài ngày.

1.7.2.3 Hệ thống sản xuất giống

Nếu phân loại theo hệ thống, ngành giống có thể phân ra làm 2 hệ thống,

hệ thống sản xuất giống chính quy và hệ thống giống nông hộ (hay còn gọi làkhông chính quy) Hệ thống giống chính quy bao gồm các công ty, trung tâmgiống cây trồng thuộc sở hữu nhà nước hoặc cổ phần, các công ty tư nhân, liêndoanh hoặc 100% vốn nước ngoài, các viện nghiên cứu và trường đại học Đặcđiểm giống sản xuất từ hệ thống này là phần lớn giống được chế biến côngnghiệp hoặc bán công nghiệp, được đặt tên rõ ràng (có đăng ký và khảonghiệm, công nhận giống) và đăng ký chất lượng Hệ thống giống nông hộ baogồm hàng triệu hộ gia nông dân, nhà vườn sản xuất và cung cấp giống Họ sảnxuất giống trước tiên là phục vụ nhu cầu của họ, sau đó là trao đổi với mụcđích thương mại hoặc tương trợ lẫn nhau trong phạm vi cộng đồng Tuy nhiêntrong thực tế thì 2 hệ thống này không phân biệt ranh giới rõ ràng và thườnghoà nhập với nhau bởi vì nông dân cũng tham gia sản xuất hạt giống theo dạnghợp đồng nhân giống với các công ty giống hoặc sản xuất cây giống với mụcđích thương mại Do vậy hệ thống này hoàn toàn không phải đơn thuần là hệthống giống nông hộ “hay hệ thống giống có tính địa phương” [18]

Theo Viện nghiên cứu rau quả, với diện tích trung bình khoảng 700,000

ha gieo trồng hàng năm, cả nước cần khoảng 10.000-12.000 tấn hạt giống raucác loại, không kể các loại rau sinh sản vô tính Khối lượng này hiện nay được

cung cấp từ các nguồn : Nông dân tự để giống (chiếm khoảng 40-42%) gồm

các chủng loại rau địa phương, phần lớn là giống thuần (cải xanh, cải bẹ, hành,tỏi, các loại dưa, bí mướp…) Quy trình nhân, giữ giống chủ yếu dựa

trên kinh nghiệm sản xuất nên chất lượng giống không cao, độ thuần thấp, nhất

là ở các nhóm cây giao phấn Giống do các công ty nước ngoài cung ứng: chiếm xấp xỉ 50% về khối lượng Phần lớn là giống lai F1, có năng suất, độ

đồng đều cao Tuy nhiên ngoài giá thành cao nhiều loại giống do không đượckhảo nghiệm sản xuất đầy đủ, khả năng thích ứng kém, có trường hợp đã gây

thiệt hại cho người sản xuất Giống do các cơ quan nghiên cứu, các công ty

trong nước lai tạo và phổ biến: chiếm dưới 10% lượng giống ngoài sản xuất.

Chủng loại giống ở nhóm này rất đơn điệu, tập trung chủ yếu ở các cây càchua, dưa chuột, mướp đắng, ớt, cải xanh… hơn 70% trong số này là giống laiF1 Công nghệ sản xuất hạt giống lai mới ở giai đoạn đầu nên chất lượng cònchưa cao và chưa ổn định nên chưa tạo được sự quan tâm cao của người sảnxuất [25]

1.7.3 Đặc điểm kinh tế của ngành giống cây trồng

Theo Hiệp hội thương mại Giống cây trồng Việt Nam đến tháng 5 năm

2009 toàn quốc có 415 đơn vị sản xuất, kinh doanh, thực nghiệm giống câytrồng nông, lâm nghiệp, bình quân 6-7 đơn vị/tỉnh, thành phố, trong đó: Công

ty giống cây trồng: 240 (chiếm 58%); trung tâm giống cây trồng: 76 (chiếm19%); loại hình khác: 99 (chiếm 23%) [18]

Ngành hạt giống có tỷ suất lợi nhuận khá cao, lợi nhuận biên gộp của sảnxuất lúa thuần 35%, sản xuất lúa lai 50%, sản xuất bắp lai 50 - 100%, hạt giốngrau 100 - 200% Nhu cầu về giống cây trồng tăng cao cộng với năng lực sảnxuất đang phát triển để đáp ứng nhu cầu đó và điều này sẽ mang lại tốc độ pháttriển tương đối nhanh cho ngành hạt giống cây trồng Việt Nam trong vòng 5năm tới, dự báo tốc độ phát triển này trung bình hàng năm sẽ đạt khoảng 20%

[5]. Các công ty, trung tâm giống các tỉnh, một số đơn vị giống của nhà nướctập trung chủ yếu vào sản xuất và kinh doanh giống thụ phấn tự

do Các doanh nghiệp trung ương có sự đa dạng hơn về chủng loại mặt hàng(bên cạnh các giống thụ phấn tự do còn có nhiều giống ngô lai, lúa lai và raulai) Các công ty tư nhân đã trở thành bộ phận năng động nhất trong ngànhgiống, chuyên kinh doanh những mặt hàng giống có lợi nhuận cao - hạt giốnglai Phần lớn hạt giống phục vụ thương mại có nguồn gốc từ nông hộ theo hìnhthức hợp đồng sản xuất, ngoại trừ các cấp giống đời đầu và giống lai do cáccông ty tự sản xuất hoặc nhập khẩu Giống được phân phối tới nông dân bằngmột số cách khác nhau, thông qua các cơ quan nhà nước (các trạm khuyếnnông, các hợp tác xã, các đại lý tư nhân).

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương 1, cho chúng ta cái nhìn tổng quát

về chiến lược và quản trị chiến lược Qua việc phân tích môi trường kinhdoanh, đối thủ cạnh tranh từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ hội, đe dọa, chỉ rađược các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựngcác ma trận cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, sứ mạng, mục tiêu củadoanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa cácchiến lược kinh doanh phù hợp với qui mô, năng lực và tình hình kinh doanhthực tế của doanh nghiệp Để chiến lược đạt hiệu quả tối ưu thì các vấn đề vềquản trị, marketing, RD, tài chính, hệ thống thông tin,…là các vấn đề màdoanh nghiệp cần quan tâm chú trọng, làm sao giữa chúng có sự gắn kết, phốihợp nhịp nhàng của một hệ thống, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng pháttriển Bên cạnh đó chương 1 cũng cho chúng ta hiểu thêm về vai trò của ngànhgiống trong sản xuất nông nghiệp và các đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của ngànhgiống, từ đó giúp cho việc vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược vào việcnghiên cứu xây dựng chiến lược cho ngành giống nói chung và chiến lược choSSC nói riêng thêm hiệu quả

CHƯƠNG 2

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG MIỀN NAM

2.1 Giới thiệu về công ty [4]

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Năm 1976, công ty được thành lập với tên gọi: “công ty Giống cây trồngmiền Nam” Năm 1989, đổi tên là “công ty Giống cây trồng Trung ương II”.Năm 1993, đổi tên là “công ty Giống cây trồng miền Nam” Năm 2002, công

ty được cấp giấy phép cổ phần hoá và có tên mới là “công ty Cổ phần Giốngcây trồng miền Nam” với vốn điều lệ là 60 tỉ đồng, nhà nước nắm giữ 20% vốnđiều lệ Đến tháng 3/2005, cổ phiếu công ty cổ phần Giống cây trồng miềnNam có mã số chứng khoán là SSC, là doanh nghiệp của ngành giống câytrồng Việt Nam đầu tiên được chính thức niêm yết tại trung tâm giao dịchchứng khoán TP Hồ Chí Minh Tháng 5/2007, công ty đã phát hành 4 triệu cổphiếu thưởng, do đó điều chỉnh vốn điều lệ của công ty lên thành 100 tỉ đồng

2.1.2 Tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức của SSC bao gồm:

Tổng Giám đốc: Phụ trách Nhân sự – hành chính, Kế toán tài chính và

kế toán quản trị, chỉ đạo hoạt động kinh doanh, chi nhánh Hà Nội, trạm Tây Nguyên, văn phòng đại diện Campuchia, các dự án đầu tư và xây dựng cơ bản

Phó Tổng Giám đốc Sản xuất: Phụ trách sản xuất tại công ty và các

trạm, trại, chế biến bảo quản; sản xuất, kinh doanh cơ khí và kiểm nghiệm hạt giống