Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn thành phố cần thơ trường hợp của ngân hàng quân đội chi nhánh cần thơ

Đề tài sẽ nghiên cứu kỹ về thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội,những mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại, để đưa ra giải pháp tốt nhất nhằm nâng caonâng lực cạnh tranh.-

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH - TẾTHÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-NGUYỄN NGỌC HƯƠNG NGUYỄN NGỌC HƯƠNG

Đề tài:

Đề tài:

CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:

TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI

CHI NHÁNH CẦN THƠ

CHI NHÁNH CẦN THƠ

Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng

Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng

Mã số : 60.31.12

Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRƯƠNG QUANG THÔNG THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008 THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008

LỜI CÁM ƠN

Tác giả xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh

Tế TPHCM, các Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt là TS Trương Quang Thông đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt thời gian học cũng như quá trình hoàn thành luận văn này.

Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong thời gian qua.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH 1

1.1 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM 2

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM 3

1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM 3

1.2.1.1 Tiềm lực tài chính 3

1.2.1.2 Năng lực về công nghệ 4

1.2.1.3 Nguồn nhân lực 4

1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 5

1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ 5

1.2.1.6 Mức độ cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng 6

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các NHTM 6

1.2.2.1 Các điều kiện về cầu 6

1.2.2.2 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ 7

1.2.2.3 Những yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô 7

1.2.2.4 Những đặc điểm về văn hoá, xã hội 7

1.2.3 Những tác động của chính sách, khung pháp lý 8

1.3 Các mô hình ứng dụng trong phân tích cạnh tranh 8

1.3.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh 9

1.3.2 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động môi trường bên ngoài 10 1.3.3 Lợi thế cạnh tranh 10

1.3.4 Biểu hiện lợi thế cạnh tranh 11

1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 11

1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 11

1.3.4.3 Chiến lược tập trung 12

1.3.5 Vị thế cạnh tranh 12

1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13

1.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 13

1.4.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

1.4.3 Sức ép của nhà cung ứng

1.4.4 Sức ép của khách hàng

1.4.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế

1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ

2.1 Bối cảnh kinh tế- xã hội thành phố Cần Thơ

2.2 Tổng quan về hệ thống NHTM trên địa bàn thành phố Cần Thơ

2.3 Các định chế tài chính trên địa bàn Thành phố Cần Thơ

2.4 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của các NHTM VN nói chung

2.4.1 Tiềm lực tài chính

2.4.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn

2.4.1.2 Chất lượng tài sản có

2.4.1.3 Khả năng sinh lời

2.4.1.4 Khả năng thanh khoản

2.4.2 Năng lực công nghệ

2.4.3 Nguồn nhân lực

2.4.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại

2.4.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài

2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý

2.4.5 Chiến lược sản phẩm

2.4.5.1 Các dịch vụ

2.4.5.2 Sản phẩm

2.4.5.3 Các dịch vụ, sản phẩm khác

2.4.6 Chính sách giá

2.4.6.1 Đối với lãi suất huy động

2.4.6.2 Đối với lãi suất cho vay

2.4.7 Chiến lược phân phối

2.4.8 Chiến lược truyền thông

2.5 Tình hình cạnh tranh giữa các TCTD trên địa bàn Thành phố Cần Thơ

2.5.1 Tình hình cạnh tranh về huy động vốn

2.5.2 Tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực cho vay 49

2.6 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 52

2.7 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội tại địa bàn Thành phố Cần Thơ 54

2.7.1 Năng lực cạnh tranh 54

2.7.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54

2.7.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 54

2.7.1.3 Sức ép của nhà cung ứng 55

2.7.1.4 Sức ép của khách hàng 55

2.7.1.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế 55

2.7.2 Lợi thế cạnh tranh của MB Cần Thơ 56

2.7.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 56

2.7.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 56

2.7.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường 57

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý VỀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ 60

3.1 Một số gợi ý chiến lược nhằm nâng cao năng lực nội tại của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ 60

3.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể trên cơ sở chiến lược kinh doanh của ngân hàng Hội sở 60

3.1.2 Tăng cường tiềm lực tài chính 60

3.1.2.1 Tăng vốn điều lệ, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn 60

3.1.2.2 Nâng cao chất lượng tài sản có 62

3.1.2.3 Nâng cao mức sinh lời 65

3.1.2.4 Nâng cao khả năng thanh khoản 66

3.1.3 Nâng cao năng lực công nghệ 66

3.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 68

3.1.4.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận và hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học 68

3.1.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch 69

3.1.4.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học 70 3.1.4.4 Nâng cao chất lượng tuyển dụng 71

3.1.4.5 Phối hợp với các trường đại học chuyên ngành nhằm phát hiện nguồn

nhân lực tiềm năng 73

3.1.4.6 Xây dựng văn hoá MB thân thiện, hiệu quả 73

3.1.5 Nâng cao năng lực quản lý 74

3.1.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý 74

3.1.5.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành 74

3.1.6 Chiến lược sản phẩm 75

3.1.7 Chiến lược về giá 77

3.1.8 Chiến lược kênh phân phối 77

3.1.9 Chiến lược truyền thông 78

3.2 Những hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ 80

3.2.1 Kiến nghị với Quốc hội về luật NHNN và luật các TCTD 80

3.2.1.1 Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành một NHTW hiện đại 80

3.2.1.2 Xây dựng Luật về Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho Luật các TCTD hiện hành. 80

3.2.2 Kiến nghị với Hội sở Ngân hàng Quân Đội 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO

BIỂU ĐỒ - BIỂU BẢNG

Hình 1.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh 9

Hình 1.2 Các lực lượng điều kiển cuộc cạnh tranh trong ngành 13

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng hồ sơ khách hàng 36

Biểu đồ 2.2: Tình hình phát triển thẻ đến năm 2007 38

Bảng 2.1 Tình hình kinh tế xã hội Thành phố Cần Thơ năm 2007 19

Bảng 2.2 Danh sách mạng lưới TCTD thành lập tại Thành phố Cần Thơ đến thời điểm 31/12/2007 21

Bảng 2.3 Tài sản và vốn điều lệ của một số ngân hàng đến 31/12/2007 24

Bảng 2.4 Quy định về vốn pháp định đối với NHTM 25

Bảng 2.5 Tỷ lệ CAR của một số ngân hàng 26

Bảng 2.6 Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTMCP 27

Bảng 2.7 Tỷ lệ cho vay/ Tổng tài sản của một số ngân hàng 28

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh của một số NHTM năm 2007 29

Bảng 2.11 Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của một số ngân hàng 30

Bảng 2.12 Khả năng thanh khoản của MB qua 3 năm 2005, 2006, 2007 31

Bảng 2.13 Số lượng máy ATM được lắp đặt tính đến hết 31/12/2007 38

Bảng 2.14 Các sản phẩm phái sinh tại một số NHTM 40

Bảng 2.15 Lãi suất huy động tại một số NHTM 42

Bảng 2.16 Số lượng ngân hàng giai đoạn 1991-2007 43

Bảng 2.17 Đối tác chiến lược của một số NHTMCP tại Việt Nam 46

Bảng 2.18 Thị phần huy động vốn của các TCTD trên địa bàn TP Cần Thơ 48

Bảng 2.19 Thị phần cho vay của các TCTD trên địa bàn Thành phố Cần Thơ 51 Bảng 2.20 Ma trận hình ảnh cạnh tranh MB 54

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTM Ngân hàng thương mại

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

NHLD Ngân hàng liên doanh

TP HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

NIM Hệ số lãi ròng biên tế

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

STB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)Southernbank Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam

OCB Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

ABB Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank)

SEAB Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeaBank)

VP Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh (VP Bank)HBB Ngân hàng thương mại nhà Hà Nội (Habubank)

DongA Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (DongA Bank)

MB Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (Military Bank)

VIB Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế (VIB Bank)

EXB Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

(Eximbank)

VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam

(Vietcombank)

Ocean Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương

SaigonBank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB)

Saigon-Hanoi Bank Ngân hàng thương mại Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

WTO Tổ chức thương mại thế giới

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Năm 2007 là năm có nhiều ý nghĩa đối với nền kinh tế VN Sau hơn một nămtrở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, nền kinh tế đã có nhữngphát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP 8,48%, vốn đầu tư trực tiếp của nướcngoài FDI, viện trợ phát triển ODA cũng đạt mức cao nhất trong lịch sử Tuy nhiên, đócũng là năm mà bối cảnh tình hình kinh tế xã hội có nhiều diễn biến phức tạp Nềnkinh tế phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức như chỉ số giá tiêu dùng và lạmphát ở mức cao nhất trong vòng 12 năm qua; nhập siêu tăng mạnh làm tăng thâm hụtcán cân vãng lai

Đồng thời NH Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế trong bối cảnh trình độ pháttriển kinh tế và công nghệ thấp Theo Hiệp định thương mại Việt- Mỹ, cam kết lộ trình

9 năm với 7 cột mốc tháo dỡ mọi hạn chế đối với các NH Mỹ được bãi bỏ hoàn toàn.Sau 9 năm, tức là tháng 12.2010, các NH Mỹ được phép thành lập NH con 100% vốn

Mỹ tại VN Trong thời gian 9 năm đó, các NH Mỹ có thể thành lập NH liên doanh vớiđối tác VN theo tỷ lệ góp vốn 30-49% vốn điều lệ của NH liên doanh Theo đó các nhàcung cấp dịch vụ tài chính Mỹ được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ NH theo lộtrình với 7 mốc Lộ trình này xác định rõ mức độ tham gia các loại hình dịch vụ NH vàhình thức pháp lý mà các nhà cung cấp dịch vụ Mỹ được phép hoạt động tại VN Điềunày cũng đồng nghĩa với yêu cầu cắt giảm bảo hộ về kinh doanh dịch vụ NH đối vớicác NHTM trong nước, phải loại bỏ dần những hạn chế đối với các NH Mỹ, cho phép

họ được tham gia với mức độ tăng dần vào mọi hoạt động NH tại VN

Khi đó, Các NHTM VN có điều kiện để mở rộng thị trường, học hỏi đượcnhững kinh nghiệm quản lý, tiết kiệm thời gian trên cơ sở kế thừa thành tựu của nhữngngân hàng lớn Các ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường kinh doanh tiền tệngày càng nhiều và theo nó là các sản phẩm mới và công nghệ hiện đại…Cho nên cuộcchiến giành lấy thị phần sẽ ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NH

VN cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ và trở thành hệ thống NH đa dạng về hìnhthức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt hơn cácnguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệphoá-hiện đại hoá đất nước

Trong bối cảnh hội nhập, cuộc cạnh tranh trên thị trường tài chính, ngân hàngngày một trở nên gay gắt khiến tất cả các NHTM muốn tồn tại và phát triển bền vữngđều cố tìm ra một cách bứt phá riêng Để chiếm lấy thị phần trong nước và tìm vị thế

trên thị trường quốc tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên quan trọng và cấp thiết đối với hệ thống NHTM VN nói chung và Ngân hàng Quân Đội nói riêng.

Trong một sân chơi đông đúc và công bằng, kẻ mạnh sẽ là người chiến thắng Trên địabàn thành phố Cần Thơ cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng hết sức gay gắt và cơhội được chia sẻ đồng đều với các loại hình NHTM Để phát triển trong môi trườngnhư thế, Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Cần Thơ buộc phải nâng cao sức cạnh tranh

để tồn tại và phát triển

Xuất phát từ ý tưởng làm thế nào để Ngân hàng Quân Đội không ngừng pháttriển trong nước mà còn trên trường quốc tế, tôi mạnh dạn nghiên cứu và thực hiệnluận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài :

“CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:

TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và

hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trên địa bànThành phố Cần Thơ; những cơ hội và thách thức, những mặt được, mặt hạn chế củacác ngân hàng thương mại nói chung, Ngân hàng Quân Đội Cần Thơ nói riêng

- Đưa ra một số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội, đểlàm tư liệu phục vụ quá trình xây dựng phát triển Ngân hàng Quân Đội trong thời giantới, đồng thời làm tư liệu nghiên cứu cho các cá nhân có quan tâm đến lĩnh vực này

- Đề xuất các giải pháp triển khai và kiến nghị với các cơ quan chức năng và với Ngânhàng Quân Đội để Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ hoạt động đảm bảo antoàn, hiệu quả và phát triển bền vững trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế Đồngthời những kiến nghị về chính sách nếu được các cơ quan chức năng thực hiện cũnggóp phần làm cho hoạt động kinh doanh của các NHTM tại Việt Nam được tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội nói chung, Ngân hàng Quân Đội Chinhánh Cần Thơ nói riêng

- Không gian nghiên cứu

Với nguồn thông tin về hoạt động của Ngân hàng Quân Đội thu thập qua côngtác thực tế và báo cáo thường niên; các hội thảo chuyên đề của Ngân hàng Nhà nước;các báo cáo của Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng Nhà nước

Đề tài sẽ nghiên cứu kỹ về thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội,những mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại, để đưa ra giải pháp tốt nhất nhằm nâng caonâng lực cạnh tranh.

- Thời gian nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàngthương mại Việt Nam từ năm 2005 đến tháng 9/2008; phân tích, đánh giá năng lựccạnh tranh của các ngân hàng thương mại từ năm 2005 đến 2007; một số gợi ý để nângcao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015

4.Phương pháp nghiên cứu

- Tác giả sử dụng chủ yếu theo phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê, phươngpháp so sánh, phương pháp dự báo, phương pháp logic nhằm làm rõ vấn đề nghiêncứu

- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các Báo cáothường niên, từ cơ quan thông kê, tạp chí, mạng internet….và được xử lý trên máytính

5 Tính thực tiễn của đề tài

VN gia nhập WTO, các NHTM VN nói chung và Ngân hàng Quân Đội nóiriêng được đặt vào môi trường kinh doanh hoàn toàn mới, mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽcực kỳ gay gắt Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh kinh tế như vậy nênmột số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánhCần Thơ được tác giả đề xuất là mang tính thực tiễn cao Từ việc nghiên cứu thựctrạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội, luận văn sẽ là tài liệu có giá trị ápdụng vào thực tiễn đối với Ngân hàng Quân Đội và là tài liệu tham khảo hữu ích đốivới các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

6 Kết cấu của luận văn

Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:

Chương 1: Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh

Chương 2: Bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bànThành phố Cần Thơ: Trường hợp của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ

Chương 3: Một số gợi ý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH

1.1 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế- xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khácnhau, nên có quan niệm khác nhau về cạnh tranh Có thể trích dẫn một số định nghĩa

về thuật ngữ này như sau:

- Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản

để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu đượclợi nhuận siêu ngạch”

- Cuốn Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sựkình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyênsản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

- Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh là hoạtđộng ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhàkinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành cácđiều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

- Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”

- Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh vàkiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữacác doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằmnâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể”

- Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa như làmột khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranhtrong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”

Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau

Cạnh tranh là sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham

dự Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các chủ thểđều muốn giành giật (như khách hàng, thị trường, dự án, sản phẩm…); mục đích cuốicùng là tìm kiếm lợi nhuận cao Cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể và cónhững qui định chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ (như điều kiện pháp lý,thông lệ kinh doanh, đặc điểm sản phẩm…) Trong quá trình cạnh tranh các chủ thểtham gia được quyền sử dụng những công cụ khác nhau (như sản phẩm, chính sáchgiá, phân phối, chiêu thị…)

Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, nơi mà xuất hiện quan hệ cung cầu, cạnhtranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế, bằng mọi biện pháp, để chiếm lĩnh thịtrường, giành lấy khách hàng và những điều kiện thuận lợi Mục đích cuối cùng củacác chủ thể này là tối đa hoá lợi ích.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Có quan niệm về năng lực cạnh tranh khác nhau Theo Michael Porter: “Để cóthể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hìnhthức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hoá sảnphẩm để đạt được những mức gia cao hơn trung bình Để duy trì lợi thế cạnh tranh, cácdoanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó cóthể cung cấp những hàng hoá dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suấtcao hơn” Một quan niệm khác cho rằng: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đượchiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợinhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ vớiđối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định” Kháiniệm về năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quảcác lợi thế so sánh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác

Một số nét cần lưu ý về khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

Đây là một yếu tố năng động, cần được phát triển liên tục Các lợi thế so sánh chỉ làyếu tố tiềm năng, các lợi thế này phải được sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả;đồng thời phải luôn đầu tư nhằm duy trì và tăng cường thêm năng lực một cách bềnvững Năng lực cạnh tranh thường gắn liền với kết quả hoạt động cạnh tranh, tức làmức độ đạt được các mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra

Vấn đề đánh giá đúng đắn những điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng có ý nghĩaquan trọng trong việc đưa ra các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh

Vì thế cần chú ý những vấn đề cơ bản sau

Lấy yêu cầu của khách hàng làm chuẩn mực đánh giá năng lực cạnh tranh, vì cùng sảnphẩm, các nhóm khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau Yếu tố cơ bản tạo nênnăng lực cạnh tranh để lôi kéo khách hàng là thực lực nội tại, được thể hiện ở uy tíncủa ngân hàng Biểu hiện năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng có quan hệ ràngbuộc nhau, vì một ngân hàng không thể thoả mãn đầy đủ những nhu cầu của kháchhàng, thường là một ngân hàng có lợi thế về mặt này, lại yếu về mặt khác

Tóm lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng ngân hàng

đó tạo ra những lợi thế và sử dụng những lợi thế đó để mở rộng thị phần nhằm ngàycàng nâng cao vị thế và đạt được lợi nhuận cao, liên tục tăng qua các năm Đồng thời

đảm bảo hoạt động của ngân hàng an toàn, lành mạnh và có khả năng vượt qua nhữngbiến cố trong môi trường kinh doanh.

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM

Để có một cái nhìn đầy đủ và biện chứng về hệ thống các NHTM, không nêntách rời hoạt động của các NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính,cũng như không thể không phân tích những yếu tố của môi trường quốc gia về cầu, vềcác nhân tố sản xuất, về các ngành liên quan… Đồng thời cần xem xét tác động củacác yếu tố đó đến hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của các NHTM Như vậythì các NHTM mới có khả năng tồn tại và phát triển bền vững Do đó, hệ thống chỉ tiêuđánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM sẽ bao gồm:

- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM trên góc độ vimô;

- Các chỉ tiêu đánh giá tác động của những nhấn tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa hệ thống NHTM

* Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn

Nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng là tiềmlực về vốn, thể hiện qua các chỉ tiêu như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn(Capital Adequacy Ratio-CAR).Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tàichính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Theo hiệp ước Basel I được thoảhiệp giữa các NHTW của 10 quốc gia, một NHTM có CAR=Vốn tự có/Tổng tài sản córủi ro >= 8%, được coi là ngân hàng có độ an toàn

Khả năng cơ cấu lại vốn và huy động thêm vốn cũng nói lên tiềm lực về vốn của mộtngân hàng

* Chất lượng tài sản có

Chất lượng tài sản có được đánh giá qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản,mức độ lập dự phòng và khả năng xử lý nợ quá hạn, mức độ tập trung và đa dạng hoácủa danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng…

* Mức sinh lợi

Mức sinh lợi là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động, cũng như phản ánh một phần kếtquả cạnh tranh của ngân hàng Mức sinh lợi được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như:giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi

nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

có (ROA)…

* Khả năng thanh khoản

Được thể hiện qua các chỉ tiêu như: khả năng thanh toán nhanh, khả năng quản lý rủi

ro thanh khoản của các NHTM

Theo điều 12 của quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005, về việc banhành “Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ chức tíndụng”:

“Tổ chức tín dụng phải thường xuyên đảm bảo tỷ lệ về khả năng chi trả đối với từng loại tiền đồng, vàng như sau:

1 Tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và các tài sản “Nợ” sẽ đến hạn thanh toán trong thời gian 1 tháng tiếp theo.

2 Tỷ lệ tối thiểu bằng 1 giữa tổng tài sản “Có” có thể thanh toán ngay trong khoảng thời gian 7 ngày làm việc tiếp theo và tổng tài sản “Nợ” phải thanh toán trong khoảng thời gian 7 ngày làm việc tiếp theo”.

1 2.1.3 Nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp hay ngân hàng đều không thể thiếu nguồn lực quantrọng, đó là nguồn nhân lực Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nốicác nguồn lực, là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới

Năng lực cạnh tranh của nguồn năng lực của ngân hàng thể hiện ở những yếu tốnhư: Trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ năng của nhân sự là chỉ tiêu quan trọng thểhiện chất lượng của nguồn nhân lực; động cơ phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó làchỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Ngân hàng đòi hỏi nhân sự phải có trình độ cao và kinh nghiệm được tích luỹqua thời gian Đồng thời quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên cũng tốnkém về thời gian và công sức Như vậy, ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao

sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực Cho nên, ngân hàng cần có chính sáchnhân sự, chính sách tuyển dụng tốt để duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượng cao Cơchế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng và hiệu quả để thực hiện tốt chính sách này

1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị, ban giámđốc và quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của một ngân hàng Nếu không cónăng lực quản lý, có nghĩa là không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lượchợp lý, thích ứng với những biến đổi của thị trường, sẽ làm lãng phí các nguồn lực vàlàm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó

Năng lực quản lý được đánh giá thông qua mức độ chi phối và khả năng giámsát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết củahội đồng quản trị và ban giám đốc đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnhtranh; chất lượng chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểmtoán kiểm soát nội bộ; chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám đốc

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồnlực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng; phù hợp vớiđặc trưng ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngânhàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, cácđơn vị trực thuộc Cơ cấu tổ chức có hiệu quả tốt được thể hiện vào mức độ phối hợpgiữa các phòng ban trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp

vụ hàng ngày; khả năng thích nghi và thay đổi cơ cấu trước sự thay đổi của ngành, môitrường vĩ mô…

1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ

Hệ thống kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh củangân hàng, thể hiện ở số lượng các chi nhánh và đơn vị trực thuộc, cũng như sự phân

bố các chi nhánh theo vùng địa lý Trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngânhàng vẫn còn phát triển thì vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn rất có ýnghĩa Hiệu quả của mạng lưới rộng được đánh giá thông qua hiệu quả của việc quản

lý, giám sát hoạt động chi nhánh và tính hợp lý trong phân bổ chi nhánh ở các vùng địalý

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường vànăng lực quản lý của ngân hàng sẽ tạo cho ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạnghoá các dịch vụ sẽ tạo cho ngân hàng phát triển ổn định và có thể phát huy lợi thế nhờquy mô Tuy nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong tươngquan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu triển khai dàn trãi quá mức cácnguồn lực khiến cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả

1.2.1.6 Mức độ cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng

Sự cạnh tranh lành mạnh và hợp tác hiệu quả giữa các ngân hàng trong nước lànền tảng để tạo ra sức mạnh và quyết định năng lực cạnh tranh quốc tế của cả hệ thốngngân hàng Đánh giá về cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cần làm

rõ những vấn đề như: Chính sách và các quy định pháp lý về cạnh tranh giữa các ngânhàng trong nước là điều kiện quan trọng để đảm bảo sự bình đẳng và lạnh mạnh trongcạnh tranh; Đánh giá số lượng các ngân hàng trong nước trong tương quan với quy môcủa ngành là rất cần thiết Số lượng ngân hàng ít quá sẽ không tạo ra tính cạnh tranhtrong toàn hệ thống, nhiều quá sẽ gây lãng phí và phân tán các nguồn lực; Những hìnhthức hợp tác và hiệu quả của việc hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cũng là cơ sở

để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trong nước đối với các ngân hàng nướcngoài Theo Michael Porter thì sự hợp tác chỉ nên giới hạn ở những hoạt động mangtính gián tiếp, tập trung vào lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu triển khai hay cải thiện cơ sở

hạ tầng

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các NHTM

1.2.2.1 Các điều kiện về cầu

Khách hàng của các ngân hàng hầu như là toàn bộ các tổ chức, doanh nghiệp vàphần lớn dân cư Vì thế cầu đối với các dịch vụ ngân hàng cũng đa dạng, cho nên việcđánh giá về cầu đối với các dịch vụ ngân hàng cũng hết sức phức tạp Cấu trúc của cầutrong nước đối với các dịch vụ chính của ngân hàng là: Dịch vụ nhận gửi, dịch vụ chovay, dịch vụ trung gian thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ Cấu trúc của cầu thể hiện

ở các phân đoạn cầu đối với từng loại hình dịch vụ; quy mô, đặc điểm nhu cầu củakhách hàng trên từng phân đoạn đó Quy mô của các phân đoạn về cầu đối với các dịch

vụ ngân hàng sẽ quyết định mức độ đầu tư và đổi mới của các ngân hàng Đặc điểmnhu cầu của khách hàng phản ánh mức độ phức tạp, mức độ đòi hỏi cao hay thấp Khảnăng nảy sinh nhu cầu mới của khách hàng là chỉ tiêu quan trọng tác động đến sự pháttriển sản phẩm mới của các ngân hàng và nhờ đó tạo được lợi thế cạnh tranh

Quy mô của tổng cầu, tốc độ tăng trưởng cũng như mức độ bảo hoà của cầu làyếu tố kích thích đầu tư và thu hút các thành viên mới tham gia vào thị trường Các chỉtiêu phản ánh quy mô của cầu thể hiện như: Tổng nhu cầu vốn tài trợ cho các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế; nhu cầu sử dụng các dịch vụ thanhtoán trong và ngoài nước; tốc độ tăng trưởng của cầu càng cao thì các ngân hàng càng

có động cơ để đầu tư hơn, còn tốc độ bảo hoà càng cao thì các ngân hàng bị sức épphải đầu tư và đổi mới nhiều hơn

Cơ chế chuyển đổi cầu trong nước thành cầu quốc tế và ngược lại cũng là yếu tốrất cần thiết khi đánh giá về cầu Nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ có khả năng dichuyển rất cao cùng với sự di chuyển của các luồng vốn quốc tế, các hoạt động thanhtoán quốc tế làm cho cầu trong nước và cầu quốc tế có mối liên hệ mật thiết Điều nàydẫn đến ngân hàng trong nước sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh trước các ngân hàng nướcngoài vốn đã quen với những nhu cầu mới, sản phẩm mới Cho nên việc nghiên cứu cơchế chuyển đổi cầu giúp các ngân hàng trong nước chủ động khắc phục bất lợi và pháthuy những lợi thế của mình.

1.2.2.2 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ

Những ngành có mối quan hệ phụ trợ và liên quan mật thiết như: các công ty tàichính, các công ty chứng khoán, thị trường tiền tệ, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu

tư, công ty mua bán nợ, trung tâm giao dịch địa ốc…Ngành cung cấp đầu vào cho ngânhàng như: ngành bưu chính viễn thông, ngành công nghệ thông tin, các cơ quan kiểmtoán…

Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ trên có tác động trực tiếp,vừa là áp lực, vừa là cơ hội đến sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng Các định chế tài chính khác phát triển tạo áp lực buộc ngân hàng phát triển Đồng thời cũng tạo cơ hội hợp tác nghiên cứu, triển khai những ứng dụng công nghệ mới, tạo ra những kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, tạo điều kiện đa dạng hoá danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản Ngành bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin phát triển sẽ giúp ngân hàng cải tiến, đổi mới làm giảm chi phí giao dịch, hay làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ Dịch vụ kiểm toán phát triển giúp ngân hàng đánh giá chính xác hơn về năng lực tài chính của khách hàng, giảm thiểu rủi ro tín dụng

1.2.2.3 Những yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô

Khi phân tích về năng lực cạnh tranh của ngân hàng, không thể bỏ qua việcphân tích đến môi trường kinh tế vĩ mô Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiềurủi ro Mỗi một biến động bất lợi của môi trường kinh tế vĩ mô đều có thể ảnh hưởngđến hoạt động bình thường của một ngân hàng Khi nền kinh tế phát triển ổn định, tốc

độ tăng trưởng cao, các chỉ số về lạm phát, lãi suất, tỷ giá ổn định sẽ là điều kiện thuậnlợi cho sự phát triển của hệ thống ngân hàng và ngược lại sẽ không thuận lợi

1.2.2.4 Những đặc điểm về văn hoá, xã hội

Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như:Lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng, nếu ngân hàng không được người dân tintưởng thì chắc chắn không thể phát triển; Thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người

dân; Trình độ dân trí càng cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện đạicàng thuận lợi, do đó cơ hội để đổi mới của ngân hàng cũng sẽ cao hơn; Mức thu nhậpcủa người dân càng cao thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.

Những đặc điểm văn hoá- xã hội ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

Quan điểm về doanh nghiệp, doanh nhân, phải được xem trọng thì doanh nghiệp mới

có nhiều thuận lợi và phát triển Quan điểm về sự giàu có và thăng tiến giúp ngân hàngtuyển chọn những nguồn nhân lực có phẩm chất phù hợp cho sự phát triển của mình, vìnhững cá nhân đó thường rất năng nổ và cầu tiến Quan điểm về rủi ro và thất bại, ngânhàng cần những cá nhân có khả năng phát hiện và đánh giá được rủi ro, dám chấp nhậnrủi ro, đồng thời cũng có tính cẩn thận cần thiết Quan điểm về đạo đức nghề nghiệp,coi trọng đạo đức là phẩm chất quan trọng đối với nhân viên ngân hàng Đây là cơ sở

để ngân hàng giữ chữ tín đối với khách hàng, đồng thời cũng là lợi thế cạnh tranh củangân hàng Quan điểm về sự gắn bó với nghề nghiệp để có khả năng tích lũy kiến thức,

kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên ngân hàng Quan điểm về việc học tập

và rèn luyện có ý nghĩa quyết định đến tốc độ đổi mới và cải tiến của ngân hàng

1.2.3 Những tác động của chính sách, khung pháp lý

Đối với lĩnh vực ngân hàng, vai trò của chính sách, khung pháp lý là một yếu tốmang tính chất xúc tác rất quan trọng Sự đầy đủ, tính đồng bộ và hiệu lực thi hành củacác quy định pháp luật, các chính sách liên quan đến hoạt động ngân hàng Năng lực

và hiệu quả hoạt động của NHNN trong vai trò giám sát và điều hành hoạt động của hệthống NHTM Do những mối liên kết chặt chẽ của toàn bộ hệ thống NHTM, sự đổ vỡcủa một ngân hàng thường gây ra hậu quả rất to lớn và có khả năng gây ra hiệu ứng lantruyền lên toàn hệ thống Vì thế, hoạt động của các NHTM phải chịu sự quản lý vàgiám sát hết sức chặt chẽ của chính phủ và NHNN Vai trò của Nhà nước với tư cách làchủ sở hữu, con nợ và chủ nợ lớn nhất của các NHTM Nhà nước có những chính sáchtác động đến cung, cầu, đến sự ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sảnxuất, các ngành liên quan và phụ trợ của ngành ngân hàng để tạo thuận lợi hay kìmhãm sự phát triển của ngành ngân hàng

1.3 Các mô hình ứng dụng trong phân tích cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phân tích mô hình 6Mcủa Philip Kotler, từ đó nhận biết chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ởhiện tại và trong tương lai, dưới tác động của môi trường bên ngoài Đồng thời cũngđánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chiếm ưu thếtrong kinh doanh và giành lấy thị phần trên thị trường

1.3.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh

Philip Kotler đã đưa ra nguyên tắc Marketing 6M để giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực cạnh tranh của mình, đó là:

- M.1, Tiền, Vốn (Money): Trước tiên phải xem vốn của doanh nghiệp vì “có bột mới gột nên hồ”

- M.2, Máy móc, thiết bị, công nghệ (Machinery): Giúp ta hiểu được năng lực sản

xuất, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và quy mô phát triển của doanh nghiệp

- M3, Vật tư (Materials): Sản phẩm làm ra bằng những loại vật tư gì, mức độ chủ độnghoặc phụ thuộc của doanh nghiệp đối với những loại vật tư đó, cơ cấu những loại vật

tư doanh nghiệp cần sử dụng, vật tư trong nước hay nhập khẩu, nguồn cung có dồi dàokhông, khả năng có vật tư mới hoặc nguồn cung mới thay thế….đều có thể đóng góplớn cho năng lực cạnh tranh

- M.4, Nhân lực (Man power): Cần đánh giá trình độ của nhân lực các cấp, cơ cấunhân lực, quản trị nhân lực, chính sách sử dụng, đãi ngộ và đào tạo nhân lực, khả năngnâng cao chất lượng và bổ sung nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp…

- M.5, Quản lý (Management): Dù cho những M trên chưa thật tốt nhưng có đượcnhững con người quản lý tài ba, có hệ thống quản lý tốt thì sớm muộn doanh nghiệp sẽ

có thể biến yếu thành mạnh

- M.6, Tiếp cận thị trường (Marketing): Nói cho cùng, chính thị trường mới là nơi cọxát, đánh giá năng lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, chính xác nhất và quyếtđịnh sự sống còn, hưng vong của doanh nghiệp

MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH

Hình 1.1 Mô hình lợi thế cạnh tranh

1.3.2 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động môi trường bên ngoài

Dựa trên cơ sở phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mô hình 6M, để

đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tác động của mội trườngkinh tế vĩ mô và các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu

và phát huy điểm mạnh để duy trì khả năng cạnh tranh ở hiện tại và trong tương lai

1.3.3 Lợi thế cạnh tranh

Sử dụng mô hình 4P để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm:sản phẩm (Product), giá (Price), phân phối (Place), xúc tiến thương mại, truyền thông (Promotion) Các doanh nghiệp thực thi chiến lược marketing một cách hiệu quả, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng của cả bốn yếu tố trong mô hình này tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của thị trường, cụ thể như sau:

* Phân phối (Place)

Xây dựng và duy trì hệ thống phân phối rộng khắp luôn được coi là vấn đề hàng đầu,

để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng

- Thay đổi phương thức giao hàng hoặc phân phối

- Thay đổi dịch vụ

- Thay đổi kênh phân phối

* Truyền thông (Promotion)

- Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mãi

- Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị)

- Thay đổi phương thức truyền thông

- Thay đổi cách tiếp cận

1.3.4 Biểu hiện lợi thế cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt độngbằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Theo Michael Poter thi các ưu thế củamột doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: Lợi thế chi phí và sựkhác biệt hoá sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽtheo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và tậptrung Sau đây là chiến lược chung của Michael Poter:

1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trongngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Doanh nghiệp có hai cách để lựa chọn là sẽbán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao, hoặc sẽbán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Chiến lược dẫn đầu về chiphí thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn Doanh nghiệp dựa vào một sốphương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinhdoanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, cắt giảm nhữngchi phí không cần thiết…

Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thành công thường có những đặc điểmsau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là ràocản mà nhiều doanh nghiệp không thể vượt qua; Năng lực thiết kế sản phẩm để tănghiệu quả sản xuất, có thể tạo thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn cả quá trình; Cótrình độ cao trong sản xuất; Có các kênh phân phối hiệu quả

Chiến lược chi phí thấp cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong Rủi ro xảy

ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất, xoá đi lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí

1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lược này phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho cónhững đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng đánh giá cao hơn so với sảnphẩm của các đối thủ cạnh tranh Nhờ vào tính độc đáo đó mà doanh nghiệp có thể bánsản phẩm với mức giá cao hơn vẫn được khách hàng chấp nhận

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thường

có các thế mạnh sau: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàngđầu; Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao;Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm đếnkhách hàng một cách thành công; Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới củadoanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là khả năng bị cácđối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng Ngoài ra,những doanh nghiệp có chiến lược tập trung sẽ có khả năng đạt được sự khác biệt hoásản phẩm cao hơn.

1.3.4.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược này chủ yếu tập trung vào những thị trường nhỏ với đặc điểm riêngbiệt Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là dựa vào sự thấu hiểu sâu sắc những đặcthù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với những đặcđiểm đó

Rủi ro của chiến lược tập trung là các doanh nghiệp lớn với nguồn lực tốt hơnvẫn có thể tấn công vào phân khúc thị trường này Vì thế, những doanh nghiệp áp dụngchiến lược này phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác như cắt giảm chi phí hoặc khácbiệt hoá sản phẩm, nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phânkhúc của mình

1.3.5 Vị thế cạnh tranh

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp làsức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứhai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trong mộtngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thếtối ưu thì vẫn có thể tạo ra được mức lợi nhuận cao Bởi vì có được vị thế cao thìdoanh nghiệp sẽ dễ dàng giành lấy khách hàng của các ñối thủ cạnh tranh và chiếm lấythị phần trên thị trường, giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả cao

Mô hình này là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.Quan trọng hơn cả là mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệpduy trì hay tăng lợi nhuận Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trong một ngànhbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh như sau: Nguy cơ do các đối thủ mới

có tiềm năng gia nhập ngành; Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạtđộng trong ngành; Khả năng mặc cả của người mua hàng; Khả năng mặc cả của ngườicung cấp; Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành

1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Quyền lực thương NGƯỜI CUNG lượng của người cung

1.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị

trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ này được đánh giá qua

rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, đó là:

- Tính kinh tế nhờ quy mô: Những doanh nghiệp hiện có tận dụng lợi thế về quy mô

lớn để làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm Do đó, doanh nghiệp mới sẽ gặp bất

lợi về chi phí, nên khó có thể cạnh tranh nổi

- Sự khác biệt hoá sản phẩm: Các doanh nghiệp mới muốn có sản phẩm ưu thế hơn

sản phẩm hiện có thì cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian nhất định

- Nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu: Để có thể gia nhập vào ngành, doanh nghiệp mới cần phải có số vốn pháp định và vốn đầu tư cần thiết.

- Các lợi thế đặc biệt của các đối thủ hiện có: Doanh nghiệp mới khó có được nhữnglợi thế như doanh nghiệp hiện có về sản phẩm, công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng trongkinh doanh…

- Chính sách của Nhà nước: Để đảm bảo sự ổn định của môi trường ngành kinh doanh,Nhà nước có thể khống chế sự gia nhập của các doanh nghiệp mới bằng những quyđịnh hay luật pháp

Tuy nhiên, các NHTM sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế quantrọng như: có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; được rút kinh nghiệm từnhững NHTM đang hoạt động, có những dự báo về thị trường Đặc biệt hơn là chiếnlược và năng lực của các NHTM mới này chưa có thông tin gì, nên các NHTM hiện tạikhông có chiến lược để ứng phó Vì thế, các NHTM mới có thực lực như thế nào cũng

là mối đe dọa về khả năng chia sẻ thị phần với các NHTM hiện tại

1.4.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các doanh nghiệp đã có vị thế chắcchắn trên thị trường Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ này được quyết định bởicác yếu tố sau:

- Số lượng và kết cấu các đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ trong ngành càng lớnthì cường độ cạnh tranh càng cao Tuy nhiên, đối thủ nào có quy mô và thế lực lớn sẽ

có khả năng chi phối hoạt động của ngành

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành chậm, chỉ cần cómột doanh nghiệp mở rộng quy mô, tìm cách tăng thị phần, giành giật thị trường củacác đối thủ khác thì áp lực cạnh tranh tăng lên

- Chi phí cố định hoặc chi phí dự trữ chiếm tỷ trọng lớn: Doanh nghiệp có chi phí cốđịnh lớn chịu áp lực thu hồi vốn, nên thường tăng sản lượng sản phẩm, dẫn tới làmgiảm giá bán và tăng mức độ cạnh tranh

- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm cho các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đàm phán

- Hàng rào cản trở rút lui: Khi một doanh nghiệp nhận thấy không có khả năng tồn tại

và kinh doanh không còn hiệu quả, nhưng cũng không thể rút lui khỏi ngành do chi phítổn thất quá lớn, hoặc do áp lực tâm lý, hoặc do rào cản của Nhà nước

Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh củamột NHTM trong tương lai Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh cũng là động lực thúcđẩy ngân hàng đó không ngừng tăng quy mô vốn, đổi mới công nghệ, nâng cao chấtlượng sản phẩm dịch vụ để chiếm ưu thế trong cạnh tranh

1.4.3 Sức ép của nhà cung ứng

- Các nhà cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp thường thương lượng về giá cả,chất lượng và thời hạn giao hàng Nếu nhà cung ứng có thế lực cũng tạo nên sức épcho doanh nghiệp

- Trong lĩnh vực ngân hàng, những tổ chức kinh tế có nguồn lực tài chính mạnh, cũng

là nhà cung ứng tiền cho ngân hàng Những tổ chức này gây sức ép cho ngân hàng rấtlớn, vì có thể rút lại vốn bất cứ lúc nào, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngânhàng

1.4.4 Sức ép của khách hàng

- Trong điều kiện thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua, thìkhách hàng có khả năng áp đặt giá Khi sức mạnh khách hàng lớn có thể buộc giá cảhàng hoá giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm xuống

- Hiện nay, thông tin về các ngân hàng là công khai và minh bạch Do đó, khách hàng

có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân hàng nào mang đến lợi ích tốt nhất chomình Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa việc làmcho hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và vừa phải giữchân khách hàng

1.4.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế

- Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển,tồn tại và mức lợi nhuận của các doanh nghiệp Khi giá bán sản phẩm của doanhnghiệp cao quá, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, do đó làm ảnhhưởng đến khả năng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

- Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe doạ lợi thế của các NHTM khi cungcấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các NHTMđảm nhiệm Các tổ chức tài chính trung gian này cung cấp cho khách hàng những sảnphẩm mang tính khác biệt và tạo cho khách hàng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn,thị trường ngân hàng mở rộng hơn Chẳng hạn, khách hàng có thể chuyển sang muabảo hiểm nhân thọ, thay thế cho sản phẩm gửi tiết kiệm của ngân hàng, vừa có quyềnlợi về bảo hiểm, vừa tích lũy và vẫn được hưởng tiền lãi Điều này tất yếu sẽ ảnhhưởng làm giảm tốc độ phát triển thị phần của các NHTM

Tóm lại, sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phântích, đánh giá các tác động ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó tìm

ra các biện pháp hiệu quả nhất để nâng cao năng lực canh tranh của doanh nghiệp đó

1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm củadoanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúpdoanh nghiệp đánh giá tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh Tuy nhiên

sử dụng công cụ này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Quá trình xây dựng công

cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh nghiệp Trên cơ sở số liệu điềutra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn hay tập hợp ý kiến trực tiếp củakhách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tốđược đưa vào ma trận

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với ngành nghề mà doanhnghiệp đang kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1, 0 (rất quan trọng)

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cáchthức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Trong

Tuy nhiên, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi các ngân hàng phải tạolập được lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh Nhờ lợi thế này mà ngân hàng cóthể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được kháchhàng của các đối thủ cạnh tranh khác Cho nên cần phải đánh giá tổng quát năng lựccạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh, chứ không chỉ là đánh giá từng mặt, từngyếu tố.

Hệ thống các chỉ tiêu và công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh vừa nêu trên,

đã thể hiện toàn diện năng lực cạnh tranh hiện tại, cũng như khả năng duy trì và pháttriển trong tương lai của hệ thống NHTM

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng cần đánh giá thực lực củamình, biết vận dụng và phát huy thế mạnh, có giải pháp khắc phục nhược điểm và biếnđiểm yếu trở thành điểm mạnh Tác giả đã giới thiệu tổng quan về lý thuyết cạnh tranh,

để làm cơ sở giúp các ngân hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của mình trong mốitương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu Từ đó, tìm rađược những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thịtrường

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ

2.1 Bối cảnh kinh tế- xã hội thành phố Cần Thơ

Sau hơn 120 năm phát triển, thành phố Cần Thơ trực thuộc Trung ương nằm ở

vị trí trung tâm vùng đồng bằng sông Cửu Long, là điểm hội tụ của nhiều tuyến giaothông thuỷ bộ quan trọng nối liền với thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh trong vùng vànước bạn Campuchia Trong tương quan chung của vùng, Cần Thơ là đô thị lớn, pháttriển khá, thể hiện được các đặc trưng cơ bản của một trung tâm nhiều chức năng, cósức lan toả về kinh tế, tài chính, thương mại, dịch vụ, giáo dục, khoa học kỹ thuật vàvăn hóa

Thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên là 138.959,99 ha và dân số là1.112.121 người Sau khi Tỉnh Cần Thơ được chia tách ra, Thành phố Cần Thơ chínhthức đi vào hoạt động ngày 01/01/2004, thì thành phố chuyển mình vươn lên vớinhững thay đổi quan trọng về nhiều mặt Kinh tế phát triển với tốc độ tăng trưởng cao,bình quân 3 năm (2005-2007) đạt 16,08%, riêng năm 2007 đạt 16,27%- là mức tăngtrưởng cao nhất trong những năm gần đây Đời sống nhân dân được cải thiện, thu nhậpbình quân đầu người/năm đạt 15,16 triệu đồng, riêng năm 2007 đạt 18,19 triệu đồng

Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực; tỷ trọng khu vực I năm 2007 chiếm16,52%, khu vuc II 38,33%, khu vực III 45,15%, so với năm 2005 tỷ lệ này là 17,76%;38,16% và 44,08% Công nghiệp thành phố chủ yếu là công nghiệp chế biến, bìnhquân hàng năm đóng góp trên 16% giá trị sản xuất toàn vùng Giá trị sản xuất tăngbình quân 22,14%, năm 2007 tăng 23,36% so với năm 2006 Dịch vụ phát triển nhanhtheo hướng đa dạng hoá loại hình, tạo nên điểm nhấn khá ấn tượng làm sôi động kinh

tế thành phố Các ngành dịch vụ cao cấp đều có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức bìnhquân Tín dụng, ngân hàng tiếp tục phát triển với nhiều loại hình dịch vụ mới nhằmnâng cao sức cạnh tranh, phục vụ sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của nhân dân Sảnxuất nông nghiệp chuyển dần theo hướng chuyên canh chất lượng cao, cung cấp phầnlớn nguyên liệu cho công nghiệp chế biến và xuất khẩu Cơ cấu giá trị sản xuất chuyểndịch theo hướng tăng tỷ trọng thủy sản, dịch vụ nông nghiệp, giảm tỷ trọng trồng trọt.Diện tích nuôi thuỷ sản phát triển lên 15.200 ha, sản lượng thu hoạch 180.000 tấn

Bảng 2.1 Tình hình kinh tế xã hội Thành phố Cần Thơ năm 2007

1 GTSX công nghiệp

(Giá CĐ 94 - Tỷ đồng)

a Theo thành phần kinh tế KV DN nhà nước

2 Vốn đầu tư phát triển trên địa bàn

3 Vốn đầu tư phát triển do ĐP quản lý

4 Hàng hóa vận chuyển (1000 tấn) Hàng hóa luân chuyển (1000 T.Km)

5 Hành khách vận chuyển (1000 HK) Hành khách luân chuyển (1000 HK.Km)

6 Tổng mức bán lẻ hàng hóa (Tỷ đồng)

7 Kim ngạch xuất nhập khẩu (1000 USD)

a Xuất khẩu (1000 USD)

Trong đó : Dịch vụ thu ngoại tệ và kiều hối

b Nhập khẩu (1000 USD)

8 Thu ngân sách nhà nước (Tỷ đồng) TĐó: Thu nội địa

9 Chi ngân sách địa phương (Tỷ đồng)

Nguồn: Cục Thống kê thành phố Cần Thơ

Với vị trí trung tâm kinh tế năng động của khu vực đồng bằng sông Cửu Long, thành phố Cần Thơ là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư Các khu công nghiệp trên địa bàn thành phố đã thu hút nhiều dự án, với tổng vốn đăng ký gần 884 triệu USD, đã có nhiều dự án đi vào hoạt động Nhiều công trình hạ tầng kinh tế- xã hội được đầu tư xây dựng Nét nổi bật trong 3 năm qua thành phố khá thành công trong chủ trương khơi dòng nội lực cho đầu tư phát triển Tổng vốn đầu tư phát triển trên địa bàn thành phố trong 3 năm (2005-2007) đạt 29.007,9 tỷ đồng (tăng 22,59% so với năm 2006) Nhiều công trình trọng điểm mang tầm khu vực và quốc gia như: cầu Cần Thơ, sân bay quốc tế Cần Thơ, Cảng biển Cái Cui, Trung tâm nhiệt điện Ô Môn, tuyến giao thông Bốn tổng- Một Ngàn, tuyến đường Mậu Thân-sân bay Trà Nóc, quốc lộ 91B- nam sông

Hậu…được khởi công xây dựng Đồng thời nhiều công trình quan trọng khác hoànthành đưa vào sử dụng, bước đầu phát huy tác dụng làm thay đổi diện mạo và tăngthêm tiềm lực của thành phố và vùng đồng bằng sông Cửu Long.

Nhìn chung, thành phố Cần Thơ đang vững bước tiến lên trong thời kỳ pháttriển mới, với nhiều vận hội mới, phấn đấu trở thành đô thị loại I vào năm 2009, mộttrong những địa phương đi đầu trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

và cơ bản trở thành thành phố công nghiệp trước năm 2020

2.2 Tổng quan về hệ thống NHTM trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Hệ thống Ngân hàng thành phố Cần Thơ, ngoài Chi nhánh Ngân hàng Nhà nướcvới chức năng quản lý nhà nước về tiền tệ và hoạt động ngân hàng trên địa bàn, đếncuối năm 2007 đã có tên 35 tổ chức tín dụng hoạt động Tổng cộng hệ thống Ngânhàng thành phố Cần Thơ có 132 địa điểm, cơ sở có giao dịch ngân hàng gồm: 02 Hội

sở chính; 02 Văn phòng đại diện Ngân hàng nước ngoài; 32 Chi nhánh trực thuộc hội

sở chính, 03 Quỹ Tín dụng nhân dân cơ sở, với mạng lưới 93 đơn vị dưới cấp Chinhánh là Phòng giao dịch, điểm giao dịch, bàn tiết kiệm

Bảng 2.2 Danh sách mạng lưới TCTD thành lập tại Thành phố Cần Thơ đến thời điểm 31/12/2007

3 NHCông Thương ViệtNm

*1 NHCông Thương VN-CNCầnThơ

*2 NHCông Thương VN-CNKCNTrà Nóc

4 NHĐầu Tư & PhátTriển ViệtNm CNCT

5 NHNgoại Thương ViệtNm

*1 NHNgoại Thương ViệtNm CNCầnThơ

*2 NHNgoại Thương ViệtNm CNTrà Nóc

6 NHNo và PTNTViệt Nm

*1 NHNo và PTNTViệt Nm CNCần Thơ

*2 NHNo và PTNTViệt Nm CNCần Thơ

14 NHTMCPSài Gòn Công Thương

*1 NHTMCPSài Gòn Công Thương CNCT

32 CtyTàiChính DầuKhí CNCầnThơ

33 Quỹ Tín Dụng Nhân DânCơ Sở TínNghĩa

34 Quỹ Tín Dụng Nhân DânCơ Sở Thạnh An

35 Quỹ Tín Dụng Nhân DânCơ Sở MeKong

Tổng cộng

Nguồn : Báo cáo tổng hợp của NHNN Thành phố Cần Thơ

Chức năng chính của các tổ chức tín dụng là hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán Trong các năm qua, hệ thống ngân hàng trên địa bàn thành phố Cần Thơ đã

có nhiều chuyển biến tích cực, đóng góp đáng kể trong quá trình phát triển kinh tế- xã hội thành phố, thông qua ngày càng mở rộng mạng lưới, mở rộng các dịch vụ thanh toán và các dịch vụ tiện ích khác

Tình hình hoạt động năm 2007 như sau

- Vốn huy động tăng nhanh, trên 65%;

- Mức tăng trưởng tín dụng 76,6% (bình quân cả nước tăng 37,8%);

- Cơ cấu tín dụng chuyển hướng giảm khu vực 1, tăng khu vực 2 và 3;

- Chất lượng tín dụng được duy trì trong phạm vi an toàn, nợ xấu từ 2,12 đầu năm giảm còn 1,13% vào cuối năm (bình quân cả nước 2%)

- Các hoạt động thanh toán, thu chi tiền mặt qua ngân hàng tăng trên 50%, các dịch vụtiện ích ngân hàng nhất là ATM tăng nhanh

2.3 Các định chế tài chính trên địa bàn Thành phố Cần Thơ

Trên địa bàn Thành phố Cần Thơ, ngoài các ngân hàng còn có các định chế tàichính trung gian khác đang hoạt động như: các công ty Bảo hiểm nhân thọ, công ty chothuê tài chính, công ty Dầu khí tài chính,…Dù các trung gian này đóng những vai tròkhác nhau trong hệ thống tài chính, nhưng tất cả đều huy động vốn từ một nguồn vàsau đó phân bổ số vốn đó cho các nguồn khác Các trung gian có thể huy động tiền gửi

và cho vay, bán trái phiếu Chính phủ hoặc các công cụ nợ khác Các trung gian có vaitrò cần thiết để cân đối nhu cầu của những người cung ứng vốn và những người sửdụng vốn Mỗi khi có một luồng tiền dịch chuyển giữa những khu vực khác nhau của

nền kinh kế thì đều có sự tham gia của các trung gian Cho nên, sự phát triển của cáccông ty Bảo hiểm nhân thọ, công ty cho thuê tài chính, công ty Dầu khí tài chính sẽlàm ảnh hưởng đến thị phần huy động vốn và cho vay của các NHTM.

2.4 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của các NHTM VN nói chung

Hiện nay, chủ yếu các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Cần Thơ đều là cácChi nhánh hoạt động trực thuộc Hội sở Cho nên, mọi hoạt động của Chi nhánh đều bịchi phối bởi Hội sở, có thể nói thế mạnh của Hội sở cũng là thế mạnh của Chi nhánh

Vì vậy, khi phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM trên địa bàn, cầnphải đánh giá năng lực cạnh tranh của Hội sở, có nghĩa là đánh giá năng lực cạnh tranhcủa các NHTM Việt Nam Từ việc đánh giá thực trạng điểm mạnh và tìm ra điểm yếucủa Ngân hàng Quân Đội, trên cơ sở đó phát huy thế mạnh và làm cho điểm yếu cũngtrở thành thế mạnh, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân Đội nóichung và Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ nói riêng

2.4.1 Tiềm lực tài chính

2.4.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn

Trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động khôn lường, nhữngrủi ro bất ngờ luôn tiềm ẩn, vốn chủ sở hữu của các ngân hàng càng lớn thì càng có khảnăng chống đỡ trước những rủi ro trên Vì thế, quy mô vốn tự có nhỏ sẽ là một bất lợilớn trong lĩnh vực ngân hàng Ngoài ra vốn tự có còn ảnh hưởng đến mức đầu tư côngnghệ ngân hàng, vốn lớn sẽ dễ dàng cho việc phát triển công nghệ hiện đại

Trong những năm qua, quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu của các NHTM đã có sự tăngtrưởng nhanh, nhưng vẫn còn thấp hơn nhiều so với mức trung bình trong khu vực Sựtăng trưởng mạnh về quy mô giúp các ngân hàng cải thiện đáng kể về năng lực tàichính

Bảng 2.3 Tài sản và vốn điều lệ của một số ngân hàng đến 31/12/2007

25 Ngân hàng Dầu Khí Toàn Cầu

26 Ngân hàng Tập Đoàn Xăng Dầu

27 Ngân hàng Đại Á

28 Ngân hàng Nông Thôn Mỹ Xuyên

29 Ngân hàng Kiên Long

30 Ngân hàng Gia Định

31 Ngân hàng Đệ Nhất

32 Ngân hàng Miền Tây

33 Ngân hàng Đại Tín

34 Ngân hàng Thái Bình Dương

35 Ngân hàng Việt Nam Thương Tín

Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng Nhà nước

Tổng tài sản của các TCTD đến 31/12/2007 đạt 1.730.505 tỷ đồng tăng 44,39%

so với năm 2006 Tổng tài sản của các chi nhánh NHNNg và NHLD đến cuối năm

2007 đạt 215.000 tỷ đồng, tăng hơn 50% so với 2006 và chiếm khoảng 20% tổng tàisản của hệ thống NHTM và TCTD ở Việt Nam Điều này nói lên, tổ chức tài chínhnước ngoài đã chuyển số vốn rất lớn vào Việt Nam cho ngành tài chính ngân hàng

Hầu hết các NHTM đều phải thực hiện lịch trình tăng vốn theo nghị định141/NĐ-CP ngày 22/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ

Bảng 2.4 Quy định về vốn pháp định đối với NHTM

STT Loại hình tổ chức tín dụng

1 Ngân hàng thương mại nhà nước

2 Ngân hàng thương mại cổ phần

3 Ngân hàng liên doanh

4 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài

Nguồn: www.sbv.gov.com

Do tình hình kinh tế từ đầu năm 2008 gặp nhiều khó khăn làm trở ngại lớn choviệc tăng vốn nên áp lực đang dồn lên các ngân hàng nhỏ khi phải chạy đua với thờigian để kịp tăng vốn theo đúng lộ trình Kế hoạch tăng vốn điều lệ của Pacific Bank từ

566 tỷ đồng lên 1.133 tỷ đồng đang được triển khai Ngoài ra còn có các ngân hàngnhư Đệ Nhất, Gia Định, Kiên Long…cũng đã lên phương án, tuy nhiên để hoàn thành

kế hoạch trên là điều không dễ dàng Theo thông tin từ NHNN Việt Nam, tính đến cuốitháng 10/2008, đang có 9 NHTMCP thuộc diện “đèn đỏ” cần phải thực hiện tăng vốnđiều lệ lên 1.000 tỷ đồng trong năm 2008 như: Đệ Nhất (FCB) là 609 tỷ đồng, GiaĐịnh (GiaDinhBank) 500 tỷ đồng, Thái Bình dương (Pacific Bank) 566 tỷ đồng, MỹXuyên (MXBank) 500 tỷ đồng, Xăng Dầu Petrolimex (PGBank) 500 tỷ đồng, KiênLong là 580 tỷ đồng, Vịêt Nam Thương Tín là 500 tỷ đồng, Đại Tín là 504 tỷ đồng,Đại Á là 500 tỷ đồng Bên cạnh đó, nhiều ngân hàng lớn đã tăng vượt bậc, gần đạtđược mức vốn pháp định cho năm 2010 và hình thức tăng vốn chủ yếu là phát hànhthêm cổ phiếu

Riêng MB, để thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ đảm bảo tuân thủ quy định vềvốn pháp định NHTM và đả bảo nguồn vốn phục vụ nhu cầu hoạt động kinh doanhngân hàng, thực hiện Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông MB, được sự chấp thuậncủa NHNN Việt Nam và ủy ban chứng khoán nhà nước, tính đến thời điểm 31/12/2007

MB đã hoàn thành kế hoạch phát hành 1.000 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi và tăng vốn