Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần GAMA việt nam

Việc xây dựng nguồn nhân lực phảithực hiện theo những yêu cầu chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển dụng, bố trí và được tiếptục đào tạo bồi dưỡng nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để x

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Dự kiến đóng góp của luận văn 4

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Tuyển dụng nhân lực 5

1.1.2 Biên chế nhân lực 8

1.2 Nội dung của hoạt động tuyên dụng và biên chế nhân lực 9

1.2.1 Hoạt động tuyển dụng 9

1.2.2 Biên chế nhân lực 18

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng 24

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến biên chế nhân lực 26

1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực 27

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng và biên chế nhân lực ở các doanh nghiệp và bài học cho Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam 31

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 33

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM 34

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 36

2.1.3 Kết quả kinh doanh 37

2.1.4 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực 38

2.2 Thực trạng tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam 45

2.2.1 Thực trạng hoạt động tuyển dụng 45

2.2.2 Thực trạng hoạt động biên chế 52

2.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế 56

2.2.4 Đánh giá chung 65

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM 75

3.1 Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam giai đoạn 2015-2020 75

3.2 Định hướng cho tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty 77

3.3 Giải pháp 80

3.3.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty 80

3.3.2 Mở rộng các kênh tuyển dụng 86

3.3.3 Tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí công việc 88

3.3.4 Quan tâm hơn đến công tác đào tạo định hướng cho nhân viên mới tại công ty 90

3.3.5 Thực hiện tinh giản biên chế nhân lực 95

3.3.6 Xây dựng văn hóa làm việc trong công ty 96

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 99 KẾT LUẬN 100

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1: Sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân lực trong kinh tế thị trường 6

Hình 1 2: Sơ đồ Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 9

Hình 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40

Hình 2 2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng 46

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2013 37

Bảng 2 2: Bảng danh mục thiết bị của công ty 42

Bảng 2 3: Số lượng và trình độ nhân sự tại công ty năm 2011-2014 44

Bảng 2 4: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2011 - 2013 47

Bảng 2 5: Kết quả nguồn tuyển dụng năm 2013 của Công ty Cổ phần GAMA 48

Bảng 2 6: Kết quả tuyển dụng qua các năm 2011 - 2013 51

Bảng 2 7: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua 54

Bảng 2 8: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua 55

Bảng 2 9: Đánh giá thực hiện công việc 58

Bảng 2 10: Bảng xếp loại lao động 61

Bảng 2 11: Tổng hợp kết quả thực hiện công việc của Công ty Cổ phần GAMA năm 2013 61

Bảng 2 12: Tổng kết ĐGTTCV tháng 12/2013 62

Bảng 2 13: Tổng quỹ lương và thu nhập bình quân ở Công ty Cổ phần GAMA năm 2011-2013 63

Bảng 3.1 Phiếu đánh giá ứng viên dự tuyển vị trí trợ lý kinh doanh 89

Bảng 3.2 Xây dựng chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên một 92

Bảng 3.3 Chương trình bắt đầu hội nhập của nhân viên phòng Xuất nhập khẩu 94

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Để nước ta có thể thực hiện tốt quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thìchúng ta phải chú trọng nhiều tới quản trị nhân lực, vì nguồn nhân lực là yếu tốquyết định trong quá trình phát triển đó

Việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng sống cònđồi với mỗi tổ chức, đơn vị hay doanh nghiệp Việc xây dựng nguồn nhân lực phảithực hiện theo những yêu cầu chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển dụng, bố trí và được tiếptục đào tạo bồi dưỡng nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để xây dựng vàphát triển một đội ngữ cán bộ ngày càng cao có chất lượng đáp ứng được yêu cầuphát triển của doanh nghiệp Để có thể phát triển trong môi trường cạnh tranh, quátrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nhất thiết phải có sựnghiên cứu, tuyển dụng và bố trí hợp lý nhằm không ngừng nâng cao chất lượng,mang lại sự hài lòng cho khách hàng và đóng góp vào sự phát triển doanh nghiệp

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắclực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay

tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải có khoa học trong côngtác quản trị nhân lực Đó là nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay đượchơn nửa thành công

Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếucủa quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúcđẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc Nhận thấytầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lựctrong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam Đặc biệt là trong các Công ty Cổ phần vớimong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanhnghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần GAMA ViệtNam nói riêng;

Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong

nghiên cứu và đợt khảo sát thực tế, tác giả đã chọn đề tài: "Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam” làm luận

văn thạc sỹ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm qua, ở Việt Nam hoạt động tuyển dụng và biên chế nhânlực đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, và là nhu cầu tất yếu cho

sự phát triển của doanh nghiệp Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa họcđược công bố trên các sách, báo, tạp chí, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểunhư sau:

1 Một số giải pháp thu hút tuyển dụng từ nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Linhkiện điện tử SamSung Việt Nam – Luận văn thạc sỹ kinh doanh và quản lý do tácgiả Nguyễn Văn Quân thực hiện bảo vệ tại Đại Học Kinh Tế Quốc Dân năm 2013

2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần giáodục tại Thành Phố Hà Nội – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doang do Tác giả PhùngKhắc Dũng thực hiện bảo vệ tại Viện Đại Học Mở Hà Nội năm 2012

3 Thực trạng và giải pháp tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần xuấtnhận khẩu xây dựng Tân Thành – Luận văn thạc sỹ khoa học quản lý do Tác giảNguyễn Thanh Huyền thực hiện và bảo vệ tại Đại Học Khoa Học Xã Hội và NhânVăn năm 2013

4 Cần một quá trình chu đáo Đó là kết luận rút ra từ một chương trình khảo sát 300doanh nghiệp do Công ty trách nhiệm hữu hạn Loan Lê thực hiện trong những năm

2010 đén 2012 để thấy được những thành công và thất bại trong tuyển dụng nhânlực ở các doanh nghiệp

Đề tài của tôi thực hiện ở một doanh nghiệp loại hình vừa và nhỏ Đây là nghiêncứu toàn diện về Hoạt Động Tuyển Dụng và Biên Chế Nhân Lực trong công ty này

3 Mục đích nghiên cứu.

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanhnghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ở Công

ty Cổ phần GAMA Việt Nam, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại đồngthời phát hiện các nguyên nhân của nó

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ởCông ty Cổ phần GAMA Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty Cổphần GAMA Việt Nam:

+ Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Các đợn vị, bộ phận của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam

Về thời gian: số liệu để phân tích thực trạng từ năm 2011 đến năm 2013 các giảipháp từ năm 2014 đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp nền tảng như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, Tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp kế thừa: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá các tài liệu từ cácnghiên cứu trước, kế thừa có chọn lọc một số kết quả từ những tài liệu này

- Phương pháp phân tích : so sánh, đánh giá và tổng hợp Ngoài ra, tác giả cũng sửdụng các phương pháp hỗ trợ khác như sử dụng một số phần mềm tin học, sử dụngcác thuật toán thống kê để xử lý và đánh giá mức độ tin cậy của số liệu thu thậpđược

6 Dự kiến đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá được lý luận về Tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanhnghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ở Công

ty Cổ phần GAMA

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát thực và phù hợp nhằm hoạt động tuyển dụng

và biên chế nhân lực ở Công ty Cổ phần GAMA

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu nội dung củaluận văn gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổphần GAMA Việt Nam

Chương 3: Phương hướng sản xuất kinh doanh, định hướng và một số giải pháphoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần GAMAViệt Nam

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực

trong doanh nghiệp

1.1.1 Tuyển dụng nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Ngày nay, chính người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của cácdoanh nghiệp, bởi vì họ là người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩmdịch vụ với chất lượng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là người lựachọn tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ có chất lượng đó Hay nói cách khác, ngườilao động sẽ quyết định mọi sự thành bại của doanh nghiệp Nói như vậy là muốnnhấn mạnh đến một trong các yếu tố quyết định sự phát triển và thành công của mộtdoanh nghiệp là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi Như vậy chiếnlược tuyển dụng nhân lực đã trở thành một trong các chiến lược quan trọng nhất củacác doanh nghiệp Những người được tuyển dụng phải là nhữngngười thỏa mãn đầy

đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà doanhnghiệp đã đề ra, để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp Thực tế đã khẳng định rằng hơn 90% khả năng thành công của doanhnghiệp phụ thuộc vào những người được tuyển dụng [7;70] Nếu chọn đúng người,mọi việc sẽ suôn sẻ và thành công, ngược lại nếu chọn sai người mọi việc sẽ trì trệ

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên và khuyến khích những cánhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia

dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng cử viên nàođáp ứng đủ những tiêu chuẩn (yêu cầu) công việc sẽ được tuyển dụng vào làmviệc[7; 5]

Hoạt động tuyển dụng gồm 2 công đoạn:

+ Tuyển mộ (recruitment)

+ Tuyển chọn (selection)

Tuyển mộ lao động là tiến hành thu hút người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm Nói cách khác đó là quá trình tìmnhững người có trình độ có khả năng động viên họ tham gia dự tuyển vào các chứcdanh đang cần người” [18; 5]

Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn (sàng lọc) trong số các ứng viên

dự tuyển những người thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống [18; 5]

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thíchứng giữa hai mảng cung và cầu về nhân lực trên thị trường lao động và được mô tảtheo sau:

Hình 1 1: Sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân lực trong kinh tế thị trường

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Ths Nguyễn Tấn Thịnh (2009),Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam, trang 71).

Cung về nhân lực trên thị trường lao động

Các yếu tố sẵn có của những người dự tuyển: Đào tạo, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân

Nộp đơn dự tuyển

So sánh đánh giá có đáp ứng được không?

Chiêu mộ

Phân tích vị trí, xác định các

yêu cầu của người đảm nhận

vị trí: Đào tạo, kinh nghiệm,

phẩm chất cá nhân

Tổ chức nhu cầu nhân lực

cần tuyển dụng

Tuyển dụng

Để thực hiện quá trình tuyển dụng nhân lực trước tiên phải phân tích sâu sắc

vị trí cần tuyển để xây dựng các tiêu chuẩn xác đáng, sau khi thăm dò nguồn thìquảng cáo thu hút những người tài giỏi tới, tiếp tục đanh giá, lựa chọn các ứng cửviên bằng các kỹ thuật thích hợp và sau cùng là ra quyết định tuyển dụng người tàigiỏi, phù hợp nhất với các yêu cầu của vị trí cần tuyển mà tổ chức đã định ra

Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số nhữngngười đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phùhợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển Chẳng hạn, cácdoanh nghiệp thường nêu ra yêu cầu của những nhân viên sẽ vào làm việc trongdoanh nghiệp như [ 18;203]:

- Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làmviệc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt;

- Có kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp;

- Có sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài;

- Có các phẩm chất cá nhân tốt

Khi nền sản xuất xã hội phát triển cùng với sự tiến bộ không ngừng của khoahọc - kỹ thuật, trong các doanh nghiệp các công việc và vị trí cũng luôn có sự thayđổi, cho nên những kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân của người đượctuyển nếu phù hợp với sự thay đổi của vị trí công việc trong tương lai thì sự tuyểndụng đó càng có giá trị hơn đối với doanh nghiệp

1.1.1.2 Ý nghĩa

Tuyển dụng có ý nghĩa cả với tổ chức tuyển dụng và cả với người lao động.Với tổ chức nó đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng cho hoạt động của

tổ chức cả về chất lượng và số lượng Với người lao động thì tuyển dụng là cơ hội

để họ có thể tìm việc làm, tăng thu nhập và có cơ hội khẳng định mình

Và nếu xét rộng hơn tuyển dụng góp phần làm cho thị trường lao động trong nướcngày càng phát triển, người lao động tăng thu nhập, đóng góp vào GDP cả nước vàgóp phần làm cho đất nước phát triển.

Tuyển dựng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhânlực bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiệncác chiến lược kinh doanh lâu dài Qua tuyển dụng các nhân viên mới và có trình

độ, một mặt lực lượng lao động của tổ chức được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trungbình của tổ chức đã được nâng lên Việc tuyển dụng được những nhân viên tài giỏi

đó là tài sản vô giá của tổ chức Vì thế có thể nói rằng: “Tuyển dụng nhân lực làmột sự đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người” [ 7; 72]

Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, đượctiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽbảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phầnmang lại những thành công cho tổ chức Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiếnhành một cách đơn giản, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳngnhững không mang lại lợi ích gì cho tổ chức mà còn là trung tâm gây mất đoàn kết,chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồilại phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức

1.1.2 Biên chế nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm

Hoạt động biên chế nhân lực là quá trình bố trí lại người lao động trong nội

bộ tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nhân lực

là để đáp ứng yêu cầu của công tác hoặc sản xuất kinh doanh và làm cho các nhucầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức

1.1.2.2 Ý nghĩa

Hoạt động biên chế nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được nhữnglao động giỏi, những ứng viên có tài, có kinh nghiệm giúp công ty phát triển Bên

cạnh đó, việc bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp giúp cho tổ chức có mộtđội ngũ nhân lực chất lượng tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức khác trêncùng lĩnh vực, đem lại hiệu quả kinh doanh làm cho tổ chức có thể hoạt động sảnxuất tốt và ngày càng phát triển Đồng thời giúp cho công tác quản lý nhân sự trởlên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho tổchức.

1.2 Nội dung của hoạt động tuyên dụng và biên chế nhân lực

1.2.1 Hoạt động tuyển dụng

Quy trình tuy dụng nhân viên kiểu châu Âu hiện nay là một trong các quytrình hay, logic và khoa học Quy trình này được mô tả theo sơ đồ sau:

Hình 1 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Ths Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam Trang 73).

1 ) Xác định nhu cầu cần tuyển

Ngày nay, trong bối cảnh của một môi trường đầy biến động và cạnh tranhgay gắt, các tổ chức chỉ tuyển nhân lực của mình khi họ có nhu cầu thực sự và tổchức nên chia các nhu cầu về nhân lực thành hai loại: nhu cầu dài hạn và nhu cầungắn hạn

Các nhu cầu dài hạn và có thể được dự kiến trước đã làm xuất hiện nhu cầu

về nhân lực cho tổ chức như [ 7;73 ]:

và yên cầu

Thăm

do nguồn

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu

hồ sơ

và sơ tuyển

Phòng vấn trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào

vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

- Khi có một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trímới;

- Khi có sự chuẩn bị về nghỉ hưu của một số cán bộ chủ chốt và của nhân viên;

- Khi có dự định thăng tiến cán bộ hay thuyên chuyển nhân lực trong tương lai;Các nhu cầu ngắn hạn và không thể dự kiến trước được bao gồm:

- Tình trạng ốm đau và bệnh tật đột xuất;

- Bị tai nạn hay tử vong bất ngờ;

- Sự vắng mặt không rõ lý do;

- Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được…

Với các nhu cầu dài hạn và có thể dự kiến được, tổ chức hoàn toàn có thểchuẩn bị chu đáo và việc tuyển dụng chắc chắn sẽ thành công Còn trường hợp vớicác nhu cầu ngắn hạn và đặc biệt không thể biết trước được, tổ chức cũng cần phảiưng xử kịp thời để tránh những sự thiếu hụt và bị động

Việc xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng thường thuộc trách nhiệmcủa trưởng phòng nhân lực dưới sự chỉ đạo của Giám đốc và những người quản lýtrực tiếp của các bộ phận trong tổ chức

4 Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí;

5 Các trách nhiệm chủ yếu;

6 Xác định vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức;

7 Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

8 Các phương tiện làm việc cần sử dụng và những điều kiện lao động đặc biệt;

9 Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt;

10 Hậu quả khi làm việc có sai sót;

11 Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí

Khi phân tích vị trí cần lưu ý tới vị trí đã tồn tại và vị trí chưa tồn tại, tóm lạicàng dành nhiều thời gian để suy xét về vị trí và công việc bao nhiêu thì càng giúpcho các nhà quản lý có được các quyết định sáng suốt và có thể tìm được người thựcbấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng nhân viên sau đó

3) Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Sau khi phân tích một cách kỹ lưỡng vị trí cùng với các đặc điểm công việc

cụ thể của vị trí là việc xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảmnhận vị trí cần tuyển Các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với người đảm nhận vị trí vàcông việc bao gồm [7; 75]:

Thứ nhất là trình độ học vấn, chuyên môn;

Thứ hai, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc;

Thứ ba, các đặc điểm cá nhân cần thiết để làm tốt công việc như: giới tính, tuổi tác,trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác,

4) Thăm dò nguồn tuyển dụng

Ở giai đoạn này, tổ chức cần xác định rõ có hai nguồn cung cấp nhân lực đó

là nguồn nội bộ (bên trong) và nguồn bên ngoài của tổ chức Tổ chức khi cần tuyển

- Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng nhân lực là ở đâu?

- Tổ chức cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

- Tổ chức tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng từ bên ngoài?

Nguồn nhân lực bên trong của tổ chức bao gồm tất cả những người đang làmviệc cho tổ chức đó Đó là những người đã hiểu rõ về truyền thống, văn hóa của tổchức, đã quen với các công việc và đã qua thử thách về lòng trung thành Do đó,tuyển dụng nội bộ là một việc làm rất cần thiết, bởi vì mỗi tổ chức bao giờ cũng cónhững ưu tiên cho chính sách phát triển nội bộ, tức là chính sách giữ người tài

Ưu điểm của tuyển dụng nội bộ: thỏa mãn nguyện vọng của các nhân viêntrong tổ chức khi họ mong đợi được đề bạt, được phát triển; nguy cơ lựa chọn sainhân lực là rất nhỏ vì tổ chức rất hiểu về khả năng, tính cách, đạo đức của các nhânviên trong tổ chức; chi phí tuyển dụng thấp vì tổ chức chi phí cho quảng cáo, sànglọc ít, không mất thời gian, chi phí cho đào tạo vàhòa nhập

Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ có hạn chế là nó thường thích hợp với các vị trígiản đơn mà rất khó cho các vị trí đòi hỏi trình độ cao và phức tạp; đôi khi không bổsung được các kiến thức mới và hiện đại mà tổ chức cần đổi mới về chất lượngnguồn nhân lực; và cũng có một bất lợi nữa thường xảy ra là nó cũng dễ tạo ra mộtnhóm những người không thành công (đó là những người không được đề bạt) và họthường có những hành vi không hợp tác với người quản lý mới…

Nguồn nhân lực bên ngoài thường có phạm vi rộng khắp như: những ngườivừa tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, các trường hay trung tâm dạy nghề;các việc làm; sự giới thiệu của các nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên và cảnhững nhân lực của các đối thủ cạnh tranh hay các tổ chức tương tự khác Việctuyển dụng nhân lực bên ngoài cũng là một chính sách rất cần thiết đối với các tổchức, một khi họ cần trẻ hóa cán bộ, đặc biệt là họ muốn bổ sung kiến thức khoahọc kỹ thuật mới và hiện đại

Ưu điểm nổi bật của việc dụng bên ngoài: các sinh viên giỏi, tốt nghiệpở cáctrường đại học danh tiếng là một nguồn lực rất giá trị và có tiềm năng cao:các tổ

chức có thể chọn được “nhân sự cao cấp” (các nhân viên có trình độ đặc biệt và cónhiều kinh nghiệm) mà bản thân tổ chức không có và đang mất công đi tìm kiếm.

Tuy nhiên, tuyển dụng từ bên ngoài cũng có nhược điểm như: làm thất vọngcác nhân viên có tiềm năng đang kỳ vọng được đề bạt; chi phí cho tuyển dụng khácao; nguồn nhân lực bên ngoài cũng có thể mang theo cả những thói quen và kinhnghiệm cũ không phù hợp với chính sách của tổ chức hiện tại; hơn nữa nếu họ đãthay đổi lòng trung thành một lần, thì họ cũng có thể dễ dàng thay đổi tiếp để đếnvới tổ chức khác khi có điều kiện làm việc tốt hơn

Như vậy, các tổ chức cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tìnhhuống trên để có thể ra quyết định lựa chọn nguồn tuyển dụng nhân lực một cách tối

ưu trong các điều kiện cụ thể của tổ chức và doanh nghiệp

5) Thông báo hoặc quảng cáo tuyển dụng

Thông báo thường được dùng trong trường hợp tổ chức tuyển dụng nhân lựcnội bộ Khi đó chỉ cần thông báo tại vi trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổngdoanh nghiệp Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể để có thể dễ dàng tìmđược nhân lực thích hợp

Quảng cáo thường được sử dụng khi các tổ chức cần tuyển dụng nhân lựcbên ngoài, nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn những người dựtuyển đến với tổ chức Việc quản cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảngcáo, khuyếch trương và giới thiệu về tổ chức

Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, ngoài cácphương tiện quảng cáo thường gặp trên báo, tạp chí, vô tuyến, thì hình thức quảngcáo trên mạng intemet thông qua các website của tổ chức và doanh nghiệp cũng rấttiện lợi và hiệu quả Các trang web của tổ chức nên mở thêm một mục “tuyển dụngtrực tuyến” để các ứng viên có thể truy cập tìm hiểu và gửi hồ sơ xin việc

Quảng cáo tuyển dụng nội dung phải xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và cólượng thông tin cao nhất Nội dung đó thường gồm bốn điểm chính sau: giới thiệu

được về tổ chức và khuynh hướng phát triển; vị trí cần tuyển, điều kiện làm việc vàcác lợi ích hấp dẫn; nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này; phần quyđịnh các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với tổchức Lời lẽ, ngôn từ được sử dụng phải hấp dẫn đểthu hút tối đa sự chú ý củanhững người dự tuyển cũng như biết làm yên tâm họ Tuy nhiên, cũng cần đảm bảotính trung thực và tính pháp lý của quảng cáo Số lần quảng cáo và thời hạn củaquảng cáo cần phải hợp lý.

6) Thu hồ sơ và tuyển dụng

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân lực của tổ chứccần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ Hiện nay, thủ tục gồmcác loại giấy tờ: đơn xin việc; sơ yếu lý lịch; các chứng chỉ văn bằng cần thiết; giấykhám sức khỏe; ảnh mới nhất, tem thư và phong bì ghi sẵn địa chỉ cá nhân

Đơn xin việc thường được tổ chức thiết kế theo mẫu sẵn hoặc người tuyển tựviết, nội dung phải tập trung vào các hoạt động trong quá khứ, các kỹ năng, kinhnghiệm hiện tại, động cơ xin việc và nguyện vọng trong tương lai

Nghiên cứu hồ sơ hay sơ tuyển là việc rất quan trọng, bởi vì đây là giai đoạnđầu tiên của sự lựa chọn nhân viên Cần phải có thái độ thật nghiêm túc khi đọc vàphân tích hồ sơ của các ứng viên như: cần chú ý tất cả các đặc điểm về gia đình,hoàn cảnh cá nhân, quá trình đào tạo, thực tập và kinh nghiệm đã trải qua, các khíacạnh về năng khiếu, năng lực, sở trường, và đặc biệt chú ý về tính liên tục củathời gian công tác Khi đọc cần ghi chép, nhận xét và nên đặt ra các câu hỏi cầnthiết để tìm hiểu kỹ hơn

7) Phỏng vấn và trắc nghiệm

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân lực, bởi vì tổchức qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc.Trong giai đoạn này các tổ chức tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm trắcnghiệm những người dự tuyển

Phỏng vấn người dự tuyển là một phương pháp được sử dụng hữu hiệu trong quátrình tuyển dụng nhân viên Quá trình phỏng vấn được xem là quá trình giao tiếp haichiều, giữa một bên là tổ chức với đại diện là các thành viên hội đồng tuyển dụnghay người phỏng vấn có nhiệm vụ nghiên cứu những người xin việc và bên kia làngười dự tuyển cần nghiên cứu về công và công việc.

Nội dung của quá trình phỏng vấn thường diễn ra theo bốn giai đoạn chủ yếusau [7; 83]:

1 Phần đón tiếp người dự tuyển: người đại diện cần tạo ra cho nguời dự tuyển cóđược cảm giác thoải mái nhất để họ cung cấp tốt các thông tin liên quan

2 Giới thiệu tổ chức vị trí: Người đại diện sẽ đặt các câu hỏi cho người dự tuyển.Các câu hỏi phải đảm bảo tính toàn diện Các câu hỏi sẽ được nghiên cứu và chuẩn

bị trước sau khi đã nghiên cứu hồ sơ người dự tuyển

3 Người có trách nhiệm phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi do người dự tuyển đặt ra

4 Kết thúc và cho điểm đánh giá người dự tuyển

Để cho buổi phỏng vấn thành công cả hai phía tổ chức và người dự tuyểnphải có một sự chuẩn bị tốt

Trắc nghiệm là một tình huống thực nghiệm có tính chất tiêu chuẩn nhằmkích thích một loại hoành vi nào đó của con người và để đo lường sự phản ứng củamọi người được đặt vào trong tình huống đó

Người ta thường tiến hành các loại trắc nghiệm sau:

Trắc nghiệm về kiến thức chung Đây là loại trắc nghiệm để đánh giá về sựhiểu biết chung, toàn diện của những người dự tuyển;

Trắc nghiệm về mức độ thông minh và cảm xúc cá nhân Đây là loại trắcnghiệm để đánh giá về trí thông minh, tốc độ nhận biết các vấn đề và sự lập luậnlogic, khả năng ứng biến và giải quyết hợp lý các vấn đề của những người dự tuyển

Trắc nghiệm về cá tính và các phẩm chất cá nhân Đây là loại trắc nghiệmnhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm, sinh lý của những người dự tuyển như: đặcđiểm của hệ thần kinh, khí chất, cá tính của những người dự tuyển để sử dụng vàocác công việc thích hợp

Các trắc nghiệm khác về tính kỷ luật, tính trung thực và về y học…

Bên cạnh các ưu điểm cơ bản, cũng cần lưu ý đến một số nhược điểm củacác loại trắc nghiệm như: tính chính xác và độ tin cậy của các loại trắc nghiệm, cầntránh vi phạm đến những điều riêng tư cá nhân của những người dự tuyển

Kết hợp phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho các tổ chức có được đầy đủ cácthông tin để ra quyết định lựa chọn đúng người cho đúng công việc

9) Hòa nhập người mới vào vị trí

Hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ

do làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm, cho nên kết quảthực hiện công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu hoặc rất thấp đặc biệt đối

với các sinh viên mới ra trường Chính vì vậy, hòa nhập người mới vào vị trí là mộtbước quan trọng, có ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanhnghiệp.

Chương trình hòa nhập thường bao gồm các nội dung chính sau [14;86]

- Giới thiệu về tổ chức với truyền thống và văn hóa;

- Giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ của tổ chước với quy trình sản xuất của nó;

- Giới thiệu và đi tham gian hệ thống sản xuất và dịch vụ của tổ chức;

- Giới thiệu vị trí, công việc cùng với điều kiện làm việc cụ thể;

- Giới thiệu các mối quan hệ trong công việc và những người có liên quan;

- Kiểm tra kiến thức và kinh nghiệm thuộc tế trong công việc của người mới tuyển;

- Lập kế hoạch đào tạo bổ sung nếu thấy cần thiết;

- Theo dõi thực hiện công việc và giúp đỡ, kèm cặp để nâng cao kinh nghiệm;

- Đánh giá và kết thúc chương trình hòa nhập

10) Chi phí cho cuộc tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánhgiá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó Người ta thường chiacác loại chi phí này theo hai loại theo thời gian và theo tiền

Về các chi phí theo thời gian: cần liệt kê tất cả các loại thời gian đã sử dụngliên quan đến quá trình tuyển dụng, ví dụ như: từ thời gian xác định nhu cầu tuyểndụng, thời gian phân tích vị rí cần tuyển, thời gian soạn thông tin quảng cáo, sau

đó sẽ chuyển các chi phí về thời gian này thành tiền bằng cách nhân thời gian đãhao phí với chi phí tiền lương cho một đơn vị thời gian của người thực hiện côngviệc tương ứng

Về các chi phí theo tiền, sẽ thực hiện thống kê tất cả các chi phí bằng vậtchất đã bỏ ra trong suốt quá trình tuyển dụng, ví dụ như: tiền thuê quảng cáo, tiềnthuê các chuyên gia phỏng vấn…

Tổng hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí trực tiếp cho một cuộctuyển dụng Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng, doanh nghiệp cóthể đánh giá được hiệu quả của một quá trình tuyển dụng nhân viên và cũng có thểrút ra được kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau

1.2.2 Biên chế nhân lực

Biên chế nội bộ tổ chức bao gồm: phân công bố, trí nhân lực; thuyên chuyển; đề bạt

và xuống chức

1.2.2.1 Phân công, bố trí nhân lực

Sau mọi nỗ lực của hoạt động tuyển dụng nhân lực để tạo cho doanh nghiệpmột đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao lại phụ thuộcchủ yếu vào vấn đề phân công, bố trí và sử dụng nhân lực có hợp lý hay không.Mục đích của việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực là nhằm nâng cao năngsuất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực, sở trường của người lao độngtạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho nhân viên trong suốt quá trình làm việc Dovậy, đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải biết cách tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh mộtcách hợp lý để tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt độngchung của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

Phân công lao động: là việc phân chia quá trình lao động thành những phầnviệc nhỏ và giao cho một hay một nhóm người lao động chịu trách nhiệm thực hiệnmỗi phần việc nhỏ đó

Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nghiệp vụ, yêu cầucủa công việc với khả năng, sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công laođộng phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

Ở góc độ khác, phân công, bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phâncông lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động

- Người lao động và máy móc thiết bị

- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Phân công, bố trí và sử dụng nhân lực giống như việc tạo dựng một đội bóng

và xa hơn, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ giỏi chotương lai

Vai trò của việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực:

Đối với người lao động:

- Có cơ hội được thể hiện hết khả năng của mình, làm những công việc yêu thíchphù hợp với năng lực làm việc

- Tạo điều kiện cho những người có khả năng vào từng vị trí thích hợp, đúng vớinăng lực sở trường của họ Hơn nữa nó sẽ nâng cao tay nghề cho người lao động,nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ

Đối với doanh nghiệp:

- Việc bố trí và sử dụng nhân sự chính là nền tảng để thực hiện các quy trình kinhdoanh và các chiến lược của công ty

- Giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, sử dụng có hiệu quảhơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc

- Giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược đào tạo và phát triển nhân lựctrong tương lai Thông qua việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực ban lãnh đạo

sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có kế hoạch bổ sung, đàotạo và phát triển nhân lực.

Đối với xã hội:

- Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý sẽ nâng cao năng suất lao động do đó là điều kiện

để xã hội tạo ra nhiều của cải vật chất, là điều kiện gián tiếp để thúc đẩy xã hội pháttriển

- Bố trí và sử dụng hợp lý thì người có tài, có đức sẽ được sử dụng năng lực vào vịtrí thích hợp, còn người chưa có tài sẽ được bồi dưỡng rèn luyện thêm thúc đẩy xãhội ngày càng văn minh văn hoá hơn

Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công và bố trí nhân lực bao gồm những nội dungsau:

Thứ nhất, xác định những yêu cầu kỹ thuật của công việc mà con người phải đápứng

Thứ hai, xây dựng danh mục những nghề nghiệp của doanh nghiệp, thực hiện việchướng nghiệp, tuyển chọn (cán bộ, công nhân) một cách khách quan theo nhữngyêu cầu của sản xuất

Thứ ba, thực hiện bố trí nhân lực theo đúng những yêu cầu của công việc, áp dụngnhững phương pháp huấn luyện có hiệu quả Sử dụng hợp lý nhân lực đã được đàotạo, đào tạo và bồi dưỡng những người có khả năng phát triển, đào tạo lại và chuyểnnhững người không phù hợp với công việc

chức (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía tổ chức thuyên chuyển có thể được thựchiện do những lý do sau:

Một là, để điều hoà nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ởnhững bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

Hai là, để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như: mở rộng sản xuất,chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

Ba là, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

Từ đó, có các dạng thuyên chuyển như:

Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh

phải giãn thợ

Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống

Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bố trí

lao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao

động, tận dụng lao động tạm thời

Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian để đáp ứng nhu cầu của

sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ

Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề ra các chínhsách và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý các vấn đề sau:

Thứ nhất, cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển,người có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển Thôngthường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý là người có quyền đềxuất việc thuyên chuyển, bộ phận nguồn nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét cácvấn đề cũng như trực tiếp đề xuất việc thuyên chuyển, quyền quyết định thườngthuộc về người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

Thứ hai, khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của ngườilao động và vị trí việc làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển đểcung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.

Thứ ba, khi thuyên chuyển cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiệntại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới

Thứ tư, việc thuyên chuyển đối với những người "lao động có vấn đề"cầnphải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trướckhi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

1.2.2.3 Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiềnlương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vi trí việc làm còntrống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằmđáp ứng nhu cầu biên chế nhân lực và phát triển của tổ chức, đồng thời để đáp ứngnhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Đề bạt có hai dạng:

Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí

việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

Để bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí

cao hơn trong cùng một bộ phận

Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tíchcực đối với cả người lao động và tổ chức

- Để đáp được nhu cầu về nhân lực và phát triển của tổ chức, đồng thời sử dụngđược tài năng của người lao động

- Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình vàphấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.

- Giúp cho tổ chức có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài và

thu hút những người lao động giỏi đến với tổ chức

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của côngviệc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động vàyêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả và có tác dụng tích cực, tổ chức cần

có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục

đề bạt rõ ràng, nhất quán Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm củaquản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ tổchức để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn cho người laođộng Đồng thời, động viên các lãnh đạo để họ sẵn sàng cho phép người lao độngrời bộ phận đến vị trí việc làm mới nếu có cơ hội Tổ chức cũng nên xây dựng và sửdụng các thang tiến bộ nghề nghiệp (hay còn gọi là các thang công việc, các conđường nghề nghiệp) để giúp người lao động nhìn thấy được các khả năng tiến bộtrong tổ chức, để họ có thể kế hoạch hóa việc đào tạo và tích lũy kinh nghiệm nhằmđạt được những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể Các thang tiến bộ nghề nghiệp lànhững sơ đồ cho thấy sự vận động theo chiều ngang và theo chiều dọc của ngườilao động từ công việc này sang công việc khác trong nội bộ tổ chức và những đòihỏi của từng công việc đối với họ

Trong chính sách đề bạt của tổ chức, cũng cần xác định rõ ranh giới tráchnhiệm của những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt Tương tự nhưthuyên chuyển, thông thường các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việcthăng tiến trong sự tư vấn, hỗ trợ của bộ phận quản lý nguồn nhân lực, quyết địnhcuối cùng thuộc về người lãnh đạo cấp cao Thủ tục đề bạt tùy thuộc vào quy địnhcủa từng tổ chức, song cần kế hoạch hóa việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động

đào tạo, phát triển đối với người lao động để chuẩn bị cho họ kiến thức, kỹ năng cầnthiết khi nhận vị trí làm việc mới Tổ chức cũng nên dự tính trước các "vị trí quaytrở lại" tức là dự tính trước những vị trí công việc có cùng cương vị và tiền lươngnhư công việc trước khi được thăng tiến của người lao động để họ có thể đượcchuyển đến khi không thực hiện thắng lợi ở cương vị mới.

1.2.2.4 Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là đểsửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của người lao độngkhông đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc).Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khaitình hình thực hiện nó việc ra người lao động

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế

nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng

Hoạt động tuyển dụng thường chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khácnhaunhưng ta có thể chia ra thành hai nhóm yếu tố như sau:

Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức:

Uy tín của tổ chức : Đối với các công ty có uy tín thì thường được nhiều người lao

động quan tâm do vậy khi tiến hành tuyển mộ thì số lượng mà người nộp đơn thamgia ứng tuyển thường khá cao và chất lượng của ứng viên cũng rất tốt Tâm lý củangười lao động là luôn muốn được vào làm việc trong những tổ chức có uy tín vì ở

đó họ khẳng định được địa vị xã hội Do vậy uy tín của tổ chức là một trong nhữngyếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng

Tiềm lực tài chính, lợi nhuận và khả năng chi trả lương cho ngườilao động:

Đây là yếu tố khá quan trọng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả tuyển dụng Một

tổ chức có tiềm lực mạnh về tài chính có thể cùng một lúc tiến hành nhiều hình thứctuyển mộ do vậy khả năng tìm được người lao động có trình độ là rất cao Mặt kháccác tổ chức này có thể trả cho người lao động những mức lương rất hấp dẫn, caohơn những tổ chức khác do vậy sẽ thu hút được lao động có chuyên môn

Ngày nay sự cạnh tranh giữa các tổ chức về thu hút người lao động diễnrangày càng gay gắt, và một trong những công cụ để tuyển dụng người lao động cótrình độ đó là mức tiền lương chi trả cho người lao động cao Và như vậy nhữngcông ty có tiềm lực tài chính sẽ có ưu thế trong việc thu hút nhân tài

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Quảng cáo là hình thức quảng bá hình ảnh tổ

chức trong hoạt động kinh doanh từ đó gây dựng uy tín giúp tổ chức thu hút ngườilao động giỏi

Các quan hệ công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Các tổ chức có công đoàn hoạt động có hiệu quả công đoàn cũng

tham gia vào hoạt động tuyển dụng của tổ chức do vậy nâng cao hiệu quả của tổchức Các tổ chức có chính sách nhân sự tốt, mọi người trong tổ chức có khả năngthể hiện năng lực cống hiến cho tổ chức thì sẽ thu hút được lao động có chất lượng

Quan điểm triết lý của tổ chức vê vấn đề tuyển dụng: Những tổ chức khác nhau có

triết lý về nhân sự khác nhau do vậy triết lý về tuyển dụng cũng khác nhau Những

tổ chức quan tâm đến khả năng của người lao động, tạo mọi điều kiện cho người laođộng cống hiến và phát huy khả năng thì sẽ tìm được nhiều người lao động có trình độ.Nhóm các nhân tố thuộc về bên ngoài:

Thị trường lao động: Đây là mối quan hệ cung cầu lao động, nếu cung lao động

vượt quá cầu thì khả năng tìm được người lao động đáp ứng cho công việc rất dễdàng Ngược lại nếu cầu lao động lại lớn hơn cung thì chất lượng của công tác tuyểndụng sẽ thấp

Tình trạng của nền kinh tế: Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến công tác

tuyển dụng Khi nền kinh tế bị suy thoái hoạt động của các tổ chức bị thu hẹp dovậy hiện tượng thất nghiệp là phổ biến Những người lao động sẽ chấp nhận làmnhững công việc thấp hơn trình độ của họ để có thu nhập do vậy tổ chức nào tuyểndụng thì chất lượng ứng viên rất thấp

Sư

cạnh tranh của các tổ chức trên thi trường : Hoạt động tuyển dụng sẽ chịu ảnh

hưởng của sự cạnh tranh giữa các tổ chức trên thị trường Nếu sự cạnh tranh là gaygắt thì rất khó để tìm được những ứng viên có chất lượng đặc biệt là những tổ chức

có quy mô nhỏ, uy tín thấp

Sư phát triển của khoa học kỹ thuật: Ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ

thuật do vậy các tổ chức có nhiều hình thức để tuyển dụng như qua đài báo, phátthanh, truyền hình, qua mạng intemet…do vậy chất lượng của công tác tuyển dụngđược nâng cao

Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp vị trí công việc: Mỗi một giai đoạn thời kì

khác nhau thì xã hội có quan niệm về nghề nghiệp khác nhau Trước đây người taluôn mong được vào các cơ quan nhà nước để làm việc nhưng ngày nay quan niệmnày đã thay đổi làm việc ở bên trong hay bên ngoài không còn quan trọng nữa miễn

là họ thấy phù hợp với khả năng của từng người.

Những chính sách của chính quyền: Những chính sách, quy định về hộ khẩu thường

trú, về mức lương của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhấtđịnh cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanhnghiệp

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến biên chế nhân lực

- Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạtđộng biên chế nhân lực Khi mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpthay đổi thì đương nhiên việc bố trí, sắp xếp nhân lực cũng phải có điều chỉnh chohợp lý, đặc biệt là tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và pháthuy tài năng của họ

- Nhân tố con người cũng ảnh hưởng tới hoạt động biên chế nhân lực Nhân tố conngười ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệpmỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, vềnguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Khibiên chế, đề bạt vào những vị trí khác nhau nhà quản lý cần phải cân nhắc kỹ.

- Các chính sách nhân sự của tổ chức và phong cách của người lãnh đạo cũng ảnhhưởng quyết định đến hoạt động biên chế, đề bạt nội bộ

Ngoài những nhân tố thuộc về môi trường tổ chức thì môi trường bên ngoài cũngphần nào tác động đến hoạt động biên chế nhân lực trong các tổ chức như yếu tốkinh tế và thời cơ kinh doanh Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phảibiết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lựclượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộngkinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lạicông nhân hoặc khi thu hẹp sản xuất hay để giảm chi phí thực hiện thuyên chuyểnlao động…

1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực

Có thể nói tuyển dụng và biên chế nhân lực là hai trong số những hoạt độngquản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau

Mục đích của tuyển dụng và biên chế nhân lực là xây dựng, hình thành và ổnđịnh đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức.Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì biên chế nhân lực lại là điều kiệnquyết định để một tổ chức có thể đi vào ổn định nhân sự và đi lên trong cạnh tranh.Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm

vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình

độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của tổchức Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mìnhnhư vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọnnhững người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển

dụng nguồn nhân lực Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân

tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ và

ổn định biên chế, ổn định tâm ly làm việc để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêungày càng cao của tổ chức Nếu không trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi robên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được

ổn định và nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều hơnthì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy biên chế nhânlực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể ổn định nhân sự và đi lên trongcạnh tranh Nói cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động caohay thấp ngay từ đầu vào, biên chế nhân lực chính là ổn định, duy trì chất lượng củađội ngũ lao động trong tổ chức

Bản thân hoạt động tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới hoạt động biên chế nhânlực vì nếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sàng lọc kỹ càng trong quá trìnhtuyển chọn, có đội ngũ lao động chất lượng đáp ứng công việc và là tiền đề cho biênchế nhân lực Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quenvới môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngàycàng gắn bó với tổ chức lại càng quan trọng hơn

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng vả biên chếnhân lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kế hoạch hoá nhân lực,phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đểxác định nhu cầu, đối tượng tuyển dụng biên chế nhân lực trong tổ chức

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa hoạt động tuyển dụng và biên chế nhânlựccũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với công tác quản trị nhânlực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoànthiện hơn hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong tổ chức của mình

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân

lực trong doanh nghiệp

Nhân tố quan trọng tạo nên tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chứcchính là con người Một tổ chức mà sở hữu cho mình một đội ngũ lao động tài giỏithì ắt hẳn tổ chức đó sẽ dễ dàng đạt được thành công Chính vì thế khi một tổ chứclàm tốt công tác tuyển dụng thì tổ chức đó sẽ tìm kiếm được những người lao động

có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc Điều này cũng có nghĩa là tổ chức đó sẽđạt được những thành công hết sức to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh củamình Nếu doanh nghiệp tuyển phải lao động có trình độ thấp, hoặc những lao độngđược tuyển vào nhưng không làm đúng trình độ chuyên môn đào tạo thì sẽ ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, gây lãng phítrong sử dụng lao động, làm tăng chi phí cho việc đào tạo lại Khi có nghiều ngườitham gia xin việc tình doanh nghiệp càng có cơ hội lựa chọn lao động có trình độcao và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao Lao động có trình độ chuyên môn caothì khả năng thực hiện công việc của người lao động đó được tốt hơn Đây là mộtthuận lợi trong việc đánh giá thực hiện công việc của tổ chức Ngoài ra, hoạt độngtuyển dụng cũng ảnh hưởng đến hoạt động trả lương của doanh nghiệp Tuyển đượclao động chất lượng tốt thì lao động đó sẽ đòi hỏi mức thù lao cao tương xứng vớitrình độ và vị trí công việc mà họ đảm nhận Mức lương cao lại tác động trở lại hoạtđộng tuyển dụng là thu hút ứng viên có trình độ cao Muốn hoạt động tuyển dụngđạt kết quả cao thì ngoài việc lựa chọn được lao động có trình độ cao còn phải bố tríngười lao động vào đúng vị trí công việc tức là thực hiện biên chế nhân lực trong tổchức, có như vậy mới tạo được sự thoả mãn trong công việc, giảm thiểu tỷ lệ thaythế, thuyên chuyển lao động và tình trạng người lao động rời bỏ doanh nghiệp Vớitầm quan trọng to lớn ảnh hưởng xuyên suốt đến các hoạt động nhân sự khác nhaucủa hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực thì việc hoàn thiện hoạt động tuyểndụng và biên chế nhân lực nên được chú trọng Nó là sự cần thiết tất yếu đối với cácdoanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại ngày nay

Hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong mọi tổ chức nói chung đều

có vai trò to lớn:

Đối với doanh nghiệp: Việc tuyển dụng và biên chế có hiệu quả sẽ cung cấp

cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo bổ sungnguồn nhân lực phù hợp với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng

và biên chế nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu kinh doanhhiệu quả, bởi tuyển dụng và biên chế nhân lực tốt tức là tìm được người thực hiệncông việc có năng lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ laođộng, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa

Đối với người lao động: Bản thân người được tuyển vào các công việc phù

hợp với năng lực của mình sẽ hứng thú và an tâm với công việc và nhanh chóngthực hiện các yêu cầu đề ra Tuyển dụng và biên chế nhân lực giúp cho người laođộng hiểu rõ thêm triết lý, quan điểm của nhà quản trị, từ đó định hướng được theonhững quan điểm đó Mặt khác, tuyển dụng và biên chế nhân lực tạo ra không khíthi đua, cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động trong doanh nghiệp, góp phầnvào sự phát triển của công ty

Đối với xã hội: Việc thực hiện tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh

nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội như: người lao động cóviệc làm, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp, tệ nạn xã hội, đồng thời sử dụng nguồnlực xã hội một cách có hiệu quả

Tóm lại hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực rất đa dạng Trong mỗidoanh nghiệp lại có các quan niệm và cách thức tổ chức thực hiện khác nhau Mặc

dù vậy nó vẫn luôn là một nội dung không thể thiếu trong công tác quản trị nguồnnhân lực nói chung của bất kỳ doanh nghiệp nào Nó có vai trò quan trọng khôngchỉ đối với người lao động, đối với doanh nghiệp mà còn đối với cả xã hội Do vậy,doanh nghiệp cần chú trọng không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động này

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng và biên chế nhân lực ở các doanh nghiệp

và bài học cho Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam

+ Tập đoàn Thang máy Thiết bị Thăng Long

Tập đoàn Thang máy Thiết bị Thăng Long với đơn vị tiền thân là Công tyThang máy & Thiết bị Thăng Long được thành lập năm 2001 với 25 nhân viên hoạtđộng trong lĩnh vực cung cấp và lắp đặt thang máy thang cuốn Mitsubishi Năm

2005, Công ty Thang máy & Thiết bị Thăng Long trở thành nhà phân phối chínhthức về sản phẩm thang máy thang cuốn của hãng Mitsubishi thông qua hợp đồngthỏa thuận giữa hai bên Tiếp tục mở rộng cung cấp lắp đặt sản phẩm điều hòakhông khí trung tâm Mitsubishi Năm 2006, Thành lập VPĐD tại thành phố Hồ ChíMinh, chinh phục thị trường phía Nam Năm 2009, Ký hợp đồng thỏa thuận cùnghãng Quantum Automation - Singapore để cung cấp lắp đặt hệ thống quản lý tòanhà thông minh IBMS tại Việt Nam Năm 2010, Thành lập VPĐD tại Đà Nẵng.Công ty đạt được sự phát triển mạnh mẽ với hơn 500 nhân viên Năm 2011, mởrộng hoạt động kinh doanh sang sản xuất nhôm kính và đồ gỗ nội thất Chuyển đổi

mô hình hoạt động thành Tập đoàn với các công ty thành viên: Việt Phát ThăngLong, Thành Thắng Thăng Long, Cơ điện Thăng Long Tổng nhân sự toàn Tậpđoàn đạt 1500 nhân viên

Với Phương châm "Con người là chìa khóa của thành công", Tập đoànThang máy Thiết bị Thăng Long (TLE) không ngừng nâng cao cả về chất lượng và

số lượng nhân sự Chính sách thu hút, đào tạo và sử dụng người tài đã giúp ngôi nhàTLE có gần 600 cán bộ công nhân viên hoạt động trong lĩnh vực thang máy, thangcuốn

Chính sách tuyển dụng: Công ty có nhiều cách thức tuyển dụng thích hợpcho những vị trí khác nhau Có thể là thông báo tuyển dụng đặt trước công Công tyhoặc có thể đăng tải trên báo chí hoặc thông qua website của công ty hoặc websitetuyển dụng chuyên nghiệp

Chính sách tuyển dụng có hiệu quả của Công ty là tuyển dụng thực tập sinhcác vị trí ứng viên sẽ trải qua các vòng phỏng vấn, thi tuyển để có thể trở thành thựctập sinh của Công ty Khi đã trở thành thực tập sinh, ứng viên sẽ được những đãi

ngộ thích hợp như được tạo điều kiện để làm việc, học hỏi …Nếu ứng viên thể hiện

tốt năng lực của mình trong thời gian thực tập có thể được công ty xem xét tuyểndụng vào làm việc chính thức

+ Công ty TNHH Thang Máy Thiên Nam

Công ty TNHH Thang Máy Thiên Nam được thành lập từ năm 1994 tạiQuận Tân Bình, TP.HCM với tổng số nhân viên là 75 người Đến nay, công ty đãthành lập được hầu hết các chi nhánh và văn phòng đại diện ở các tỉnh, thành phố.Năm 2005, công ty được tổ chức Tuy Cắt (Đức) cấp chứng nhận áp dụng hệ thốngQuản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 cho hoạt động “Thiết kế, sản xuất, lắp đặt

và bảo trì thang máy và thang cuốn các loại" và chính thức chuyển đổi thành Công

ty TNHH Thang Máy Thiên Nam Đến nay, Công ty có 930 cán bộ, công nhân viên

và năng suất sản xuất lên đến 800 thang/năm Số lượng thang sản xuất ra thị trườngViệt Nam đạt hơn 5 000 chiếc

Công ty rất coi trọng, luôn chăm sóc và phát triển nguồn nhân lực này, vì đóchính là chìa khóa mang lại thành công cho Công ty TNHH Thang Máy Thiên Namluôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên luôn được trao dồi kiếnthức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc thông qua các khoá huấn luyện chuyên biệt

về kỹ thuật và chăm sóc khách hàng Môi trường làm việc thân thiện và chuyênnghiệp sẽ là cơ hội tốt để học hỏi và cơ hội thăng tiến trong công việc

Điểm đáng chú ý trong chính sách tuyển dụng của công ty là khuyến khíchcán bộ, nhân viên công ty giới thiệu được ứng viên phù hợp

Từ đó Công ty Cổ Phần GAMA Việt Nam có được bài học kinh nghiệm: Thứ nhất: Giữ mối liên hệ chặt chẽ với các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp dạynghề để chủ động có được nguồn lao động phù hợp với yêu cầu phát triển củadoanh nghiệp

Thứ hai: Áp dụng các chính sách như: tuyển dụng các thực tập sinh cho các vị trí.Thứ ba: Khuyến khích cán bộ, nhân viên giới thiệu người quen đủ năng lực vàolàm.

Thứ tư: Có chính sách đãi ngộ hấp dẫn

TIỂU KẾT CHƯƠNG I

Trong chương 1 tác giả luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản vềtuyển dụng biên chế nhân lực doanh nghiệp Khái niệm tuyển dụng nhân lực, ýnghĩa của tuyển dụng, biên chế nhân lực trong doanh nghiệp đến nội dung quy trìnhtuyển dụng, biên chế nhân lực; nội dung biên chế nhân lực; mối quan hệ giữa tuyểndụng và biên chế nhân lực; các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế nhânlực

Luận văn cũng đưa ra những kinh nghiệm các doanh nghiệp đã có rất nhiềuthành công trong quản lý nguồn nhân lực từ đó rút ra được bốn bài học kinh nghiệmcho Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam Với hi vọng qua đó sẽ giúp cho Công ty

Cổ phần GAMA Việt Nam có những cái nhìn mới hơn, những thay đổi hơn để ngàycàng phát triển hoàn thiện và ổn định hơn

2 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM

Văn phòng giao dịch: Số C23, Đường Cốm Vòng, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà NộiĐiện thoại: 043 5578366 | Fax: 043.5578365

Email: gamavn@gmail.com

Công ty cổ phần Gama Việt Nam chính thức hoạt động cung cấp, lắp đặt, thang máy,thang cuốn từ năm 2007 Sản phẩm thang máy mà Gama Việt Nam cung cấp gồm:

- Thang máy Nippon Elevator - Nhật Bản

- Thang gia đình (Domuslift) - Hiệu Domuslift của tập đoàn IGV - Spa (Italia).Năm 2009:

- Công ty Cổ phần Gama Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:

2008 trong lĩnh vực cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trì thang máy và thang cuốn

- Ký hợp đồng chính thức với nhà sản xuất thang máy Nippon Elevator - Nhật Bản

và Tập đoàn IGV - Spa Italia về việc cung cấp sản phẩm và độc quyền về dịch vụ

kỹ thuật tại Việt Nam, Lào , Campuchia

- Đầu tư vào Công ty Cổ phần Gama Miền trung (Hoạt động trong lĩnh vực thiết kế,thi công, giám sát công trình giao thông)

Năm 2010:

- Đầu tư để thành lập công ty TNHH thang máy Nippon Việt Nam Đây là công tyđược nhà sản xuất thang máy Nippon Elevator - Nhật Bản thành lập tại Việt Nam

nhằm mục đích hỗ trợ kịp thời về chất lượng và lâu dài về kỹ thuật của thangmáy Nippon Elevator Việt Nam.

Thành lập văn phòng đại diện của Công ty tại khu vực miền trung (TP Vinh Nghệ An)

Xuất khẩu thang máy sang thị trường Lào và Campuchia

Năm 2012:

Giai đoạn 2011 -2012 là thời kỳ khó khăn chung của nền kinh tế Tuy nhiên, GamaViệt Nam đã đạt được những thành tựu ngoạn mục:

+ Số lượng thang lắp đặt bảo trì đạt con số 360 chiếc

+ Thành lập văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh

+ Số lượng nhân sự công ty là 96 người trong đó có 2 tiến sỹ, và một thạc sỹ

+ Tất cả các dự án do Gama Việt Nam thực hiện đạt chất lượng tốt về vận hành,đúng về tiến độ, và tận tình chu đáo về dịch vụ

+ Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng như: tài trợ học bổng cho sinh viên Đạihọc kiến trúc, các bệnh nhi của Bệnh viện Bạch Mai, Viện Bỏng và một số hoạtđộng xã hội khác

Qua 07 năm phát triển trên nguyên tắc xây dựng bộ máy thành các trung tâm, khôngđầu tư tràn lan thời vụ, Công ty Cổ phần Gama Việt Nam đã liên tục phát triển dựatrên hai yếu tố:

- Tính linh hoạt của các trung tâm nhỏ

- Sức mạnh về tài chính và nhân lực của bộ máy lớn

+ Sứ mệnh: Hiểu rõ giá trị văn hoá của Việt Nam, xây dựng những chuẩn mực sảnxuất kinh doanh dựa trên giá trị đó để cạnh tranh với tập đoàn đa quốc gia tại ViệtNam và tiếp tục kế thừa để xây dựng chuẩn mực mới

+ Phương châm: Gama Việt Nam là một tổ chức có tính cộng đồng, mà mỗi thànhviên là một cộng sự, đa dạng trong tư duy, thống nhất trong hành động, sáng tạo,đổi mới không ngừng Con người là trung tâm trong hoạch định chiến lược ngắn,trung và dài hạn Luôn luôn hướng về khách hàng trong suy nghĩ và hành động+ Chính sách chất lượng: Gama Việt Nam nỗ lực để khách hàng hài lòng thông quaquá trình cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp+ Cam kết tương lai: Xây dựng mối quan hệ công bằng giữa doanh nghiệp - đối tác

- cộng sự trên cơ sở cùng quan tâm chia sẻ lợi ích các bên để cùng nhau pháttriển Gama Việt Nam phát triển trên cơ sở tuân thủ luật pháp vì một môi trườngbền vững, vì chất lượng cuộc sống và có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Kinh doanh cung cấp, lắp đặt, thang máy, thang cuốn

Độc quyền về dịch vụ kỹ thuật tại Việt Nam, Lào, Campuchia đối với thang máyNippon Elevator - Nhật Bản và thang may do Tập đoàn IGV - Spa Italia sản xuất.+ Nhiệm vụ:

Kinh doanh sản phẩm trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài theo giấy phép

đã được cấp bởi cơ quan có thẩm quyền

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo quychế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của Công ty