Quản trị kênh điểm bán của viettel thái nguyên chi nhánh tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế vận động của nền kinh tế cùng với đó là sự phát triển của lĩnh vực viễn thông đã góp phần không nhỏ vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của cả nước nói chung và tỉnh Thái Nguyên nói riêng. Quá trình phát triển và chuyển đổi mô hình quản trị của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) đã hình thành mô hình kinh doanh mới, được gọi bằng thuật ngữ “kênh điểm bán”. Kênh điểm bán là tập hợp hệ thống các thành phần (con người, sản phẩm, cơ sở hạ tầng, tài chính, chiến lược kinh doanh...) tham gia vào quá trình luân chuyển sản phẩm từ đơn vị cung cấp (doanh nghiệp) đến khách hàng (người sử dụng). Trên góc độ quản trị, kênh điểm bán được hiểu là đơn vị cung cấp (doanh nghiệp) tiếp xúc với bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh doanh. Sự hình thành và phát triển kênh điểm bán tạo cho VTTN những kết quả kinh doanh khả quan, cụ thể: doanh thu dịch vụ hàng năm đạt trên 1.000 tỷ đồng (tốc độ tăng trưởng bình quân 2,3%năm); thị phần thuê bao di động tiếp tục tăng trưởng (chiếm khoảng 72,6% trên thị trường tỉnh Thái Nguyên); nền tảng Internet (data mobile; Internet hữu tuyến) tăng trưởng 20%năm; phát triển thương mại điện tử qua các ứng dụng của Viettel (My Viettel; Viettel Pay; Bankplus) có kết quả đáng ghi nhận với sự tăng trưởng đạt trên 35%... Với đóng góp không nhỏ của kênh điểm bán, VTTN tiếp tục xây dựng chiến lược và chính sách nhằm hỗ trợ kênh điểm bán trong thời gian tới, như: hỗ trợ kênh phát triển thuê bao mới với mục tiêu phủ trên 80% thị phần tỉnh Thái Nguyên; tăng trưởng thị phần thuê bao mới sử dụng các dịch vụ của Viettel với mức tăng trên 15%; gia tăng số điểm bán mới từ 25% so với tổng số điểm bán hiện tại... Tuy nhiên, quá trình phát triển kênh điểm bán của VTTN còn những vấn đề khó khăn như: Cạnh tranh gay gắt của đối thủ trong phát triển kênh điểm bán (cụ thể: Mobifone; Vinaphone); cách mạng công nghiệp 4.0 hình thành xu hướng chuyển dịch và cạnh tranh trong lĩnh vực Internet (Internet kết nối vạn vật; Internet Mobile, Internet cố định); thay đổi và điều chỉnh hệ thống kinh doanh theo luật pháp của Chính phủ trong việc chuyển đổi mạng di động giữa các đơn cung cấp dịch vụ viễn thông (chuyển mạng giữ số); quản trị kênh điểm bán tồn

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––

VŨ HỒNG QUÂN

QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN

- CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––

VŨ HỒNG QUÂN

QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN

- CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Quang Huy

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông tin xác thực

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2020

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Trần Quang Huy, người

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, Phòng Đào tạo - Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên - Đại học Thái Nguyên đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các bạn bè đồng nghiệp,

đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo

và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2020

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH ĐIỂM BÁN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 4

1.1 Cơ sở lý thuyết về kênh điểm bán 4

1.1.1 Khái niệm về điểm bán 4

1.1.2 Khái niệm về kênh điểm bán 7

1.1.3 Vai trò của kênh điểm bán 8

1.1.4 Các chức năng của kênh điểm bán 9

1.1.5 Các thành viên kênh điểm bán 9

1.1.6 Nội dung quản trị kênh điểm bán 11

1.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 30

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị kênh điểm bán 34

1.2.1 Kinh nghiệm của các công ty bảo hiểm 38

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho VTTN 40

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 42

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 42

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 44

2.2.3 Phương pháp phân tích 44

2.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị kênh điểm bán 45

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN 47

3.1 Giới thiệu khái quát về VTTN 47

3.1.1 Sơ lược về quá trình phát triển của VTTN 47

3.1.2 Thực trạng phát triển doanh thu và dịch của VTTN 49

3.1.3 Sự phát triển thị trường mới của Viettel 51

3.2 Thực trạng hoạt động quản trị kênh điểm bán 52

3.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của kênh điểm bán 52

3.2.2 Đánh giá hoạt động quản trị kênh điểm bán 60

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng 76

3.3.1 Các yếu tố thuộc về mối trường 76

3.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 78

3.4 Phân tích SWOT của Viettel Thái Nguyên 83

3.4.1 Cơ hội 83

3.4.2 Thách thức 85

3.4.3 Điểm mạnh 87

Chương 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN 91

4.1 Định hướng phát triển của VTTN 91

4.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh cho kênh điểm bán VTTN 91

4.1.2 Mục tiêu phát triển kênh điểm bán của VTTN 91

4.2 Hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán 92

4.2.1 Tổ chức lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 92

4.2.2 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối 92

4.2.3 Giải quyết xung đột trong kênh 94

4.2.4 Hoàn thiện chính sách đánh giá, thưởng phạt các thành viên kênh 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Thuê bao 3K3D Thuê bao có phát sinh cước tối thiểu

3000đ trong ít nhất 3 ngày

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

Bảng

Bảng 2.2 Cỡ mẫu điều tra thực tế theo địa bàn 43

Bảng 3.1 Thị phần thuê bao di động lũy kế 53

Bảng 3.2 Thị phần thuê bao mới trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên năm 2019 53

Bảng 3.3 Hoạt động phát triển kênh trong giai đoạn 2015 - 2019 54

Bảng 3.3 Số lượng điểm bán theo địa bàn của VTTN năm 2019 62

Bảng 3.4 Đánh giá của chủ điểm bán về công tác lựa chọn thành viên kênh 66

Bảng 3.5 Đánh giá về công tác quản lý điều hành kênh của VTTN 67

Bảng 3.6 Đánh giá về công tác quản lý điều hành kênh của VTTN 70

Bảng 3.7 Bảng quy định về phí bán hàng được hưởng cho kênh điểm bán 71

Bảng 3.8 Quy định về tiêu chí đánh giá điểm bán 71

Bảng 3.9 Bảng mức thưởng quy định khi hoàn thành chỉ tiêu 72

Bảng 3.10 Đánh giá của điểm bán về hoạt động khuyến khích thành viên kênh 74

Bảng 3.11 Đánh giá của điểm bán về xác định và giải quyết xung đột của VTTN 75 Biểu đồ Biểu đồ 3.1 Thị phần thuê bao di động năm 2019 52

Hình Hình 1.1 Mô hình hệ thống kênh điểm bán của Viettel 7

Hình 1.2 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh 26

Hình 3.1 Mô hình kênh điểm bán của VTTN 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế vận động của nền kinh tế cùng với đó là sự phát triển của lĩnh vực viễn thông đã góp phần không nhỏ vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của

cả nước nói chung và tỉnh Thái Nguyên nói riêng Quá trình phát triển và chuyển đổi mô hình quản trị của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) đã hình thành mô hình kinh doanh mới, được gọi bằng thuật ngữ “kênh điểm bán” Kênh điểm bán là tập hợp hệ thống các thành phần (con người, sản phẩm, cơ sở hạ tầng, tài chính, chiến lược kinh doanh ) tham gia vào quá trình luân chuyển sản phẩm từ đơn vị cung cấp (doanh nghiệp) đến khách hàng (người sử dụng) Trên góc

độ quản trị, kênh điểm bán được hiểu là đơn vị cung cấp (doanh nghiệp) tiếp xúc với bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh doanh

Sự hình thành và phát triển kênh điểm bán tạo cho VTTN những kết quả kinh doanh khả quan, cụ thể: doanh thu dịch vụ hàng năm đạt trên 1.000 tỷ đồng (tốc độ tăng trưởng bình quân 2,3%/năm); thị phần thuê bao di động tiếp tục tăng trưởng (chiếm khoảng 72,6% trên thị trường tỉnh Thái Nguyên); nền tảng Internet (data mobile; Internet hữu tuyến) tăng trưởng 20%/năm; phát triển thương mại điện

tử qua các ứng dụng của Viettel (My Viettel; Viettel Pay; Bankplus) có kết quả đáng ghi nhận với sự tăng trưởng đạt trên 35% Với đóng góp không nhỏ của kênh điểm bán, VTTN tiếp tục xây dựng chiến lược và chính sách nhằm hỗ trợ kênh điểm bán trong thời gian tới, như: hỗ trợ kênh phát triển thuê bao mới với mục tiêu phủ trên 80% thị phần tỉnh Thái Nguyên; tăng trưởng thị phần thuê bao mới sử dụng các dịch vụ của Viettel với mức tăng trên 15%; gia tăng số điểm bán mới từ 25% so với tổng số điểm bán hiện tại Tuy nhiên, quá trình phát triển kênh điểm bán của VTTN còn những vấn đề khó khăn như: Cạnh tranh gay gắt của đối thủ trong phát triển kênh điểm bán (cụ thể: Mobifone; Vinaphone); cách mạng công nghiệp 4.0 hình thành xu hướng chuyển dịch và cạnh tranh trong lĩnh vực Internet (Internet kết nối vạn vật; Internet Mobile, Internet cố định); thay đổi và điều chỉnh hệ thống kinh doanh theo luật pháp của Chính phủ trong việc chuyển đổi mạng di động giữa các đơn cung cấp dịch vụ viễn thông (chuyển mạng giữ số); quản trị kênh điểm bán tồn

tại bất cập trong việc bố trí nhân lực, phân loại điểm bán, phân nhiệm vai trò của từng điểm bán trên mỗi khu vực thị trường, đánh giá hiệu quả công việc (KPI) chưa hướng tới chất lượng (đang tập trung vào số lượng), hoạt động quy hoạch điểm bán còn chưa phù hợp dẫn tới quản lý nhân lực chưa đạt hiệu quả (độ phủ ĐB còn thấp,

02 ĐB/xã), năng suất lao động chưa tối ưu (40% ĐB phát sinh doanh thu thấp, không đạt chỉ tiêu kinh doanh)

Xuất phát từ chính những khó khăn trong quá trình kinh doanh và quản trị

kênh điểm bán, tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị kênh điểm bán của VTTN – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội” làm luận văn tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu đánh giá hoạt động quản trị kênh điểm bán tại VTTN, phân tích và đánh giá hiệu quả quản trị kênh điểm bán trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, từ đó phân tích tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động quản trị kênh điểm bán Đề tài đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh điểm bán đối với VTTN

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống cơ sở lý luận về điểm bán, kênh điểm bán; vai trò của kênh điểm bán trong hoạt động kinh doanh; làm rõ cơ sở lý thuyết về quản trị kênh và quản trị kênh điểm bán; nghiên cứu kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp viễn thông trong nước và nước ngoài, rút ra bài học kinh nghiệm cho VTTN

- Phân tích thực trạng quản trị kênh điểm bán và hiệu quả kinh doanh của VTTN; Đánh giá những kết quả đạt được và tồn tại của hệ thống kênh điểm bán

- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán của VTTN trong thời gian tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến hoạt động điều hành và quản lý kênh điểm bán của VTTN

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Chi nhánh Viettel tỉnh Thái Nguyên

- Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng số liệu trong 05 năm, từ 2015 đến 2019

- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu các hoạt động quản trị trong kênh

điểm bán (phát triển thuê bao di động; dịch vụ Internet; dịch vụ thương mại điện tử; quản trị hệ thống kênh phân phối ) và giới hạn nghiên cứu tại tỉnh Thái Nguyên trong thời gian từ 2015 đến 2019

4 Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài

- Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh điểm bán và quản trị kênh điểm bán trong lĩnh vực viễn thông Nghiên cứu các mô hình quản trị kênh trong lĩnh vực viễn thông, đúc rút bài học kinh nghiệm cho VTTN

- Đề tài nghiên cứu phân tích và đánh giá hoạt động quản trị kênh điểm bán, góp phần làm rõ những điểm mạnh và tồn tại của hệ thống quản trị tại VTTN Hệ thống các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, các đơn vị và nhân viên tại VTTN

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục Luận văn kết cấu gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh điểm bán và quản trị kênh điểm bán

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị kênh điểm bán của VTTN

Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán của VTTN

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH ĐIỂM BÁN VÀ QUẢN

TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1 Cơ sở lý thuyết về kênh điểm bán

1.1.1 Khái niệm về điểm bán

Cơ sở lý luận về điểm bán chưa mới hình thành tại Việt Nam, được gọi theo thuật ngữ chuyên môn của ngành viễn thông, điểm bán được các doanh nghiệp viễn thông hiểu là hoạt động bán hàng chuyên biệt với sản phẩm cụ thể doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường

Theo quan điểm của Học viện Viettel, điểm bán được hiểu là một quá trình trong đó người bán cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu hay mong đợi từ người mua để đáp ứng quyền loại thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên

Với quan điểm trên, điểm bán được hiểu là hoạt động bán hàng thực hiện

sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua giá trị bằng tiền, hoặc vật phẩm quy đổi có giá trị mà hai bên đã thỏa thuận Thông qua điểm bán, người bán (doanh nghiệp) và người mua (khách hàng) sẽ gặp gỡ và trao đổi sản phẩm, cuối cùng đạt được mục tiêu trong kinh doanh

Vai trò của điểm bán trong hoạt động kinh doanh gồm: Lưu chuyển hàng hóa giữa người mua và người bán, giữa nhà sản xuất với kênh phân phối và khách hàng Cân bằng lượng cung cầu giữa nhà sản xuất với thị trường, giữa các nhà sản xuất với nhau, giữa khách hàng với khách hàng Lưu thông tiền tệ trong nền kinh tế, đảm bảo sự cân bằng giữa người mua hàng và người bán hàng Thỏa mãn nhu cầu của người mua và người bán trong hoạt động giao dịch hàng hóa, dịch vụ

Vị trí của điểm bán trong hoạt động kinh doanh: Trong quá trình cung cấp dịch vụ, đặc biệt dịch vụ viễn thông, điểm bán giữa vị trí quan trọng tại bước Phương tiện trong quy trình 4 bước (Khởi đầu ; Trọng tâm ; Phương tiện ; Kết thúc), thực hiện hoạt động bán hàng và thúc đẩy, nhằm đạt được mục tiêu trong kinh doanh của các doanh nghiệp

Như vậy, điểm bán được hiểu là các điểm trung gian nhận hàng hóa và bán hàng hóa, điểm bán là nơi để người mua tiếp cận được sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp và là nơi để chăm sóc, phục vụ khách hàng, quản bá hình ảnh sản phẩm và dịch vụ, mỗi sản phẩm khác nhau sẽ đáp ứng đối tượng khách hàng khác nhau hay có thể hiểu điểm bán sẽ đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng cho tất cả nhu cầu tiêu dùng hay sử dụng hàng hóa

1.1.2 Phân loại điểm bán

Điểm bán có thể được định nghĩa thông qua hai cách thức phân loại khác nhau, là theo đặc điểm và theo quy mô

1.1.2.1 Điểm bán phân loại theo đặc điểm

Đối với lý thuyết về điểm bán hiện tại được quy định rõ cho các đơn vị kinh

doanh dịch vụ viễn thông Chính vì vậy để Theo cách phân loại này thì điểm bán bao gồm 05 loại sau đây:

a Điểm bán Thiết bị đầu cuối (TBĐC)

Đây là các cửa hàng bán lẻ điện thoại di động, phụ kiện ĐTDĐ, sửa chữa điện thoại Các Điểm này có số cửa hàng không quá 02 cửa hàng và không thuộc các chuỗi bán lẻ Điểm bán TBĐC thường cung cấp nhiều dịch vụ viễn thông bao gồm: bán bộ KIT trả trước; hòa mạng trả sau; Tư vấn các gói khuyến mại, dịch vụ VAS và Content; Dịch vụ tài chính điện tử như thu hộ trả góp, thu hộ tiền điện, chuyển tiền mặt; Một số Điểm còn tham gia làm điểm gom bưu chính Viettel

b Điểm giao dịch xã

Là các điểm cung cấp dịch vụ (CCDV) viễn thông ủy quyền tại xã chuyên cung cấp các dịch vụ viễn thông gồm hòa mạng trả trước, trả sau, các dịch vụ sau bán hàng, tư vấn khuyến mại, VAS, Content ; Thực hiện các dịch vụ tài chính điện

tử như thu hộ, chi hộ, chuyển tiền…

e Điểm ứng dụng tài chính dành riêng cho các đại lý ủy quyền

Là các cửa hàng cung cấp dịch vụ tài chính điện tử gồm: Dịch vụ thu hộ trả góp, tiền điện, nước…; Dịch vụ chi hộ tiền mặt, bảo hiểm, tiền vay ; Dịch vụ chuyển tiền mặt nhận tại nhà hoặc tại các điểm ; Dịch vụ thanh toán cước viễn thông các mạng trả trước và trả sau…

1.1.2.2 Phân loại điểm bán theo quy mô

Đối với cách phân loại theo quy mô thì điểm bán được quy định tương đối rõ theo pháp luật Đối với cách phân loại này thì điểm bán được chia ra làm 03 loại

a Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền

Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền được quy định tại Nghị định 49 chính phủ Theo đó Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ (CCDV) Viễn thông chỉ CCDV qua điểm CCDV viễn thông ủy quyền và chịu trách nhiệm trước pháp luật về nội dung ủy quyền

Điểm CCDV viễn thông ủy quyền có đặc điểm như sau: Thứ nhất là 01 pháp nhân, đó là chủ Điểm bán là doanh nghiệp, có đăng ký kinh doanh, có mã số thuế,

có cửa hàng niêm yết đầy đủ các thủ tục giao kết hợp đồng dịch vụ viễn thông (bao gồm: Hợp đồng mẫu; Quy trình CCDV mẫu; có nối mạng với nhà cung cấp dịch vụ; đầy đủ biển hiệu chỉ dẫn khách hàng) ; Thứ hai điểm CCDV viễn thông ủy quyền được ủy quyền cung cấp hầu hết các dịch vụ viễn thông di động (Trả trước, trả sau, sau bán hàng ) và dịch vụ viễn thông cố định (internet cáp quang, truyền hình số 2 chiều); dịch vụ tài chính điện tử; dịch vụ bưu chính (điểm nhận chuyển phát nhanh)

b Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông lưu động

Là các cá nhân ký hợp đồng CCDV viễn thông ủy quyền Các nhân viên này hoạt động theo địa bàn 1 xã, được giao nhiệm vụ CCDV viễn thông cho khách hàng tại nhà thông qua hệ thống bán hàng và CSKH trên điện thoại Nhân viên này còn được gọi là tư vấn viên Viettel, họ cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ viễn thông và thực hiện thu cước và hỗ trợ khách hàng tại nhà khi gặp các lỗi dịch vụ

c Điểm bán thẻ cào

Là Điểm bán chỉ tham gia bán thẻ cào viễn thông chứ không bán các dịch vụ khác như Trả trước, trả sau…

1.1.3 Khái niệm về kênh điểm bán

Cơ sở lý luận về kênh điểm bán chưa được nghiên cứu và công bố một cách chính thức tại Việt Nam Tuy nhiên về bản chất kênh điểm bán thực tế là kênh bán

lẻ qua các cửa hàng và các đại lý của các đơn vị kinh doanh Thông thường kênh bán lẻ này là các kênh gián tiếp được quản lý bởi các đại lý quản lý tại khu vực đối với các sản phẩm hàng hóa hữu hình Tuy nhiên đối với những sản phẩm dịch vụ thì kênh bán lẻ về bản chất lại là kênh phân phối trực tiếp Chính vì vậy đối với một doanh nghiệp có sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ thì không thể phân loại kênh bán lẻ là kênh trực tiếp hay gián tiếp được

Hình 1.1 Mô hình hệ thống kênh điểm bán của Viettel

Như vậy khái niệm về kênh bán lẻ có thể được hiểu kênh điểm bán chính là kênh phân phối sản phẩm bán lẻ được tổ chức hệ thống với các cá nhân và tổ chức (các điểm bán) nhằm mục đích tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp

Bộ phận quản lý ĐB Quản lý các cấp

Hoạt động bán hàng ĐB

Các ĐB

Hoạt động giám sát, đảm bảo hàng hóa

Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ

Người tiêu dùng

Khác với kênh phân phối thông thường thì kênh điểm bán này không bao gồm các trung gian đóng vai trò như đại lý mà nó chỉ bao gồm các cấp quản lý, có nghĩa là có duy nhất điểm bán là tác nhân cuối cùng đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, trong đó các thành viên khác trong kênh bao gồm giám đốc huyện, nhân viên giám sát, nhân viên quản lý điểm bán Chính vì vậy việc giảm bớt các cấp đại lý sẽ giúp việc tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp và cho các điểm bán Các đơn vị trung gian như nhân viên quản lý điểm bán, giám đốc huyện, hay các bộ phận quản

lý khác trong doanh nghiệp chỉ đóng vai trò giám sát và đảm bảo luồng và chất lượng hàng hóa Nói cách khác các trung gian trong kênh điểm bán có vai trò hỗ trợ, giám sát và điều chỉnh quá trình hoạt động của kênh

1.1.4 Vai trò của kênh điểm bán

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ thông qua mạng lưới kênh phân phối trên thị trường và các kênh phân phối này tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Kênh điểm bán trên thực tế là một kênh phân phối đặc thù vì vậy nó cũng có những vai trò tương tự như một kênh phân phối thông thường

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực để phân phối trực tiếp sản phẩm

và dịch vụ của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều nguồn lực Đối với các công ty viễn thông nói chung việc thiết kế kênh điểm bán giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí

về tài chính và về nhân lực Đặc thù của kênh điểm bán này là không qua các đại lý trung gian nhưng lại qua các cấp quản lý khác nhau

Khi sử dụng các điểm bán sẽ giúp khối lượng bán sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng hơn nhiều lần do đảm bảo được mạng lưới rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Xây dựng điểm bán giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi thế cạnh tranh

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các điểm bán sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Sự xuất hiện các điểm bán làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

1.1.5 Các chức năng của kênh điểm bán

Kênh điểm bán thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy các chức năng cơ bản của điểm bán nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng Những thành viên trong kênh hiện một số chức năng cơ bản sau:

Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi

Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đẩy bán hàng

Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác

về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

1.1.6 Các thành viên kênh điểm bán

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ

a Nhà sản xuất

Người sản xuất hay đơn vị cung cấp sản phẩm dịch vụ là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ

Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý,

mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường

Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ Bằng việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh nhà sản xuất có thể tiết kiệm chi phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất

b Quản lý các cấp

Đối với quản lý các cấp nhiệm vụ chính của họ là lập kế hoạch kinh doanh

và chỉ tiêu doanh số khu vực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của cấp bậc và khu vực mình được quản lý Đồng thời cũng là người giám sát và tư vấn để đưa ra các chính sách phù hợp với khu vực kinh doanh được quản lý

Một chức năng quan trọng của quản lý các cấp là đảm bảo chất lượng hàng hóa dịch vụ cũng như luồng hàng hóa đến các điểm bán, kịp thời phát hiện các sai sót để tiến hành điều chỉnh

c Các điểm bán

Điểm bán là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng

- Nhiệm vụ của điểm bán:

+ Hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn

+ Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh phân phối

+ Phân chia số lượng hàng lớn thành nhiều lượng nhỏ, vừa tiết kiệm cho nhà cung cấp, vừa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

+ San sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng cách đề nghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

+ Dự trữ hàng hóa với chi phí thấp và tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng

+ Thực hiện truyền thông cổ động như: trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo

- Một số hình thức của của điểm bán có thể được phân chia khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh Đối với lĩnh vực viễn thông thì hình thức điểm bán

có thể được phân loại theo quy mô hoặc đặc điểm

d Người tiêu dùng cuối cùng

Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của người sản xuất bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh

và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

1.1.7 Nội dung quản trị kênh điểm bán

1.1.7.1 Thiết lập kênh điểm bán

Đối với kênh điểm bán này nhiệm vụ quan trọng nhất là phải xác định được

độ rộng của kênh Khác với các kênh phân phối thông thường khác thì hoạt động xác định chiều dài và độ rộng phải đi song song với nhau Tuy nhiên đối với kênh điểm bán này doanh nghiệp mong muốn được thông qua các chi nhánh của doanh nghiệp tại các địa phương để đưa hàng hóa và dịch vụ đến trực tiếp các

cửa hàng bán lẻ Chính vì vậy để đạt được sự bao phủ thị trường và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng điểm bán trong kênh Hoạt động xác định các điểm bán này bao gồm việc xác định số lượng mỗi loại điểm bán trên mỗi khu vực Để xác định chính xác số lượng các điểm bán cần bám và ba phương thức cách tiếp cận khác nhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền

Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tới nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sản phẩm dịch vụ thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn

Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) được quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sản xuất cũng thường yêu cầu điểm bán của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số điểm bán thích hợp, được lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể

Xác định các loại điểm bán tham gia vào kênh: Mỗi loại điểm có sức mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại điểm bán thương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu: Một hệ thống kênh hiệu quả là một

hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác không đổi

và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động

1.1.7.2 Lựa chọn thành viên kênh điểm bán

a Các bước tuyển thành viên kênh điểm bán

Lựa chọn thành viên kênh điểm bán ở đây chính là lựa chọn các điểm bán, vì thực tế các cấp quản lý của kênh thực tế là người của doanh nghiệp phân phối sản

phẩm và dịch vụ Chính vì vậy việc lựa chọn các cấp quản lý này thường được tiến hành từ trước và tùy thuộc vào tiêu chí tuyển chọn của mỗi doanh nghiệp Thứ hai

là các trung gian quản lý này thực tế chỉ đảm nhận việc hỗ trợ, giám sát và điều chỉnh, chính vì vậy họ chính là một bộ phận của doanh nghiệp Hay nói cách khác

họ không đóng vai trò là một đại lý phân phối sản phẩm và dịch vụ

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, TTVT, các nguồn thông tin khác…

- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

- Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

b Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh điểm bán nhú sau:

Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai

Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúpkỹ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được,

có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên

kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu

tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái

độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính

Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và quy mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ

sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

1.1.7.3 Quản lý và điều hành kênh

Đây thực chất là chức năng lãnh đạo và chỉ huy của quản trị Chính vì vậy nội dung này là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối thông qua các điểm bán nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối có một số đặc điểm như sau:

Phạm vi quản lý kênh điểm bán bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Quản lý kênh điểm bán bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

Quản lý kênh điểm bán là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác: phải thông qua đàm phán, thương lượng và biết sử dụng sức mạnh hợp lý

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau, và các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau Chính vì vậy mà mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp trước đó

1.1.7.4 Quản lý các dòng chảy trong kênh điểm bán

Trọng tâm của công tác quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó Các hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối gồm những những hoạt động dưới đây

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Người quản lý kênh phải biết sử dụng các phương thức để giảm rủi ro do hàng hóa đến thị trường nhưng không bán được gây tổn thất chi phí lớn bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn Điều này có thể thực hiện được nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chất tiên tiến

Tăng cường dòng xúc tiến được xem là công cụ quan trọng trên thị trường và

là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Dựa trên sự phối hợp dữ liệu

về dân số và sức mua, các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến phù hợp

Đổi mới dòng đàm phán, các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời nhờ có đầy đủ thông tin, cả hai bên mua và bán có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính xác Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp

Hoàn thiện dòng thanh toán là việc thiết lập các phương thức thanh toán hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý và cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời

Tối ưu hóa dòng đặt hàng là xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn hàng tối ưu Điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của doanh nghiệp trên thị trường, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa

Cải thiện dòng tài chính đòi hỏi các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung

và phân bổ vốn hoạt động

1.1.7.5 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan đến quản lý hoạt động của kênh sau:

a Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

Người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để tìm

ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Có 4 cách để tìm hiểu nhu cầu

và khó khăn của các thành viên kênh như sau:

Nhà sản xuất tự thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh dựa trên hệ thống thông tin nội bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin

thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của các thành viên kênh

Nhà sản xuất thuê người ngoài thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh

Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu Đồng thời, các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuy vậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

Đánh giá kênh phân phối: Nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào, các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu bền vững, ở đâu yếu…

Lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối gồm những đại diện quản lý cao cấp

từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh Hội đồng tư vấn với các thành viên trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin trong kênh

b Giúp đỡ các thành viên kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của

họ Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm sau:

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: đây là phương pháp truyền thống để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức hỗ trợ rất

đa dạng và tùy thuộc vào từng ngành sản xuất khác nhau, tùy thuộc nhà sản xuất, thông thường là: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chi phí cho các sản phẩm trưng bày, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi, đào tạo nhân viên bán hàng…

Phương thức hợp tác: đây là một bước tiến về bản chất trong quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh dựa trên sự liên kết dọc lâu dài và chặt

chẽ Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với người phân phối không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh, làm tăng mức độ kích thích các thành viên trong kênh hoạt động Bản chất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong muốn và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

Lập chương trình phân phối: đây là một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên có tính năng động cao Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả hai bên Để phát triển một chương trình phân phối tổng hợp, nhà sản xuất phải phân tích đầy đủ các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt được mục tiêu này, nắm chắc những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ kênh nhất định và phù hợp Nếu tiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

c Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Để có được đội ngũ các thành viên kênh năng động, người quản lý kênh phải thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh Việc kiểm soát toàn bộ hoạt động của kênh chỉ có thể thực hiện được khi người điều khiển kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo nhất tất cả các dữ kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên, điều này là rất khó đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ chức phức tạp như kênh phân phối và người điều khiển kênh sẽ gặp rất nhiều khó khăn để thực hiện được điều này Vì vậy, người quản lý kênh cần biết cách sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để khuyến khích các thành viên trong kênh

Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 05 nguồn gồm: phần thưởng, trừng phạt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên môn Sự lãnh đạo hoạt động của hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều

khiển hoạt động của các thành viên khác Nhà quản lý kênh phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình với các thành viên kênh

Cơ sở sức mạnh phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành viên trong kênh, vào cấu trúc của kênh, và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất mà một

số trong đó chỉ là tạm thời Với một số điều kiện ngẫu nhiên nào đấy, nhà sản xuất sẽ có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ra trong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được cho mình một khả năng có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng công ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh

Tóm lại, việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện

ra những yêu cầu và khó khăn đó

Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này

1.1.7.6 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động, xử lý khi nó xảy ra Xung đột tiềm tàng xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết

a Các loại xung đột trong kênh phân phối

Đối với đặc thù của kênh điểm bán này thì xung đột đầu tiên phải kể đến là mâu thuẫn giữa các các điểm bán cùng loại với nhau Thực chất các điểm bán này

cũng có các đặc điểm của các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận

đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác Trong những trường hợp đó, người quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể

để kiểm soát các kiểu xung đột này

Xung đột giữa các điểm bán khác loại với nhau Xung đột này có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm

Xung đột giữa các điểm bán và các quản lý các cấp Đây là xung đột thường thấy khi việc yêu cầu về chính sách của các đại lý bán lẻ hay các điểm bán với người quản lý về chính sách chiết khấu, quyền lợi của đại lý không được đáp ứng kịp thời Ngoài ra việc áp doanh số và chỉ tiêu đối với một số điểm bán cũng tạo ra xung đột Chính vì vậy việc quản lý xung đột trong kênh điểm bán cần phải chú ý cả lĩnh vực chế độ đãi ngộ và chính sách hỗ trợ đại lí của doanh nghiệp

b Các nguyên nhân dẫn đến xung đột

Sự không thích hợp của vai trò: trong kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra Ví dụ nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho khách hàng gây xung đột kênh

Sự khác nhau về nhận thức: xảy ra khi các thành viên khác nhau trong kênh

có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau Ví dụ người sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn, nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng

- Sự khan hiếm nguồn lực: xảy ra trong trường hợp các nhà bán lẻ được xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trung gian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ Trong trường hợp này, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian và dẫn đến xung đột

- Sự khác nhau về mong muốn: những thành viên khác nhau trong kênh có những chờ đợi về hành vi của các thành viên còn lại, thường là những dự đoán về hành vi tương lai, họ sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán Khi đó, các thành viên khác sẽ có các hành vi phản ứng và làm sai lệch kết quả dự đoán và cũng dẫn đến xung đột

- Sự không thích hợp về mục tiêu: trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại xung đột khó giải quyết

- Sự khó khăn về thông tin: mọi sự sai lệch trong thông tin hoặc mất thông tin giữa các thành viên kênh đều có thể chuyển từ quan hệ hợp tác sang xung đột

- Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bán hay không bán hàng

c Quản lý xung đột trong kênh điểm bán

Xung đột trong kênh phân điểm bán nói riêng và kênh phân phối nói chung

có bốn đặc điểm chính sau: Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối; Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là nhân tố phức tạp trong kênh phân phối; Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh; Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Thực tế, người quản lý kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc số lớn kinh nghiệm để quản lý xung đột trong kênh phân phối Nhưng có ba vấn đề người quản lý kênh cần giải quyết sau:

Phát hiện xung đột trong kênh: người quản lý kênh phải cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trước khi nó

phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng Việc phát hiện sớm các xung đột thường thông qua các hoạt động thường xuyên đánh giá, kiểm tra kênh phân phối hoặc thông qua hội đồng tư vấn

Đánh giá ảnh hưởng của xung đột: Đánh giá ảnh hưởng của các xung đột đến hiệu quả của kênh phân phối bằng cách đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh phân phối

Giải quyết xung đột: Nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh nên có hành động để giải quyết các xung đột Một số cách giải quyết xung đột như sau:

Thành lập hội đồng theo chiều rộng của kênh, gồm nhà sản xuất, người phân phối và người bán lẻ để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột Hội đồng sẽ xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường để giảm ảnh hưởng của xung đột kênh, đồng thời cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong kênh nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm tàng của vấn đề xung đột và tìm ra bằng chứng về xung đột phải giải quyết trong kênh

Thuê một tổ chức thứ ba làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn

Lập một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin và cung cấp cho tất cả các thành viên kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh

để xác định mục tiêu của từng thành viên kênh, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ

Người quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm ra cách thức giải quyết phù hợp

1.1.7.7 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh điểm bán

Người quản lý kênh phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian

giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng…Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết

a Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá, bao gồm các yếu tố sau đây:

Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng một văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên

Tầm quan trọng tương đối của các thành viên Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gian thương mại thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh

Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng

Số lượng các thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại, nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn

bộ hoạt động của các thành viên kênh

b Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Việc kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên

hệ thống phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau:

Bước 1 Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá:

Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố sau:

Kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh Người quản trị hệ thống phân phối cần đánh giá dữ liệu kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh sau:

Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng lịch sử -

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên trong

hệ thống phân phối

Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định

Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản trị hệ thống phân phối phải tìm kiếm cả số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm Dữ liệu càng chi tiết thì càng tốt vì mức độ chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản trị hệ thống phân phối nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên

Năng lực hoạt động của các thành viên hệ thống phân phối: thể hiện ở khả năng duy trì mức độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh

Thái độ của các thành viên: Thái độ của thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác Thông thường nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viên khi hoạt động phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm tới thái

độ của họ Khó khăn của việc đánh giá thái độ của các thành viên là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Vì vậy người quản trị hệ thống phân phối cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng

để nắm rõ và định hướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh

Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên: Người quản trị hệ thống phân phối cần phải xem xét các biểu hiện cạnh tranh của các thành viên trên các mặt: cạnh tranh từ phía người trung gian khác hay cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh

Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh

Hình 1.2 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh

Bước 2 Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên:

Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản lý hệ thống phân phối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó Các hướng tiếp cận để đánh giá như sau:

Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn: Được áp dụng khi

số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho và các khả năng bán hàng Phương pháp đánh giá này có lợi thế là đơn giản, nhanh chóng khi các dữ liệu cần thiết đã được thu thập, tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ hệ thống phân phối

Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá: Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên Sự kết hợp này được tạo ra một cách định tính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng, và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán

Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động: Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phép người quản trị hệ thống phân phối đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên

Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh hệ thống kênh phân phối:

Sau khi đánh giá các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu

Người quản trị hệ thống phân phối cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành viên này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại, vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ Để điều chỉnh hiệu quả kênh phân phối, người quản trị kênh cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất, người quản lý kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của các thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận tin mà phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin, xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra định kỳ các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, các nghiên cứu được các công ty ngoài tiến hành…

Thứ hai, các chương trình giúp đỡ phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được các khó khăn của các thành viên kênh

Thứ ba, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo qua việc sử dụng quyền lực khéo léo

Cuối cùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức/ doanh nghiệp nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối

c Khích lệ thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán

những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán

hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

d Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình

Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần (tâm lý)

Phương tiện vật chất (tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên

và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn hệ thống kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên các yếu tố đó có thể chia thành 2 nhóm chính dưới đây Mỗi một nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng theo một hướng nhất định đến việc xây dựng và lựa chọn loại kênh sử dụng:

1.1.8.1 Các yếu tố thuộc về môi trường

Yếu tố kinh tế: Kinh tế là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tất cả các thành viên trong kênh phân phối bởi vì kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của người tiêu dùng, đến khối lượng hàng hoá, dịch vụ mà người tiêu dùng sẽ mua hoặc sử dụng Chính vì vậy mà nó có tác dụng trực tiếp đến nhà sản xuất và các trung gian trong kênh Khi nghiên cứu ảnh hưởng của kinh tế đến kênh phân phối cần phải xem xét các yếu tố như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đề kinh

tế khác…

Yếu tố văn hoá – xã hội: Yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc kênh phân phối Khi xem xét ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá – xã hội tới cấu trúc kênh phân phối cần nghiên cứu các yếu tố cơ bản sau:

+ Sự thay đổi dân số của các vùng: Sự thay đổi dân số của các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và do vậy cấu trúc kênh cũng thay đổi theo

+ Lứa tuổi: Các nhóm tuổi khác nhau sẽ hình thành nên các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu cầu cũng rất khác nhau, do đó kéo theo chiến lược kênh cũng thay đổi để thích ứng với từng đoạn thị trường này

+ Trình độ văn hoá: ảnh hưởng đến thái độ, thói quen, quan điểm, cách thức tiêu dùng, … của người tiêu dùng

+ Sự thay đổi trong cấu trúc gia đình và hộ gia đình: ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng và do đó ảnh hưởng đến chiến lược quản lý kênh,…

Môi trường kỹ thuật, công nghệ: Môi trường kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc kênh phân phối bởi những thành tựu KHKT đang ngày càng được áp dụng rộng rãi, đặc biệt trong quản trị kinh doanh Sự phát triển như vũ bão của công nghệ viễn thông và tin học đang tạo ra cho nhà sản xuất, các trung gian trong kênh những phương thức bán hàng mới, hiện đại và văn minh như: bán

hàng tự động, bán hàng qua mạng internet, bán hàng qua điện thoại,… Những phương thức bán hàng này cho phép nhà sản xuất khắc phục được những điểm yếu của mình:

Khả năng tiếp cận: có thể tiếp xúc được với nhiều khách hàng trải rộng trên các vùng địa lý rộng hơn với chi phí thấp và thời gian ngắn

Hỗ trợ cho lực lượng bán hàng: giảm bớt những tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên trong kênh với khách hàng

Đối thủ cạnh tranh: Đây có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc quản trị kênh điểm bán Do các đối thủ cạnh tranh luôn tìm ra điểm yếu và

sơ hở của doanh nghiệp trong khâu quản lý kênh phân phối cũng như điểm yếu về các chiến lược phân phối sản phẩm của mình

1.1.8.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Để thiết kế một kênh điểm bán hiệu quả thì cần phải nghiên cứu rất kĩ đặc điểm của doanh nghiệp cũng như lĩnh vực kinh doanh đặc thù Chính vì vậy có một

số những yếu tố thuộc về doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản trị kênh điểm bán của doanh nghiệp

- Quy mô: Quy mô của DN thể hiện ở chủng loại sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường, khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ trong một đơn vị thời gian như ngày, tuần, tháng, quý ,…

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính nói chung của DN và khả năng tài chính mà DN có thể huy động trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối

- Kinh nghiệm quản lý: Kinh nghiệm mà DN có được trong việc khai thác và vận hành kênh phân phối

- Mục tiêu và chiến lược: Việc thiết kế và lựa chọn kênh phân phối phụ thuộc vào chiến lược chung, chiến lược marketing, chiến lược kênh phân phối của DN

Đặc điểm kinh doanh dịch vụ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn dạng kênh phân phối Kinh doanh dịch vụ không hoàn toàn giống như kinh doanh các loại hàng hóa khác do dịch vụ có những đặc điểm riêng khác với các sản phẩm vật chất, đó là tính vô hình (phi vật chất), tính không xác định, tính không đồng nhất trong quá trình sản xuất/tiêu thụ và tính không lưu giữ được

Có nhiều sản phẩm dịch vụ của Viettel không phải là sản phẩm vật chất hữu hình cụ thể mà được thể hiện ở dạng dịch vụ Hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch

vụ ĐTDĐ nhằm thỏa mãn nhu cầu liên lạc và trao đổi thông tin của khách hàng, với kết quả là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức, biểu hiện là các thông tin được truyền từ người gửi đến người nhận Chính vì vậy, để củng cố niềm tin của khách hàng, khuyến khích nhu cầu, nhà cung cấp cần phải dùng nhiều biện pháp, nghệ thuật Marketing để mô phỏng khả năng hữu hình của dịch vụ như thông tin biểu tượng, quảng cáo lợi ích sử dụng dịch vụ, nhất là tạo nên thói quen và sự cần thiết sử dụng dịch vụ ĐTDĐ trong đời sống hàng ngày của toàn xã hội Bởi vậy, trong tổ chức kênh phân phối, DN phải quyết định được mức độ điều khiển kênh theo như mong muốn Mức độ điều khiển tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối, còn sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển kênh Hơn nữa trong quá trình triển khai các hoạt động bán hàng, kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn thường xúc tiến mạnh mẽ và tích cực Thông thường, kênh càng dài càng khó đảm bảo tất cả các thành viên kênh đều quan tâm đến xúc tiến cho dịch

vụ Vì vậy, trong quá trình giới thiệu dịch vụ, kênh ngắn hơn được xem như là lợi thế để thuyết phục thị trường chấp nhận dịch vụ Điều này thể hiện ở thực tế hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ trên thị trường đều thiết lập hệ thống cửa hàng trực tiếp của mình với chi phí không nhỏ Mục đích của các cửa hàng này không phải là lợi nhuận mà là để tiếp xúc, chăm sóc khách hàng và giới thiệu quảng bá về dịch vụ đến khách hàng, đặc biệt là các dịch vụ mới

Do vậy, để giảm bớt sự không chắc chắn khi quyết định sử dụng dịch vụ, người mua thường dựa vào các dấu hiệu biểu hiện chất lượng như mức độ hiện đại