Bài thảo luận quản trị chiến lược tình huống 4 (phân tích môi trường bên trong của tập đoàn nafoods group)

Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group) Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group) Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group) Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group) Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group) Bài thảo luận Quản trị chiến lược tình huống 4 (Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

- -BÀI THẢO LUẬN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tình huống 4:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

CỦA TẬP ĐOÀN NAFOODS GROUP

Nhóm thực hiện: Nhóm 3

Mã lớp học phần: 2059SMGM0111

Giáo viên: Đào Lê Đức

HÀ NỘI, 2020

MỤC LỤC

A.Lời mở đầu 4

B Nội dung 5

Chương I Cơ sở lí thuyết 5

1.Nguồn lực 5

2.Năng lực 5

3.Năng lực cốt lõi 6

4 Lợi thế cạnh tranh 7

5 Chuỗi giá trị 9

Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group 10

1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group 10

2.Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh 12

Chương III: Các nguồn lực và năng lực của tập đoàn Nafoods 13

1 Nguồn lực của tập đoàn Nafoods 13

1.1 Nguồn lực hữu hình 13

1.1.1 Nguồn lực tài chính 13

1.1.2 Nguồn lực vật chất 13

1.1.3 Nguồn lực con người 14

1.1.4 Nguồn lực tổ chức 14

1.2.Nguồn lực vô hình 15

1.2.1 Nguồn lực mang tính kĩ năng 15

1.2.2 Nguồn lực cho đổi mới 15

1.2.3 Danh tiếng, vị thế 15

2 Năng lực của tập đoàn Nafoods 16

3 Năng lực cốt lõi của của Nafoods trên thị trường 17

3.1 Có giá trị 17

3.2 Hiếm 18

3.3.Khó bắt chước và không thể thay thế được 20

3.4.Có thể khai thác được 20

Chương IV Lợi thế cạnh tranh của Nafoods 21

1.Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Nafoods 21

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods 22

2.1 Năng suất 22

2.2 Chất lượng 23

2.3 Đổi mới và sáng tạo 23

2.4 Sự phản hồi của khách hàng 24

Chương V.Chuỗi giá trị của tập đoàn Nafoods 24

1.Logistics đầu vào 24

2 Sản xuất 25

3 Logistics đầu ra 27

4 Marketing và bán hàng 27

5 Dịch vụ 29

6 Cơ sở hạ tầng 29

7 Phát triển công nghệ 30

8 Quản trị nguồn nhân lực 31

9 Quản trị thu mua 33

C.Kết luận 34

A.Lời mở đầu

Trong thời kì kinh tế đang hội nhập và phát triển thì cạnh tranh là yếu tố quantrọng để quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, nó còn là động lựcgiúp doanh nghiệp đó phát triển Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh củamình là việc mà các doanh nghiệp phải luôn phấn đấu để đạt được Bên cạnh việc

mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mỗi đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhàquản trị chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chứccủa mình Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết vềđiểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu vàchiến lược nào của công ty khả thi Thông thường, quy trình phân tích môi trườngbên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các nguồn lực, năng lực củadoanh nghiệp Đây là cơ sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốtlõi của doanh nghiệp Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiếnlược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Việt Nam là một đất nước có nền nông nghiệp chiếm ưu thế và đó là lĩnh vựcquan trọng đối với sự phát triển của nước ta Bên cạnh đó, Việt Nam là một quốcgia nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa - điều kiện thuận lợi cho việc trồng vàphát triển các loại cây nhiệt đới Tính đến năm 2011, cả nước ta có 832.000 ha diệntích đất trồng cây ăn quả với nhiều chủng loại trái cây có chất lượng dinh dưỡngcao, sản lượng mỗi năm từ 7 – 8 triệu tấn, một trong những nước có diện tích trồngcây ăn quả lớn trong khu vực Tận dụng được ưu thế này của Việt Nam, tập đoànNafoods Group với hơn 20 năm xây dựng và phát triển đã luôn nỗ lực đồng hànhcùng nền nông nghiệp Việt Nam Nafoods Group kiên định với mục tiêu trở thànhtập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực châu Á trong lĩnh vực sản xuấtchuỗi giá trị nông nghiệp xanh, cạnh tranh toàn cầu bằng chiến lược phát triểnchuyên nghiệp, bền vững, khép kín từ giống, trồng, chăm sóc, chế biến, xuất khẩu

và phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng

Để tìm hiểu kĩ hơn về vấn đề trên tập thể nhóm 3 chúng em nghiên cứu về đềtài : “Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group” để có thể hiểu

rõ hơn về các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp, từ đó biết được về năng lựccốt lõi của Nafoods Group Thông qua năng lực cốt lõi đó sẽ biết được lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được điểm mạnh giúp doanh nghiệp có thể

áp dụng các chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại củadoanh nghiệp

- Nguồn lực tổ chức: Kết cấu báo báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệthống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy.

 Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể nhìn thấy và định lượngđược, được chia ra làm 3 nhóm:

- Nguồn lực mang tính kỹ năng: Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay

bí quyết kinh doanh

- Nguồn lực cho đổi mới: Lao động có kỹ thuật, có kĩ năng

- Danh tiếng: Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận vềchất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cungcấp

2.Năng lực

2.1 Khái niệm

Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách

có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêumong muốn

3.Năng lực cốt lõi

3.1 Khái niệm và ý nghĩa

Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lượccạnh tranh Nó nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công tytrong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

3.2 Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi

Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn:

có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế

 Năng lực có giá trị

Năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằngcách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trườngbên ngoài → Giúp một DN trung hòa được các mối đe dọa cũng như cơ hội từ bênngoài

mà các doanh nghiệp khác không có

 Năng lực khó bị bắt chước

Năng lực khó bị bắt chước là một tiêu chuẩn để đánh giá năng lực có phải lànăng lực cốt lõi hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta khôngthể bắt chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thờigian

Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanhnghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được

 Năng lực không thể thay thế

Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồnlực, năng lực nào khác có giá trị tương đương

Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp được đánh giá là tương đương khi

mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược

4 Lợi thế cạnh tranh

4.1 Khái niệm

Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đốithủ cạnh tranh khác lại không làm được điều này Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạtđộng tốt hơn so với những doanh nghiệp khác Đây là yếu tố giúp công ty ngàythành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

4.2 Các loại lợi thế cạnh tranh

Theo M.Porter, có 3 lợi thế cạnh tranh sau:

 Lợi thế về chi phí thấp: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch vụtương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

 Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch

vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

 Lợi thế về tập trung hóa: Đòi hỏi doanh nghiệp cần chú trọng vào quá trìnhđáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được mộtlợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường lớn

4.3 Các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh

 Hiệu suất vượt trội:

- Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất

một đơn vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào

- Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệu

suất vượt trội giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

- Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội:

+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô

+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập

+ Tận dụng đường cong kinh nghiệm

+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa

+ Quản trị nguyên liệu đầu vào

Chất lượng vượt trội

Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng

khách hàng vượt trội

+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thốngthông tin và quản trị cơ sở hạ tầng.

 Chất lượng vượt trội:

- Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai

thuộc tính:

+ Có độ tin cậy cao: Thực hiện mọi chức năng được thiết kế và bền

+ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời

- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:

+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và giatăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng

+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đógiảm cấu trúc chi phí khiến cho lợi nhuận tăng

- Cách thức đạt chất lượng vượt trội:

+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy: ứng dụng cáctiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…

+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộctính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; Thiết kế Sp đikèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất;

 Sự đổi mới vượt trội:

- Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới.

- Ảnh hưởng:

+ Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn

+ Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại

+ Giảm chi phí

- Cách thức đổi mới:

a) Hình thức đổi mới:

+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy

có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp

+ Đổi mới quy trình: : tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sảnxuất

b) Quy trình đổi mới:

+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý

+ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng

+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm

+ Phát triển các qui trình bổ sung song song

 Đáp ứng khách hàng vượt trội.

- Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu

cầu khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh

- Cách thức đáp ứng khách hàng:

+ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể

đáp ứng khách hàng

+ Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt

của khách hàng cá nhân hoặc tổ chức

+ Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp

ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…

→ Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụcủa doanh nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãnhiệu và doanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu

5.2 Mô hình chuỗi giá trị (M.Porter)

M.Porter đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệpbao gồm: Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing- bán hàng, dịch vụ; và các hoạt động hỗ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn lực, phát triển công nghệ và hoạt động thu mua

Mô hình chuỗi giá trị của M.porter

Nội dung các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

- Logistics đầu vào: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung

cấp của doanh nghiệp và được bảo bảo quản, lưu trữ cho đến khi được đưavào quá trình sản xuất

- Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp

ráp Các hoạt động đơn lẻ có thể là dịch vụ phòng trong khách sạn, đóng góisách/video của các nhà bán lẻ trên mạng,…

- Logistics đầu ra: sản xuất hoàn thiện, sản phẩm được lưu kho thành phẩm,

đóng gói và vận chuyển đến hệ thống phân phối

- Marketing và bán hàng: nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ theo đúng nhu

cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp thông qua định vị thương hiệu,các hình thức quảng cáo,…

- Dịch vụ: nhằm cung cấp dịch vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ cho khách hàng

qua việc lắp đặt, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn,

- Cơ sở hạ tầng: thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho hoạt

động riêng lẻ nào bao gồm quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kếtoán, pháp chế,…

- Phát triển công nghệ: gồm công nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt động

marketing trên mạng, nỗ lực sản xuất,… nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duytrì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đội ngũ lao

động đầy đủ kỹ năng để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả

- Quản trị thu mua: đảm bảo các công việc thành toán của nguyên vật liệu,

dịch vụ và các phương tiện vật chất khác nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất

có thể cho các khoản thành toán để có được mức chất lượng cao nhất có thể

Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group

1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group

Ngày 26/8/1995, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Vinh – tiền thân của Công ty cổ phần Nafoods Group được thành lập

Hai mươi lăm năm hình thành và phát triển, từ ước vọng là công ty kinh doanh

về nước ngọt, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Vinh đã vươn mình trở thànhdoanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong việc chế biến và xuất khẩu các sản phẩmnước ép trái cây, rau củ quả đông lạnh, trái cây sấy, các loại hạt và quả tươi; đượcbiết đến rộng rãi trên thị trường trong nước, ngoài nước với cái tên Công ty Cổphần Nafoods Group (Nafoods)

Với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất, xuất khẩu và phân phối các sảnphẩm về nước ép trái cây và rau củ quả Nafoods chuyên về nước ép trái cây/NFC,xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái cây tươi Đó là một trong những tập đoàn tiênphong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp xanh và bền vững, cung cấp cho thế giớicác sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọingười.

Từ năm 1998, vấp phải làn sóng cạnh tranh dữ dội từ các thương hiệu nước ngoài như Pepsi, Coca Cola,…công ty đã chuyển hướng sang kinh doanh sản phẩmnông nghiệp với việc thành lập nhà máy sản xuất chế biến rau quả tại tỉnh Nghệ An(2003)

Trải qua nhiều khó khăn với việc phát triển sản phẩm dứa, tới năm 2009, công

ty đã phát triển sản phẩm nước ép chanh leo Sản phẩm đã mang lại thành công lớncho công ty trên cả thị trường nội địa và xuất khẩu Từ đó công ty liên tục pháttriển các dòng sản phẩm và mở rộng quy mô thị trường, đầu tư cho công nghệ dâychuyền sản xuất

Đến ngày 29/6/2010, Công ty chuyển đổi sang mô hình hoạt động CTCP, đổitên thành CTCP Thực phẩm Choa Việt Sau đó, Công ty được đổi tên thành CTCPNafoods Group

Với những thành công đã gặt hái được, năm 2019, công ty đã kêu gọi thànhcông 8 triệu USD vốn đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi từ IFC – thành viên của Ngânhàng Thế giới và gần 500.000 USD vốn đầu tư vào cổ phiếu phổ thông củaEndurance Capital Vietnam I Limited – nhằm nâng cao công suất chế biến trái cây,

mở rộng thị trường xuất khẩu và phát triển hơn nữa mảng kinh doanh giống cây ănquả mới bên cạnh đó vào Năm 2019, Nafoods đánh dấu thành công trong lĩnh vựcsản xuất giống chanh leo khi là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam được cấp quyền bảo

hộ 03 giống chanh leo thương hiệu Nafoods: Đài Nông1, Quế Phong 1 và BáchHương 1

Từ cuối năm 2019, Nafoods chính thức thử nghiệm bán lẻ thương mại điện tửtại thị trường nội địa Sau nhiều tháng giới thiệu sản phẩm, tích cực thăm dò phảnứng khách hàng, chúng tôi nhận thấy đây là một thị trường rất tiềm năng Nafoodsđang không ngừng tìm tòi để đa dạng hóa sản phẩm, mang đến cho khách hàngtrong nước những sản phẩm tự nhiên, có giá trị dinh dưỡng vẹn nguyên, chất lượngcao

Tính đến nay, Nafoods chiếm hơn 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc sảnxuất tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 50.000 ha trải dài khắp các vùngmiền và các nước láng giềng Trên trường quốc tế, sản phẩm chanh leo củaNafoods Group đã chinh phục được những thị trường khó tính nhất như Châu Âu,

Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc cung cấp khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặctrên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á

2.Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh

2.1 Mục tiêu:

 Nafoods Group đặt mục tiêu đến năm 2022 đạt hơn 2.300 tỷ đồng doanh thu;

tỷ suất lợi nhuận gộp hơn 25%, tỷ suất EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãivay và khấu hao) hơn 15%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế hơn 10%, ROE (lợinhuận trên vốn chủ sở hữu) hơn 25%; có hơn 1.000 khách hàng chất lượng,với 70% doanh số bán trực tiếp; kiểm soát 50% nguyên liệu toàn Việt Namcho 5 loại trái cây trọng điểm; hệ thống 5 kho chính và hơn 100 điểm chuyểngiao kỹ thuật/đại lý bán giống trên cả nước

 Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả, doanh nghiệp còn tập trung đầu tưnguồn lực cho R&D và ứng dụng IoT là công nghệ cốt lõi cần trong tươnglai gần, đó là phát triển nông nghiệp bền vững trong điều kiện biến đổi khíhậu và đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp

Nafoods hướng đến áp dụng công nghệ số hóa toàn diện trong thời gian tới

 Tập đoàn đề ra mục tiêu phát triển bền vững với việc phát triển sản phẩm antoàn; đảm bảo môi trường làm việc và quyền lợi người lao động; bảo vệ môitrường; hỗ trợ phát triển cộng đồng và phát triển nền kinh tế địa phương.2.2 Tầm nhìn

Nafoods là tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp số hoá,xanh và bền vững

2.3 Sứ mệnh

Cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem lạicuộc sống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nông dân

Chương III: Các nguồn lực và năng lực của tập đoàn Nafoods

1 Nguồn lực của tập đoàn Nafoods

1.1 Nguồn lực hữu hình

1.1.1 Nguồn lực tài chính

Nafoods group đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính đầu

tư có thể kể đến như IFC – tổ chức tài chính thuộc Ngân hàng thế giới Nafoods làcông ty về nông nghiệp thứ 2 ở Việt Nam được IFC đầu tư giai đoạn 1 với 8 triệuUSD và cam kết tiếp tực đầu tư dài hạn

Khoản đầu tư của IFC giúp cho Nafoods mở rộng số lượng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng lạnh của công ty phù hợp với chúng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm ISO:22000 được công nhận rộng rãi trên thế giới

Bên cạnh đó khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn choNafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng cách ápdụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn, bền vững và cải thiện các cơ

sở sản xuất Điều đó giúp cho Nafoods chiếm ưu thế hơn so với các đối thủ cạnhtranh nổi bật như AFIEX, CTCP Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi, CTCP chế biếnthực phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định khi họ đều không có sự đột phá trongviệc phát triển và cung ứng các sản phẩm mới trên thị trường

1.1.2 Nguồn lực vật chất

- Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên liệu bao gồm 30% vùng nguyên liệu độcquyền, 50% từ các công ty con và chi nhánh và phần còn lại từ nông dân hợp tác,công ty đã hợp tác với chính quyền địa phương các vùng nguyên liệu quan trọngtại Việt Nam, mở rộng các khu vực Đông Nam Á và đầu tư mạnh vào R&D chogiống cây để phát triển nguồn nguyên liệu

- Về thu mua nông sản: Nguồn nguyên liệu Nafoods được thu gom từ các trangtrại độc quyền và các nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệuthô đến từ nông dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số

- Về quy trình công nghệ: để giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảmthiểu và xử lý thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, tập đoàn Nafoods đãphát triển các nhà máy chế biến của mình gần với nguồn cung nguyên liệu Nhà

máy chế biến ở Nghệ An và Long An thuận tiện từ mọi hướng của Việt nam, Lào,Campuchia.

Hiện tại Nafoods đã có cho mình được một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tạinhiều địa phương trên cả nước Tiêu biểu như Nhà máy Naprod Nghệ an, nhà máycây giống Quế Phong, nhà máy Nasoco Long An, nhà máy đóng gói Tây Bắc sơchế

1.1.3 Nguồn lực con người

Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất,góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do vậy, phất triển nguồn lựcđược Nafoods thưc sự chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức vàđặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng phù hợp với công việc và tính

kế thừa

Trước đây, Nafoods áp dụng quản trị nhân sự theo phương pháp truyền thống,

hệ thống lương thưởng chưa phản ánh rõ nét năng lực và kết quả nên tập đoàn đãthực hiện cách thức mới: áp dụng sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét3P cho toàn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giátrị Nafoods; hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận Với nguồn lực con người hữu hiệu, gồm nhiều các chuyên gia trong nước vàquốc tế, với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam vàthế giới Nafoods đã mạnh dạn tích hợp công nghệ thông tin (IoT – Internet ofThings) vào hệ thống quản lý và kiểm soát vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tậptrung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạtđộng nông nghiệp, tiệm cận nền nông nghiệp số thông minh

1.1.4 Nguồn lực tổ chức

Tại các nhà máy, tập đoàn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chấtlượng, kiểm soát một cách hiệu quả, hợp lý công tác vệ sinh an toàn thực phẩm.Đặc biệt tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chấtlượng chỉ một thời gian ngắn sau khi khánh thành đạt được các tiêu chuẩn quốc tế

và vượt qua các kỳ đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp lại bộ phận Kếhoạch sản xuất và bộ phạn cung ứng nguyên liệu, quy về kiểm soát ở mức tập trungtập đoàn, nhằm đảm bảo thông tin liên lạc và kiểm soát toàn chuỗi một cách hiệuquả, nhanh chóng

Tính đến ngày 30/6/2019, tập đoàn Nafoods Group đã có 4 công ty con là:CTCP Chanh leo Nafoods, CTCP Nafoods Miền Nam, CT TNHH MTV Quốc tế,CTCP Nafoods Tây Nguyên và liên kết với 3 công ty là CTCP Dược liệu QuếPhong, CTCP Nông nghiệp La Giang, CTCP Nafoods Tây Bắc

1.2.Nguồn lực vô hình

1.2.1 Nguồn lực mang tính kĩ năng

Năm 2013, Nafoods Group đầu tư thêm dây chuyền sản xuất sản phẩm IQF,

đa dạng hóa các sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu

Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo rađược 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chứng nhận

và cấp quyền bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách hương 1

1.2.2 Nguồn lực cho đổi mới

Tập đoàn Nafoods Group chú trọng trong việc đào tạo về kỹ năng, kiến thức,đặc biệt là thái độ Tập đoàn đã tổ chức đào tạo được 1,467 lượt người với 5,205giờ đào tạo Trong đó, các chương trình đào tạo nổi bật như: Đào tạo văn hóa chịutrách nhiệm và không đổ lỗi trong nội bộ; Đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy địnhPRP, các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các nhà máy,…Nộidung chương trình có chọn lọc phù hợp với từng đối tượng giúp nhân viên ngàycàng nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất,kinh doanh của công ty trong thời đại 4.0

1.2.3 Danh tiếng, vị thế

Nafoods Group là một trong những tập đoàn trồng, chế biến và xuất khẩu rauquả sáng tạo nhất tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, côđặc, IQF và trái cây tươi, được sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiệnđại với yêu cầu chất lượng nghiêm ngặt, đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế như BRC,ISO 22000: 2500, HACCP, SGF

Ở Việt Nam, Nafoods Group là đơn vị tiên phong và dẫn đầu trong việc sảnxuất nước chanh leo cô đặc Hiện nay, Công ty chiếm hơn 80% sản lượng nướcchanh leo cô đặc sản xuất tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 50.000 hatrải dài khắp các vùng miền và các nước láng giềng

Trên trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods Group đã chinh phục đượcnhững thị trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc Công ty cung cấp khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhàcung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á

Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo ĐàiNông 1 sạch bệnh trên quy mô lớn, Nafoods Group sở hữu Viện giống quy mô lớnvới công suất 6 triệu cây giống/năm, Nafoods Group tự hảo là đơn vị duy nhất tạiViệt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh trênquy mô lớn, cung cấp cho vùng nguyên liệu chanh leo rộng lớn tại Việt Nam,Campuchia và Lào

Nafoods Group cũng vinh danh nhận được các chứng nhận quốc tế nhưGLOBAL GAP, Rainforest Alliance và Fair Trade, là 1 trong 50 doanh nghiệp

được nhận danh hiệu “Doanh nghiệp vì nhà nông” do Bộ Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn xét tặng

Năm 2016 và 2017, Nafoods Group vinh dự là 1 trong 100 doanh nghiệp đượclựa chọn là doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam

2 Năng lực của tập đoàn Nafoods

 Năng lực nhà quản trị:

Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, các nhà quản trị của Tập đoàn

Nafoods không ngừng học hỏi, tìm tòi, phát triển đa dạng hóa ngành sản phẩm.Theo kinh nghiệm từ các nước phát triển, muốn phát triển sản xuất nông nghiệp antoàn theo chuỗi giá trị, ứng dụng KH&CN là xu hướng tất yếu Nắm bắt được điều

đó, nhà quản trị Nafoods đã chủ động phát triển nông nghiệp ứng dụng công nghệcao, giúp tạo ra bước đột phá để nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh tranhcủa sản phẩm Đồng thời tích cực quảng bá truyền thông, đưa ra các chiến lượchiệu quả, đủ mạnh để nâng cao sức cạnh tranh

Đặt an toàn thực phẩm làm nguyên tắc hàng đầu, ban lãnh đạo Nafoods luônnghiêm ngặt trong công tác quản lý và kiểm soát chất lượng vận hành theo tiêuchuẩn quốc tế

Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất,góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó phát triển nhân viên, người lao động luônđược chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức, thái độ Nafoodstừng ngày hoàn thiện và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng,khởi tạo một nền tảng vững chắc, văn minh, cam kết đảm bảo tất cả các quyền lợicủa người lao động trong công ty Người lao động được đảm bảo tất cả các quyềnlợi mà phát luật quy định, được tôn trọng, phát triển, ghi nhận và bù đắp thỏa đáng Đối với vấn đề bảo vệ môi trường, Nafoods Group luôn ý thức rằng bất kỳ hoạtđộng trồng trọt, sản xuất nào cũng có những tác động đến môi trường xung quanh

Vì thế tất cả giải pháp đều hướng đến các mục đích chính: sử dụng hiệu quả cácyếu tố đầu vào (vật liệu, năng lượng, nguồn nước) và kiểm soát yếu tố đầu ra đểgiảm thiểu các tác động đến môi trường…

Ngoài ra , Nafoods luôn nỗ lực để có thể tham gia rộng và sâu hơn các chươngtrình hỗ trợ cộng đồng và cùng phấn đấu xây dựng quê hương Nghệ An ngày cànggiàu đẹp, văn minh hơn Trong mọi hoạt động của mình, Nafoods đều hướng đếnviệc gắn kết sự phát triển công ty với sự phát triển chung của nền kinh tế địaphương và đất nước

Năng lực sản xuất :

o Vùng nguyên liệu:

Vùng nguyên liệu của Nafoods Group trải dài từ Tây Bắc, các tỉnh miền Trung,các tỉnh Tây Nguyên, và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Hệ thống Nafoods

Group đã và đang hợp tác làm việc với bà con nông dân, các hợp tác xã và các đốitác ở cả ba khu vực Bắc, Trung, Nam và một số đối tác lớn tại Lào, Campuchia.

o Cơ sở sản xuất:

Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại Quỳnh Châu, Quỳnh Lưu, Nghệ An.Công suất: Dây chuyền cô đặc 5.000 tấn sản phẩm/năm và Dây chuyền IQF 2.900tấn sản phẩm/năm

Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại Ấp hóc Thơm 1, xã Hòa Khánh Tây,Huyện Đức Hòa, tỉnh Long An Công suất: Dây chuyền cô đặc 7.500 tấn sản phẩm/năm và Dây chuyền IQF 5.000 tấn sản phẩm/năm

Xưởng sản xuất dịch chanh leo tại Thành phố Pleiku - Gia Lai Công suất 150tấn dịch/tháng Vườn ươm giống quy mô 5 ha, công suất 6 triệu cây giống/năm, tại

xã Tri Lễ, Quế Phong, Nghệ An Và một số các cơ sở sản xuất, chế biến đượcNafoods Group thuê gia công

Năng lực con người :

Đối với nhân viên, người lao động: Tại Nafoods, nhận thức rõ tầm quan trọng

của việc phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một môi trường làm việc hiệuquả và tích cực, Nafoods dành một phần ngân sách không nhỏ cho các hoạt độngđào tạo nhân viên thường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và bênngoài Tập đoàn mong muốn tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên củamình nâng cao kiến thức, phát triển bản thân đồng thời đóng góp cho sự phát triểncông ty và cộng đồng

Đối với đối tác, chuyên gia: Nafoods hợp tác với nhiều chuyên gia trong nước

và quốc tế với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam.Qua đó, Nafoods nhận khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật cũng như các hỗ trợ khác cóvai trò quan trọng cho sự phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

3 Năng lực cốt lõi của của Nafoods trên thị trường

Vận dụng quy tắc VRINE:

3.1 Có giá trị

Trong quá trình vận hành hoạt động kinh doanh, Nafoods Group dựa vào thếmạnh của Việt Nam về các trái cây và nông sản nhiệt đới để phát triển danh mụcsản phẩm của mình Danh mục sản phẩm đa dạng được chia thành 4 nhóm chính:nước ép cô đặc, nước ép/NFC/Puree, trái cây tươi và cây giống (chanh dây)

Trong khi đa phần các sản phẩm nông nghiệp của Việt nam kinh doanh trên cảthị trường nội địa và xuất khẩu dưới dạng tươi, chưa qua chế biến và với mức giáthấp do chất lượng kém hơn so với các quốc gia khác Trong khi các đối thủ cạnhtranh nổi bật của Nafoods như AFIEX, Lafooco,… đều không có những sự đột phátrong việc phát triển và cung ứng các sản phẩm mới trên thị trường thì khoản đầu tư

và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong việc nâng cao giá trịcho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nôngnghiệp an toàn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất Tập đoàn nhận nâng caonăng lực sản xuất sẽ cho phép tạo ra được nhiều cơ hội gia tăng thu nhập hơn chonông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu thị trường của các thị trường xuấtkhẩu có giá trị cao.

Trong quan hệ hợp tác, hỗ trợ: Công ty mở rộng quan hệ hợp tác đối với một

số đối tác tài chính đầu tư như IFC – Tổ chức tài chính thuộc ngân hàng thế giới.Năm 2019, kêu gọi thành công 8 triệu USD vốn đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi từ IFC,IFC tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lí an toàn thực phẩm cho chuỗicung ứng lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩmISO:22000 được công nhận rộng rãi trên thế giới Khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuậtcủa IFC hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩmcủa mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn và bềnvững và cải thiện các cơ sở sản xuất, điều đó giúp cho tập đoàn nâng cao năng lựcsản xuất, mở rộng trường xuất khẩu và phát triển hơn mảng kinh doanh giống cây

ăn quả mới

Ngoài ra, công ty còn phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan Việnnghiên cứu và nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu giống câytrồng mỗi năm, đáp ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung quốc Tập đoàn Nafoods đã khai thác lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việctrồng các loại trái cây đặc thù gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họcam để phát triển các khu vực nguyên liệu của tập đoàn Nafoods tại Việt Nam,Lào, Campuchia

Cùng với vị trí thuận lợi của nhà kho, nhà máy gần các cảng biển địa phương,hơn 5000 tấn sản phẩm trái cây của công ty (~85% tổn xuất khẩu) đã được vậnchuyển đến khắp các nước mỗi năm

3.2 Hiếm

Tư duy của nhà quản trị: Tư duy khác biệt đã khiến ông Nguyễn Mạnh Hùngquyết định chọn Quế Phong, huyện nghèo biên giới của tỉnh Nghệ An, để xây dựngViện Giống của Nafoods làm không ít người ngạc nhiên khi vừa xa xôi, lại thiếuđiều kiện Ông có một nhận thức và tầm nhìn đúng đắn khi nhìn ra được Nghệ An

có khí hậu phù hợp, thổ nhưỡng sạch, ít gây nhiễm virus cho giống, giữ an toàn bíquyết công nghệ Và đến nay, chanh leo đã trở thành cây trồng chủ lực của huyệnQuế Phong khi 1.200ha được quy hoạch cho loại cây này