Xây dựng hệ thống quản trị chiến lược cho công ty du lịch sen thanh giai đoạn 2020 2030

Nội dung các phần thuyết minh và tính toán chi tiết đến chương, mục : Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược Chương 2: Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh do

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

KHOA DU LỊCH _

Họ và tên: Mạc Hương Giang – A1K23

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài : XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY DU LỊCH SEN THANH GIAI ĐOẠN 2020 -2030

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

Giáo viên hướng dẫn : TS Vũ An Dân

HÀ NỘI, 01 - 2019

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến Ban Chủ Nhiệm Khoa Du Lịch – Trường Đại Học Mở Hà Nội, các thầy cô giáo trong Khoa đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành quản trị kinh doanh cho chúng em trong những năm tháng qua Em xin chân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong tổ văn phòng, giáo vụ khoa Du lịch Trường Đại học

Mở Hà Nội đã tạo điều kiện cho em có cơ hội thực hiện bài khóa luận của mình

Lời cảm ơn chân thành nhất xin được gửi tới thầy Vũ An Dân - giáo viên hướng dẫn khóa luận cho em Thầy đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn để em có thể hoàn thành khóa luận một cách tốt nhất

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến bà Lê Thị Thu Thủy – giám đốc công ty du lịch Sen Thanh và các nhân viên của công ty đã hợp tác, giúp đỡ, cung cấp số liệu và thông tin để em sử dụng trong khóa luận của mình

Em rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô và các bạn để

đề tài của em được hoàn thiện

Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên tốt nghiệp

Họ và Tên

Mạc Hương Giang

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

KHOA DU LỊCH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

-*** - -

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ và tên : Mạc Hương Giang ĐT :0369071771 Lớp - Khoá : A1-K23 Ngành học: Quản trị kinh doanh ( Du lịch)

1 Tên đề tài : Xây dựng hệ thống quản trị chiến lược cho công ty Du lịch Sen Thanh giai đoạn 2020 – 2030

2 Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tư liệu thu thập tại cơ sở nơi thực hiện Khoá luận) Giáo trình, sách, báo, báo mạng và thông tin thu thập tại cơ sở thực tế

3 Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chương, mục) :

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hoạch định

chiến lược cho công ty du lịch Sen Thanh

Chương 3: Một số giải pháp triển khai chiến lược cho công ty du lịch Sen Thanh

4 Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần) : Toàn phần

5 Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp : 05/11/2018

6 Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối) : 24/01/2018

MỤC LỤC

MỤC LỤC 4

A PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 TÊN ĐỀ TÀI 6

2.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 6

3 MỤC ĐÍCH, GIỚI HẠN VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI 7

3.1 Mục đích 7

3.2 Mục tiêu 7

3.3 Giới hạn 8

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 8

4.1 Đối tượng Công ty Du lịch Sen Thanh 8

4.2 Phương pháp nghiên cứu 8

B NỘI DUNG CÁC CHƯƠNG 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.1 Khái niệm và nhiệm vụ của quản trị chiến lược 9

1.1.1 Khái niệm của quản trị chiến lược 9

1.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 10

1.2 Các khía cạnh của quản trị chiến lược 10

1.2.1Cấp chiến lược 10

1.2.2 Sự chuẩn tắc trong quản trị chiến lược 12

1.2.3 Những người quyết định chiến lược 13

1.2.4 Các loại chiến lược 14

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 16

1.3.1 Thiét lập nhiệm vụ (Setting business mission) 16

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài External Assessment 16

1.3.3 Đánh giá bên trong 17

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược (Strategy Analysis and Choice) 18

1.4 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược 18

1.4.1 Các công cụ dùng trong giai đoạn thu thập thông tin 18

1.4.2 Giai đoạn kết hợp Matching stage 21

1.4.3 Giai đoạn ra quyết định (Decision stage) 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY

DU LỊCH SEN THANH 25

2.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 25

2.1.1 Giới thiệu kháo quát về công ty du lịch Sen Thanh 25

2.1.2 Một số đặc điểm của công ty 25

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 31

2.2.1 Phân tích tiềm năng phát triển du lịch Việt Nam 31

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 32

2.2.3 Phân tích môi trường vi mô 37

2.2.4 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 41

2.3 Hoạch định chiến lược cho công ty du lịch Sen Thanh 44

2.3.1 Hoạch định các phương án chiến lược 44

2.3.2 Đánh giá phương án chiến lược tối ưu 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DU LỊCH SEN THANH 49

3.1 Một số giải pháp chiến lược cho công ty 49

3.2 Triển khai các giải pháp 49

3.2.1 Xác định lại tầm nhìn và lời tuyên bố sứ mệnh 49

3.2.2 Nghiên cứu và phát triển thêm các loại hình sản phẩm dành cho các đối tượng khách khác nhau 50

3.2.3 Thành lập tổ R&D (tổ nghiên cứu và phát triển) 51

3.2.4 Phát triển bộ phận sale online 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 52

C KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 53

1 KẾT LUẬN 53

2 KIẾN NGHỊ 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

PHỤ LỤC 55

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÊN ĐỀ TÀI

Xây dựng hệ thống quản trị chiến lược cho công ty Du lịch Sen Thanh giai đoạn 2020 – 2030

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thời kì hiện nay, nền kinh tế đang phát triển với tốc độ nhanh chóng Bên cạnh

đó, xã hội ngày càng đổi mới, do đó chất lượng cuộc sống của người dân ngày một nâng cao Mọi người giờ đây không chỉ quan tâm đến những nhu cầu đơn thuần trong cuộc sống, mà còn quan tâm đến những nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng,… Họ mong muốn có được tinh thần thoải mái, được giao lưu, tiếp xúc với nhiều người, nhiều nền văn hóa Chính vì vậy, ngành du lịch ngày nay đang dần phát triển và trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, trọng điểm của nhiều quốc gia, một ngành công nghiệp không khói, vừa kinh doanh tạo ra lợi nhuận cao mà vẫn không gây tổn hại nặng nề đến môi trường

Tại Việt Nam, du lịch được coi là một ngành mang lại nguồn thu nhập lớn và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho đất nước Trong năm 2017, tổng lượng khách du lịch quốc tế của Việt Nam là 12,9 triệu lượt khách - tăng 29,1% so với năm 2016; tổng lượt khách

du lịch nội địa là 73,2 triệu lượt khách - tăng 18,1% so với năm 2016 và tổng thu từ du lịch đạt 515.000 tỷ đồng – tăng 23% so với năm 2016 Cùng với sự phát triển của du lịch Việt Nam là sự phát triển của các cơ sở kinh doanh du lịch Năm 2017, có 90 cơ sở lưu trú từ 3-5 sao được công nhận (trong đó có 13 cơ sở lưu trú hạng 5 sao, 31 cơ sở lưu trú đạt 4 sao và 46 cơ sở lưu trú hạng 3 sao) Hiện nay cả nước có hơn 1.800 doanh nghiệp lữ hành với hơn 20.200 hướng dẫn viên (trong đó gần 12.300 hướng dẫn viên

du lịch quốc tế và gần 8.000 hướng dẫn viên du lịch nội địa)

Đối với các cơ sở kinh doanh du lịch tại Việt Nam ngày nay, để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có phản ứng nhanh trước những thách thức đặt ra không chỉ từ mội trường bên trong, mà còn cả bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, các cơ quan Nhà nước và những quy định của các cơ quan này, và khách hàng – đối tượng luôn có những nhu cầu thay đổi khó lường trước

Để giải quyết có hiệu quả tất cả những điều có ảnh hưởng đến sự phát triển và mức sinh lợi của doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao cần thực hiện hoạt động quản trị chiến lược, xây dựng và triển khai các kế hoạch định vị doanh nghiệp một cách tối ưu thông qua việc dự đoán các thay đổi trong môi trường để đáp ứng các nhu cầu cạnh tranh và nhu cầu bất thường từ nội bộ Chính vì vậy, mỗi công ty du lịch cần phải có một hệ thống quản trị chiến lược với những chiến lược phát triển rõ ràng, cụ thể với từng giai đoạn để khiến mình khác biệt với những cơ sở kinh doanh khác mà vẫn luôn đảm bảo được chất lượng dịch vụ cũng như lượng doanh thu nhất định

Là một công ty du lịch đã đi vào hoạt động được 6 năm, du lịch Sen Thanh là một công ty chuyên tổ chức và điều hành các tour du lịch trong nước và những dịch

vụ du lịch khác, được các khách hàng, đại lý và đối tác tin tưởng Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có những bước tiến vượt bậc Cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình, đam mê nghề nghiệp và những hướng dẫn viên nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, phục vụ Công ty đã không ngừng nỗ lực

và phấn đấu nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ đem lại sự hài lòng nhất cho mọi đối tượng khách hàng Tuy nhiên, với số lượng đối thủ cạnh tranh ngày một gia tăng, cộng với giai đoạn 2020-2030 được dự báo sẽ là một giai đoạn có rất nhiều thay đổi cho ngành du lịch, đặc biệt khi công nghệ 4.0 đang có những tác động không nhỏ tới ngành Để chuẩn bị cho giai đoạn này, và để khai thác hiệu quả, hợp

lí những tiềm năng sẵn có, cũng như khắc phục những điểm yếu còn tồn tại, công ty

Du lịch Sen Thanh cần phải có một hệ thống quản trị chiến lược rõ ràng

3 MỤC ĐÍCH, GIỚI HẠN VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI

 Xác định cơ sở lí luận thực tiễn của đề tài

 Đánh giá và phân tích được các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới công ty Du lịch Sen Thanh

 Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược

 Đưa ra những biện pháp cải thiện và phương án quản trị chiến lược cho công ty

3.3 Giới hạn

Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Du lịch Sen Thanh và một số đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội từ năm 2011 đến nay Các nghiên cứu và dữ liệu hỗ trợ khác cũng giới hạn trong phạm vi thành phố

Hà Nội

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

4.1 Đối tượng Công ty Du lịch Sen Thanh

4.2 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp luận cứ lý thuyết (xây dựng cơ sở lý luận) đưa vào thực tiễn

 Phương pháp tìm kiếm và thu thập thông tin

 Phương pháp xử lý thông tin

 Phương pháp quan sát và thực nghiệm

 Phương pháp điều tra thực tế qua phỏng vấn trực tiếp

 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin, dữ liệu

 Phương pháp so sánh và đánh giá thông tin

5 KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN:

Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, phần kết luận, tài liệu tham khảo, các phần phụ lục về tài liệu và tranh ảnh sưu tầm được thì bài khóa luận có 3 phần nội dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hoạch

định chiến lược cho công ty du lịch Sen Thanh

Chương 3: Một số giải pháp triển khai chiến lược cho công ty du lịch Sen Thanh

B NỘI DUNG CÁC CHƯƠNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm và nhiệm vụ của quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm của quản trị chiến lược

Để xây dựng được hệ thống quản trị chiến lược kinh doanh, cần làm rõ khái niệm về chiến lược kinh doanh để tạo cơ sở cho nghiên cứu và phân tích Dưới đây

là một số khái niệm:

Theo Chandler, thì chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu và mục đích dài

hạn của một doanh nghiệp và việc thực hiện một chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó." [

Theo định nghĩa của Quinn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch gắn các

mục tiêu chính của doanh nghiệp, các chính sách và trình tự thực thực hiên theo một thể thống nhất”

Hay theo như Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và quy mô của

doanh nghiệp trong thời gian dài để chiếm lấy các lợi thế cho doanh nghiệp bằng cách thay đổi và phân bố các nguồn lực trong môi trường đầy thách thực để đáp ứng nhu cầu của thị trường và nguyện vọng của các cổ đông”

Từ những định nghĩa khác nhau được đưa ra về chiến lược, như vậy, khái niệm

về quản trị chiến lược được hình thành: “Quản trị chiến lược được định nghĩa như

là một tập hợp các quyết định và hành động tạo ra việc thiết kế và triển khai các

kế hoạch đề ra nhằm đạt được các mục tiêu của công ty.” [2, 05]

Quản trị chiến lược bao hàm hoạch định, lãnh đạo, tổ chức và kiểm soát các hành động và quyết định có tầm chiến lược Thông qua chiến lược, các nhà quản trị đảm bảo rằng các kế hoạch định hướng vào tương lai, có phạm vi lớn tương thích với môi trường cạnh tranh để đạt các mục tiêu của công ty Chiến lược thường là một kế hoạch đầy khó khăn và đôi khi có chút mạo hiểm Chiến lược phản ảnh sự nhận thức của công ty về cạnh tranh như thế nào, khi nào và ở đâu; cạnh tranh với

ai, và những mục đích gì cần đạt

1.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 9 nhiệm vụ quan trọng:

1 Thiết lập sứ mệnh, bao gồm những tuyên bố tổng quát về mục đích, triết lý

và các mục tiêu

2 Tiến hành phân tích năng lực và các môi trường bên trong công ty

3 Đánh giá môi trường bên ngoài của công ty, bao gồm các yếu tố cạnh tranh

9 Đánh giá sự thnhà công của quy trình chiến lược và dựa vào nó để đưa ra các quyết định trong tương lai

1.2 Các khía cạnh của quản trị chiến lược

1.2.1 Cấp chiến lược

Hệ thống đẳng cấp khi ra quyết định của một công ty lớn điển hình gồm ba cấp

Ở cấp cao nhất, cấp công ty, bao gồm hội đồng quản trị, tổng giám đốc, và giám đốc điều hành Họ là những người chịu trách nhiệm về kết quả tài chính và việc hoàn thành các mục tiêu phi tài chính chẳng hạn như tạo dựng hình ảnh công ty và hoàn thành các trách nhiệm xã hội Ở một mức độ rộng hơn, thái độ ở cấp công ty phản ánh những mối quan tâm của cổ đông và xã hội nói chung Các nhà quản trị chiến lược cấp công ty nỗ lực khai thác năng lực cạnh tranh đặc thù của doanh nghiệp bằng cách theo đuổi các tiếp cận theo danh mục kinh doanh để quản trị các hoạt động và phát triển các kế hoạch dài hạn, thường có thời gian thực hiện từ 3-5 năm

Cấp trung gian trong hệ thống đẳng cấp khi ra quyết định là cấp lĩnh vực kinh doanh Những nhà quản trị này có trách nhiệm chuyển hóa các tuyên bố về định hướng và nội dung từ chiến lược cấp công ty thành các mục tiêu cụ thể và chiến lược của những đơn vị kinh doanh độc lập, hay còn được gọi là các SBUs (Strategic Business Unit – Đơn vị chiến lược kinh doanh) SBU tập trung tìm cách kếy hợp cụ thể các sản phẩm, thị trường, và công nghệ để tạo ra lợi nhuận Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh thực chất là nghiên cứu về chiến lược của SBU

Với các nhà quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, về cơ bản sẽ xác định cách thức cạnh tranh trên những phân khúc thị trường đã được chọn Họ cố gắng nhận dạng và duy trì những phân khúc thị trường trong phạm vi hoạt động của đơn

vị Phân khúc này là một phần trong tổng thể thị trường mà công ty nhắm đến và duy trì hoạt động nhờ vào lợi thế cạnh tranh của mình

Các cấu trúc quản trị chiến lược

Sơ đồ 1.1 cấu trúc quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

Chiến lược cấp công ty

Đơn vị kinh

doanh 1

Đơn vị kinh doanh 2

Đơn vị kinh doanh 3

Đơn vị kinh doanh Cấp công ty

Chiến lược

sản xuất

Chiến lược tài chính

Chiến lược marketing

Chiến lược

Sơ đồ 1.2 cấu trúc quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doan đơn ngành

Cấp độ cuối cùng trong hệ thống đẳng cấp ra quyết định là cấp chức năng Cấp này bao gồm những nhà quản trị các dong sản phẩm, khu vực địa lí và các lĩnh vực chức năng Họ xây dựng các mục tiêu hàng năm và các chiến lược ngắn hạn như sản xuất, điều hành, nghiên cứu và phát triển, tài chính và kế toán, marketing,

và quản lí mối quan hệ con người Tuy nhiên, trách nhiệm chủ yếu của họ là triển khai hay thực hiện các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp Trong khi những nhà quản trị chịu trách nhiệm ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh tập trung mọi chú ý

vào việc “làm các việc đúng” thì các nhà quản trị ở cấp chức năng chú ý đến việc

“làm mọi việc theo cách đúng” Họ giải quyết các vấn đề như hiệu suất và hiệu quả

trong các hệ thống sản xuất, marketing, chất lượng dịch vụ, và sự thành công của những dòng sản phẩm hay dịch vụ cụ thể để gia tăng thị phần của doanh nghiệp

1.2.2 Sự chuẩn tắc trong quản trị chiến lược

Sự chuẩn tắc của các hệ thống quản trị chiến lược biến động giữa các công ty

Sự chuẩn tắc đề cập đến mức độ mà từng thành viên, trách nhiệm, quyền lực, và sự chủ động khi ra quyết định được chi tiết hóa Điều này được xem là một vấn đề quan trọng khi nghiên cứu về quản trị chiến lược bới vì mức độ chuẩn tắc càng cao

có quan hệ với chi phí, sự toàn diện, chính xác, và thành công của hoạch định

Có nhiều yếu tố quyết định sự chuẩn tắc cần thiết trong quản trị chiến lược Quy

mô của tổ chức, phong cách quản trị chủ đạo, sự phức tạp của môi trường, quy trình sản xuất, các vướng mắc, và mục đích của hệ thống hoạch định đóng vai trò quyết định mức độ chuẩn tắc phù hợp

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược

sản xuất

Chiến lược tài chính

Chiến lược marketing

Chiến lược nhân lực Chức năng

Cấp công ty

Thông thường, mức độ chuẩn tắc sẽ song hành với quy mô và giai đoạn phát triển của doạnh nghiệp Một số doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhỏ thường áo dụng phương thức khởi nghiệp Những doanh nghiệp này về cơ bản chịu

sự quản lý của một cá nhân duy nhất, và chỉ sản xuất một loại sản phẩm hay dịch

vụ Trong những doanh nghiệp như vậy, đánh giá chiến lược có tính phi chính thức, trực giác, và có nhiều hạn chế Ngược lại, các doanh nghiệp có quy mô lớn tiến hành đánh giá chiến lược toàn diện, có hệ thống hoạch định chính thức, có cách tiếp cận theo phương thức hoạch định (planning mode) Cách tếp cận thứ ba, được họi là phương thức điều chỉnh, thường được áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ có quy mô vừa và hoạt động trong môi trường tương đổi ổn định Với những công ty theo phương thức điều chỉnh, việc nhân dạng và đánh giá các phương án chiến lược thay thế lẫn nhau có mối quan hệ chặt với chiến lược hiện hữu Việc sử dụng các phương thức khác nhau trong cùng một tổ chức là một điều có thể có

1.2.3 Những người quyết định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược lí tưởng nên tập hợp tất cả những người ra quyết định ở tất cả ba cấp (công ty, đơn vị kinh doanh, và chức năng) Bên cạnh đó, đội hoạch định chiến lược cần thu nhập các yếu tố đầu vào từ những chuyên viên hoạch định (nếu có), từ những nhà quản trị cấp thấp hơn và cấp thấp nhất Những người này sẽ cung cấp dữ liệu để ra quyết định chiến lược và họ sẽ là những người triển khai chiến lược

Do những quyết định chiến lược có tác động rất lớn tới công ty và đòi hỏi một cam kết huy động nguồn lực từ vông ty, các nhà quản trị cấp cao cần phê chuẩn cuối cùng cho những hành động chiến lược

Các bộ phận hoạch định, thường được lãnh đạo bởi một phó tổng giám đốc phụ trách kế hoạch, thường tồn tại phổ biến trong các công ty lớn Các công ty có quy mô vừa thường sử dụng tối thiểu một chuyên gia cơ hữu có nhiệm vụ thu thập

dữ liệu quan trọng phục vụ cho việc xây dựng chiến lược Thậm chí tại các doanh nghiệp nhỏ hay các doanh nghiệp lớn hơn nhưng ít có sự tiến triển thì việc hoạch định chiến lược thường được dẫn dắt bởi một nhà quản trị hay một nhóm những nhà quản trị được bổ nhiệm vào ban hoạch định Các nhà quản trị cấp cao gánh vác trách nhiệm chung về các yếu tố thành phần chủ yếu của hoạt động hoạch định và

và cho các nhân xét, phải đánh giá và tư vấn cho việc xây dựng các bộ phận này Giám đốc điều hành các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm chính trong việc thực hiện phân tích và dự báo môi trường, thiết lập các mục tiêu kinh doanh, phát triển các kế hoạch kinh doanh được phác thảo bởi các chuyên viên

Chủ tịch hoặc tổng giám đốc công ty có vai trò rất quan trọng trong quy trình hoạt động chiến lược Nhà quản trị cấp cao này cần đưa ra các định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp, chịu trách nhiệm giám sát hoạt động thiết kế và triển khai, đảm bảo sự thành công của chiến lược

1.2.4 Các loại chiến lược

1.2.4.1 Chiến lược hội nhập (Integration strategies)

Công ty có thể sử dụng chiến lược hội nhập để tăng hiệu quả và giảm sự phụ thuộc vào nhà phân phối hoặc nhà cung cấp hoặc biến các đối thủ cạnh tranh của mình thành một phần của doanh nghiệp mình Công ty có thể áp dụng chiến lược

hội nhập dọc xuôi chiều (Forward integration) bằng cách có được quyền sở hữu

hay kiểm soát các kênh phân phối hoặc thực hiện hội nhập dọc ngược chiều

(Backward integration ) bằng cách làm tương tự đối với các nhà cung cấp Công ty

cũng có thể làm điều tương tự với các đối thủ cạnh tranh Điều này gọi là hội nhập

nganh Horizontal integration

Các chiến lược này có thể được áp dụng khi công ty thấy việc áp dụng mang lại nhiều lợi nhuận và công ty có khả năng cũng như nguồn lực để thực hiện

1.2.4.2 Các chiến lược tăng trưởng (Intensive strategies)

Khi công ty muốn cải thiện vị thế cạnh tranh của mình với các sản phẩm sẵn có thì các công ty có thể sử dụng chiến lược tăng trưởng

Công ty có thể sử dụng chiến lược Thâm nhập thị trường (Market penetration)

để tăng thị phần cho sản phẩm hay dịch vụ của mình bằng cách tăng hoạt động quảng cáo, quảng bá, tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng khuyến mãi Công ty cũng có thể giới thiệu sản phẩm vào một khu vực địa lý mới Chiến lược đó gọi là

Phát triển thị trường (Market development) Cuối cùng công ty có thể tăng doanh số

bằng cách cải thiện hoặc thay đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện có Chiến lược này

được gọi là chiến lược phát triển sản phẩm (Product development.)

1.2.4.3 Các chiến lược đa dạng hóa (Diversification Strategies)

Việc tập trung vào một ngành hoặc một một loại hình kinh doanh có thể rất mạo hiểm với công ty do vậy công ty có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hóa để giảm bớt

rủi ro Các chiến lược đa dạng hóa gồm đa dạng hóa liên quan (concentric diversification) thực hiện bằng cách có thêm sản phẩm mới mới có liên quan với các sản phẩm và dịch vụ hiện có, hoặc đa dạng hóa không liên quan ngang horizontal diversification bằng cách có thêm các sản phẩm mới không liên quan tới các sản

phẩm hiện có cho đối tượng khách hiện tại Công ty cũng có thể chọn đa hóa không

liên quan hoàn toàn (conglomerate diversification) bằng cách có thêm các sản phẩm

mới không liên quan với các sản phẩm hiện tại cho đối tượng khách mới

1.2.4.4 Các chiến lược suy thoái (Defensive strategies)

Đôi lúc trong kinh doanh doanh nghiệp có thể gặp khó khăn hoặc muốn thay đổi hướng tập trung của mình và có thể tính đến áp dụng chiến lược suy thoái

Khi một công ty tái cấu trúc bằng cách giảm chi phí và tài sản để ứng phó với

việc giảm doanh số và lợi nhuận thì đó là chiến lược retrenchment Với chiến lựoc

này công ty bán nhà, xưởng, đóng cửa nhà may, sa thải nhân viên … Công ty cũng

có thể bán một bộ phận của mình khi bộ phận đó quá tốn kém hoặc không sinh lời

hoặc không hợp với hoạt động chung của công Cách làm này gọi là divestiture Công ty cũng có thể chọn cách liquidation bằng cách bán một phần hoặc toàn bộ

các tài sản hữu hình và vô hình của mình

1.2.4.5 Các chiến lược cội nguồn của Michael Porter (Michael Porter’s Generic Strategies)

Theo Michael Porter thì sức mạnh cội nguồn của một công ty cuối cùng là: lợi thế về chi phí (cost advantage) và/hoặc khác biệt hóa (differentiation) Vận dụng các sức mạnh trên sẽ tạo ra 3 chiến lược cội nguồn: dẫn đạo chi phí (cost leadership), khác biệt hóa (differentiation), và tập trung (focus) Các chiến lược này thường được áp dụng tại cấp đơn vị kinh doanh

a Chiến lược dẫn đạo chi phí (Cost Leadership Strategy)

Lý do chính của chiến lược này là có được lợi ích từ có chi phí thấp Có chi phí thấp thì hưởng lợi nhận cao hơn nếu có cùng giá bán hoặc nếu cạnh tranh bằng giá thì cũng không thiệt hại nhiều Công ty có thể có lợi thế về chi phí bằng cách cải

thiện quy trình, tăng mức độ hiệu quả trong công việc, kiếm được nguyên liệu rẻ hơn, hội nhập dọc…

b Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy)

Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo được khách hàng đánh giá cao và vì vậy

có thể tính mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh

c Chiến lược tập trung Focus Strategy

Với chiến lựoc này công ty tập trung vào một khúc đoạn thị trường nhỏ và vì vậy phục vụ tốt hơn, dễ có được dẫn đạo chi phí, sự khác biệt cũng như sự trung thành của khách

1.3 Quy trình quản trị chiến lược

1.3.1 Thiét lập nhiệm vụ (Setting business mission)

Đây là bước đầu tiên Với luận văn này định nghĩa về nhiệm vụ đựoc lấy

theo định nghĩa của Mintzberg như sau “Nhiệm vụ mô tả các chức năng cơ bản

của một tổ chức đối với xã hội xét về mặt sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức đó mang lại cho khách hàng” (Henry Mintzberg and JB Quinn The strategy

process: concepts, contexts, cases, 3rd ed London: Prentice-Hall International, 1996) Với định nghĩa này nhiệm vụ của một doanh nghiệp cần phải nêu rõ mục

đích tồn tại của doanh nghiệp, quy mô chiến lược, chính sách, giá trị và văn hóa công ty

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài External Assessment

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Theo Fred R David, các yếu tố môi trường bên ngoài có thể chia thành 5 nhóm external forces can be divided into five broad categories of Kinh tế; Văn hóa

và xã hội, Nhân khẩu, Môi trường tự nhiên, Môi trường chính trị và pháp lý, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh (Fred R David, Strategic Management Concepts and Cases, ninth edition, Pearson Education, Inc 2003) Để tiện cho việc nghiên cứu trong luận văn ngày các yếu tố đó được chia làm 2 nhóm là môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

a Các yếu tố vĩ mô

Các yếu tố này gồm 4 nhóm yếu tố đầu tiên là Political, governmental, and legal forces; Economic forces; Social, cultural, demographic, and environmental forces; Technological forces Để tiện nhớ thì các yếu tố này được gọi tắt là PEST

b Các yếu tố trong môi trường vi mô

Các yếu tố này được phân tích theo mô hình 5 lực lượng của Michael Porter‟s five forces model Các yếu tố trong mô hình như sau:

 Các đối thủ tiềm năng Những đối thủ này sẽ làm giảm mức lợi nhuận chung của các công ty trong ngành

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Các sản phẩm thay thế

 Quyền lực của khách hàng

 Quyền lực của các nhà cung cấp

1.3.2.2 Quá trình thực hiện đánh giá bên ngoài

Bước đầu tiên trong quá trình này là thu thập các thông tin về xu hướng chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, môi trường

Bước thứ 2 là phân nhóm và đánh giá thông tin Trong bước này các thông tin cần được xác định mức độ ưu tiên và tập hợp thành danh mục các cơ hội và hiểm họa Việc xếp mức ưu tiên có thể thực hiện bằng cách cho điểm từ 1 tới 20 theo thứ

tự từ quan trọng nhất tới ít quan trọng nhất

1.3.3 Đánh giá bên trong

Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu của mình Vì vậy việc đánh giá nội bộ là cần thiết để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đánh giá nội bộ được tiến hành song song với đánh giá bên ngoài để làm cơ

sở cho việc lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Các yếu tố bên trong chủ yếu (Keys internal forces)

Có nhiều yếu tố và chỉ số cần phải xem xét đến khi tiến hành đánh giá bên trong như: quản lý, marketing, tài chính/kế toán, hoạt động/sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý hệ thống thông tin Ngoài ra cũng cần nghiên cứu về cơ sở vật chất, nhân lực, các tài nguyên khác…

Việc đánh giá nội bộ cần phải xác định được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.3.3.2 Quá trình đánh giá bên trong

Việc đánh gía này cũng tương tự như đánh giá bên ngoài bao gồm việc thu thập, đánh giá và phân loại rồi xếp theo thứ tự 20 yếu tố bên trong

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược (Strategy Analysis and Choice)

Việc phân tích và lựa chọn chiến lược là kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức với nhiệm vụ của doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược phù hợp Công việc này gồm 3 giai đoạn: thu thập, kết hợp và ra quyết định

1.3.4.1 Giai đoạn thu thập thông tin (The input stage)

Trong giai đoạn này cần thu thập thông tin liên quan và đánh giá thông qua

ma trận EFE Matrix, IFE Matrix và CPM

1.3.4.2 Giai đoạn kết hợp The matching stage

Trong giai đoạn này các công cụ được sử dụng gồm các ma trận SWOT matrix, SPACE matrix, BCG matrix, and the Grand Strategy matrix để kết hợp các yếu tố chủ chốt bên trong và bên ngoài với sứ mệnh để đưa ra các phương án chiến lược

1.3.4.3 Giai đoạn ra quyết định (The decision stage)

Sau giai đoạn kết hợp sẽ có nhiều phương án chiến lược được đưa ra Lúc này cần phải lựa chọn xem phương án nào là tối ưu nhất Việc lựa chọn có thể theo cách cho điểm hoặc dùng ma trận Quantitative strategic planning matrix

1.4 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược

1.4.1 Các công cụ dùng trong giai đoạn thu thập thông tin

1.4.1.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ( Ma trận EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluation) đánh giá các yếu tố bên ngoài,

tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy

cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh

nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Tổng điểm là 4: công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

 Tổng điểm là 2,5: công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

 Tổng điểm là 1: công ty đang phản ứng kém với những cơ hội và nguy cơ Dưới đây là ví dụ về ma trận EEF :

Opportunities Weight Rating Weighted score

Threats

Total weighted score 1

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là một công cụ đánh giá các điểm mạnh và yếu của một doanh nghiệp Cách lập ma trận này cũng tương tự như với với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu

mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh

nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Tổng điểm là 4: công ty đang phản ứng tốt với những điểm mạnh và điểm yếu

 Tổng điểm là 2,5: công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh

và điểm yếu

 Tổng điểm là 1: công ty đang phản ứng kém với những điểm mạnh và điểm yếu

Dưới đây là ví dụ ma trận IEF Matrix

Strengths Weight Rating Weighted score

…

Weaknesses

…

Total weighted score 1

1.4.1.3 Ma trận đói thủ cạnh tranh (Competitive profile matrix)

Ma trận này so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

Ma trận này đánh giá các yếu tố quan trọng đảm bảo thành của của doanh nghiệp

Ma trận này gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài Việc thiết lập và cho trọng

số cũng giống như cách làm với các ma trận đánh giá yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài nhưng chỉ khác là có so sánh các yếu tố đó đối với các đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác là ghép các ma trận trên với các ma trận cùng loại của đối thủ

Dưới đây là ví dụ về ma trận CPM Matrix

Company Competitor 1 Competitor 2 Critical

Cách thiết lập ma trận SPACE matrix như sau::

 Bước 1 : Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế

cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS)

 Bước 2 : Ấn đinh giá trị cụ thể cho các chiều của ma trận

 Chẳng hạn, xác định từ + 1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS) và sức mạnh của ngành (IS); giá trị từ -1 (tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho một biến số phản ánh sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA)

 Bước 3 : Tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh

của ngành (IS), sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA)

 Bước 4 : Cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu điểm kết quả trên trục

hoành Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đánh dấu kết quả trên trục tung Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này

 Bướt 5 : Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm

mới Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng

1.4.2.3 Ma trận chiến lược tổng quát (Grand strategy Matrix)

Ma trận này dựa trên 4 yếu tố là mức độ tăng trưởng mạnh của thị trường, mức độ tăng trưởng chậm của thị trường, vị thế cạnh tranh mạnh, vị thế cạnh tranh yếu

Ma trận này được xây dựng theo các bước sau:

 Tiến hành phân tích SWOT

 Cho điểm cho từng thành phần theo mức độ quan trọng

 Vẽ đồ thị và chia các thành phân theo 4 góc với W và S đặt nằm trên trục Y; O

và T nằm trên trục X Xác định tọa độ và tìm giao điểm đường nối giữa các thành phần trên để xác định hướng đi của véc tơ tọa độ Hướng này sẽ là định hướng cho loại chiến lược doanh nghiệp cần theo đuổi

1.4.3 Giai đoạn ra quyết định (Decision stage)

Trong giai đoạn này ma trận hoạch định chiến lược mang tính định lượng (Qualitative strategic planning matrix - QSPM) được sử dụng để lựa chọn phương

án chiến lược tối ưu

Cách thiết lập ma trận này như sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

 Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số

điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Ma trận QSPM

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Kết thúc chương 1, ta đã có được cái nhìn tổng quan về những cơ sở lý luận cơ

bản về quản trị chiến lược và cách xây dựng một hệ thống quản trị chiến lược

Dựa vào những phân tích trên, doanh nghiệp có thể thấy được tầm quan trọng

của việc thiết lập hệ thống quản trị cụ thể, rõ ràng cho công ty để xây dựng một bộ

máy làm việc hiệu quả, đạt được những mục tiêu đề ra về hình ảnh cũng như về lợi

nhuận thu được, đồng thời mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ với

chất lượng tốt nhất, làm hài lòng khách hàng

Những phân tích của Chương 1 sẽ là những cơ sở tiền đề để phân tích, đánh giá tình

hình kinh doanh trong những năm gần đây của công ty Du lịch Sen Thanh ở

Chương 2, từ đó nhận biết được những cơ hội, thách thức mà công ty đang gặp phải

cũng như chỉ ra chính xác những điểm yếu, điểm mạnh của công ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY

DU LỊCH SEN THANH 2.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.1.1 Giới thiệu kháo quát về công ty du lịch Sen Thanh

 Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH SEN THANH

 Tên giao dịch: SEN THANH COMPANY LIMITED

 Tên viết tắt: SEN THANH CO., LTD

 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0105337427 cấp ngày 31/5/2011

 Giấy phép kinh doanh lữ hành nội địa số: 58/GCN-SDL cấp ngày 27/12/2016

 Địa chỉ trụ sở chính: Số 2 nhà A1 phụ, Tập thể Trung Tự, Phường Trung Tự,

Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

 Văn phòng giao dịch: P.A906 Toà nhà Handeresco, 31 Lê Văn Lương, Quận

Thanh Xuân, Hà Nội, Việt Nam

 Người đại diện theo pháp luật: Bà Lê Thị Thu Thủy

 Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Chín tỷ đồng)

 Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ du lịch: 8 năm

Ngày 07/08/2008: Công ty TNHH Thiên Thanh (nhà hàng Thiên Thanh) được thành lập bởi bà Lê Thị Thu Thủy

Thời gian đầu, công ty chỉ tập trung chủ yếu vào dịch vụ bán vé máy bay Nhưng nhận thấy tiềm năng về du lịch của khu vực ngày một phát triển, công ty chuyển sang cung cấp dịch vụ du lịch nội địa phục vụ cho khách đoàn và khách ghép, khách lẻ

2.1.2 Một số đặc điểm của công ty

2.1.2.1 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh

 Tầm nhìn: Thỏa mãn giá trị đời sống tinh thần và nâng cao chất lượng cuộc

sống của khách hàng là nền tảng những giá trị cốt lõi đối với SEN THANH Những giá trị thiết thực này sẽ luôn là động lực định hướng cho toàn bộ hoạt động đổi mới, sáng tạo và phát triển sản phẩm dịch vụ - du lịch với số lượng và chất lượng dịch vụ tốt nhất SEN THANH luôn đặt mục tiêu phấn đấu trở thành

 Sứ mệnh

 Nhiệm vụ: Đổi mới sáng tạo và phát triển sản phẩm dịch vụ du lịch có chất lượng

tốt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng trong nước

 Trách nhiệm: Đảm bảo những giá trị lợi ích của khách hàng cũng như thỏa

mãn nhu cầu về an toàn trong ngành dịch vụ du lịch khi khách hàng sử dụng sản phẩm của SEN THANH

 Tôn chỉ quản lý kinh doanh

 Đối với khách hàng: luôn luôn trung thực, mang lại những giá trị lợi ích thiết

thực và phục vụ tận tâm, chu đáo

 Đối với đối tác: hợp tác trên cơ sở tôn trọng, lâu dài, chia sẻ khó khăn và đôi

bên cùng có lợi

 Đối với môi trường: có ý thức bảo tồn các giá trị di sản văn hóa, di sản thiên

nhiên, tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường trong nước và quốc tế

 Đối với người lao động: đảm bảo đầy đủ các chính sách chế độ, đảm bảo môi

trường làm việc tiến bộ, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến

 Đối với công việc: tìm mọi cách vượt qua khó khăn, thách thức, sáng tạo

trong công việc, đề cao vai trò làm việc nhóm, tôn trọng các ý tưởng sáng tạo

từ các cấp quản lý và nhân viên

 Đối với cộng đồng: ý thức nâng cao các giá trị văn hóa xã hội, cổ vũ những

giá trị nhân văn cao đẹp và tuân thủ trật tự an ninh xã hội

 Giá trị cốt lõi

 Tài nguyên giá trị nhất mà công ty có được chính là đội ngũ nhân sự năng động, nhiệt tình, trình độ chuyên môn cao SEN THANH là một tập thể gắn kết, hợp tác chặt chẽ và đam mê trong công việc

 Trong suốt những năm tăng trưởng, công ty chú trọng đầu tư vào đào tạo, lựa chọn kỹ lưỡng và tăng cường lợi ích giữa các thành viên Mỗi sản phẩm hoàn thành và sự hài lòng của khách hàng là một niềm vui, sự động viên to lớn để nhân viên công ty tiếp tục chinh phục những giá trị mới

 Khách hàng và đối tác luôn là những người bạn đồng hành trong suốt quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty Niềm vui và sự thỏa mãn của khách hàng chính là sự thành công của doanh nghiệp

 Công ty đặc biệt chú ý đến việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch

vụ Công ty luôn quan niệm cần phải cung cấp sản phẩm chất lượng, sáng tạo

và cạnh tranh cho khách hàng, đó là cách tốt nhất để doanh nghiệp tồn tại

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng kế toán Phòng điều hành Phòng kinh doanh

2.1.2.3 Đặc điểm của cán bộ, công nhân viên

 Về lãnh đạo: Chưa có bằng cấp cụ thể về quản lý, chủ yếu quản lý theo kinh

nghiệm tự rút ra

 Về nhân viên: Gồm có nhân viên chính thức và cộng tác viên Nhân viên chính

thức có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch (chủ yếu xuất phát điểm

đều là hướng dẫn viên) Tuy nhiên đa số nhân viên chính thức đều không được

trực tiếp đào tạo một cách bài bản từ trường du lịch, mà là làm trái ngành trái

nghề Độ tuổi (của cả nhân viên chính thức và cộng tác viên) từ 21 – 38

2.1.2.4 Đặc điểm về thiết bị, kỹ thuật

Công ty đã đầu tư trang thiết bị đầy đủ Đáp ứng được các nhu cầu của khách

hàng và của nội bộ công ty

2.1.2.5 Cơ cấu tổ chức

Tổng số cán bộ, nhân viên của Công ty TNHH Sen Thanh tính đến tháng 12 năm

Bảng cơ cấu nhân sự của công ty du lịch Sen Thanh

2.1.2.6 Đánh giá doanh nghiệp

Như đã nêu rõ ở Chương 1, mục 1.3 Quy trình quản trị chiến lược

(trang…), thiết lập nhiệm vụ là bước đầu tiên trong cả quá trình xây dưng hệ thống quản trị chiến lược Trong trường hợp này, “thiết lập nhiệm vụ” ở đây được hiểu là cách xây dựng Tầm nhìn và Sứ mệnh của công ty

Bất kể một công ty đang phát triển một lĩnh vực kinh doanh mới hay tái thiết

kế một phương hướng kinh doanh hiện tại, nó cần phải xác định được mục tiêu cơ bản của mình Định hướng nền tảng làm cho một công ty trở nên khác biệt với những đơn vị khác trong cùng một ngành và xác định phạm vi hoạt động về phương diện sản phẩm và thị trường được định nghĩa như là sứ mệnh của công ty Nói cách khác, sứ mệnh tập trung vào hiện tại, là lí do để tổ chức tồn tại, thường trả lời ba câu hỏi: “Mục tiêu của tổ chức là gì?‟; “Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai?”; “Những nguyên tắc và giá trị nào sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức?” Các

tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích,

ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Ngoài ba hỏi hỏi đã nêu trên, các đơn vị kinh doanh còn phải trả lời một câu hỏi nữa, đó là: “Tổ chức đang ở vị trí nào trong tương lai?” Các đơn vị kinh doanh