Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỷ thuật Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu nào tạo được xác định theo công thức: Nhu câu tăng
Trang 1
- Phuong phdp tinh todn theo chi số: Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ
thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số
tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch Phương pháp này cho số liệu
không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây Do đó,
phương pháp này thường chỉ dùng để báo nhu cầu công nhân kỹ thuật
cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn
Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỷ thuật
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,
nhu cầu nào tạo được xác định theo công thức:
Nhu câu tăng bổ sung = Nhu câu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế Nhu câu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, sa thải, thuyên chuyển công tác Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần
trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật
Xác định nhu cầu phát triển các quản trị viên
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu phát triển quản trị viên Tuy nhiên việc xác định
nhu câu phát triển quản trị viên có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quần trị Các doanh nghiệp có chính sách để bạt, thăng tiến
nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ,
nhân viên hiện tại Khi đó, doanh nghiệp cần xây dựng biểu dé thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiểm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đuợc để bạt lên chức vụ cao hơn Riêng đội ngũ quản trị viên đang thực hiện công việc hiện tại, có khả năng tiém tang
điện phap nang cao liệu quả Q2 tại Cty American Z0oue Cwang 17
Trang 2
phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm lãnh cương vị, trách nhiệm mới là những người cần chú trọng đặc biệt trong
các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp
Sau khi nhu câu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các
nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của
doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được su
dung để xác minh các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự khóa đào tạo Đồng thời, trong mục
tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì và mức
độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo
2.2.4 Thực hiện quá trình đào tạo Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các doanh nghiệp
bao gồm:
e Đào tạo tại nơi làm việc Đây là hình thức đào tạo học viên cách
thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như:
-_ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong
quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập
và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn
- Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có
khả năng thực hiện nhiều công tác khác nhau trong doanh nghiệp
e_ Đào tạo ngoài nơi làm việc, có các phương pháp phổ biến sau đây:
- Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao
năng lực quản trị cho học viên
- Tro choi quan tri: Phuong pháp này là sự mô phỏng các tình huống
kinh doanh hiện hành
- _ Hội thảo, chuyên để
điệu pháp nâng cao liệu quả Q1 tại Cty American F6ome Frang 18
Trang 3
Dong kich: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải có thật hay
tưởng tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật
nào đó trong tình huống này
2.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Để đánh giá tính hiệu quả chương trình đào tạo, 4 tiêu chuẩn đánh giá
được đưa ra, bao gồm:
Phần ứng: Thứ nhất, cần đánh giá phản ứng của học viên đối với
chương trình đào tạo Họ thích chương trình đào tạo không? Chương trình có phù hợp với thực tế yêu cầu công việc không?
Học hồi: Thứ hai, sử dụng các phương tiện phản hồi thông tin hay các
bài kiểm tra trước và sau chương trình nhằm kiểm tra học viên đã thật
sự học tập được những gì từ chương trình đào tạo
Hành vi ứng xử: Thứ ba, xem xét những hành vi ứng xử do học viên
áp dụng từ kiến thức tiếp thu được trong đào tạo vào các tình huống thực tế Đây là tiêu chuẩn quyết định sự thành công của chương trình
đào tạo
Kết quả: Cuối cùng, cần xem xét liệu chương trình đào tạo có thực sự
nâng cao hiệu quả công việc trong công ty không? Công ty hoạt động
có hiệu quả hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn và phục vụ khách hàng
tốt hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không? Việc thoả
mãn những tiêu chuẩn trên chính là mối quan tâm của các nhà quản
tri
2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng có
hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Hai chức năng chính trong nhóm này bao gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
điện pháp nâng eao liệu quả Q1 tại Cty American Flome Grang 19
Trang 4
- Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao do đó, xây dựng, áp dụng và quản
lý hệ thống, chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích, động viên
- Duy tri nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn để rất đa dạng
từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương
khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia
quản lý, cải thiện môi trường làm viéc
2.3.1 Kích thích - động viên nhân viên
Sự cần thiết phải động viên nhân viên:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau cũng không giống nhau Nhiệm vụ của nhà
quản trị là phải dung hoà những cái khác đó và cùng hướng chúng đến
cA Aw 4
mục tiêu của tổ chức
Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: Lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm
tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nhân viên thường mong
đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh
giá và khen thưởng xứng dang Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong
điện pÏitáp nâng cao higu qua QØ12(%(- tai Cty American Home Frang 20
Trang 5
S022: (3(gô “Đắc 2iuành GUD: Pham Phi Yen
doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả
và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ
sẽ không cố gắng làm việc nữa, dân dẫn có thể hình thành tính ỳ, thụ
động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị phải
nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm, từ đó có cơ sở để đưa ra các “chiến lược
mới” tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
Bên cạnh đó doanh nghiệp phải duy trì những nhân viên giỏi bằng cách
trả lượng cao nhưng vẫn thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm hài lòng tất cả nhân viên nhưng thực hiện định giá công việc và
nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ g1úp doanh nghiệp vừa đảm bảo
được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài
Mục tiêu của việc kích thích và động viên nhân viên là:
=_ Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng
và chiếm lĩnh thị trường
“Đánh thức tiểm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân
viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức
" Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người
2 ` + ⁄, ~ 2 Aa tA ws 4? n 4
“Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức
Động viên nhân viên bằng vật chất:
Kích thích vật chất là một trong hai hình thức động viên nhân
viên Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, động viên nhân viên bằng vật chất có tác dụng rất lớn đến hành vi của nhân viên
Tién là yếu tố vô cùng nhạy cảm trong công tác quản trị nhân
sự, nó chỉ phối mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên Sự phân phối thu
điện pháp nâng cao hiéu peo HRN | Cy ¢Amevican Fome FGrang 21
THY VIE I
5 1 Nee ne A
Trang 6
$0272%: (ga Đác Thanh GOUD: Dham Phi Yen
nhập phải đảm bảo tính công bằng được nhận thức từ phía nhân viên Mỗi cách phân phối chứa đựng những ưu, nhược diểm riêng Bàng phần phối sau đây, hy vọng nó sẽ có ích cho các nhà quản trỊ
Ï_ Hình thức Mô tả cách tính Ưu điểm Nhược điểm
Không khuyến khích Lương giờ Số lượng tiên cố định | Thời gian thì dễ đo | Không khuyến
trên một giờ làm lường hơn việc khích người lao
việc thực hiện nhiệm động làm việc
Lương năm Số lượng theohợp | Dé quan ly Không khuyến
đồng cho một năm khích người lao
động làm việc
chăm chỉ
Khuyến khích
Lương sản | Số tiền cố định trên | Thu nhập gắn liên | Dễ bị lợi dụng bởi
phẩm một đơn vị sản |với sản lượng cá | các đơn vị bóc lột
phẩm nhân lao động thậm tệ
Hoa hồng bán
Tỷ lệ % cố định trên Thu nhập gắn liển Vấn để đạo đức
hàng doanh số với mức độ kinh | nổi lên khi có sự
doanh của cá nhân | chênh lệch lớn về
thu nhập
Thưởng Tiền thưởng được trả | Khuyến khích | Vấn để công bằng
cho việc thực hiện
tốt nhiệm vụ
Chia lợi nhuận
= Phân chia một tỷ lệ
% cụ thể trên lợi người lao động làm
việc chăm chỉ
nổi lên khi đánh
giá việc thực hiện
một nhiệm vụ
cách chủ quan
Người lao động có
sự quan tâm đến Lợi nhuận bị ảnh
hưởng bởi nhiều nhuận lợi nhuận của cty | nhân tố hơn là
việc thực hiện
nhiệm vụ
Bién phap nang cao liệu quả QG1(/(£ tại Cty American Flome rang 22
Trang 7
Chia phan tiét
kiệm được
Phân chia một tỷ lệ
cố định trên phần
năng suất tăng thêm hoặc phần tiết kiệm
chỉ phí
GORD
Khuyén khich
ngudi lao dong cham chi va thong
minh hơn
Việc tính toán sẽ
rất phức tạp
Trả theo bằng Tiển lương gắn liển Khuyến khích học Có xu hướng lạm
có cổ phần miễn phí hay mua với giá ưu
đãi
sự quan tâm cá nhân đến hiệu quả tài chánh của công
ty
cấp với bằng cấp hoặc kỹ | tập lâu dai phát đào tạo và
cong
Cổ phần Một số người có thể | Người lao động có Cổ phần ở trong
tay những người không phù hợp
Trả theo nhu
cầu của người
lao động
Người lao động chọn
lựa các hình thức từ hàng loạt các hình thức khác nhau do công ty đưa ra Phù hợp với nhu
cầu cá nhân người lao động
Rất tốn kém chi phí quản lý
Động viên nhân viên bằng kích thích tinh thần
Để động viên nhân viên nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng VIỆC — bố trí việc đúng người
điện pháp nâng cao liệu quả Q21 tại Cty American Flome rang 23
Trang 8
Thiết kế công việc xong rồi Thiết kế công việc phù hợp chọn người phù hợp bố trí vào với người mà tổ chức có
= Phi hop năng lực ._ Công việc phải đa dạng
= Phi hop tinh khi s Công việc cần nhiều kỹ
= Sự hoà hợp tâm lý giữa | nẵng
các thành viên trong nhóm = Céng việc có ý nghĩa
= Để nhân viên tự lập kế
hoạch
» Thong nhat nhiệm vụ
„Phản hồi kết quả nhanh
2.3.2 Mối quan hệ trong lao động
> Quan hệ tốt với công đoàn, hướng công đoàn tham gia tốt
các phong trào thi đua nâng cao năng suất sản xuất, phát huy các giá trị
tỉnh thần người lao động
> Soạn thảo ký kết thoả ước lao động, hợp đồng lao động,
tranh chấp lao động
> Am hiểu luật pháp đặc biệt là luật lao động và có khả năng vận dụng một cách có lợi nhất cho doanh nghiệp
> Có khẩ năng nói chuyện, thuyết phục, hoà giải,
điện pháp dâng eao liệu quả Q2- tại Cty American 2Ø60otne rang 24
Trang 9
SOUTH: Ags Die Thanh GOHKD: Pham Dhi Yen
PHAN HAI
TINH HINH CO BAN CUA CONG TY AMERICAN - HOME Ke ~
(BHEOING PHAR QUAN-FRENGEONNHANEYG? ZƑ Ihe tag
I LICH SU HINH THANH VA PHAT TRIEN CUA CONG TY
AMERICAN — HOME :
Céng ty American-Home (Tên giao dịch là American-
Home(VietNam) được thành lập theo giấy phép đầu tư số 911/GP ngày
13/07/1994 của Uỷ ban nhà nước về hợp tác và đâu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư) Đây là một công ty liên doanh giữa tập đoàn Indochina
Building Supplies Pte.ltd.(IBS) va Cong ty xuất nhập khẩu Lâm Sản
Bình Dương (Genimex) của Việt Nam, đặt tại Huyện Dĩ An thuộc tỉnh Bình Dương trên khuôn viên rộng 6 hecta
Cuối năm 1994, công ty nhập một dây chuyền công nghệ Welko
của Ý chuyên sản xuất các chủng loại gạch men cao cấp Đây là một dây
chuyển công nghệ sản xuất gạch men hiện đại nhất Việt Nam tại thời điểm lúc bấy giờ Đến tháng 04/1995 công ty đưa vào hoạt động chính
thức nhà máy sản xuất gạch men lát nền với công suất 1,6 triệu m”/năm
Trong giai đoạn đầu, công ty chạy thử nghiệm và bán ra thị trường các
sản phẩm gạch men của mình Sau khi thị trường dần dần quen biết thương hiệu “American Home”, cong ty nang cao nang suất, chất lượng
và mẫu mã phục vụ cho nhu cầu gạch men tại Thành phố Hồ Chí Minh
và từng bước vươn ra các tỉnh, thành lân cận như Hà Nội, các tỉnh miền
Tây, và miền Trung
Với sức tiêu thụ sản phẩm gạch men ngày càng gia tăng trên thị trường nói chung và sản phẩm của công ty nói riêng, nên đến tháng 10/1997
công ty mạnh đạn đầu tư thêm một nhà máy gạch men ốp tường với công
Biétn phap nang cao higu qua QINHEL tai cly American Home Cang 25
Trang 10
suất 1,4 triệu m”/năm Sản phẩm gạch men ốp tường trong giai đoạn này
đang bị chế ngự bởi gạch men Trung Quốc và các sản phẩm cùng loại
trong nước với chất lượng kém và giá cả chưa hợp lý Việc cho ra đời nhà máy sản xuất gạch men ốp tường này tạo ra trên thị trường sự đa dạng về
chủng loại gạch men ốp tường, giá cả hợp lý, vừa túi tiền của khách hàng
và nâng cao chất lượng gạch men ốp tường tại Việt Nam
Đến năm 1999, để có thể giúp khách hàng có thu nhập vừa phải có
thể mua sản phẩm với chất lượng cao của mình, công ty đã tung ra hàng
loạt các sản phẩm với nhiều mẫu mã mang thương hiệu “Tiger” Thương
hiệu này đã đạt được sự hưởng ứng nhanh chóng của người tiêu dùng trên
cả nước Đến đầu năm 2000, sản phẩm của công ty cùng với các thương
hiệu “American Home” và “Tiger” đã được báo Thị trường bình chọn là
“Hàng Việt Nam chất lượng cao” hòa cùng với các sản phẩm cùng loại
trên thị trường Việt Nam
Hiện nay, công ty sản xuất ra gạch men với nhiều chủng loại, kích
cỡ và mẫu mã khác nhau nhằm tiếp tục đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng tăng của người tiêu dùng Mặc dù công suất thiết kế của dây chuyên sản xuất là 3 triệu m”/năm nhưng để đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều của khách hàng đối với sản phẩm của công ty nên công ty đã tăng năng suất lên 3,5 triệu m/năm Với hệ thống phân phối sản phẩm rộng
rãi trên toàn quốc thông qua các đại lý và cửa hàng bán lẻ, công ty đang
chiếm lĩnh và đi đâu trong sản phẩm gạch men lát nên và ốp tường Thị
phần tương đối của công ty tăng từ 21% trong năm 2003 lên 24% trong năm 2004 Đứng trước tình hình cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, mục tiêu trong năm 2005 của công ty cố giữ vững và gia tăng thị phần
tương đối này qua mặt các đối thủ cạnh tranh khác như Đồng Tâm,
Taicera, Shijar, Mỹ Đức, White Horse Công ty hiện có một văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh (555 Ba Tháng Hai, Quận 10), một kho
“điện pháp nâng cao liệu quả QFINHWEL tai ety American Home Frang 26