Tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty điện lực dầu khí việt nam

Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu q

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi Các số liệu và tài liệu được trích dẫn trong luận văn này là trung thực Kết quả nghiên cứu này không trùng với bất cứ công trình nào đã được công bố trước đó

Tôi chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình

Hà Nội, tháng 12 năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Hồng Vân

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nhận và triển khai nghiên cứu đề tài, hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn

thành luận văn và có thể áp dụng có hiệu quả trong quá trình công tác

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, thực hiện và hoàn chỉnh luận văn, song chắc rằng luận văn vẫn còn có những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của quý thầy giáo, cô giáo, các bạn đồng nghiệp và bạn đọc

để đề tài được hoàn thiện hơn, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện cho học sinh thân yêu

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Hồng Vân

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC BẢNG ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động: 4

1.1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 6

1.1.2 Học thuyết tăng cường tích cực 7

1.1.3 Học thuyết kỳ vọng 8

1.1.4 Học thuyết công bằng 9

1.1.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố 11

1.2 Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động 13

1.2.1 Động lực lao động 13

1.2.2 Tạo động lực lao động 13

1.2.3 Vai trò của tạo động lực trong lao động 14

1.3 Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

1.3.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao động 17

1.3.3 Xây dựng môi trường làm việc cho người lao động 21

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp 27

1.4 1 Các nhân tố về bản thân người lao động 27

1.4 2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 28

1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 30

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động 31

1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc, tiền lương, chính sách khen thưởng, phúc lợi, đào tạo … 31

1.5.2 Năng suất lao động 31

1.5.3 Kỷ luật lao động 32

1.5.4 Tỷ lệ người lao động thôi việc 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu thập dữ liệu: 34

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liêu: 34

2.2.2 Phương pháp điều tra khảo sát 35

2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 36

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 38

3.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 38

3.1.1 Khái quát chung 38

3.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 39

3.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 42

3.2.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty 42

3.2.2 Môi trường làm việc 52

3.3 Đánh giá: 61

3.3.1 Đánh gía kết quả đạt được 61

3.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 63

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIÊC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC

DẦU KHÍ VIỆT NAM 65

4.1 Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty đến năm 2020 65

4.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty điện lực dầu khí Việt Nam: 67

4.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 67

4.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 70

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 ĐGTHCV Đánh giá Thực hiện công việc

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 6

Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng 10

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Hình 3.1 Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc 43

Hình 3.2 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương 44

Hình 3.3: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng 46

Hình 3.4 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng 46

Hình 3.5: Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực 48

Hình 3.6: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi 49

Hình 3.8 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo 51

Hình 3.9: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực 53

Hình 3.11 Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc 56

Hình 3.12 Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc 57

Hình 3.13: Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp 58

Hình 3.15: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo 59

Hình 3.16: Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty 61

Hình 3.17: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc 61

DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1 Tổng hợp doanh thu năm 2018 của PV Power 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, trong bối cảnh của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực chính là tài sản, huyệtt mạch quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty và phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Điều đầu tiên người lãnh đạo phải hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức Tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, người lao động thường thiếu động lực làm việc dẫn đến năng suất lao động không cao, hiệu quả công việc thấp Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là rất cần thiết, từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu tăng năng suất lao động

Do đó, tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm

Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power) là Công ty TNHH một thành viên do Tập Đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam đầu tư 100% vốn, được thành lập theo Quyết định 1468/QĐ-DKVN ngày 17/5/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Đến nay, Tổng công ty đã được cổ phần hóa theo Quyết định số 1977/QĐ-TTg ngày 8/12/2017 của Thủ tướng Chính phủ và Nhà nước vẫn nắm khoảng 80% vốn của Tổng công ty Do lĩnh vực dầu khí những năm gần đây rất

nhiều biến động theo chiều hướng bất lợi cho hoạt động công ty và PV Power đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức; tuy nhiên PV Power về cơ bản đã hoàn thành được các nhiệm vụ trọng tâm được giao, các chỉ tiêu đến cuối năm, cơ bản đạt kế hoạch giao Để đạt được điều này, có thể nói công ty đã duy trì được đội ngũ nhân

sự của mình bằng nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, nhất là đội ngũ cốt cán tại Văn phòng tổng công ty Tuy nhiên, với quy mô hơn 250 cán bộ bộ, công nhân viên tại tập đoàn cơ quan điều hành, tình trạng tinh thần làm việc của cán bộ, nhân viên bị ảnh hưởng khi thay đổi cơ cấu nhân lực, năng suất làm việc giảm sút, cán bộ làm việc chưa đúng năng lực, có xu hướng người có năng lực chuyển công tác…điều này cho thấy công tác tạo động lực của PV Power cần được rà soát phân tích và đổi mới Chính vì vậy, học viên đã

quyết định lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là “Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp khuyến khích, động viên nhằm tạo nguồn động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam nhằm đảm bảo cho Tông công ty phát triển bền vững

2.1 Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho người lao động tại các tổ chức, doanh nghiệp qua các chính sách cũng như môi trường làm việc tại doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng các chính sách cũng như môi trường làm việc nhằm động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam trong thời gian qua

- Trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hướng phát triển, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách và môi trường làm việc nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng: Động lực và các biện pháp tạo động lực làm việc cho người

lao động trong một tổ chức thông qua các chính sách và môi trường làm việc

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Đây là bộ phận quan trọng nhất có vai trò quyết đinh đến tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng công ty

- Về thời gian: Thực trạng giai đoạn 2016-2018 và phương hướng giải pháp

đến năm 2025

- Về nội dung: Chính sách đãi ngộ của công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào

tạo và phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty)

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời nói đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 4 chương :

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

Chương 4: Phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động:

Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế

kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và

Y, Fridetick Herzberg (1959)với Hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể

áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức

Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986 Những

nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội được tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước Các tác giả có thể

kể tên như Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơsở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam” Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu như Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”của tác giả Mai Anh (2008), luận

án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012) Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như Giáo trình QLNS của Đại học Kinh

tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG

Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực chỉ thực sự được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơquan, tổ chức, công ty) Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũcán bộ nhà nước nói riêng Các nghiên cứu tùy theo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ như công cụ lương hoặc các công cụ khác như đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao động nói chung chứ chưa có cách tiếp cận

hệ thống, tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ

tương quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất

1.1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

( Nguồn: Wikipedia) Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa,

ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

1.1.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết tăng cường tích cực được đưa ra bởi Theo B.F Skinner 1990) Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, người quản lý Bằng những hành vi khen thưởng, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

(1904-Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý

có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.1.3 Học thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của giáo sư, Tiến sĩ khoa học Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng tương xứng như mong muốn Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu

mà còn nghiên cứu đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng đó Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của

họ trong tương lai

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên

Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm

việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định

V - giá trị của hiệu quả

(Tiền lương, phần thưởng, sự thừa

nhận)

Động lực

(Motivation)

Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động như mong đợi không?

Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao cóđem lại hiệu quả như mong đợi không?

Có phải những kết quả khả thi thường được đánh giá cao?

đúng đắn trong tổ chức Gỉa thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác rằng liệu những gì họ được nhận là có công bằng như những người khác

Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng

(Nguồn: Đoàn Gia Dũng, 2002)

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và giữa người quản lý với nhân viên của mình, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc hiện tại Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp là

Đầu vào và kết quả

Công bằng người đó

thấy được (đầu vào)/

kết quả tương xứng với

người khác

Bất công người đó thấy

rõ (đầu vào)/ kết quả không tương xứng với người khác

Không thay đổi hành vi

vì đã có sự thỏa mãn

Cố gắng thay đổi sự bất công đó

vượt quá so với những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc

và công ty

Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Học thuyết này đưa ra lời khuyên tới người quản lý là cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng để tạo động lực cho người lao động

1.1.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố

Học thuyết hệ thống hai yếu tố được đưa ra bởi một lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg Ông đã phát triển thuyết động viên bằng cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sư và nhà khoa học từ những nơi làm việc khác nhau với hai câu hỏi: “Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng/tồi tệ về công việc của bạn?” Ông đã chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của

tổ chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho

đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên như: Đạt kết quả, sự thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trưởng Đây là những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này người lao động vẫn có thể làm việc được nhưng năng suất lao động biên lại duy trì ở mức không

cao và khó có khả năng tăng trưởng tiếp.Tập hợp các yếu tố trong nhóm thứ hai này

là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng

và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần cho người lao động

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Frederick Herzberg,“One More Time: How Do You Motivate

Employees?”)

Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên Các yếu tố thúc đẩy là cảm nhận của con người về bản thân công việc trong khi yếu tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc Để đơn giản hóa có thể nhận biết rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn nằm ở môi trường làm việc của tổ chức

Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm đồng thời tới hai yếu tố đó và tìm cách tác động, gây ảnh hưởng tới

chúng nhằm gia tăng sự hài lòng và giảm thiểu sự bất mãn về phía nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2 Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động

1.2.1 Động lực lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó là:

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thâm người lao động” Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động

và do các nhân tố bên ngòai tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân

và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó không phải đặc tính cá nhân

Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong

tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất

1.2.2 Tạo động lực lao động

Động lực lao động là cơ sở để khiến người lao động hăng say làm việc và tăng năng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, “tạo động lực lao động” được hiểu là sự kết hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra

Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu Các biện pháp được đặt ra như thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù hợp với mục tiêu của người lao động đồng thời lại thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp Nhưng để

đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động tiếp theo sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hòan toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ

và nhu cầu của họ

1.2.3 Vai trò của tạo động lực trong lao động

Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động:

 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì

người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, dẫn đến năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên khiến cho tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và như vậy sẽ cải thiện thu nhập cho người lao động

 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con

người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó Tính sáng tạo được phát huy hơn hết khi người lao động có động lực để làm việc, động lực để phát huy hết năng lực của bản thân vì công việc

 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu

thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

 Ngoài ra, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì người lao động sẽ thấy được những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy được ý nghĩa của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân mình hơn nữa

- Đối với tổ chức

 Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ chức

được sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

 Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành nên tài

sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

 Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: văn Tạo ra

bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

- Đối với xã hội

 Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động giúp

các cá nhân có thể vươn tới được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

 Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các thành

viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

 Là cơ sở để tạo giá trị vật chất cho xã hội: Động lực lao động gián tiếp

xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển và đóng góp của các doanh nghiệp

1.3 Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm

lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì ngay lập tức sẽ có những mong muốn khác cao hơn thế chỗ

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sản

xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu của cuộc sống Cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất đa dạng, nó yêu cầu những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm

lý thoải mái trong quá trình lao động Nhu cầu về tinh thần được đáp ứng thì người lao động mới chú tâm vào để hòan thành quá trình lao động một cách có hiệu quả

Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại

có mối quan hệ khăng khít nhau Trong qúa trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất cũng như tinh thần

Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là yếu tố cần xem xét nhiều nhất khi

họ tham gia vào tổ chức tuy nhiên cũng có người lại cho rằng cơ hội để khẳng định năng lực bản thân mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân khác nhau là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực chung cho tất cả mọi người lại càng khó khăn hơn

Do đó để có thể thống nhất nguyện vọng của các cá nhân trong một tập thể

và tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật sự khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích chung của người lao động Đây cũng là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển

trên thị trường Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở, nhà quản lý sẽ sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp để tạo động lực lao động cho NLĐ

1.3.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao động

1.3.2.1 Xây dựng hệ thống lương hợp lý

Tiền lương được đánh giá là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế

- xã hội, nó tạo ra động lực để tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ

xã hội, nâng cao năng lực cũng như hiệu quả quản lý nhà nước và khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động Một khi tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp

lý, chưa phản ánh và gắn với trách nhiệm, chất lượng công việc cũng như chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc thì hệ quả dễ dàng có thể nhận ra là nhà quản lý khó có thể thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi; thêm vào đó, đội ngũ người lao động thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng nhưng mục tiêu kinh doanh thì ngày càng trở nên xa vời Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì hơn bao giờ hết, việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là cực kỳ cần thiết Việc trả công thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm nhà quản lý khó có được đúng và đủ nguồn lực lao động quan trọng số một này Mức tiền lương trả cho người lao động phải đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu sau đây:

 Tiền lương phải đảm bảo cho việc tái sản xuất và mở rộng sức lao động cũng như không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Điều này có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống bản thân cho người lao động

và gia đình họ ít nhất ở mức độ trung bình so với mặt bằng trung của xã hội Không những chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ về sau

 Tiền lương phải dựa trên cơ sở là sự thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, song nó luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

 Tiền lương phải tương xứng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng Sự công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa mức độ

cống hiến vì công việc và thù lao được nhận về tương ứng giữa những người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương bình quân trên thị trường

 Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương

Đồng thời khi xây dựng hệ thống tiền lương chi trả cho người lao động thì hệ thống này phải đáp ứng được những nguyên tắc cơ bản của nó Những nguyên tắc này là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp Các nguyên tắc này bao gồm:

- Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau Khi lao động có chất lượng ngang nhau thì tiền lương phải trả ngang nhau, nghĩa là khi hai hay nhiều lao động cùng làm một công việc, thời gian, tay nghề và năng suất lao động như nhau thì tiền lương được hưởng như nhau, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tuổi tác,… Chế độ XH hiện nay, nguyên tắc này không mất đi mà tiếp tục tồn tại

- Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng bình quân Qui định này là một nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương vì

có như vậy mới tạo cơ sở cho giảm giá thành và tăng tích lũy Tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân, một phần giá trị mới sáng tạo, tiền lương là hình thức

và là công cụ cơ bản thực hiện nguyên tắc này Điều đó đồng thời có nghĩa rằng xét

ở tầm vĩ mô, chỉ được phép phân phối và tiêu dùng trong phạm vi thu nhập quốc dân, tốc độ tăng tiền lương không được tăng hơn tốc độ tăng năng suất lao động Tiền lương bình quân tăng lên phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan do nâng cao năng suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất về thời gian lao động …) Năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên…) Như vậy, tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng là có khả năng khách quan lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân

- Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Trình độ lành nghề bình quân khác nhau ở các ngành nghề khác nhau thì khác nhau.Thể hiện mặt chất lượng lao động trong Doanh nghiệp trả lương thì trả theo chất lượng lao động Điều kiện lao động khác nhau không những giữa các ngành nghề mà nội bộ từng Doanh nghiệp cũng khác nhau Vì thế khi điều kiện lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau Do đó

để tái sức lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau Vị trí quan trọng của ngành: Trong từng tời kỳ nhất định thì mỗi thời kỳ có một vị trí quan trọng trong nền kinh

tế, những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tế thì tiền lương phải cao để mục đích khuyến khích lao động vào ngành nghề đó

1.3.2.2 Xây dựng các hình thức thưởng hợp lý

Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh rất quyết liệt Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành, nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo hai nguyên tắc sau:

- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý

- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý

Chỉ có như vậy thì mới tác động ngay và kịp thời đến tâm lý của người lao động để phấn đấu hòan thành công việc có hiệu quả nhất Họ sẽ nhận thấy được bất

kỳ cố gắng nào của họ đều được tổ chức ghi nhận một cách nhanh chóng và công bằng đối với những người xung quanh và với chính bản thân họ Người quản lý khi đấy sẽ tạo được động lực cho người lao động Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp bao gồm:

- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;

- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;

- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động

Ngoài các hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện các hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.2.3 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi và phụ cấp

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và phụ cấp cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng đối với người lao động

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:

- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải đảm đương Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động Người lao động biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ Do đó họ tin tưởng vào ban quản lý doanh nghiệp cũng như chế độ phúc lợi với nhân viên mà ban quản lý đề ra

- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

người lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp: Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí….; Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc; Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động; Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.3.3 Xây dựng môi trường làm việc cho người lao động

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi

trường tâm lý, trong đó môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu

không khí làm việc….đóng vai trò vô cùng quan trọng Một bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Để xây dựng môi trường làm việc hiệu quả cần thực hiện những nội dung chính sau

1.3.3.1 Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được thực hiện nhằm để xác định các nhiệm

vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với

công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật

Đối với bản thân người lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ hỗ trợ họ hiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện Ngòai ra, phân tích công việc chính là nền tảng cho phân công lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của người lao động từ đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung

1.3.3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể” Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai” Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp Các mục đích của Đào tạo bao gồm:

 Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất lao động) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật

về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

 Định hướng công việc mới cho nhân viên

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên

có cơ hội thăng tiến)

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng

số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển

Thực tế, nếu nhà quản lý không tiên đoán trước được các nhu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất

1.3.3.3 Xây dựng các quy định công bằng, khách quan trong đánh giá công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra Các kết quả thực hiện công viêc này có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt

kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với

nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc trong một

tổ chức đó là:

- Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

- Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng thúc đẩy người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp một cách xứng đáng Đó là nền tảng để tạo động lực của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Việc sử dụng hệ thống các kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp thúc đẩy người lao động trong quá trình thực hiện công việc Ngòai ra, các kết quả đánh giá còn liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động tích cực tới sự nỗ lực làm việc của người lao động

1.3.3.4 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy việc người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Trong quá trình làm việc người lao động luôn

cố gắng cống hiến khảnăng lao động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì người lao động sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động

Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc

và năng lực của người lao động Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

1.3.3.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Nếu những yêu cầu trên được thực hiện tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc

Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo

cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại Tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp

đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức

là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính

là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn

thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.4 1 Các nhân tố về bản thân người lao động

1.4.1.1 Đặc điểm cá nhân của người lao động

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống, tính cách… cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động của họ Nếu nhà quản lý biết rõ đặc điểm cá nhân của từng NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho chính những NLĐ này Mặt khác nếu biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức thì sẽ làm cho NLĐ gắn bó, trung thành với tổ chức và công việc Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để đưa mục tiêu cá nhân sao cho mục tiêu được đưa ra đó phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức Chính vì thế mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những nhu cầu và nguyện vọng của NLĐ của mình

1.4.1.2 Khả năng, năng lực thực tế của người lao động

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp NLĐ

có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, hiệu quả lao động của họ sẽ cao hơn so với những người khác Năng lực thực

tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động của mình Mỗi NLĐ có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau Khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy năng lực của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên nhanh chóng Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở

để tạo ra khả năng cho con người Chính vì vậy, việc đánh giá đúng đắn năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân sự trong doanh nghiệp Nhà quản lý sẽ phải trả lời câu hỏi: “ Liệu đưa người lao động vào vị trí nào thì có thể

phát huy tối đa được khả năng và năng lực cả sẵn có và đang còn ở trạng thái tiềm năng đợi khai thác được để mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp?”

Chính vì vậy mà những nhà quản lý phải luôn quan tâm, tìm hiểu được năng lực và khả năng của người lao động để bố trí được công việc sao cho phù hợp nhất đối với họ và cân đối được lợi ích của doanh nghiệp

1.4 2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Những nhân tố thuộc về doanh nghiệptổ chức có tác dụng thu hút những NLĐ tài giỏi về làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy, người quản lý lao động cần phải khai thác và vận dụng những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:

1.4.2.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, minh bạch, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

1.4.2.2 Các chính sách quản trị chung về nhân lực

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với

tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha” sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động

trong công ty.Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải

chính xác, phải chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động

mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động

lực làm việc của người lao động

1.4.2.3 Tính chất công việc và ngành nghề

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thoả mãn

và thái độ của họ trong lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:

 Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc

 Mức độ phức tạp của công việc

 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

 Mức độ hao phí về trí lực

 Tính hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí

về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng có thể làm được, người lao động sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng Ngược lại, nếu công việcquá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi

sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lăng phí tài năng Mỗi NLĐ sẽ được phân công phụ trách một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp

vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫn với họthì họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mà mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của mỗi NLĐ

mà họ sẽ cảm thấy phù hợp với những loại công việc khác nhau Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động sao cho hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động

1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

1.4.3.1 Các quy định của pháp luật, nhà nước

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là

cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các cá thể trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng được đưa ra nhằm đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương… góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất và công bằng Luật pháp nghiêm minh sẽ tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên đồng thời khiến cho NLĐ yên tâm công tác Luật pháp về lao động càng hòan thiện, càng công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự ép buộc vô lý và những đòi hỏi thái quá của người sử dụng lao động Do đó hệ thống pháp luật của đất nước taọ động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi của mình được thực thi và bảo vệ một cách nghiêm minh

1.4.3.2 Đặc điểm ngành và lĩnh vực họat động

Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù, định hướng công việc khác nhau,

do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động Ví dụ như ngành tài chính- ngân hàng, đặc thù công việc, giờ làm việc và các điều kiện công việc khác nhiều so với ngành công nghiệp chế biến Thay vì phải đáp ứng các kỹ năng và kiến thức về mảng tài chính- ngân hàng như ở ngành tài chính- ngân hàng thì người lao động làm trong lĩnh vực công nghiệp chế biến phải được trang bị những kiến thức về lương thực, thực phẩm, cách chế biến và bảo quản những thực phẩm đấy

cũng như khai thác thị trường về mảng thực phẩm Tương tự như vậy, cách thức trả lương, thưởng và đánh giá công việc của cán bộ quản lý cho nhân viên để tạo động lực lao động cho người lao động đối với hai ngành trên là hòan tòan khác nhau

1.4.3.3 Bối cảnh của nền kinh tế

Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại, người lao động cũng phải chịu những tác động đáng kể Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao thì lúc này người lao động có xu hướng tìm kiếm những công việc ổn định hơn

là có thu nhập cao Ngược lại, trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có chính sách quản lý một đội ngũ lao động phù hợp và linh động để họ có thể bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc, tiền lương, chính sách khen thưởng, phúc lợi, đào tạo …

Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là: “Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc” Nó có mối quan

hệ liên quan với một số tiêu chí khác như: năng suất lao động, chi phí nhân công,…Có thể đo lường mức độ thỏa mãn với công việc thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiến người lao động, hay tiến hành khảo sát Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ

1.5.2 Năng suất lao động

Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm Năng suất lao động được tính theo công thức sau:

NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu/Tổng số lao động (đơn vị: đồng/ người)