Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh tại tập đoàn truyền thông bizman

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn truyền thông Bizman ” là công trình nghiên cứu của cá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐẶNG HOÀNG ĐẠO

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG BIZMAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐẶNG HOÀNG ĐẠO

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG BIZMAN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn truyền thông Bizman ”

là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Thùy Dung – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Hà Nội, Ngày tháng năm 2020

Học viên

Đặng Hoàng Đạo

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, các cô giáo người đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội

Em xin trân thành cảm ơn Cô giáo TS Nguyễn Thùy Dung đã hướng dẫn tận tình và quan tâm, ủng hộ và đồng thời tạo động lực và truyền nhiệt huyết giúp cho em hoàn thành thực hiện luận văn này

Xin cảm ơn phòng hành chính – nhân sự, phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng thiết kế - giám sát và ban lãnh đạo Bizman Group đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Mặc dù vậy, do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót nhất định, em rất mong nhân được những

ý kiến đóng góp của các thầy giáo, các cô giáo để em hoàn thành luận văn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2020

Học viên

Đặng Hoàng Đạo

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU & CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu quốc tế 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 9

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 12

1.2.2 Các tác động của văn hóa doanh nghiệp đến doanh nghiệp 14

1.2.3 Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp 19

1.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 28

1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh và một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 28

1.3.2 Nghiên cứu, nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh c ủa doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Quy trình nghiên cứu 37

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 38

Trong nghiên cứu này dữ liệu được thu thập từ cả hai nguồn sơ c ấp và thứ cấp 38 2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 38

2.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 40

2.3 Phương pháp xây dựng bảng hỏi 40

2.3.1 Phần 1: Thông tin tổng quát, bao gồm giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn

nhân, giáo dục, năm kinh nghiệm, bộ phận, thu nhập hàng tháng 40

2.3.2 Phần 2: Các bảng câu hỏi để đánh giá văn hoá doangh nghiệp bởi Kim Cameron và Robert Quinn 40

2.4 Phương pháp xử lý số liệu 43

2.4.1 Xử lý số liệu sơ cấp 43

2.4.2 Xử lý dữ liệu thứ cấp 43

2.5 Phương pháp phỏng vấn sâu (Depth Interview) 43

CHƯƠNG 3: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG BIZMAN 46

3.1 Tổng quan về Bizman Group 46

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn truyền thông Bizman 46

3.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Bizman Group 50

3.2 Các biểu hiện về văn hóa doanh nghiệp tại Bizman Group 53

3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp qua các giá trị hữu hình của Bizman Group 53

3.2.2 Những giá trị văn hóa tại Bizman theo nghiên cứu của hai tác giả Kim Cameroon & Robert Quinn và kết quả qua bảng khảo sát OCAI 68

3.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh tại Bizman Group 81

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ 89

4.1 Quan điểm, định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn truyền thông Bizman 89

4.1.1 Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Bizman Group 89

4.1.2 Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Bizman Group 89

4.1.3 Vai trò & trách nhiệm xây dựng, phát huy VHDN của các cấp lãnh đ ạo 90 4.2 Giải pháp trong công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thực trạng văn hóa tại Bizman Group 91

4.3 Giải pháp chính sách & xây dựng môi trường làm việc 92

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC 99

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 Bizman Bizman Group

4 CB-CNV Cán bộ - Công nhân viên

5 CPĐT&PT Cổ phần đầu tư và phát triển

16 OCAI Organizational Culture Assessment Instrument

17 OOH Out side of home

18 TK-GS Thiết kế - Giám sát

19 VHDN Văn hoá doanh nghiệp

1 Bảng 1.1 Chỉ tiêu HĐKD có ảnh hưởng từ văn hóa doanh nghiệp 30

2 Bảng 2.1 Bảng khảo sát mẫu về Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp 42

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 19

2 Hình 1.2 Khung giá trị cạnh tranh 21

3 Hình 1.3 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 26

7 Hình 3.3 Lối vào văn phòng Bizman Group 63

8 Hình 3.4 Phòng họp trong một buổi họp chung của Tập đoàn

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải tự hoàn thiện và nhanh chóng nắm bắt thời cơ nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mình Bên cạnh các yếu tố về nguồn vốn, nhân lực, công nghệ, chiến lược kinh doanh thì văn hóa DN đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN Từ khi có hoạt động kinh doanh trong đời sống

xã hội thì văn hóa doanh nghiệp cũng được hình thành Ngày nay, văn hóa DN tự

nó là một nhu cầu văn minh thị trường và là đòi hỏi tất yếu của sự phát triển Sức mạnh của văn hóa DN là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt giữa các DN và các đối thủ cạnh tranh Vì thế, bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Do vậy, trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt như hiện nay thì văn hóa công ty luôn được chú trọng xây dựng và phát triển

Để phát huy ưu thế của các DN VN trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu khi phải đối mặt với các công ty nước ngoài, các DN cần nỗ lực phát triển và xây dựng văn hóa DN cho riêng mình nhằm đạt được kết quả hoạt động cao nhất Bên cạnh đó, các DN cũng ý thức được sự cạnh tranh trên thị trường lúc này thực chất là

sự cạnh tranh về văn hóa, mỗi DN phải biết tự lựa chọn cho mình một mô hình quản

lý trên cơ sở làm cho bản sắc văn hóa dân tộc phải hòa quyện với văn hóa DN

Có thể nói thành công hay thất bại của các DN đều gắn với việc có hay không

có văn hoá doanh nghiệp

Tập đoàn truyền thông Bizman – Bizman Group được thành lập và hoạt động

từ năm 2003, tiền thân là đơn vị chuyên khai thác và kinh doanh bảng quảng cáo ngoài trời, sau hơn 15 năm hoạt động không ngừng và liên tục phát triển cả về quy

mô cũng như mở rộng lĩnh vực kinh doanh

2

Trong quá trình xây dựng văn hóa nên có nhiều hạn chế cả về nhận thức lẫn thực tiễn Văn hóa ứng xử chưa được thống nhất chung, công nhân viên ở vùng nào thì thể hiện văn nét văn hóa của vùng đó Văn hóa của người lãnh đạo, người quản lý từ trước đến nay chủ yếu mang tính tự phát, kinh nghiệm người đi trước, người lãnh đạo, người nhiều tuổi làm gương, làm ảnh hưởng cho người đi sau, cho nhân viên cấp dưới, cho người ít tuổi noi theo Bên cạnh đó là những yếu tố bị tác động bởi môi trường cạnh tranh bên ngoài tổ chức Dẫn đến việc công ty phải thay đổi cách thức hoạt động cũng như hướng đi của Tập đoàn Sự tác động qua lại đến từ đội ngũ nhân viên và các phòng ban trong công ty đã làm thay đổi cách thức làm việc, hành

vi cũng như suy nghĩ trong giải quyết, triển khai công việc chung của tập thể

Ngoài ra, sự hội nhập từ nhiều nét văn hóa không đồng đều từ những cá nhân

và các nhóm người khác nhau đến từ nhiều công ty khác nhau Đó là việc bị nhầm lẫn, pha trộn không chính thống trong văn hóa doanh nghiệp Việc cập nhật cải tiến

và bổ sung hệ thống sản phẩm mới nhằm đòi hỏi cách thức sản xuất, quản lý và làm việc của từng cá nhân và tập thể dẫn đến sự thay đổi liên tục và không thống nhất

 Có thể nói rằng các hoạt động văn hóa thường rời rạc không nhất quán và không có định hướng rõ ràng

Với những yếu tố cấp thiết trên, tôi đã chọn đề tài " ẢNH HƯƠNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG BIZMAN”

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu trong luận văn của tác giả:

- Thực trạng VHDN tại Bizman Group đang diễn ra như thế nào?

- Ảnh hưởng của VHDN tới hoạt động kinh doanh ?

- Doanh nghiệp phải làm gì để xây dựng và phát triển văn hóa ?

Nhiệm vụ của luận văn:

- Nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về VHDN & HĐKD

- Khảo sát, đánh giá thực trạng VHDN tại Bizman Group

- Phân tích được sự ảnh hưởng của VHDN tới kết quả HĐKD tại Bizman Group

- Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VHDN cho Bizman Group

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại Bizman Group

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 12/2016 đến 12/2019

- Phạm vi về không gian: Luận văn được thực hiện tại Bizman Group

- Phạm vi nội nội dung: Nghiên cứu Văn hoá doanh nghiệp tại Bizman Group

4 Những đóng góp của luận văn

- Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn thực hiện, phân tích nhằm đưa ra hiện

trạng những mặt lợi và hạn chế tại doanh nghiệp, sự tác động và tầm ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động kinh doanh

- Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng, đặc biệt là những tồn

tại, yếu điểm hiện nay tại Tập đoàn truyền thông Bizman, tác giả Luận văn đề xuất các giải pháp hướng tới một môi trường lành mạnh, chuyên nghiệp hơn để phù hợp

4

với đặc thù ngành nghề trong thị trường về truyền thông, quảng cáo Bên cạnh đó cũng là những tác động tích cực đến công nhân viên đang và sẽ làm việc tại Bizman Group trong thời điểm hiện tại và khoảng thời gian sắp tới Từ đó đưa ra những kết luận, đánh giá chung và riêng trong từng thời Các giải pháp được phân tích và đưa

ra nhằm hướng tới một môi trường làm việc mang tính chuyên nghiệp, tinh gọn và cải tiến hơn, mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp & ảnh hưởng của VHDN tới hoạt động kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của VHDN tới kết quả hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn truyền thông Bizman

Chương 4: Đề xuất giải pháp xây dựng phát triển văn hóa cho Bizman Group

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU & CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP TỚI KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện từ những năm bảy mươi của thế kỷ trước Khi đó nền kinh tế Nhật Bản có những bước phát triển thần kỳ những công ty Nhật Bản gặt hái được những thành công vang dội và văn hóa doanh nghiệp bắt đầu được quan tâm nghiên cứu dần dần trở thành một yếu tố quan trọng trong thành công của doanh nghiệp Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp Sau đây là một số nghiên cứu mà tác giả tổng hợp được trong nghiên cứu của mình:

 Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Edgarh H.Schein (2004)

Edgarh H Schein là một tác giả và là chuyên gia nổi tiếng về VHDN ở Hoa Kỳ Theo đó: Ông đưa ra về mô hình lý luận về VHDN với ba cấp độ

Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử Các yếu tố hữu hình bao gồm : kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên,

Cấp độ hai: các giá trị được tuyên bố, chấp nhận bao gồm các yếu tố văn hóa được mong muốn của tổ chức đơn vị, doanh nghiệp

Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công ty chấp nhận

Dựa theo mô hình này nhà lãnh đạo nhận diện sâu sắc, cụ thể các yếu tố VHDN và mối liên quan giữa chúng, đồng thời nhận thấy những yếu tố cần thay đổi phù hợp với môi trường tiếp cận góc độ xây dựng VHDN giai đoạn hình thành nên các giá trị các yếu tố văn hóa mong muốn, và nhưng thói quen, nhận thức, tư duy…

->Mô hình của tác giả được đánh giá là đơn giản và rất thực tiễn, phù hợp với doanh nghiệp nhỏ

6

 Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của của Deal và Kennedy (1982)

Tác giả dựa trên 2 yếu tố: Rủi ro đối với công việc (rick) & phản hồi (feedback)

Chỉ dựa trên hai yếu tố này, Deal và Kennedy khai thác dạng văn hoá doanh nghiệp thành 4 loại, bao gồm:

- Văn hoá nam nhi(tough- guy/macho culture): Coi trọng việc đặt cá nhân đối với những áp lực lớn

- Văn hóa chấp nhận nhiều rủi ro, phản ứng nhanh: coi trọng tốc độ phản ứng, loại văn hoá nam nhi này chúng ta thường thấy trong các bệnh viện hay cảnh sát, đây là loại hình chấp nhận nhiều rủi ro, những quyết định một số đưa ra quá nhanh,với các

cơ hội, các thách thức hay các công việc được giao Do hình thức của loại hình văn hoá này đó là quyền ra quyết định ở đây được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất Mặt khác, những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy phản hồi đến người quản lý là rất nhanh

ưu tiên chú trọng đến khách hàng, khuyến khích thi đua giữa các cá nhân trong quá trình làm việc, tuy nhiên đó cũng là thách thức đối với họ

- Văn hoá phó thác( bet- your-company culture): Hình thức văn hoá trong loại hình văn hoá này đó là sự thận trọng được ưu tiên số một và được thông qua nhiều cuộc họp trịnh trọng, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai Các quyết định thường được tập trung ở cấp cao và được truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top down” quyền ra quyết định ở cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp Như loại hình văn hoá nam nhi, tính rủi ro cao trong loại hình này rất là cao, tuy nhiên phản hồi lại chậm, kết quả làm việc là cả một quá trình nên thờ gian làm việc và xử

lý hoàn thành một công việc rất lâu Loại hình này chỉ phù hợp khi đưa ra các quyết định mang tính kế hoạch, có hệ thống và thời gian làm việc lâu thì sẽ có hiệu quả tốt hơn

7

- Văn hoá quy trình( process culture) Dựa trên hai tiêu thức về thị trường đó là mức

độ rủi ro trong hoạt động, tốc độ của công ty của nhân viên nhân viên được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, nên tính rủi ro không cao và tính phản hồi không không cần thiết phải cao Tuy nhiên các cá nhân chỉ có thể biết công việc

mà mình hoàn thành và thường không quan tâm đến quá trình làm việc chung của tập thể, do đó họ thường làm việc không hiệu quả khi lúc thừa năng suất, lúc thiếu năng suất so với nhiệm vụ chung của một quá trình

Nghiên cứu của tác giả chỉ ra rằng (Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của công ty) và (Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhân được phản ứng của họ về các chiến lược và quyết định của họ) Theo đó nghiên cứu này áp dụng cho các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, trung gian và các đại lý

Ví dụ: Bộ phận sales về Văn hoá phó thác

+ Rủi ro cao , phản hồi chậm

+ Kết quả sau một thời gian dài, ở tương lai

+ Thận trọng quyết định qua nhiều cuộc họp

 Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của tác giả Hofstede (1970)

Đầu những năm bẩy mươi của thế kỷ trước ông đưa ra văn hóa doanh nghiệp bao

gồm năm chiều văn hóa:

Chiều thứ nhất: Khoảng cách quyền lực(PDI):Chỉ mức độ bất bình đẳng đã tồn tại

và được chấp nhận giữa những người có quyền lực và người không có quyền lực Nếu PDI cao đồng nghĩa xã hội chấp nhận sự không công bằng về quyền lực, ngược lại PDI thấp quyền lực chia sẻ, phân tán đồng đều trong tổ chức

Chiều thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Sức mạnh của các nhân trong tổ chức,

nếu IDV cao thì cá nhân có kết nối lỏng lẻo, ít kết nối và chia sẻ với mọi người, IDV thấp các nhân gắn kết mạnh mẽ, trung thành, tôn trọng lẫn nhau

8

Chiều thứ ba: Nam tính (MAS):Đề cập gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của

nam và nữ, MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi là trụ cột, mạnh mẽ; phụ nữ không được giao trọng trách và công việc thuộc về giới nam, nếu MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn giản làm mờ vai trò của nó

Chiều thứ tư: Chỉ số né tránh sự không chắc chăn (UAI):Chỉ mưc độ lo lắng của

các thành viên về những tình huống không chắc chắn, chỉ số UAI cao luôn cố gắng tránh các tình huống không rõ ràng, chắc chắn hết mức có thể; UAI thấp cho thấy

xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác

Chiều thứ năm:Định hướng dài hạn (LTO): Đề cập đến xã hội đánh giá các giá trị

xã hội tồn tại lâu đời, không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào

Mô hình VHDN này chỉ dừng lại mức độ tiếp cận phát hiện và ghi nhận những nét khác biệt, không tìm hiểu, lý giải nguồn gốc những phát hiện đó, VHDN không bao giờ dậm chân tại chỗ, chúng thay đổi theo theo thời gian; do vậy quản trị văn hóa doanh nghiệp này cho nó phát triển đúng hướng là yêu cầu cấp thiết

 Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Dension (Mô hình DOCS)

Tác giả đưa ra các thang đo tiêu chuẩn đánh gia tính mạnh hay yếu của VHDN với

Nghiên cứu của tác giả giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tố của VHDN, tác dụng của VHDN để có chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Nghiên cứu chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào, xác định các chiều của VHDN và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của một đơn vị Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ rõ trong hoạt động như tổ chức thực

9

hiện VHDN như thế nào, cụ thể ra làm sao vì vậy doanh nghiệp sẽ lúng túng trong việc thực hiện, triển khai Mỗi doanh nghiệp lại theo một hình thức khác nhau và có thể dẫn đến sai lệch tư tưởng của tác giả

 Nghiên cứu thay đổi văn hóa Kurt Lewin

Đây là mô hình nghiên cứu thay đổi văn hóa đầu tiên ra đời, hay còn gọi là “Mô hình 3 bước” theo ông thay đổi nào trong hành vi cũng xuất phát từ các thay đổi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị phá bỏ, hành vi mới được thiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành

Bước 1: Làm rã đông:

Tức là làm giảm bớt áp lực duy trị, hành vi của nhân viên trong tổ chức hiện tại cùng với sự ủng hộ từ cấp lãnh đạo với các thông tin, hành vi mới trước khi loại bỏ thành kiến

Bước 2: Thay đổi

Làm chuyển đổi những hành vicủa con người trong tổ chức sang tình trạng mới

Bước 3: Làm đông lại

Làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới, khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi để nó trở thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên

Nghiên cứu của tác giả cho thấy thay đổi hành vi của nhân viên là yếu tố quan trong trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp đây được là nghiên cứu phù hợp nhất cho những doanh nghiệp muốn xây dựng và thay đổi văn hóa đã cũ lỗi thời hoặc mới bắt đầu xây dựng

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

- Tác giả Đỗ Minh Cương (2001) nghiên cứu về văn hóa kinh doanh và triết lý kinh danh trong văn hóa doanh nghiệp

Nghiên cứu của tác giả là một trong những nghiên cứu đầu tiên được đánh giá là có

hệ thống và đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề như: văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, sách còn cung cấp nhiều thông tin, tư liệu

10

phong phú về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh qua kinh nghiệp của một số nước và đặc biệt trong hoạt động thực tiễn tại Việt Nam Tuy nhiên, trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp như một hình thức kinh doanh của doanh nghiệp, còn ít các mô hình văn hóa doanh nghiệp và chưa đề cập khái niệm thay đổi VHDN

- Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2007) về Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp

Tác giả trình bày khái niệm đạo đức kinh doanh và những vấn đề đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, các triết lý về đạo đức kinh doanh, các yếu tố cấu thành VHDN Tác giả tập trung vào tiêu chuẩn đánh giá đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, chỉ ra các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì nó, tác giả mới

đề cập tới một vấn đề xây dựng dựng văn hóa doanh nghiệp Tác giả chưa chỉ ra các xây dựng VHDN tốt, thay đổi văn hóa như nào, muốn xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt thì phải tiến hành như thế nào

- Nghiên cứu của tác giả Phùng Xuân Nhạ (2010) về nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Tác giả chỉ rõ cấu trúc nhân cách doanh nhân gồm 4 yếu tố: đức, trí, thể, lợi và cấu trúc văn hóa kinh doanh gồm có 4 yếu tố: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp, VHDN coi là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp mang tính chiến lược dài hạn, mỗi doanh nghiệp có nền văn hóa đặc trưng, tạo nên bản sắc riêng và tỏa sáng thông qua các biểu trưng hữu hình như: logo, đồng phục, lễ nghi, mẫu mã sản phẩm và yếu tố vô hình: quan niệm, niềm tin, triết lý kinh doanh; công trình xây dựng cấu trúc phân tầng với các thang đo các giá trị chi tiết về nhân các doanh nhân và văn hóa kinh doanh kinh doanh Việt Nam trong thời kỳ hội nhập Nhân cách doanh nhân quyết định tới chất lượng của VHDN, giữa chúng có mối liên hệ biện chứng mật thiết với nhau

- Tác giả Nguyễn Hải Minh, 2016 Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế

Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội, tác giả chỉ rõ vai trò VHDN, phân loại VHDN, các nhân tố tác động VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự thay đổi các cấp độ VHDN, cách tiếp cận mới này đánh giá các khía cạnh quan trọng trong các cấp độ VHDN, lý giải nguyên nhân thay đổi các cấp độ VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cố các cấp độ VHDN, định hình nền

12

VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễn chỉ ra rằng VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, nhưng chưa tiếp cận dưới góc độ: cách thức, phương pháp quản lý, quản trị nó một cách hiệu quả nhất

Tổng hợp quan điểm của các tác giả nêu trên chúng ta có thể thấy sự hình thành và phát triển VHDN của một công ty chịu tác động nhiều yếu tố: Với nghiên cứu quốc

tế như Shein đã nói VHDN gồm 3 cấp độ: cấp độ một những cấu trúc hữu hình; cấp

độ hai những giá trị đã được tuyên bố; cấp độ 3 những quan niệm chung Có thể

Deal và Kennedy chia VHDN với 2 yếu tố: Rủi ro đối với công việc (rick) & phản hồi (feedback) Hay như Hofstede với mô hình năm chiều văn hóa, hoặc mô hình ba bước thay đổi của Kurt Lewin: Làm dã đông; Thay đổi; Làm đông lại.CònCameron

và Quinn với 4 tiêu chí :Văn hoá hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa kiểm soát và văn hóa cạnh tranh Còn và Mô hình Docs của Denison với thang đo tiêu chuẩn đánh giá mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp dựa trên 4 đặc điểm: Khả năng thích

ứng; Sứ mệnh; Tính nhất quán; Sự tham chiếu Đối với Việt Nam tác giả Đỗ Minh Cương cũng đưa ra lý thuyết về văn hóa kinh doanh triết lý kinh doanh Hay tác giả Nguyễn Mạnh Quân đưa ra lý thuyết triết lý về đạo đức kinh doanh Hay tác giả Phùng Xuân Nhạ thì đưa ra cấu yếu tố cấu thành cấu trúc doanh nhân: đức, trí, thể, lợi Còn tác giả Dương Thị Liễu thì cho rằng các yếu tố cấu thành văn hóa kinh doanh là: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa ứng xử trong kinh doanh Tựu chung lại có thể khái quát văn hóa doanh nghiệp là khái quát như 3 cấp độ văn hóa của Shein và cùng với thang đo tiêu chuẩn đánh giá mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp của Denison đó là: Khả năng thích ứng; Sứ mệnh; Tính nhất quán; Sự tham chiếu để nhận dạng và xây dựng

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, được nhiều người quan tâm trong thời gian gần đây, nhưng vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau, nguyên nhân chính là cách thức tiếp cận khác nhau như: ảnh hưởng các yếu tố ngành nghề,

13

lĩnh vực kinh doanh, điều kiện địa lý, lịch sử hình thành và phát triển công ty, mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên và tổ chức, hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dưới, quan điểm chung của nhân viên vê số phận, mục đích của, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp Từ đó hình thành lên những quan điểm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, hệ thống khái niệm về VHDN cũng rất đa dạng và phong phú, dưới đây là một số cách giải thích về VHDN:

- Edgarh H.Schein cho rằng: “VHDN là chất keo dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp”

- Robert A Cooke thì nói: VHDN là những hành vi của các thành viên mà họ tin rằng cần phải phù hợp để đáp ứng mong đợi trong tổ chức Do đó, để một thành viên mới có thể làm việc hiệu quả, phát triển được trong doanh nghiệp thì thành viên đó phải tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho hài hòa với “hành vi chung” được tổ chức thừa nhận và các thành viên khác áp dụng

- Theo Williams, A., Dobson,p và Walters, M, Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và sự tương đối ổn định trong doanh nghiệp

Theo Đỗ Minh Cương “VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”

Một số nhà nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ các giá trị vô hình của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình bao gồm: thái độ, thói quen, truyền thống, triết lý, giá trị cốt lõi tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp, được các thành viên sử dụng, chia sẻ, thừa nhận

Theo Ravasi & Schultz: VHDN là tập hợp các giả định tinh thần được chia sẻ, cái

sẽ định hướng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có văn hóa đặc trưng tổng thể, vừa có những tiểu

vô hình, luận văn sử dụng cách tiếp cận này định nghĩa này làm cơ sở cho định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Thực tế VHDN tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có một văn hóa riêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp có phát hiện ra các giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa phù hợp để thay đổi không

1.2.2 Các tác động của văn hóa doanh nghiệp đến doanh nghiệp

1.2.2.1 Tác động tích cực

- Có thể nói VHDN tạo nên những nét phong thái, bản sắc riêng cho doanh nghiệp

nó chứa đựng các yếu tố kiến trúc, sản phẩm, tập tục, nghi lễ, thói quen, cách họp hành, chiến lược kinh doanh, logo, ấn phẩm, điển hình, giai thoại về người sáng lập doanh nghiệp…những yếu tố này đã làm nên một phong thái, một nét riêng của doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, không bị lẫn với các doanh nghiệp khác

Cách nhận ra phong thái của một doanh nghiệp nhất là với một doanh nghiệp thành công rất dễ dàng bởi ấn tượng của doanh nghiệp đó với công chúng là hết sức mạnh Ảnh hưởng của văn hóa tới hành vi nhân viên: VHDN làm tăng tính nhất quán của hành vi, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải tìm được sự thống nhất trong hoạt động để thích ứng với môi trường cả bên trong và bên ngoài Bên trong thì thống nhất, nhất trí, keo sơn gắn kết, thống nhất trong cách nhìn nhận vấn đề, đánh giá, lựa chọn giải pháp giải quyết vấn đề giảm thiểu xung và hòa hợp, gắn kết hơn

sẽ là một gánh nặng cho phát triển doanh nghiệp

Ngoài ra văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức, trong bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của họ Khi làm việc trong môi trường có nền văn hóa mạnh thì phải tuân thủ theo những quy định, hệ thống giá trị chung lúc đó thì mặt mạnh hay những ưu thế của mỗi người sẽ bị hạn chế hoặc không có điều kiện để được phát huy năng lực của mình

Mặt khác văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức, điều này được thể hiện nếu có nhiều tổ chức sát nhập với nhau, lúc này hai tổ chức có những nền văn hóa khác nhau dễ gây ra xung đột, mâu thuẫn thì lúc đó nó sẽ cản trở

sự phát triển của tổ chức

Vì thế mỗi người trong doanh nghiệp cần:

 Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bản thân và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn

 Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo một sức mạnh tập thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức

 Hiểu tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của công ty, từ đó chung sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển của công ty

*Giữ chân nhân tài, thu hút nhân tài cho doanh nghiệp:

Nếu môi trường văn hóa mạnh thì có tác dụng thu hút và giữ chân nhân tài cho tổ chức các yếu tố như địa vị, tiền lương, cơ hội thăng tiến,… chỉ là thứ yếu nếu không

có một môi trường làm việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận được bầu khí thân thiện và ở đó họ có cơ hội khẳng định mình Nếu tổ chức xây dựng được một

16

nền văn hóa mạnh sẽ tự quy tụ nhân tài và có sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức đề ra điều đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và

sự cam kết bền vững với tổ chức, giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức và củng có

lòng trng thành của nhần viên với tổ chức

VHDN còn tạo động lực làm việc cho các nhân viên: Nó giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việc họ làm, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, tạo bầu không khí thỏai mái, lành mạnh, khiến nhân viên thấy tự hào hãnh diện với tư cách là thành viên trong doanh nghiệp,

tự hào với công việc mình làm Càng ý nghĩa hơn khi nạn chảy máu chất xám đang diễn ra phổ biến, lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc khi thu nhập đạt đến một mức nào đó thì con người ta sẵn sàng đánh đổi để chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng thỏai mái hơn và được đồng nghiệp tôn trọng hơn Nếu trong môi trường cạnh tranh trên thị trường lao động cùng với các yếu tố về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động thì thì lúc đó VHDN là một tiêu chí để người lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và người lao động cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, thành tích của họ được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng thì họ sẽ yêu mến nơi làm việc, đó là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình và trung thành với tổ chức

VHDN tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Cộng tất các yếu tố: gắn kết thành viên, tạo động lực, điều phối, kiểm soát, giảm rủi ro… thì lúc này VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường Lúc đó hiệu quả và sự khác biết sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước đối thủ

VHDN quyết định sự trường tốn của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tồn tại vượt

xa cuộc đời của những người sáng lập có thể nói văn hóa doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tồn tại hàng trăm năm, trên thế giới cũng có không ít doanh nghiệp như vậy

Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì việc cạnh tranh ngày nay không chỉ bởi các giá trị hữu hình mà còn là các giá trị vô hình của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường như hiện tại thì khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ quan tâm tới giá

cả, chất lượng mà còn quan tâm tới giá trị mang lại từ sản phẩm đó Giá trị đó là thương hiệu là thẩm mỹ

VHDN còn thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên bên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp mà có môi trường văn hóa ngự trị sẽ tự lập ở mức độ cao nhất, nhân viên được khuyến khích hoạt động độc lập, đưa ra sáng kiến, bao gồm cả nhân viên cấp cơ sở, góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho những sáng tạo

1.2.2.2 Tác động tiêu cực

Có một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp đều có tập hợp các niềm tin dẫn đạo trong khi đó các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại dưới đây:

+ Một là không có tập hợp niềm tin nhất quán

+ Hai là có mục tiêu rõ ràng và thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa được, mục tiêu tài chính mà không có mục tiêu mang tính chất định tính của chủ thể của cá nhân

VHDN không lành mạnh có tác động xấu đến con người

Các hành vi tiêu cực,chểnh mảng, hiệu quả thấp, tham ô, trộm cắp tài sản, cư xử tệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với khách hàng cũng kém phần lịch sự, sự

Mặt khác nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì

nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thành viên của doanh nghiệp đó Vì thế nếu môi trường văn hóa công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý việc làm của nhân viên và có tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của tập đoàn

19

1.2.3 Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp

1.2.3.1 Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein

Theo Edgar H.Shein, VHDN chia thành ba cấp độ khác nhau, được minh họa bằng hình sau:

(Nguồn giáo trình văn hóa doanh nghiệp, NXB Trường đại học KTQD)

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

- Cấp độ thứ nhất: các quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Nằm bề mặt ngoài cùng trong ba cấp độ VHDN, những hình ảnh trực quan giúp mọi người có thể dễ dàng quan sát, nghe thấy, sờ thấy, nhận biết thấy ngay từ lần đầu tiên đối với doanh nghiệp gồm: Kiến trúc, cách bài trí; Cơ cấu các phòng ban; Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của công ty; Lễ hội và nghi lễ; Biểu tượng, logo, slogan, đồng phục, biển hiệu quảng cáo

Đây là các cấp độ văn hóa dễ dàng nhận biết, dễ cảm nhận, đồng thời là yếu tố dễ thay đổi nhất, không phản ánh đầy đủ sâu sắc văn hóa doanh nghiệp.Ví dụ, khi ban thấy một tổ chức rất xề xòa, lỏng lỏe, bạn có thể nghĩ tổ chức này kém hiệu quả nếu như kiến thức căn bản của bạn dựa trên giả định sự dễ dãi có nghĩa là người ta chơi bời chứ không làm việc; ngược lại tổ chức quy củ thì bạn lại nghĩ ràng nó thiếu

20

năng lực sáng tạo khi kinh nghiệm của bạn dựa trên giả định các thủ tục trình tự đồng nghĩa với sự quan liêu và cứng nhắc

- Cấp độ thứ hai: những giá trị đã được chấp nhận

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên quy định các quy định, quy tắc, triết lý, tầm nhìn,

sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hoạt động của mình Chúng có mức độ biểu hiện khác nhau trong mỗi doanh nghiệp nhưng đó là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và được thành viên cùng thực hiện

và chia sẻ

Có tính hữu hình vì chúng ta nhận biết, diễn đạt được chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng các văn bản chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trong khuôn khổ và đạo đức chung của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp các thức thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử với nhân viên mới

- Cấp độ thứ ba: những quan niệm chung

Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng, những gì từng là lý thuyết, chỉ được củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần được coi là chân lý và chúng ta bắt đầu coi nó là điều kiện tự nhiên Những quan niệm chung tồn tại trong thời gia dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của các thành viên thuộc nền văn hóa đó và trở thành điều kiện mặc nhiên được công nhận

Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức, vì vậy mọi sự thách thức hay hoài nghi đều mang lại sự lo lắng và phản kháng Theo nghĩa này các giả định được chia sẻ, thứ tạo nên VHDN được coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý nhận thức, đồng thời văn hóa ở cấp này mang đến cho các thành viên những ý nghĩa căn bản của việc nhận diện và xác định các giá trị về lòng tự trọng, VHDN biết được họ là

ai, họ cần hành xử với nhau như thế nào và họ cảm thấy hài lòng về bản thân ra sao

Bộ công cụ được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, từ đó định dạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên khung giá trị cạnh tranh và chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa sáng tạo (Adhocracy), văn hóa cạnh tranh

(Nguồn: Cameroon, KS., & Quinn, RE (2011) Diagnosing and Changing

Organizational Culture)

Hình 1.2: Khung giá trị cạnh tranh

Theo hai tác giả Quinn và Cameroon, mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung và niềm tin khác nhau của văn hóa tổ chức Các xu hướng trên được phân tích và nhận dạng theo sáu yếu tố cấu thành văn

22

hóa doanh nghiệp được các tác giả sử dụng để phân biệt mô hình văn hóa giữa các doanh nghiệp gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành cônghai yếu tố để nghiên cứu phân biệt văn hóa doanh nghiệp: Phân biệt

cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, nghiên cứu định hướng con người và nhiệm vụ

Văn hóa gia đình

Mô hình này chú trọng đến việc tạo dựng một môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; đề cao các nhóm làm việc, người lãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành viên

Văn hóa gia đình phản ánh một nền văn hóa gần gũi, thân thiện và đầy tính nhân văn Tất nhiên trong nền văn hóa này vẫn có một sự phân chia cấp bậc nhất định như trong gia đình Môi trường này thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị từ lãnh đạo tới nhân viên thấp nhất Người lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới có cùng chí hướng với mình Người lãnh đạo tồn tại trong doanh nghiệp như một người thầy, một người cha trong gia đình, họ đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào đến từng nhân viên của mình để thúc đẩy họ lao động làm việc hăng say

Đặc trưng của văn hóa gia đình là không quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm soát khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động trong công ty thông qua tầm nhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc nhân viên và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ trong công việc Trong doanh nghiệp có nền văn hóa gia đình thì phần thưởng lớn nhất đối với từng thành viên chính là được sự yêu mến từ đồng nghiệp Mọi người cố gắng làm

23

việc tận tụy để được tôn trọng và yêu thương Các nhân viên mới thì được hỗ trợ, hướng dẫn còn đối với những nhân viên có thâm niên thì được kính trọng Quan hệ trong nền văn hóa này rất tận tụy và trung thành Doanh nghiệp còn được gắn kết bởi những yếu tố truyền thống từ các thế hệ truyền lại cho nhau, bằng mục tiêu chung và

cả sự trung thành từ các thành viên Văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

 Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình

 Lãnh đạo, tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người

cố vấn dày dạn kinh nghiệm của nhân viên

 Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc nhóm

 Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, quan tâm tin tưởng lẫn nhau, truyền thống

 Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao

 Tiêu chí của sự thành công: Nhân viên trung thành, ủng hộ

Văn hóa sáng tạo

Loại hình văn hóa sáng tạo có sự tự do cao hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành đội nhóm để đối mặt với thử thách từ đó tạo ra được sự khác biệt, nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ Để đạt được mục tiêu đó, các công ty cần khuyến khích nhân viên sáng tạo không ngừng nghỉ, bên cạnh đó, họ còn tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và tự do, trong đó các nhà lãnh đạo được coi như người dẫn đầu đoàn thám hiểm Ở các doanh nghiệp này, quá trình quản trị không tập trung nhiều vào luật lệ hay những quy tắc, quy chế cố định Các dự án mới dù có

24

tính rủi ro cao vẫn được doanh nghiệp ủng hộ và sẵn sàng đầu tư Loại hình này có đặc điểm như sau:

 Đặc điểm nổi trội: Năng động, sáng tạo, chấp nhận rủi ro

 Lãnh đạo, tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa, trông rộng

 Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo

 Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển

 Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới

 Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ, sản phẩm tiên phong

Văn hóa cạnh tranh

Văn hóa cạnh tranh cũng kiếm tìm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoài tổ chức Phong cách tổ chức dựa trên sự cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức tập trung dài hạn và các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Tổ chức không chỉ dừng lại ở việc cạnh tranh với các công ty đối thủ mà còn

có sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm làm việc và thậm chí là giữa từng cá nhân trong công ty Chính điều này sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty làm việc hết mình để luôn dành vị trí dẫn đầu trong công ty và đưa doanh nghiệp vượt lên trên đối thủ

Trong doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đặt ra rất rõ ràng, hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt lên những chỉ tiêu này là những ưu tiên hàng đầu.Trong doanh nghiệp các vị lãnh đạo không quá quan tâm đến hình thức triển khai, phương thức làm việc, những khó khăn hay vấn đề bất cập mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng Loại hình văn hóa này có những đặc điểm như sau:

25

 Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh hưởng thành tích

 Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng kết quả

 Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích

 Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả

 Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng

 Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường và gia tăng khoảng cách với đối thủ, dẫn đầu thị phần

Văn hóa thứ bậc

Đây là mô hình làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách, thủ tục, quy định được ban hành một cách nghiêm ngặt Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền và địa vị Quyền lực thường được thể hiện bởi những người có kiến thức rộng Mọi hoạt động trong tổ chức được kiểm soát chặt chẽ, các quyết định thì được đưa ra sau khi phân tích thực tế đã tiến hành và người lãnh đạo cũng thể hiện khá bảo thủ và thận trọng Các thành viên trong tổ chức duy trì sự tích cực dựa vào sự giám sát và kiểm tra của doanh nghiệp Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng nhất của nhà quản trị chính là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sản xuất theo đúng tiêu chí, kế hoạch đã đặt ra và thống nhất Các nguyên tắc trong các mối quan hệ ở doanh nghiệp cần được tôn trọng và giữ gìn Mô hình này có đặc điểm như sau:

 Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát

 Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp tổ chức theo định hướng hiệu quả

 Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo

 Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức

26

 Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định

 Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

 Trong một doanh nghiệp có thể tồn tại đồng thời bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp nêu trên Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo xuyên suốt Để định vị được loại hình văn hóa nào

là nổi trội cần quá trình nghiên cứu lâu dài

1.2.3.3 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison

Dựa vào 4 yếu tố sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính và khả năng thích ứng

(Nguồn: Daniel R Denison (1990), Corporate Culture and Organizational

Effectiveness)

Hình 1.3: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison

27

 Sứ mệnh: là những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng

hoạt động dài hạn Yếu tố này rất quan trọng trong việc giúp xác định xem liệu doanh nghiệp có đang ở trong tình trạng nguy hiểm hay đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống Sứ mệnh thì gồm có:

Tầm nhìn: là vị trí doanh nghiệp trong tương lai, và quan điểm đó được đồng thuận

bởi tất cả nhân viên nội bộ

Định hướng chiến lược: doanh nghiệp đã và đang có kế hoạch để tạo nên bản sắc

riêng của mình trong thời đại hiện nay Kế hoạch có sự rõ ràng và bao gồm những mục tiêu cùng khả năng đóng góp của các cá nhân trong tổ chức

Hệ thống mục tiêu: hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh, tầm

nhìn, chiến lược luôn hiện hữu để nhân viên có thể nhìn vào và thực thi

 Tính nhất quán: Được xác định sự vững chắc và kết cấu trong nội bộ của

văn hóa doanh nghiệp

Giá trị cốt lõi: doanh nghiệp có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc

riêng cũng như đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên

Sự đồng thuận: các nhà lãnh đạo có đủ uy tín và năng lực để có được sự tín nhiệm

cũng như khả năng giải quyết các vấn đề trái chiều trong kinh doanh

Hợp tác và hội nhập: các phòng ban trong doanh nghiệp có sự tổ chức và hợp tác

chặt chẽ trong mỗi kế hoạch làm việc của công ty

 Sự tham chính: thể hiện ở sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở

hữu và trách nhiệm Doanh nghiệp thường tập trung vào việc phát triển và thu hút công nhân viên

Phân quyền: nhân viên được làm chủ sự sáng tạo và tư duy trong công việc

28

Định hướng làm việc nhóm: nhân viên dựa vào một nhóm để có thể hoàn thành

được công việc lớn

Phát triển năng lực: doanh nghiệp tập trung vào việc phát triển kỹ năng của nhân

viên để tăng hiệu suất làm việc cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường

 Khả năng thích ứng: Yếu tố này trong mô hình văn hóa doanh nghiệp

Denison thể hiện khả năng thích ứng nhanh chóng với môi trường bên ngoài bao gồm thị trường và những yếu tố cư bản như: khách hàng, đối thủ, pháp luật, Khả năng thích ứng bao gồm:

Đổi mới: có sự chủ động quan sát môi trường kinh doanh, có sự tiên đoán về khả

năng thay đổi trong quá trình, chính sách, thủ tục

Định hướng khách hàng: doanh nghiệp chi phối được phần lớn khách hàng, hiểu

doanh nghiệp muốn gì, làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu của họ trong tương lai

Tổ chức học tập: doanh nghiệp có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường

để dẫn đến những cơ hội sáng tạo mới

1.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh và một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả kinh doanh biểu hiện mối tương quan giữa chi phí đầu vào và kết quả nhận được ở đầu ra của một quá trình, thể hiện qua việc bỏ ra một số vốn để thu được kết quả cao hơn tức là đã có một sự xuất hiện của giá trị gia tăng Để tăng hiệu quả, có thể cải tiến quản lý điều hành nhằm sử dụng hợp lý hơn các nguồn lực, giảm tổn thất để tăng cường giá trị đầu ra Như vậy, để tăng kết quả kinh doanh DN phải không ngừng đầu tư vào công nghệ, nguồn nhân lực, quản lý Qua đó, giá trị đầu ra ngày càng tăng, đồng thời nâng cao

29

sức cạnh tranh của sản phẩm, của DN trên thương trường

Kết quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của DN để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất Với quan niệm trên, kết quả kinh doanh không chỉ là sự so sánh giữa chi phí cho đầu vào và kết quả nhận được ở đầu

ra mà kết quả kinh doanh được hiểu trước tiên là việc hoàn thành mục tiêu (Price, 1972), nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có kết quả, và để hoàn thành mục tiêu DN cần phải sử dụng nguồn lực như thế nào Yuchtman

& Seashore (1967) cho rằng kết quả doanh nghiệp đạt được khi biết khai thác hết những yếu tố nguồn lực sẵn có và cả những nguồn lực khan hiếm nhằm giảm những chi phí không cần thiết giúp cho DN hoàn thành mục tiêu tốt hơn

và giữ được thị trường

Kết quả HĐKD của các doanh nghiệp được thể hiện qua một số chỉ tiêu đánh giá như:

- Doanh thu của công ty tăng trưởng đều hằng năm;

- Quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng và phát triển;

- Môi trường làm việc tích cực;

- Đội ngũ nhân viên của công ty luôn được duy trì;

- Kết quả hoạt động của bộ máy quản lý DN được nâng cao;

- Thu nhập của nhân viên công ty tăng đều hàng năm

1.3.2 Nghiên cứu, nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Như phân tích ở phần trên, văn hóa doanh nghiệp tốt có tác động tích cực đến kết quả hoat động kinh doanh của doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Koterr (2011) có chỉ ra:

Nghiên cứu của hai tác giả Nguyễn Đại Phước Tiên và Nguyễn Quang

Thu (2010) cũng đã chỉ ra tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Hai ông đã tiến hành nghiên cứu, phỏng vấn trên 500 cán bộ nhân viên làm việc trong các DN thuộc các loại hình kinh tế khác nhau trên địa bàn TP.HCM Trong đó có kiến nghị 7 yếu tố chính (H1) Phong cách lãnh đạo; (H2) làm việc nhóm; (H3) trao đổi hợp tác; (H4) chính sách lương và khen thưởng; (H5) sáng tạo trong công việc; (H6) đào tạo và phát triển; và (H7) môi trường làm việc

Kết quả kiểm định cho thấy có 3 yếu tố không được chấp nhận là: H1, H2

và H3 Kết quả nghiên cứu cuối cùng chỉ ra có 4 yếu tố văn hóa là ảnh hưởng đến