Lecture The management and control of quality - Chapter 10: Principles of six sigma

Six Sigma is one of the most important and popular developments in the quality field. It has saved huge amounts of money and improved the customer experience for a large number of organizations across the world, yet it is applied in an inconsistent and often reductive fashion in many companies.

  1

Chapter 10

Principles of 

Six Sigma

Introduction

Although we view quality improvement tools and  techniques from the perspective of Six Sigma, it 

is important to understand that they are simply a  collection of methods that have been used 

successfully in all types of quality management  and improvement initiatives, from generic TQM  efforts, to ISO 9000, and in Baldrige processes.

 A simple quality metric

 An overall strategy to quality improvement

 Defect – any mistake or error that is passed on to a customer

 Defects per unit (DPU) = number of defects discovered   number of units produced

 Defects per million opportunities 

(dpmo) = DPU   1,000,000   

opportunities for error

 Ensuring that process variation is half the  design tolerance (Cp = 2.0) while allowing  the mean to shift as much as 1.5 standard  deviations, resulting in at most 3.4 dpmo.

k­Sigma Quality Levels

(1 of 2) (Chapter 3)

 Think in terms of  key business processes , 

customer requirements, and overall strategic  objectives.

 Focus on  corporate sponsors  responsible for  championing projects, support team activities,  help to overcome resistance to change, and  obtaining resources.

 Emphasize such quantifiable measures as 

can be applied to all parts of an organization

(2 of 2) (Chapter 3)

 Ensure that appropriate  metrics  are identified early  and focus on business results, thereby providing  incentives and accountability.

 Provide  extensive training  followed by project team  deployment 

 Create highly qualified  process improvement 

experts  (“green belts,” “black belts,” and “master  black belts”) who can apply improvement tools and  lead teams.

 Set  stretch objectives  for improvement.

Although originally developed for manufacturing 

in the context of tolerance­based specifications,  the Six Sigma concept has been operationalized 

to any process and has come to signify a generic  quality level of at most 3.4 defects per million 

opportunities.

Processes

 Projects ­  ­ temporary work structures that start up, produce products or 

services, and then shut down. 

 Project management – all activities associated with planning, scheduling, and controlling projects

 Champions – senior managers who promote  Six Sigma

 Master Black Belts – highly trained experts  responsible for strategy, training, mentoring,  deployment, and results.

 Black Belts – Experts who perform technical  analyses 

 Green Belts – functional employees trained 

in introductory Six Sigma tools

 Team Members – Employees who support  specific projects

Project Management

Successful project managers have four  key skills: a bias toward task completion,  technical and administrative credibility,  interpersonal and political sensitivity, 

and leadership ability.

 Project Quality Assurance: Use 

appropriate, qualified processes to meet 

technical project design specifications.

 Project Quality Control: Use appropriate 

communication and management tools to  ensure that managerial performance, 

Required  performance

Due  Date

Target Cumulative

Time

 (“sc

hedu

le”)

 One of the more difficult challenges in Six Sigma is the selection of the most appropriate problem to attack

 Two ways to generate projects:

– Top­down

– Bottom­up

 Impacts on customers and organizational  effectiveness

 Probability of success

 Impact on employees

 Fit to strategy and competitive advantage

Problem Solving

A structured problem­solving process provides  all employees with a common language and a  set of tools to communicate with each other,  particularly as members of cross­functional 

teams.

 Describe the problem in operational terms

 Key data collection questions

– What questions are we trying to answer?– What type of data will we need to answer 

 Focus on why defects, errors, or excessive variation occur

 Seek the root cause

 5­Why technique

 Experimentation and verification

Tools for Six­Sigma and  Quality Improvement

 Focus on optimizing product and process  performance

Six Sigma in Services and  Small Organizations

 Six Sigma is equally applicable to services. However, services have some unique characteristics

Key Six Sigma Metrics in  Services

 Accuracy

 Cycle time

 Cost

 Customer satisfaction

Sigma

 The 5S’s: seiri (sort), seiton (set in order), 

Traditional Economic Model of  Quality of Conformance

Quality of Conformance

Total cost Cost due to 

nonconformance

Cost of  quality  assurance 100%