kiến tập về tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũngkhông chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

1.Lý do chọn đề tài: 4

2.Mục đích nghiên cứu: 4

3.Phạm vi nghiên cứu: 5

4.Phương pháp nghiên cứu: 5

Chương 1:KHÁI QUÁT PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 6

I.Khái niệm, vai trò, chức năng của công tác tuyển dụng 6

1.Khái niệm: 6

2.Vai trò: 6

3.Chức năng: 6

II.Các nguồn và phương pháp tuyển dụng: 6

1.Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: 6

1.1.Các phương pháp tuyển dụng 6

1.2.Ưu, nhược điểm: 7

1.2.1 Ưu điểm: 7

1.2.2 Nhược điểm: 7

2.Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: 7

2.1.Các phương pháp tuyển dụng: 8

2.2.Ưu, nhược điểm: 8

2.2.1.Ưu điểm: 8

2.2.2.Nhược điểm: 8

III.Các hình thức tuyển dụng nhân sự 8

1.Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: 8

2.Tuyển dụng thông qua giới thiệu: 9

3.Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: 9

4.Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: 9

5.Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: 9

IV.Quy trình tuyển dụng: 9

1.Lập kế hoạch tuyển dụng: 9

2.Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng 10

3.Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng 10

4 Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên 10

4.1.Phỏng vấn sơ bộ: 10

4.2.Xem xét đơn xin việc: 10

4.3.Trắc nghiệm: 11

4.4.Phỏng vấn sâu: 11

4.5.Sưu tra lí lịch: 11

4.6.Quyết định tuyển chọn: 12

4.7.Kiểm tra sức khỏe: 12

4.8.Quyết định bổ nhiệm: 12

5.Đánh giá quá trình tuyển dụng 12

6.Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập 12

V.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 12

1 Các yếu tố bên ngoài: 12

1.1.Khung cảnh kinh tế: 12

1.2.Luật pháp: 12

1.3.Văn hóa - Xã hội: 13

1.4.Ðối thủ cạnh tranh: 13

1.5.Chính quyền và đoàn thể: 13

1.6.Môi trường nhân khẩu học: 13

2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: 13

2.1.Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: 13

2.2.Uy tín của doanh nghiệp: 13

2.3.Sức hấp dẫn của công việc: 13

2.4.Khả năng tài chính của doanh nghiệp: 13

Chương 2:TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN NHỰA ĐÀ NẴNG 14

1.Khái quát chung về công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng 14

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 14

1.1.1.Quá trình hình thành 14

1.1.2 Quá trình phát triển 14

1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng 15

1.2.1 Chức năng 15

1.2.2 Nhiệm vụ 15

1.2.3 Quyền hạn 16

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 16

1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 16

1.3.1.Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong mô hình tổ chức 18

1.3.1.1.Đại hội đồng cổ đông 18

1.3.1.2.Ban kiểm soát 18

1.3.1.3.Hội đồng quản trị 18

1.3.1.4.Ban giám đốc: 18

II.Các phòng ban 18

III.Bộ phận sản xuất 18

1.4.Môi trường kinh doanh của công ty 19

1.4.1.Môi trường vĩ mô 19

1.4.1.1.Môi trường kinh tế 19

1.4.1.2.Môi trường chính trị- pháp luật 20

1.4.1.3.Môi trường khoa học – công nghệ 20

1.4.1.4.Môi trường văn hóa xã hội 20

1.4.2.Môi trường vi mô 21

1.4.2.1.Khách hàng 21

1.4.2.2.Đối thủ cạnh tranh 21

1.4.2.3.Nhà cung cấp 22

1.5.Nguồn lực của công ty 22

1.5.1.Nguồn nhân lực 22

1.5.2.Cơ sở vật chất kỹ thuật 23

1.5.2.1.Diện tích mặt bằng kinh doanh 23

1.5.2.2.Máy móc thiết bị 23

1.5.3.Tình hình tài chính 24

1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh: 25

1.6.1.Về sản phẩm: 25

1.6.2.Nguyên vật liệu 25

1.6.3.Thị trường tiêu thụ sản phẩm 25

2.Thực trạng công tác tuyển dụng: 27

2.1.Thực trạng: 27

2.2.Quy trình tuyển dụng lao động tại công ty: 28

2.3.Nguồn tuyển dụng của công ty: 30

2.4.Hình thức tuyển dụng của công ty: 31

5.1.Đánh giá công tác tuyển dụng 32

5.1.1.Ưu điểm: 32

5.1.2.Nhược điểm: 32

Chương 3:MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG 33

I.Cơ sở đề xuất giải pháp 33

1.Mục tiêu của công ty: 33

2.Phương hướng: 33

3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty: 33

4.Yêu cầu đối với nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng: 34

II.Kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty: 34

1.Vấn đề tiền lương: 34

2.Có biện pháp tiệp thị hình ảnh của công ty một cách hợp lý: 35

3.Tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho người lao động: 35

4.Cần có bộ phận chuyên trách về tuyển dụng: 35

5.Cải thiện quy trình tuyển dụng: 35

5.1.Bước công việc 1 35

5.2.Bước công việc 2 35

5.3.Bước công việc 3 35

5.4.Bước công việc 4 35

5.5.Bước công việc 5: 35

6.Giảm tình trạng công nhân sau đào tạo bỏ việc: 36

KẾT LUẬN 36

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hiện nay, các công ty không thể không quan tâmđến vần đề nhân sự Xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng mạnh sẽ là một chìakhóa thành công quan trọng cho công ty, vì ngày nay các công ty coi đội ngũ nhân viêncủa mình là tài sản quý giá nhất Bởi lẽ con người mới là trung tâm của mọi vấn đề, tất cảcác hoạt động kinh doanh đều thực hiện bởi con người Phát hiện, chăm lo, bồi dưỡng cáctài năng trẻ và đầu tư vào con người được xác định như một ưu tiên chính để đảm bảo chonhững thành công trong sản xuất và kinh doanh của công ty và chuẩn bị nội lực cho hộinhập khu vực quốc tế

Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm hơn 80% là hàmlượng chất xám, tài sản trí tuệ điều hành tài sản của các công ty thì yếu tố con người càngđược đặt vào một vị trí quan trọng Nếu một công ty không có người quản lý và các nhânviên giỏi, kỹ năng tay nghề cao thì khó có thể đứng vững trên thương trường Và để thuhút cũng như chọn lựa được ứng viên phù hợp thì cần có một công tác tuyển dụng đúngđắn và hiệu quả

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũngkhông chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự

là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộphận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạodoanh nghiệp

Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn đượcnhững người đáp ứng được nhu cầu của mình Số người ứng cử đôi khi không bằng sốngười cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanhnghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọnđược nguồn nhân lực có hiểu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân

sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyểndụng rõ ràng, hiệu quả

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển vàtuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ đượcnâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi

Xuất phát từ những lý do trên nhóm chúng tôi đã chọn đề tài: “ TÌM HIỂU VỀ

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG” làm đề

tài kiến tập cho nhóm

2 Mục đích nghiên cứu:

 Hệ thống chính sách lý luận về công tác tuyển dụng tại công ty

 Nắm bắt thực trạng kinh doanh của công ty

 Khả năng thu hút lao động, những chính sách công ty áp dụng để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng

 Đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng.

3 Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng mà đề tài hướng đến là lực lượng lao động trong và ngoài công ty Dothời gian kiến tập có hạn nên nhóm chúng tôi chỉ tập trung thu thập và phân tích số liệu từnăm 2006-2008

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để tiến hành nghiên cứu đề tài nhóm đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp so sánh

 Phương pháp duy vật biện chứng

 Phương pháp phân tích

 Phương pháp thống kê

Đề tài gồm có 3 phần như sau:

Chương 1: Khái quát về phương pháp luận và công tác tuyển dụng.

Chương 2: Tình hình chung của công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng.

Chương 3: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Nhựa

Đà Nẵng

Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế nên đề tài kiến tập của chúng tôi không thểtránh khỏi những hạn chế, thiếu sót và sai lầm Kính mong nhận được sự đóng góp củacác thầy cô giáo và các cô chú, anh chị trong công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng

Cuối cùng, chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô Hồ VũThùy Trang cùng toàn thể các cô chú trong công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng đã giúp đỡchúng tôi hoàn thành đề tài kiến tập này

Chương 1: KHÁI QUÁT PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2 Vai trò:

Tuyển dụng có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của công ty

 Tuyển dụng giúp nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Thật vậy, trongđiều kiện hiện nay khi mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được quyết định bởi nguồnnhân lực của công ty Nếu nguồn nhân lực ở công ty đó có năng lực cao thì sẽ chiếm một

ưu thế lớn trong cuộc cạnh tranh giành thị trường của doanh nghiệp

 Công tác tuyển dụng tốt sẽ góp phần làm tăng năng suất làm việc cho công ty

 Tuyển dụng là bước quan trọng giúp giảm thiểu tình trạng thất nghiệp Vì nhu cầu củadoanh nghiệp bắt gặp nhu cầu của người lao động thông qua công tác tuyển dụng, từ quátrình thu hút lao động đến quá trình tuyền chọn lao động Có thề nói vai trò của tuyểndụng đối với xã hội là rất lớn, nó góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp đồng thời làm tăngthu nhập cho người lao động nâng cao đời sống xã hội

3 Chức năng:

 Giúp cho doanh nghiệp lấp đầy được lỗ hổng trong bộ máy nhân sự của mình

 Là một biện pháp quan trọng trong việc cải tổ lại bộ máy tổ chức Có thể nói công táctuyển dụng sẽ giúp làm mới hơn hệ thống cũ hoạt động một cách già nua mà sẽ thổi mộtluồng sinh khí mới cho công ty

II Các nguồn và phương pháp tuyển dụng:

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn: ở bên trong doanhnghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhân lực bên trongthường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn,nên được tuyển dụng nhiều hơn

1 Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp:

Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp, họ thường được lựa chọn cho những

vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệphiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khilựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyểndụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làmviệc của nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ khôngthay đổi được chất lượng nguồn nhân lực

1.1 Các phương pháp tuyển dụng

 Hệ thống phi chính thức: Khi có một vị trí trống, người tuyển dụng có thể phụ thuộcvào trí nhớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể nhờ người giám sát giới thiệu những nhânviên có khả năng.

 Bảng thông báo (niêm yết): Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí lên bảng tinhoặc thông tin trên tạp chí nội bộ hoặc gởi thông báo đến các đơn vị bộ phận

 Hệ thống hồ sơ và sơ đồ thuyên chuyển

1.2 Ưu, nhược điểm:

1.2.1 Ưu điểm:

 Vị trí trống sẽ được điền khuyết bới một người đã được biết khả năng Người sử dụnglao động đã quan sát nhân viên ở một vị trí, sẽ ít có các phỏng đoán liên quan đến việcđánh giá việc thích hợp của nhân viên ấy cho vị trí thứ hai

 Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên trong đó là nó động viên các nhân viên hiệntại Những nhân viên giàu kĩ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty và thamgia nhiều hơn các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến

 Thời gian đào tạo và xã hội hóa được giảm bớt khi các chức vụ trống được điềnkhuyết bởi người bên trong vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tổ chức và các thủtục riêng hơn là người mới

 Tuyển dụng cũng nhanh chóng hơn và ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được các ứngviên nội bộ

 Điền khuyết nhiều công việc từ nguồn nội bộ tối đa hóa an toàn công việc cho nhânviên hiện tại

1.2.2 Nhược điểm:

 Nếu một tổ chức đang được mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các ứngviên có khả năng sẽ bị thiếu hụt Tình huống này có thể dẫn đến kết quả là nhân viên đượcthăng tiến trước khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí không đủ lâu để học cách thực hiệntốt công việc

 Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra.Nếu vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác sẽ xảy ra Sựchuyển dịch nhân sự này được gọi là hiệu ứng gợn sóng

 Một vài quy trình tuyển dụng bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề Chúng có thểbao gồm “Cơn ác mộng quan liêu” của hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách liệt kênhững người có thể chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người giám sát hiện tạicủa ứng viên

 Tuyển dụng từ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạtnếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong

 Đáp ứng các mục tiêu hành động qủa quyết chỉ có thể được thực hiện chỉ bởi chiêu mộbên ngoài

2 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực này rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, caođẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việctrong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựachọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh

nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn Nguồn nhân lực này sẽ làm thayđổi chất lượng lao động của doanh nghiệp

 Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

 Thông qua hội chợ việc làm

 Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

2.2 Ưu, nhược điểm:

2.2.1 Ưu điểm:

 Tuyển dụng bên ngoài có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

 Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng

 Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển nhanhchóng mà không sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm

 Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ cáccông ty khác, giảm nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện

 Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi hoàn toàn, đặcbiệt là cấp quản trị cấp cao, người bên ngoài mà không có sự cam kết trước với nhân viênhiện tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở thành cá nhân với mục tiêu đủ để mang lại

sự thay đổi cần thiểt và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức

2.2.2 Nhược điểm:

 Hạn chế của tuyển dụng bên ngoài là chi phí Bởi vì thị trường lao động bên ngoài làlớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ, tuyển dụng bên ngoài thường tốn nhiều thờigian và chi phí hơn

 Với tuyển dụng bên ngoài, cũng tồn tại rủi ro đối với các ứng viên không chứng tỏđược tiềm năng trong suốt quá trình lựa chọn

 Tuyển dụng từ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì

nó giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức

III Các hình thức tuyển dụng nhân sự

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vàođiều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việclàm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, caođẳng

1 Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:

Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyểndụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo và các ấn phẩm khác.Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ

và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợpcủa nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Tùy vào yêu cầu và tính chất

công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợpnhiều hình thức với nhau Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo

để người xin việc khấn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

2 Tuyển dụng thông qua giới thiệu:

Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp cóthể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thứctuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp

3 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:

Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, hình thức này thườngđược áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân

sự Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và cáctrung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp Các trungtâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp vàcác tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trungương

4 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm:

Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hútnày cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khảnăng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhàtuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tớinhững quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng Hiện nay phương phápnày đang được áp dụng một cách rộng rãi và thu được những thành công ban đầu cho nhàtuyển dụng và cho các ứng viên

5 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học:

Doanh nghiệp cử cán bộ nhân sự tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìmkiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Chiêu

mộ từ trường đại học, cao đẳng, dạy nghề được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô lớn

và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo Chiêu mộ trường đại học, caođẳng… có thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấntrong thời gian ngắn ở cùng một địa điểm Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì các trường tạo sự

hỗ trợ cả về nơi chốn và trợ giúp về hành chính Chiêu mộ trường học có chi phí trungbình Nó đắt hơn quảng cáo truyền miệng hoặc quảng cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sửdụng các trung tâm dịch vụ việc làm (khi công ty trả phí dịch vụ)

IV Quy trình tuyển dụng:

Không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, vì vậy, quytrình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt

Sơ đồ quy trình tuyển dụng ( Phụ lục - Bảng 1)

chi phí cho doanh nghiệp Có nhiều phương pháp xác định số lượng nhân viên cần tuyển

và công ty cần phải xác định một phương pháp thích hợp

2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyểnngười ở ngoài doanh nghiệp Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì? Tùy vàotừng loại công việc mà doanh nghiệp cần tuyển mà xác định hình thức tuyển dụng phùhợp Có thể ví dụ như khi công ty muốn tuyển dụng cho vị trí nhân viên hành chính kếtoán hay tuyển công nhân bình thường thì công ty tốt nhất nên sử dụng những kênh thôngtin đại chúng rộng rãi như trên báo ra hằng ngày hoặc thông qua truyền hình chẳng hạn Tuy nhiên, nếu công ty muốn tuyển được những ứng viên là chuyên gia chuyên ngànhhoặc là cho vị trí quản trị viên cấp cao thì cách tốt nhất là sử dụng kênh quảng cáo trêncác báo, tạp chí chuyên ngành, mặt dù hình thức này có một số hạn chế nhất định như chiphí cao, thông tin chậm đến với đối tượng mục tiêu tuy nhiên nó lại có những ưu điểm đó

là giá trị thông tin sẽ được nâng tầm cao hơn, đồng thời chu kì sống của thông tin sẽ dàihơn

3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợpcho mình Chẳng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thôn, còn lao độngđòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề Doanhnghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầucủa mình

4 Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên.

Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng đượchình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyển chọn vàcác buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tớicán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn

Để lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công ty, công ty có thểthực hiện những bước công việc như sau:

4.2 Xem xét đơn xin việc:

Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc.Mẫu đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về giáo dục, lịch sử làm việc, và các kỹnăng, cũng như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo Hầu hết các

thông tin cần căn cứ theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như bằng cấp hoặcngày được tuyển dụng.

4.3 Trắc nghiệm:

Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi Trắc nghiệm đượcchuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát Nghĩa là, trắc nghiệm được tiếnhành bất cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương đương ngay cả trongnhững trường hợp khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức Nguyên tắc cho điểm lànhất quán và là hằng số

 Mục đích trắc nghiệm:

Giảm chi phí huấn luyện, đào tạo phù hợp với năng khiếu

Giảm thiểu rủi ro do năng lực của nhân viên

Rút ngắn thời gian tập sự, tăng thưởng hợp lý

Giao việc đúng khả năng, giảm bỏ việc không thích hợp

 Quy trình trắc nghiệm được xây dựng dựa trên những đặc điểm sau:

 Đánh giá khả năng cụ thể: Trắc nghiệm có đánh giá đặc điểm hoặc khả năng thích

hợp cho công việc được đề cập

 Độ tin cậy: Trắc nghiệm phải có sự nhất quán nội bộ cao và đáng tin qua thời gian.Các trắc nghiệm được sử dụng để ra các quyết định quan trọng về các cá nhân, như trongtiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao (ít nhất là 80% hoặc cao hơn)

 Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp Xây dựng trắc nghiệm yêu cầu công

phu, kỹ lưỡng và khoa học, đó không chỉ đơn thuần là các câu hỏi Nhà quản trị nguồnnhân lực nên kiểm tra để đảm bảo rằng quy trình xây dựng trắc nghiệm quy củ được theosát Các quy trình này bao gồm việc phân tích cấu thành và nhân tố, cố gắng tạo ra cáctrắc nghiệm thành công cho các kích cỡ mẫu lớn, phát triển các bằng chứng cho hiệu lựccấu trúc của trắc nghiệm, và biên soạn dữ liệu có tính cách quy chuẩn của mẫu trắcnghiệm lớn

 Dễ quản lý, kiểm soát: Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu rằng trắc

nghiệm có thể được giao cho một nhóm người ở cùng một thời điểm hoặc liệu rằng nócần được quản trị một cách riêng lẻ; bao nhiêu thời gian và tốn kém bao nhiêu

 Sự thành công quá khứ: Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu các nghiên

cứu có hiệu lực quá khứ ở các công việc tương tự hay không, và dữ liệu của trắc nghiệmtrong tiến trình có tạo cơ hội làm việc công bằng

4.4 Phỏng vấn sâu:

Là phương pháp thông dụng nhất trong tổ chức nhằm chọn lựa từng ứng cử viên mộtcách thích hợp, áp dụng rộng rãi các phương pháp hữu hiệu để phỏng vấn

 Các phương pháp phỏng vấn sâu:

 Phỏng vấn hội đồng: tốn kém, thường chức vụ cần là quản trị viên

 Phỏng vấn căng thẳng: trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao

 Phỏng vấn mô tả hành vi: người phỏng vấn đưa ra ví dụ và yêu cầu ứng viên giảiquyết

 Phỏng vấn cá nhân, nhóm: phỏng vấn theo 1 nhóm hoặc phỏng vấn từng cá nhân

4.5 Sưu tra lí lịch:

Xem lí lịch và xem người thứ 3 nói về ứng viên Hiện nay, ở Việt Nam bước này vẫn

ít khi được sử dụng bởi vì bước này tốn nhiều chi phí và thời gian

4.6 Quyết định tuyển chọn:

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ thu thập một vài loại thông tin về ứng viên trướckhi ra quyết định lựa chọn Trong tiến trình, họ sử dụng quy trình lựa chọn được phêchuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này Nhưng họ hãy còn khó khăn trong việc làm thếnào sử dụng những nguồn thông tin này để ra quyết định cuối cùng tốt nhất về việc tuyểnchọn hay không

4.7 Kiểm tra sức khỏe:

Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khỏe có thể dùng cho một vài mục đích sau:

 Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức khoẻthấy không đủ khả năng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc

 Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc

 Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặckhách hàng

 Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận

về bảo hiểm và phàn nàn về lương công nhân

4.8 Quyết định bổ nhiệm:

Sau khi ứng viên đã vượt qua được các bước tuyển dụng trên thì sẽ được bố trí vào vịtrí làm việc thích hợp

5 Đánh giá quá trình tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kếtquả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Phải xemxét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyểndụng có hợp lý không Đánh giá quá trình là một bước quan trọng giúp doanh nghiệp cóthể kịp thời sửa chữa những sai lầm trong công tác tuyển dụng

6 Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môitrường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đốivới nhân viên mới

V Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

1 Các yếu tố bên ngoài:

1.1 Khung cảnh kinh tế:

Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoáihoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng laođộng có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển

và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thịtrường lao động nói chung

1.2 Luật pháp:

Thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao độngcủa doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lươngcho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện

làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người laođộng

1.3 Văn hóa - Xã hội:

Nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi vềthái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìnnhận đối với lao động nữ Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động

1.4 Ðối thủ cạnh tranh:

Để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình,

do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao chokhuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình Do đó, để duy trì phải biết đề ra cácchính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả

1.5 Chính quyền và đoàn thể:

Chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyềnlợi của người lao động Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệpthường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải lao động

1.6 Môi trường nhân khẩu học:

Tốc độ phát triển dân số ảnh hưởng đến cơ cấu dân số Hiện nay cơ cấu Việt Nam làdân số trẻ, nguồn lao động dồi dào, trình độ lao động đang có hướng phát triển đáp ứngnhu cầu xã hội

2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp:

2.1 Chính sách cán bộ của doanh nghiệp:

Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượngứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viêntốt nhất cho công việc

2.2 Uy tín của doanh nghiệp:

Nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa được thích thú lắmnhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năngthu hút được những ứng viên giỏi

2.3 Sức hấp dẫn của công việc:

Những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đốivới ứng viên sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn

2.4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp:

Tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độđóng góp của người lao động trong doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hútđược nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tíchcực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Ngược lại, nếu doanhnghiệp gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trongviệc thu hút lao động giỏi trên thị trường

Chương 2: TÌNH HÌNH CHUNG CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG

1 Khái quát chung về công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG

- Tên giao dịch: DANANG PLASTIC JOINT – STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: DANAPLAST.Co

Ngày 29/11/1993, nhà máy trở thành Doanh nghiệp Nhà Nước và đổi tên thành Công

ty Nhựa Đà Nẵng với tên giao dịch là Danang Plastic Company

Công ty Nhựa Đà Nẵng chuyển thành Công ty CP Nhựa Đà Nẵng theo quyết định số90/2000/QĐ- TTg ngày 04/08/2000 của Thủ tướng Chính phủ Đại hội đồng Cổ đông củaCông ty được tổ chức vào ngày 02/12/2000

Ngày 09/11/2001, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước có quyết định số 09/GPPH về việccấp giấy phép niêm yết cổ phiếu Công ty CP Nhựa Đà Nẵng trên Trung tâm giao dịchchứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh Số lượng Cổ phiếu niêm yết là: 1.587.280 cổphiếu với tổng giá trị là 15.872.800.000 đồng (Mệnh giá: 10.000 đồng/ cổ phiếu ) Cơ cấuvốn điều lệ như sau: Nhà nước chiếm 31,5 %; cổ đông công ty chiếm 27,33 %; cổ đôngbên ngoài chiếm 41,17 %

Ngày 20/11/2001, Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh cấpgiấy chứng nhận số 33/GCN/TTGD-LK chứng nhận cổ phiếu Công ty Cổ phần Nhựa ĐàNẵng đã đăng kí lưu kí chứng khoán tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố HồChí Minh ( Mã chứng khoán: DPC ) Ngày giao dịch đầu tiên là 28/11/2001

1.1.2 Quá trình phát triển

Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty CP Nhựa Đà Nẵng là sản xuấtkinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên liệu và cácchất phụ gia ngành nhựa

Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích lũy cho tái đầu tư, đến nay công ty

đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng nhà xưởng, đường nội bộ trong diện tích 1,64 ha.Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầungày càng cao của thị trường như: nhóm sản phẩm bao bì xi măng, nhóm các loại ốngnước HDPE, PVC, nhóm sản phẩm túi xốp, nhóm sản phẩm bao dệt PP, nhóm sản phẩm

ép phục vụ công nghiệp như sản phẩm két bia, chi tiết xe máy, nhóm sản phẩm hàng tiêu

dùng như mũ bảo hiểm, dép ủng…Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩusang các nước châu Âu và châu Á.

Trong những năm gần đây, Công ty được đánh giá là một trong những đơn vị hoạtđộng hiệu quả nhất tại Đà Nẵng với những thành tích đạt được:

 Huân chương lao động hạng I, II, III do Nhà nước trao tặng

 Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3 năm liền

 Bằng khen đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp TP Đà Nẵng

 Sản phẩm của công ty được tặng thưởng danh hiệu vàng của công ty Quản lý chấtlượng toàn cầu Global Quality Management

Nắm bắt được nhu cầu thị trường về sản phẩm Nhựa, công ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng

đã định hướng sản xuất theo nhu cầu của thị trường hiện đại Hiện nay sản phẩm của công

ty chủ yếu là các sản phẩm nhựa công nghiệp chiếm 97% tổng sản phẩm sản xuất trongkhi nhựa gia dụng chỉ chiếm 3% tổng sản lượng

Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản và thương hiệu cũng như dựa vào đặcđiểm sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã chọn phương ántập trung đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh

về mặt địa lí, có nhu cầu lớn trong các ngành công nghiệp, nông nghiệp, thủy sản tại miềnTrung và Tây Nguyên Thị trường chủ yếu của công ty hiện nay là Đà Nẵng (40% ), cáctỉnh miền Trung và Tây Nguyên (45%), thành phố Hồ Chí Minh (15%)

1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng

1.2.1 Chức năng

Công ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng sản xuất công nghiệp, cung ứng sản phẩm nhựa chongười tiêu dùng và các ngành sản xuất khác, thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu trựctiếp có kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, có tư cách pháp nhân

và hạch toán độc lập, là nơi người lao động làm chủ tập thể của mình trong quản lý công

ty, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chủ trương, chính sách kinh tế của Đảng vàNhà nước

Với mục đích là đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu trên thị trương với khẩu hiệu “Bánnhững gì mà thị trường cần chứ không bán những gì mà mình có” nhằm không ngừng cảithiện sản phẩm, gia tăng doanh số bán ra nhằm thu lợi nhuận lớn nhất mà chi phí thấpnhất cũng như định vị thế uy tín của mình trên thị trường

 Hoạt động chủ yếu của Công ty Nhựa Đà Nẵng là:

 Sản xuất và xuất nhập khẩu trực tiếp các loại sản phẩm và nguyên vật liệu nhựa

 Cung cấp ống nước, bao bì cho các ngành liên quan sử dụng sản phẩm

 Cung cấp các sản phẩm nhựa gia dụng cho địa phương

 Được phép xuất nhập khẩu trực tiếp:

 Nhập khẩu: máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất

 Xuất khẩu: các sản phẩm từ nhựa và chất dẻo do công ty sản xuất

1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng hoạt động trong lĩnh vực nhựa với các nhiệm vụ sau:

 Xây dựng và thực hiện kế hoạch, nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh, đáp ứng ngày càng nhiều hàng hóa cho xã hội, tự bù đắp chi phí, tự trang trải

vốn và phải làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước Tận dụng năng lực sản xuất

và không ngừng nâng cao đổi mới máy móc thiết bị, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuậtvào quá trình sản xuất của công ty

 Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống và hoạtđộng cho cán bộ công nhân viên Nâng cao trình độ văn hóa và bồi dưỡng nghiệp vụchuyên môn cho cán bộ công nhân viên, đóng góp nghĩa vụ cho địa phương

 Nghiên cứu, xác định nhu cầu về sản phẩm nhựa trên cơ sở tính toán kết hợp vớikhả năng sản xuất của công ty nhựa khác, có nhiệm xây dựng kế hoạch và tổ chức hoạtđộng sản xuất có hiệu quả nhất, đảm bảo đáp ứng đầy đủ, nhanh chóng và kịp thời nhucầu của khách hàng

 Mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài, trong nước

 Quản lý chặt chẽ đầu tư, tài sản của Công ty, bảo vệ môi trường tổ chức kinhdoanh nhằm đảm bảo an toàn lao động Giữ vững an ninh chính trị và trật tự xã hội Hạchtoán báo cáo trung thực theo chế độ Nhà nước quy định

 Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và theo mục đích thành lậpcủa Công ty, chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình làm ra

1.2.3 Quyền hạn

 Được quyền giao dịch và ký hợp đồng kinh tế để mua bán, hợp tác đầu tư sản xuất

và kinh doanh, tạo ra các sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh cao, nghiên cứu tiến bộkhoa học kỹ thuật và quá trình sản xuất kinh doanh với các tổ chức khoa học trong vàngoài nước

 Được quyền vay vốn tại Ngân hàng Công thương, được quyền huy động các nguồnvốn khác của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để phát triển kinh doanh theo quyđịnh hiện hành

 Được quyền tuyển dụng lao động, áp dụng các hình thức trả lương, thưởng linhhoạt theo kết quả kinh doanh và phù hợp với quy định chung của pháp luật

 Được quyền tham gia hội chợ, quảng cáo, triển lãm hàng hóa

 Được quyền huy động nhân sự trong phạm vi của công ty

Tóm lại: với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như trên thì công ty có lợi thế là tự dođộc lập buôn bán trong khuôn khổ luật định, tự do ký kết các hợp đồng kinh tế, được phépxuất khẩu hàng hóa và nhập khẩu nguyên vật liệu…Do vậy, công ty có điều kiện sản xuấtcác mặt hàng mà thị trường đang cần, có cơ hội phát triển

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty ( Phụ lục - Bảng 2)

Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty thuộc loại mô hình trực tuyến, thammưu Tức là trong mô hình của công ty vừa có quan hệ trực tuyến, vừa có quan hệ thammưu cho nhau Trong đó, từ trên xuống dưới của công ty, từ Đại Hội Đồng Cổ Đông đếnHội Đồng Quản trị hay ban kiểm soát, đến ban điều hành của công ty, rồi đến các Phòngban trong Công ty, các Tổ làm việc trong công ty đều có quan hệ trực tuyến với nhau.Còn giữa các Phòng ban hay các Tổ sản xuất trong công ty có quan hệ tham mưu cho

nhau nhằm đưa ra những quyết định làm việc đúng đắn giúp cho hoạt động của công tyđược tốt hơn.

Mô hình tổ chức này gồm có 2 cấp, đó là cấp hành chính và cấp sản xuất

 Cấp hành chính gồm:

Đại Hội Đồng Cổ Đông, Ban kiểm soát, Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành củaCông ty bao gồm: Giám Đốc và Phó Giám Đốc Ngoài ra cấp hành chính này còn có 4Phòng ban đó là: Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Kĩ thuật, Phòng Kinh doanh, PhòngTài chính- Kế toán mà đứng đầu trong các Phòng ban này là các Trưởng phòng

 Cấp sản xuất bao gồm:

Tổ màng mỏng, Tổ dệt bao, Tổ may bao, Tổ tấm trần, Tổ bao bì, Tổ sản phẩm PVC

và ống nước, Tổ can phao, Tổ cơ điện và bộ phận KCS mà đứng đầu của các Tổ này làcác Tổ trưởng

 Ưu, nhược điểm trong tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng là một dạng của

cơ cấu tổ chức theo chức năng, được hình thành bằng cách nhóm gộp các thành viên trong

tổ chức theo các chức năng cụ thể Cơ cấu này có những ưu, nhược điểm như sau:

- Mỗi nhóm làm việc được tổ chức theo chức năng thường bị cô lập với hoạt động củanhững nhóm khác và có thể không hiểu đầy đủ về những ưu tiên và thứ tự hoạt động củanhóm này Hơn nữa, cơ cấu chức năng thường dẫn đến sự phát triển các nhà quản trịchuyên môn hoá hơn là các nhà các nhà quản trị đa năng mà thường phù hợp với vị tríquản trị cấp cao

- Riêng đối với cơ cấu tổ chức trên, có một nhược điểm rất dễ nhận thấy là tầm hạn quảntrị tương đối rộng Vì Công ty được tổ chức theo kiểu “hình chóp”, tức quyền lực chỉ tậptrung cho người có địa vị cao nhất, các công việc đều dồn cho Giám đốc, Giám đốc làngười có quyết định cuối cùng Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng như: cấp trên dễ dàngcan thiệp sâu vào công việc của cấp dưới, sự quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các

quyết định…và đặc biệt là nó đòi hỏi ở nhà quản trị cấp cao rất nhiều cả về trình độchuyên môn, kinh nghiệm cũng như sự nỗ lực không ngừng nghỉ của bản thân…Điều nàykéo theo một sức ép rất lớn cho nhà quản trị ở chức vị này Vì vậy, Công ty nên áp dụng

và thực hiện chính sách phân quyền một cách hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanhcủa đơn vị đạt hiệu quả cao hơn

1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong mô hình tổ chức

1.3.1.1 Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, cơ quan này hoạt động thông qua cáccuộc họp cổ đông thường niên và đại hội cổ đông bất thường Thông qua các báo cáo củahội đồng quản trị mà đưa ra quyết định phương hướng sản xuất, kinh doanh Xem xét vàquyết định xử lý thành viên vi phạm, gây thiệt hại cho công ty

1.3.1.2 Ban kiểm soát

Được đại hội đồng cổ đông bầu ra để thực hiện các chức năng theo dõi và giám sáttình hình hoạt động của công ty và đồng thời có trách nhiệm phản hồi thông tin cho các cổđông qua đăng ký hội đồng

I.3.1.3 Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản trị cao nhất có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý vàhoạt động của công ty Hội đồng quản trị gồm có 7 thành viên do đại hội cổ đông bầu ra

I.3.1.4 Ban giám đốc:

Giám đốc quyết định tổ chức bộ máy quản lý công ty, báo cáo cho hội đồng quản trị

về tình hình hoạt động tài chính và kết quả kinh doanh của công ty theo quy định

Phó giám đốc: tham mưa cho giám đốc về mọi lĩnh vực, được ủy quyền quản lý công tykhi giám đốc đi vắng và hàng tuần báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cho giám đốc

 Phòng kinh doanh: lập kế hoạch nguyên vật liệu cung ứng cho các tổ sản xuất, ngoài

ra còn đảm nhận công việc tiêu thụ sản phẩm, cân đối các yếu tố đầu vào, đầu ra đểđảm bảo hiệu quả

 Phòng kế toán tài chính: thực hiện công tác hạch toán tại công ty Thực hiện đề xuấttham mưu cho giám đốc trong việc ra quyết định liên quan đến tình hình tài chính đểnâng cao hiệu quả kinh doanh Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và thanh toán các khoảnchi phí phát sinh

 Tổ dệt bao: gồm bộ phận kéo chỉ PP, PE và bộ phận dệt ống có nhiệm vụ nhận chỉ từ

bộ phận kéo chỉ để dệt thành ống PP, PE

 Tổ may bao: may các loại manh để cắt thành bao hoàn chỉnh

 Tổ tấm trần: chuyên sản xuất các loại tấm trần lớn nhỏ với đầy đủ các loại kích thước

đã quy định hay theo yêu cầu của khách hàng

 Tổ bao bì: có nhiệm vụ may gia công các loại bao xi măng

 Tổ can phao: sản xuất các loại can lớn nhỏ và sản xuất các loại phao để kết vào lướiđánh bắt cá, đĩa nhựa

Công ty còn có 2 bộ phận phụ trợ phục vụ cho các hoạt động tổ chức kinh doanh: bộphận cơ điện (chịu trách nhiệm sửa chữa các máy móc thiết bị và vận hành các máy bơmnước phục vụ cho quá trình sản xuất) và bộ phận KCS (có nhiệm vụ kiểm tra chất lượngcủa sản phẩm dựa trên quy trình sản xuất) của công ty Các bộ phận trên chịu sự điềuhành chính là phòng kinh doanh

Qua cơ cấu tổ chức của công ty thì chúng ta có thể thấy rõ vai trò của phòng kinhdoanh xuyên suốt trong cả quá trình hoạt động kinh doanh Phòng này có chức năng muahàng, nhận đơn đặt hàng để đưa cho bộ phận sản xuất, để thiết lập kế hoạch sản xuất vàtiến hành sản xuất đơn hàng, đồng thời có nhiệm vụ tiêu thụ các sản phẩm cũng như làmcông tác thị trường cho việc nhận các đơn hàng và mua hàng, tiêu thụ sản phẩm

Mỗi bộ phận trong công ty thực hiện các chức năng khác nhau nhưng đều có mục tiêuchung là đảm bảo sao cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty có hiệu quả, tiếtkiệm chi phí bỏ ra Bởi vậy các bộ phận thực hiện chức năng của mình và tạo mối quan hệphối hợp cùng nhau hành động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.4 Môi trường kinh doanh của công ty

1.4.1.Môi trường vĩ mô

1.4.1.1.Môi trường kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam hiện nay là nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển, việcViệt Nam hoàn thành lộ trình gia nhập WTO đã ảnh hưởng nhiều đến nền kinh tế nước

ta Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác diễn ra đem lại nhiều thuận lợi cho ngành côngnghiệp trên phương diện vốn đầu tư, máy móc hiện đại: điều này góp phần làm cho thunhập của người dân được cải thiện thể hiện qua tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta ngàycàng tăng Hiện nay, GDP bình quân đầu người của nước ta là 1024 USD, trong khi đónăm 2006 là 630 USD và năm 2007 là 720 USD tạo điều kiện cho việc tăng mạnh về nhucầu sử dụng các sản phẩm công nghiệp chủ yếu làm từ nhựa, sản xuất và tiêu dùng tăngvượt bậc

Mặt khác, tỷ lệ lạm phát của nước ta lại đang tăng cao (khoảng 15,7%), cùng với đó làviệc gia nhập vào nền kinh tế thị trường của nước ta cũng kéo theo nhiều khó khăn chodoanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm

Bên cạnh đó tình hình biến động giá cả nguyên liệu đặc biệt là khủng hoảng tài chínhnhững tháng cuối năm 2008 đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công

ty Hiện nay, hầu như các doanh nghiệp nhựa đều phải thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảmnhân công ( trung bình toàn nganh 10%), siết chặt quản lý… thậm chí một số doanh