Bài giảng Quản trị kênh phân phối: Chương 7 – Phạm Văn Tuấn

Bài giảng “Quản trị kênh marketing – Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing- mix” cung cấp cho người học các kiến thức: Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh, vấn đề giá trong quản lý kênh, hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong quản lý kênh. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chương 7:

Quản lý kênh phối hợp với các biến

số khác của Marketing- mix

Khoa Marketing – ĐHKTQD

Nội dung của chương

I Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh

1 Lập kế hoạch về SP mới và QL kênh

2 Mục tiêu và các hoạt động QL kênh trong các giai đoạn của CKSSP

3 Phát huy vai trò của các TVK trong việc thực hiện các chiến lược SP

II Vấn đề giá trong quản lý kênh:

1 Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh

2 Những nguyên tắc phát triển chiến lược định giá trong kênh

3 Những vấn đề khác của định giá trong kênh

III Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong quản lý kênh

1 Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các TVK

2 Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh

Mục tiêu và mục đích học tập của chương

 Nhà quản lý kênh có cơ sở để ra các quyết định:

 Phối hợp hoạt động quản lý kênh với các bộ phận quản lý sản phẩm, giá và xúc tiến

 Thực hiện các hoạt động quản lý kênh một cách hiệu quả nhất, đạt mục tiêu của chiến lược chung Marketing

I.1 Lập kế hoạch SP mới và QL kênh

 Khi thương mại hóa một sản phẩm mới, DN cần phải đạt được mức độ hợp

tác chặt chẽ và sự hỗ trợ của các thành viên kênh

 5 vấn đề mà người QL kênh cần quan tâm khi TM hóa SP mới:

 Đóng góp của các TVK vào việc lập kế hoạch SPM

 Khuyến khích các TVK chấp nhận SPM

 Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của các TVK

 Thông tin cho các TVK về SP mới

 Đảm bảo các TVK không gặp khó khăn khi bán SP mới

Đóng góp của TVK vào việc lập kế hoạch SPM

 Nội dung quản lý:

 Cho phép các TVK tham gia vào việc lập, đóng góp hay chia sẻ kế hoạchsản phẩm mới nhằm đẩy nhanh sự chấp nhận SPM của họ,

Sử dụng lại các thông tin mà họ cung cấp như một nguồn tin quan trọng cho

kế hoạch thương mại hóa SPM

 Lưu ý:

 Tính cần thiết phải chia sẻ thông tin cho các TVK,

 Tính cần thiết phải bảo mật các thông tin nhất định về sản phẩm mới trướctình hình cạnh tranh

Khuyến khích các TVK chấp nhận SP mới

 Nhà QLK cần quan tâm và thỏa mãn những yêu cầu của các NPP:

Khả năng tiêu thụ của sản phẩm

Khả năng dễ dàng khi lưu kho và trưng bày SPM; hiệu quả kinh doanh/m2không gian (kho và trưng bày) so sánh giữa SPM và các SP khác

Khả năng đem lại lợi nhuận của SPM

 Nếu không đáp ứng được những yêu cầu của NPP thì cần có những điều chỉnhkhi cần thiết

 Nhà QLK phải “tấn công” được vào nhận thức của các TVK để đảm bảo rằng:

Họ hiểu đúng về sản phẩm và định vị sản phẩm

Họ phải tin tưởng ở khả năng tiêu thụ của sản phẩm trong tương lai

Họ hiểu về giá trị của sự tích cực của mình đối với sự thành công của SPM

Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của TVK

 Khi quyết định có kinh doanh SPM hay không, NPP sẽ phải đánh giá SP đó có thích hợp với việc kinh doanh dòng SP hay hỗn hợp

SP của mình hay không.

 Giải pháp của NSX:

 Nếu SP mới hoàn toàn không thích hợp: nên đi tìm NPP khác;

Nếu SPM là thích hợp với NPP, song họ e ngại vì thiếu kinh nghiệm tiêu thụ  NSX cần tiến hành các hoạt động làm giảm bớt những e ngại này trước khi đưa ra SP mới.

Thông tin cho các TVK về SPM

 Trước khi tung SPM ra thị trường, người quản lý kênh phải thông tin đầy đủ cho các TVK về SPM mới các nội dung cơ bản như:

Đảm bảo cho các TVK không gặp khó khăn khi bán SPM

 Trước khi tung SP ra thị trường nhà quản lý kênh cần phải đảm bảo chắc chắn rằng việc kinh doanh sản phẩm mới không gây phiền toái cho NPP:

Khó khăn trong quá trình bán hàng: SP khó giới thiệu, khó trưng bày, đòi hỏi nhiều hỗ trợ để lưu kho, có thể gây nguy hiểm cho cửa hàng nếu bảo quản không tốt…

Khó khăn sau bán hàng: NTD kiện cáo, phàn nàn, đòi bồi hoàn…

 Nhà quản lý kênh nên cố gắng đưa ra những chính sách tạo điều kiện tối đa cho các TVK khi lỗi ở phía SP và NSX: sửa chữa miễn phí, bồi hoàn, trả lại…

I.2 Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP

Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

 Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:

 Đảm bảo rằng các TVK được cung ứng đủ sản phẩm cho phạm vi thị trường tối thiểu đã xác định

 Đảm bảo rằng SP sẵn có ở điểm bán cuối cùng trước khi nó được truyền thông tới các KHMT.

 Đảm bảo SP được bán theo đúng mục tiêu đã định (trưng bày, bảo quản, cách giới thiệu đến KHMT…)

Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP

 Giai đoạn tăng trưởng

 Đảm bảo SP có sẵn để các TVK luôn kịp thời cung ứng, đáp ứng nhu cầu thị trường đang tăng lên nhanh chóng:

 Theo dõi chặt chẽ lượng bán và các xu hướng biến động trên thị trường

 Quản lý dòng chảy thông tin trong kênh thông suốt, liên tục, chính xác vàkịp thời

Theo dõi sự xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh:

 Dự đoán chiến lược và các hoạt động thâm nhập thị trường của cácĐTCT qua các kênh phân phối để có hành động đối phó thích hợp

 Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các TVK đối với các SP cạnh tranh

 Cạnh tranh trong cả các hoạt động nhằm tranh thủ tối đa sự hợp tác và

hỗ trợ của các TVK nhằm kéo dài giai đoạn này

Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP

 Giai đoạn bão hòa:

 Cố gắng để sản phẩm vẫn được các TVK mong muốn và nhiệt tình bán:

 Tìm hiểu và kịp thời xoa dịu những sự lo sợ hay căng thẳng về tâm lýcủa các TVK về giai đoạn suy thoái sắp diễn ra

 Nỗ lực để làm cho việc kinh doanh SP trở nên hấp dẫn hơn với cácTVK:

 Tăng lợi nhuận tiềm năng của SP: giảm giá, trợ cấp bán hàng, tăngchiết khấu…

 Giảm rủi ro của việc tiêu thụ SP: quảng cáo, trợ cấp tài chính, cácchính sách cho hàng tiêu thụ chậm/ế…

 Thiết kế kênh: thay đổi cấu trúc, lựa chọn các (dạng) trung gian khác…

Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP

 Giai đoạn suy thoái:

Rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi hoặc ở các vùng thị trường không quan trọng: bằng cách phân tích doanh thu và chi phí cho phục vụ cho từng thị trường;

Trình tự và các hoạt động rút lui để tránh được sự phản ứng của các TVK:

 TVK có thể có phản ứng khi họ muốn duy trì sự có mặt của SP trong hỗnhợp SP của mình nhằm đạt được những mục tiêu nào đó của cá nhân:giữ chân các KH trung thành, giữ được doanh số bán của các SP khác…

 Nhà quản lý kênh cần tìm ra các nguyên nhân cụ thể và giải quyết theocách phù hợp, nhằm đạt được mục tiêu của mình mà vẫn giữ được quan

I.3 Phát huy vai trò của TVK trong việc thực hiện CLSP

 Phát huy vai trò của các TVK, tăng hiệu quả của KPP trong việc thực hiện các chiến lược sản phẩm:

 Chiến lược khác biệt hóa SP

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có 2 nội dung:

Sản phẩm khác biệt so với các sản phẩm khác

 Khách hàng thấy được, thừa nhận và chấp nhận sự khác biệt đó

 Cần phải có sự hỗ trợ và hợp tác từ phía các TVK để truyền tải sự khácbiệt đó đến các KHMT

 Có hai trường hợp khác biệt hóa liên quan đến quản lý kênh:

Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt trong hệ thống PP vàcách thức bán SP: nhà QLK cần thiết kế kênh, lựa chọn các TVK một cáchcấn thận, giúp đỡ các TVK phát triển hoạt động phù hợp với hình ảnh khácbiệt của SP: trưng bày, trang trí cửa hàng…

Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt thuộc về bản thânSP: cần trợ giúp các TVK để họ giới thiệu và truyền tải được sự khác biệt đóđến KHMT một cách chính xác, phát huy được vai trò của các nhà bán lẻ

 Vị trí, địa điểm của nơi bán sản phẩm

Quy cách trưng bày sản phẩm so với các SPCT

 Cam kết và nỗ lực định vị sản phẩm của các TVK

Chính sách mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại

 Chính sách mở rộng chủng loại: quyết định bổ sung mặt hàng mới cho chủng loại; chính sách thu hẹp chủng loại: quyết định loại bỏ một số mặt hàng ra khỏi chủng loại.

 Các TVK khác nhau sẽ có thể có những phản ứng khác nhau trước các quyết định này, do đó nhà QLK cần lưu ý:

Xem xét ý kiến của các TVK, đặc biệt là các TVK chủ chốt;

 Giải thích cho các TVK lý do của việc mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại, giải quyết các lầm lẫn và khó hiểu xung quanh những thay đổi này;

Thông báo đầy đủ những thay đổi có thể xảy ra, giúp các TVK có đủ

 Phát triển hướng xuống dưới (trading – down): là bổ sung những mặt hàng

có giá thấp hơn, chất lượng thấp hơn, đáp ứng các KH có nhu cầu bậc thấp

 Khi phát triển chủng loại, nhà QLK phải đối mặt với các vấn đề mới trong quản

lý kênh:

 Các TVK hiện tại có bao quát hết các thị trường mới hay không; Có cần bổsung các TVK mới hay không; Có phải thiết kế cấu trúc kênh mới haykhông…

Sự tin tưởng và nhận thức của các TVK về khả năng của NSX trong nỗ lựcchiếm lĩnh thị trường KH mới

Chính sách người chủ sở hữu nhãn hiệu

 Có 4 quyết định người đứng tên nhãn hiệu:

 Nhãn hiệu quốc gia của nhà sản xuất

 Nhãn hiệu đa quốc gia của nhà sản xuất

Người trung gian phân phối đứng tên nhãn hiệu

Đồng thời dưới NH của NSX và NPP

 Trong 4 trường hợp trên thì trường hợp thứ tư sẽ dẫn tới vấn đề QLK khó khănnhất vì khi đó NSX có thể cạnh tranh trực tiếp với NPP của mình

Chính sách dịch vụ bổ sung cho SP

 KPP không chỉ đưa sản phẩm tới tận tay NTD mà còn phải chuẩn

bị sẵng sàng và đảm bảo các dịch vụ đi kèm với SP đó đến khách hàng của mình, bao gồm các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

 Nhà QLK phải hỗ trợ và đảm bảo những điều kiện để NPP có thể thực hiện chính sách này, đồng thời phải biết được những ảnh hưởng, tác động của chúng đến hiệu quả hoạt động của các TVK,

từ đó có những điều chỉnh cần thiết.

II.1 Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh

 Khi xác định giá niêm yết cho SP, nhà SX còn cần phải tính đến các phần củamức giá đó phải trả cho các trung gian, dựa trên nguyên tắc:

Mỗi TVK sẽ trang trải được các chi phí phân phối và nhận được mức lợinhuận mong muốn;

 Phù hợp với nhu cầu của các TVK, tăng khả năng liên kết và hợp tác, tốithiểu hóa xung đột

 Nội dung của quản lý kênh nhìn từ khía cạnh định giá:

 Xác định mức chiết khấu trên chi phí và chiết khấu trên giá bán của mỗiNPP, sao cho:

 Đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra;

 Đối phó được với những rủi ro hay biến động trên thị trường ;

 Các TVK đều có thể trang trải được phần chi phí phân phối của mình và đạt được lợi nhuận mong muốn một cách hợp lý.

II.2 Những nguyên tắc phát triển CL định giá trong kênh

 Đảm bảo mỗi thành viên kênh nhận được mức doanh thu lớn hơn chi

phí hoạt động ;

 Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh khác nhau nên khác nhau ;

 Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh ;

 Phân chia công việc phân phối khác nhau  chiết khấu khác nhau ;

 Mức chiết khấu quy ước ;

 Khác biệt về mức chiết khấu giữa các sản phẩm trong cùng một chủng

loại của NSX ;

 Các điểm giá – mức “tham khảo giá” ;

 Những thay đổi của sản phẩm và định giá

Đảm bảo TVK nhận được DT lớn hơn CP hoạt động

 Chi phí phân phối có thể bao gồm:

 Chi phí mua sản phẩm

 Chi phí vận chuyển sản phẩm

 Chi phí lưu kho và trưng bày (khấu hao/ thuê kho tàng, bến bãi, thuê mặtbằng sản xuất kinh doanh, chi phí cơ hội của việc không bán được sảnphẩm khác…)

 Chi phí lương nhân viên (bán hàng, kế toán, thủ kho…)

 Chi phí tài chính ( lợi nhuận vay ngân hàng…)

 Chi phí hành chính (điện, nước, điện thoại, fax…)

 Chi phí cho các rủi ro có thể xảy ra (sản phẩm vỡ/hỏng, khách hàng kiệncáo…)

 Các chi phí khác liên quan đến nỗ lực để tiêu thụ được sản phẩm

Phần chiết khấu của các TVK khác nhau nên khác nhau

 Mỗi loại và mỗi kiểu nhà phân phối sẽ thực hiện các công việc PP

ở các mức độ khác nhau do đó không nên áp dụng cùng một mức chiết khấu

 Khi xem xét tính mức CK cụ thể cho các TVK khác nhau, phải xác định được công việc PP cụ thể mà mỗi TVK thực hiện

 Tuy nhiên, khi quyết định mức CK cho các TVK khác nhau thì nhà quản lý kênh phải cân nhắc giữa mục tiêu, hiệu quả và những bất đồng/ xung đột kênh có thể xảy ra do chính sách chiết khấu như vậy dễ gây cảm nhận “không công bằng”.

Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh

 Nếu mức CK của một nhãn hiệu thấp hơn so với các nhãn hiệu CT khác thì nhà phân phối sẽ có xu hướng không cố gắng bán nó Do

đó khi xác định kết cấu định giá trong kênh phải xem xét trong mối tương quan với các nhãn hiệu/ sản phẩm cạnh tranh:

 Đặc điểm và sức mạnh của thương hiệu đối với NTD

 Sự hỗ trợ của các hoạt động xúc tiến đối với việc tiêu thụ SP/TH

Chi phí và nỗ lực nhà phân phối phải bỏ ra để tiêu thụ được SP/TH

 Mức CK cụ thể mà các nhãn hiệu cạnh tranh áp dụng cho các NPP.

Phân chia lại công việc PP  thay đổi chiết khấu

 Khi có sự phân chia lại các nhiệm vụ phân phối giữa nhà sản xuất

và các thành viên kênh, cấu trúc chiết khấu nên phản ánh sự thay đổi này.

Mức chiết khấu quy ước

 Mức chiết khấu quy ước: là mức chiết khấu chung được áp dụng rộng rãi – thường là trong một ngành.

 Nếu NSX áp dụng mức CK khác với mức quy ước thì phải cố gắng giải thích cho các thành viên về sự chênh lệch đó, nhằm giảm thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành viên kênh.

Khác biệt về mức CK giữa các SP trong cùng một CL của NSX

 Nguyên tắc định giá cho danh mục hàng hóa của NSX: Các SP trong DM đều có liên quan về cầu và chi phí  có thể phối hợp định giá cho các SP trong toàn DM để tăng cơ hội lựa chọn của

KH, gia tăng sức cạnh tranh của toàn DM và có mức lợi nhuận tổng thể cao hơn

 Nếu áp dụng các CS định giá cho DM hàng hóa  thường sẽ có

sự chênh lệch về giá và chênh lệch về mức CK Người quản lý kênh phải cố gắng giải thích cho các TVK về sự khác biệt đó, nhằm giảm thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành viên kênh, đồng thời có cách bán hàng phù hợp cho cả danh mục.

Các điểm giá – mức “tham khảo giá”

 Đối với các khách hàng thường xuyên đi mua sắm sản phẩm nào

đó trong một thời gian tương đối dài, mức giá thông thường trở thành mức giá “chuẩn” trong nhận thức của họ Khi hình thành giá trong kênh phải đảm bảo với mức “chuẩn mực” này.

Những thay đổi của sản phẩm và định giá

 Khi điều chỉnh giá cho một sản phẩm, phải đảm bảo là sự chênh lệch giá đó phải dễ dàng thuyết minh bằng những sự thay đổi dễ nhận thấy ở sản phẩm, nếu không các TVK sẽ gặp khó khăn khi bán sản phẩm

II.3 Những vấn đề khác trong định giá qua kênh

 Kiểm soát định giá trong kênh

 Theo dõi phản ứng của các TVK đối với sự thay đổi trong chính sách giá

 Quá trình tăng giá trong kênh

 Sử dụng giá khuyến khích trong kênh

Kiểm soát định giá trong kênh

 Việc kiểm soát định giá trong kênh là rất khó thực hiện vì:

Sản phẩm đã thuộc quyền sở hữu của NPP

 Pháp luật can thiệp

 NPP phản ứng

 Một số chỉ dẫn đối với người quản lý kênh:

 Không nên áp dụng các “chiến thuật” và quyền áp đặt, can thiệp để điều

chống đối của các thành viên và bất hợp pháp tại một số nước

Chỉ nên can thiệp vào chính sách định giá của TVK khi nó vi phạm đến chiếnlược dài hạn

Nếu cần thiết phải kiểm soát cách định giá của các TVK thì nên theo cách

“thuyết phục tình cảm” hơn là dùng các quyền hay chiến thuật

Theo dõi phản ứng của TVK đối với sự thay đổi trong CS giá

 Nhà phân phối có chính sách định giá riêng của họ và thường dựa trên chính sách định giá hiện có của nhà sản xuất, do đó mọi sự thay đổi trong chính sách giá của NSX đều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của các TVK.

 Để tránh phản ứng tiêu cực từ phía các TVK, việc thay đổi giá nên được tiến hành từ từ và có thông báo trước, đặc biệt với các quyết định tăng giá.

Quá trình tăng giá trong kênh

 Việc tăng giá thường gây ra khó khăn cho các TVK:

Khi mức tăng không được chuyển hoàn toàn qua kênh đến người tiêu dùng cuối cùng thì các TVK phải mất đi một phần lợi nhuận.

Khó khăn trong giao dịch.

 Khi quyết định tăng giá nên áp dụng các vấn đề sau đây:

 Trước khi tăng giá, NSX nên đưa ra những lý do ngắn hạn và dài hạn gây nên tăng giá, so với những nỗ lực để duy trì mức giá cũ.

 Cố gắng tốt nhất để giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi của việc tăng giá đến các TVK.

Có thể thay đổi một yếu tố khác của marketing hỗn hợp để giảm những ảnh hưởng của việc tăng giá.