Quản trị tinh gọn tại văn phòng bộ khoa học và công nghệ

Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn để hoàn thiện công tác hoạt động quản trị cơ sở vật chất, quản lý trang thiết bị, đi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Quản trị tinh gọn tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả nghiên cứu và trích dẫn tài liệu của cá nhân, tổ chức khác đảm bảo theo đúng các quy định Những nội dung được tham khảo, trích dẫn trên các sách báo, tài liệu, thông tin đăng tải trên các tạp chí, tác phẩm và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

CẤN ĐÌNH LUẬN

LỜI CẢM ƠN

Lời đâu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô giáo của Viện Quản trị Kinh doanh, trường Đại học Kinh tế_ Đại học quốc gia Hà Nội đã cung cấp, truyền đạt những kiến thức rất hữu ích, mang tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Đăng Minh vì đã dành rất nhiều tâm huyết, thời gian hướng dẫn và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị em đồng nghiệp và lãnh đạo phòng Quản trị y tế,Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ đã cung cấp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này Tôi đã nỗ lực hoàn thiện luận văn này bằng tất cả sự cố gắng và nhiệt huyết của mình Song, bài nghiên cứu sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, rất mong nhận được sự góp ý quý báu của các thầy cô và các bạn để tôi hoàn thiện luận văn một cách tốt nhất

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 11

1.2.1 Khái niệm 11

1.2.2 Mục tiêu của việc áp dụng quản trị tinh gọn 16

1.2.3 Một số phương pháp áp dụng trong quản trị tinh gọn 18

1.2.4 Nội dung hoạt động quản trị tinh gọn 25

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh……… ………34

1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh 34

1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp, tổ chức áp dụng quản trị tinh gọn 35 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2 Phương pháp lập bảng khảo sát 38

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI VĂN PHÒNG BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 42

3.1 Giới thiệu về phòng Quản trị y tế Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ ……… 42

3.1.1 Tổng quan về phòng Quản trị y tế_Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ 42

3.1.2 Hiệu quả hoạt động quản lý kỹ thuật của phòng Quản trị - Y tế từ 2016

đến 2018 46

3.2 Thực trạng việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động quản lý kỹ thuật tòa nhà và phân tích các kết quả điều tra 47

3.2.1 Hoạt động 5S 47

3.2.2 Hoạt động Kaizen 54

3.2.3.Hoạt động quản lý trực quan 60

3.2.4 Đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn tại phòng Quản trị - y tế_Văn phòng Bộ KHCN 64

3.3 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh tại phòng Quản trị - y tế_Văn phòng Bộ KHCN 66

3.3.1 Nhân viên chưa nhận biết được lợi ích của QTTG với bản thân 69

3.3.2 Thiếu các chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên 70

3.3.3 Phương pháp đào tạo QTTG chưa phù hợp 70

3.3.4 Đơn vị chưa xây dựng được quy trình thực hiện công việc chi tiết 71

3.3.5.Đơn vị chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá công việc 71

3.3.6 Lãnh đạo đánh giá không cao vai trò của nhân viên 72

3.3.7 Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia 72

3.3.8 Chưa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG 73

3.3.9 Đơn vị chưa có sự ưu tiên cho QTTG trong chiến lược hành động 73

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH VÀ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI PHÒNG VĂN PHÒNG BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 75

4.1 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kỹ thuật tòa nhà tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ….………… 75

4.1.1 Mục tiêu phấn đấu của đơn vị đến năm 2022 75

4.1.2 Đề xuất các mô hình 75

4.2 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trụ sở tại phòng Quản trị - y tế_Văn phòng BKHCN 78 4.2.1 Đơn vị cần hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG 78

4.2.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG 79 4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: 80

4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động: 80

4.2.5 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng: 82

4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thưởng: 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BHYT Bảo hiểm y tế

2 BKHCN Bộ Khoa học và Công nghệ

3 CBCNV Cán bộ, công nhân viên

4 CNTT Công nghệ thông tin

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 39

2 Bảng 2.2 Nội dung khảo sát phương pháp Kaizen 40

3 Bảng 2.3 Nội dung khảo sát Hoạt động quản lý trực quan 41

4 Bảng 3.1 Thống kê số liệu tiền điện sử dụng

5 Bảng 3.2 Thống kê số liệu tiền nước sạch sử dụng

6 Bảng 3.3 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 50

15 Bảng 3.12 Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố 59

STT Bảng Nội Dung Trang

ảnh hưởng đến hiệu quả việc cải tiến

16 Bảng 3.13 Nhóm đánh giá kết quả hoạt động quản lý trực

DANH MỤC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Mô hình các bước thực hiện 31

3 Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 32

5 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của

9 Hình 3.5 Bảng hiển thị của thang máy 54

10 Hình 3.6 Phân tích các nguyên nhân tại sao

Văn phòng BKHCN chưa áp dụng hiệu quả 68

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xã hội hay một quốc gia nào đó muốn phát triển đều phải thay đổi nhận thức và phương thức sản xuất Do đó, các bộ phận, tổ chức trong quốc gia đó đều phải thay đổi để đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội đó Vì vậy, các tổ chức nhà nước có trách nhiệm phục vụ người dân và định hướng phát triển xã hội bền vững Có thể nhận định sản phẩm của các cơ quan nhà nước như luật, thông tư, nghị định… nhằm mục đích định hướng và điều chỉnh các hoạt động trong quốc gia để tạo cân bằng và phát triển Người dân, tổ chức, doanh nghiệp có nghĩa vụ đóng thuế để trả lương cho người lao động trong bộ máy nhà nước Do đó, có thể nhận thức là bộ máy nhà nước như tổ chức hoạt động cung ứng dịch vụ đến người dân, doanh nghiệp và các bộ phận khác trên quốc gia đó Suy rộng ra, toàn bộ các hoạt động kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ đều nhằm mục đích phục vụ và làm thỏa mãn nhu cầu của con người thì đều có ích lợi

Có như vậy, các thành phần trong xã hội mới phát triển tạo ra các giá trị to lớn không chỉ cho quốc gia mà cho cả nhân loại Dễ nhận thấy là các quốc gia

đã phát triển thì các tổ chức nội tại đất nước họ đều có sức cạnh tranh tốt Đây cũng là bài học quý báu cho chúng ta trong việc xây dựng và phát triển đất nước Mỗi người trong chúng ta hiểu rõ vị trí và sứ mệnh của bản thân trong

xã hội hay tổ chức và giúp cá nhân, tổ chức hoàn thành tốt các yêu cầu của xã hội Dù trong các cơ quan thuộc nhà nước hoặc tư nhân thì đều phải có trách nhiệm xây dựng và phát triển tổ chức của bản thân đang công tác

Việc nghiên cứu, áp dụng Quản trị tinh gọn (Lean Management) là sự kết hợp tư duy tinh gọn và các phương pháp quản trị một cách khoa học nhằm tạo

ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức Bằng cách phát hiện

và cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí Quản trị tinh gọn là công tác bao gồm

nghiên cứu thực tiễn, đề xuất các giải pháp kỹ thuật nhằm tiết kiệm tối đa các chi phí vận hành hoạt động của tòa nhà giúp:

* Hoạt động của Cơ quan Bộ được vận hành tốt nhưng giảm thiểu tối đa các chi phí năng lượng như điện, nước, sức lao động… Thông qua việc áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm tiết kiệm thời gian, sức lao động nhưng vẫn đảm bảo các điều kiện môi trường, cơ sở vật chất làm việc cho cơ quan

* Đổi mới cách thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thiết bị, cơ sở vật chất Tạo môi trường giúp người lao động trong cơ quan thực hiện tốt công việc của mình Có thể nhận thấy, sản phẩm của các cơ quan Bộ là những văn bản

có tầm ảnh hưởng rất lớn trong lĩnh vực mà Bộ đó chịu trách nhiệm quản lý Với điều kiện môi trường làm việc tốt thì người lao động sẽ đưa ra sản phẩm tốt Do

đó, yếu tố môi trường công tác rất quan trọng trong việc quản lý xã hội của cơ quan Bộ

* Theo phạm vi quốc gia, người dân, doanh nghiệp và tổ chức nào cũng phải quản lý hiệu quả các nguồn lực đầu vào nhằm tạo ra giá trị một cách tối đa đóng góp cho quốc gia đó Có như vậy, quốc gia đó mới hội tụ đủ các điều kiện để nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người dân; tạo ra môi trường thuận lợi

để phát triển con người, trí tuệ

- Bài học của các quốc gia phát triển đó là họ biết vận dụng các công nghệ, sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Trong điều kiện tài nguyên, nguồn lực luôn có hạn nhưng vẫn tăng năng suất, chất lượng Vì vậy, quốc gia chúng ta phải đổi mới cách thức quản lý, cải tiến năng suất, chất lượng mới có thể theo kịp với xu hướng phát triển về hạ tầng và tri thức của thế giới

* Lịch sử phát triển của xã hội loài người đã cho chúng ta thấy tầm quan trọng bậc nhất của tri thức Con người đã sử dụng tri thức và kinh nghiệm, hiểu biết để cải tạo tự nhiên, nhằm làm thỏa mãn các nhu cầu vật chất, tinh thần của chính mình Do đó, ở bất kỳ môi trường công tác nào chúng ta luôn phải cải tiến,

nâng cao hiệu quả, năng suất mới đảm bảo tốt năng lực cạnh tranh và duy trì tính bền vững

Chính vì vậy, một doanh nghiệp, tổ chức hay lớn hơn là một quốc gia muốn vận hành và phát triển tốt thì phải có cách thức quản trị hiệu quả các nguồn lực

Đó là chọn lựa những phương thức hoạt động quản trị tinh gọn nhằm tận dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực đầu vào và tạo ra nhiều giá trị nhất có thể

Với những yêu cầu cấp thiết trên, tôi đã chọn đề tài “ Quản trị tinh gọn tại phòng Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ ”

Câu hỏi nghiên cứu:

• Công tác quản trị tòa nhà trụ sở Bộ hiện nay có những điểm yếu gì ?

• Nguyên nhân gây ra các lãng phí chi phí không cần thiết trong công tác quản lý vận hành tòa nhà?

• Làm thế nào để hòàn thiện công tác quản lý vận hành tòa nhà trụ sở cơ quan nhằm đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất nhưng giảm thiểu tối đa các chi phí đầu vào bằng cách áp dụng quản trị tinh gọn?

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn để hoàn

thiện công tác hoạt động quản trị cơ sở vật chất, quản lý trang thiết bị, điều kiện làm việc của tòa nhà trụ sở cơ quan Bộ

Nhiệm vụ nghiên cứu:

• Hệ thống hóa các kiến thức, cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn , qua đó phát triển

và áp dụng cho Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ

• Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị tòa nhà trụ

sở cơ quan thông qua khảo sát thực tế và nhận diện các loại lãng phí tại đơn vị

• Trên cơ sở các lý thuyết, lý luận và kết quả phân tích thực tiễn công tác tại Văn phòng Bộ Khoa học Công nghệ, đề tài hướng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ

thuật tòa nhà trụ sở Bộ Khoa học và Công nghệ Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiên cứu: Tính ưu việt của quản trị tinh gọn đối với đơn vị và việc áp dụng vào công tác quản lý tòa nhà như thế nào?

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công tác Quản trị

các công nghệ đang sử dụng phục vụ cho việc quản lý tòa nhà trụ sở cơ quan

• Phạm vi nghiên cứu: Phân tích cách quản lý kỹ thuật tòa nhà trụ sở cơ quan 113

Trần Duy Hưng, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội; nghiên cứu đưa ra nội dung các giải pháp, sáng kiến kỹ thuật; Tổ chức thực hiện áp dụng theo hoạt động quản trị tinh gọn; Đánh giá kết quả công việc tại phòng Quản trị y tế, Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến hết năm 2018

* Phương pháp nghiên cứu:

+ Số liệu cần thu thập:

Hai loại số liệu cần thu thập để phục vụ nghiên cứu cho đề tài là số liệu sơ cấp và

số liệu thứ cấp :

• Số liệu sơ cấp thu thập bằng các cuộc phỏng vấn cán bộ thực hiện quản

lý và khảo sát bằng bảng hỏi với người lao động với các mức độ thể hiện sự hài lòng, bình thường và không hài lòng

• Số liệu thứ cấp bao gồm các số liệu thống kê các khoản thanh toán tiền điện, nước của tòa nhà trụ sở cơ quan,thống kê thời gian thao tác các công việc

+ Sắp xếp, xử lý và phân tích số liệu:

Số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel và được phân tích bằng các phương pháp tổng hợp, phân tích, phân tổ, so sánh để làm rõ những đặc tính, hiện trạng, điểm yếu trong quản trị tòa nhà trụ sở cơ quan

4 Đánh giá đóng góp của luận văn

• Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn thực hiện vai trò hệ thống hóa, góp

phần làm rõ thêm những vấn đề trong công tác quản trị tinh gọn trong cơ quan

• Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng, đặc biệt là những

tồn tại, điểm yếu hiện nay tác giả Luận văn đề xuất các giải pháp theo quản trị tinh gọn để hoàn thiện công tác quản trị tòa nhà tại trụ sở cơ quan Bộ Khoa học và Công nghệ Các giải pháp này có giá trị cho trụ sở cơ quan Bộ Khoa học và Công nghệ và các tổ chức, đơn vị khác tham khảo và áp dụng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, luận văn có 04 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng và phân tích nguyên nhân việc áp dụng Quản trị tinh gọn

tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ

Chương 4: Đề xuất giải pháp và mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Văn

phòng Bộ Khoa học và Công nghệ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

“Quản trị tinh gọn” là thuật ngữ đã được hình thành từ rất lâu Tuy nhiên,

kể từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một giải pháp khoa học đưa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và tạo dấu ấn riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS); phương pháp quản trị khoa học này mới bắt đầu được giới học thuật về quản trị quan tâm nghiên cứu nhiều hơn “Quản trị tinh gọn” có thể hiểu đơn giản là tư duy, phương pháp quản lý nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình vận hành sản xuất thông qua việc áp dụng các công cụ như: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Một số nghiên cứu đáng chú ý dưới đây đã tìm hiểu: Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN" (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Sản xuất tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau về triết lý và

có chung nguồn gốc với quản lí chất lượng tổng thể (TQM) của Nhật Bản Trong nghiên cứu này, tác giả phân tích thấy sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra việc tập trung quá nhiều vào các công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ sẽ không đạt được hiểu quả cao Michael A.Lewis, “Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000 Trong nghiên cứu này, tác giả đã phân tích chi tiết về phương pháp sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM Đồng thời, tác giả đã đi sâu vào phân tích ba trường hợp cụ thể để đưa đến kết luận: “sản xuất tinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp” Tiếp sau đó, tác giả cũng đã đưa ra một số đề xuất giải pháp cho các nghiên cứu sau này

Nhóm tác giả Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất” (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Thông qua việc khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia khác nhau, nhóm tác giả đã cho ta thấy những đóng góp của công tác quản

lý chất lượng và sản xuất kịp thời, đúng lúc tới năng suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất Phân tích các số liệu thấy được các phân xưởng có kết quả sản xuất cao đều tập trung sử dụng công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT)(Kịp thời) Ngoài ra, nhóm nghiên cứu cũng cho thấy được những lợi ích đạt được khi vận dụng linh hoạt cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ đơn lẻ Tác giả cũng đưa ra những đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết của việc áp dụng các công cụ trên để có được sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường

Theo PGS.TS.Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả cho ta thấy việc duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ rất hữu hiệu Tuy nhiên, công việc đó phải được thực hiện tốt bởi toàn bộ những con người trong doanh nghiệp (từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên) Đồng thời, bài viết cũng đưa ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma

Bản Nhóm tác giả đã tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản qua việc khảo sát 4 trường hợp cụ thể Ngoài ra, họ còn đưa ra thêm một số khái niệm mới phù hợp hơn với môi trường, điều kiện của quốc gia này

Yang Pingyu, Yuyu “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou) Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thành phố Wenzhou đã được khảo sát lấy mẫu, phân tích Nhóm tác giả đã đưa ra những khó khăn mà các doanh nghiệp này gặp phải khi áp dụng quản trị tinh gọn vào dây chuyền sản xuất Từ đó, đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: (1) sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, (2) kỹ năng giao tiếp, (3) tập huấn đào tạo và (4) xây dựng hệ thống đánh giá, kiểm soát năng suất

Cùng với sự đa dạng và phát triển chiều sâu về các công trình nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới Trong nước, đã có nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng sản xuất tinh gọn trong các ngành công nghiệp như cơ khí, may mặc, điện tử, giày da, Tại hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí

và sản xuất công nghiệp”, TS.Đặng Minh Trang cũng đã đưa ra một số điều kiện để các doanh nghiệp có thể áp dụng quản trị tinh gọn vào sản xuất và các vấn đề các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Trang Baothuongmai.com.vn cũng có bài báo với tựa đề: “Lean_sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc”

đã nêu ra những lợi ích đem lại cho các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam khi áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn Đồng thời, bài báo cũng chỉ ra một số vấn đề khó khăn các doanh nghiệp gặp phải

Trong năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt: “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”

Lý thuyết về sản xuất tinh gọn đã được trình bày khá đầy đủ Tuy nhiên, do được cung cấp bởi tổ chức nước ngoài nên chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần

và chưa đưa ra những giải pháp áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo

Nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng với bài viết:

“nghiên cứu , áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” đã nghiên cứu, khảo sát 3 doanh nghiệp điển hình ở Việt Nam bằng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases Bài nghiên cứu nhằm tìm

ra sự khác biệt của lý thuyết với thực tiễn của doanh nghiệp Việt Nam Nhóm tác giả đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam Bài nghiên cứu cho thấy lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào sản xuất vận hành, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại

và tương lai cho bản thân các doanh nghiệp Tuy nhiên, bài nghiên cứu này chưa đề cập đến các yếu tố mang tính mềm của doanh nghiệp một cách chi tiết như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị để có thể thực hiện được

Sau khi thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự với công trình nghiên cứu: “Áp dụng 5S tại các DNSXVVN

ở Việt Nam; Thực trạng và khuyến nghị” (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Các tác giả đã đi sâu vào việc nghiên cứu, áp dụng phương pháp 5S cho các doanh nghiệp Ngoài ra, nhóm tác giả còn sử dụng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS được sử dụng để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề hạn chế đang tồn tại trong việc áp dụng 5S tại các DN đó Trên cơ sở đó, nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trọng tâm và xoay xung quanh là 4 chữ S còn lại

Năm 2014, Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh với bài nghiên cứu

“Quản trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” cũng đã chỉ ra thực trạng còn tồn tại và đưa ra một số giải pháp áp dụng quản

trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này Gần đây nhất, trong năm 2015, cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công” của PGS.TS.Nguyễn Đăng Minh đã nghiên cứu tổng quát và giới thiệu tư duy quản trị tinh gọn Made in Vietnam Nội dung bao hàm kinh nghiệm quốc tế trong việc áp dụng quản trị tinh gọn; hàm ý cho Việt Nam Cuốn sách này cũng nêu ra những kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp thế giới và giới thiệu đến học giả những mô hình QTTG cho các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo ứng dụng

Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chỉ tập trung chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ mà chưa đề cập đến các hoạt động quản trị tòa nhà của các trụ

sở cơ quan nhà nước.Trong khi đó, xét trên góc độ hoạt động của các tổ chức thì cơ quan nhà nước cũng có các yếu tố đầu vào là các hoạt động của con người bao gồm sức lực, trí tuệ và đầu ra sản phẩm là các văn bản điều phối các hoạt động của xã hội để thúc đẩy xã hội phát triển Và vì thế, Dù là bất cứ

tổ chức nào thì cũng cần phải quản trị hiệu quả tốt nhất để nâng cao sức cạnh tranh và duy trì lợi thế phát triển Dựa trên các lý thuyết nói chung, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể mà ta có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động quản trị của tổ chức mình Qua các nghiên cứu trong nước, ta cũng thấy lợi ích đạt được khi các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng quản trị tinh gọn trong một số ngành nghề cụ thể Tuy vậy, chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất mà chưa đi sâu vào các đơn vị cung ứng dịch vụ

Ở Việt Nam, khái niệm “Quản trị tinh gọn” được rất ít doanh nghiệp biết đến Trong khi đó, trên thế giới đã nghiên cứu từ rất lâu và đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và hoạt động sản xuất Nghiên cứu thực tiễn trên thế giới cũng đưa ra một số mô hình áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp Nhưng, những nghiên cứu này chưa phù hợp với thực tế tình hình các doanh nghiệp của Việt Nam Ở nước ta, hiện nay cũng đã có một số tác giả

nghiên cứu về quản trị tinh gọn Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng chưa cao và chưa làm cho các doanh nghiệp thấy hấp dẫn Bởi vì bản thân doanh nghiệp cũng chưa thực sự quan tâm đến lợi ích bền vững cho cộng đồng và thế đứng của mình trên thị trường Và hơn nữa những nghiên cứu chủ yếu vẫn tập trung vào khối doanh nghiệp sản xuất, chưa có nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn cho các tổ chức công và các tổ chức khác

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm

“Quản trị tinh gọn” là phương pháp quản trị kết hợp với tư duy tinh gọn thành phương thức quản trị nhằm tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp, tổ chức Đây là phương pháp quản trị một cách khoa học nhằm sắp xếp hợp lý các hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Dựa trên cơ sở, dùng trí tuệ của con người và áp dụng các phương pháp nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tạo ra hiệu suất, hiệu quả hoạt động cao nhất giúp tối đa hóa lợi nhuận (tối đa hóa giá trị) cho doanh nghiệp, tổ chức Và đem lại các sản phẩm tốt nhất phục vụ cho con người Hệ công thức dưới đây sẽ cho chúng ta thấy doanh nghiệp cần thiết phải tinh gọn sản xuất :

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Chi phí trong vận hành dây chuyền máy móc sản xuất mà không tạo ra thêm giá trị cho sản phẩm gọi là “chi phí lãng phí”; tồn tại dưới hai hình thức

là chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Trong đó, chi phí lãng phí hữu hình là những chi phí dễ nhận biết và thấy được Còn chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp làm

việc có hiệu quả thấp; chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường đề cập như quên không tắt van nước, để điện khi không sử dụng, văn bản in sai phải bỏ đi, khắc phục những sai xót của sản phẩm lỗi v.v.Quản trị tinh gọn là cách thức quản trị khoa học sử dụng các phương pháp mới dựa trên các phương pháp mới giúp cắt giảm các chi phí lãng phí Bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tinh gọn, quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp, tổ chức của mình nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng giá trị và năng lực cạnh tranh tốt hơn Phương pháp này đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới nghiên cứu áp dụng Những công cụ, phương pháp như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan… sẽ giúp doanh nghiệp tinh giảm các lãng phí Doanh nghiệp, tổ chức sẽ nhận thức được tồn tại những lãng phí trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra Và để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, cần phải loại bỏ các lãng phí đó Một số doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng phương thức quản trị tinh gọn và rất thành công Điển hình: Honda, Toyota, Nissan,

GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart Hệ thống quản

lý mang tư duy tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các nguồn lực bao gồm cả con người, tài chính, nguyên vật liệu, thời gian,… từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp, tổ chức

và giúp doanh nghiệp đó ổn định, phát triển bền vững Thông qua các phương pháp như: cải tiến liên tục, 5S, quản lý trực quan… quản trị tinh gọn hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất

và giảm chi phí sản xuất Thấu hiểu những gì khách hàng mong muốn và tích cực hoàn thiện sản phẩm luôn là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn Quản trị tinh gọn hướng đến việc làm khách hàng hài lòng và đón nhận sản phẩm tốt đẹp bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

Có thể khái quát hoạt động quản trị tinh gọn đó là hoạt động quản trị hiệu quả và tốn ít nhất chi phí để biến các nguồn lực đầu vào và tạo ra giá trị nhiều nhất có thể Trong bất cứ lĩnh vực, ngành nghề nào chúng ta đều muốn tìm ra cách quản trị tốt thì để đạt được những mong muốn đề ra Kết quả mang lại tốt đẹp thì được gọi là thành công và ngược lại thì sẽ thất bại hoặc giảm sút

“Quản trị tinh gọn” đang là xu hướng của các doanh nghiệp, tổ chức hay cả quốc gia bởi các nguồn lực đầu vào luôn có hạn và chúng ta phải tận dụng tốt nhất có thể nhằm đem lại nhiều nhất các giá trị cho con người

1.2.1.1.Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

* Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức có thể được xếp thành ba nhóm sau đây:

• Các hoạt động làm gia tăng về giá trị (value_added activities): là các hoạt động biến đổi nguyên vật liệu trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

• Các hoạt động không làm gia tăng giá trị (nonvalue_added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc biến đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Đó là những hoạt động làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí mà không tạo ra giá trị Mọi hoạt động không cần thiết cho việc biến đổi vật tư thành sản phẩm đều được coi là lãng phí Khách hàng sẽ không trả tiền cho phần chi phí lãng phí trong sản phẩm mà họ muốn mua Ví dụ: In thử các loại công văn, giấy tờ mà không có tác dụng, làm các sản phẩm trưng bày quá nhiều…v.v

• Các hoạt động thiết yếu nhưng không làm gia tăng giá trị (necessary nonvalue_added avtivities): Theo quan điểm hướng về khách hàng thì đây là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Chi phí lãng phí cho hoạt động này có thể được loại trừ về lâu dài; khó có thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Ví dụ: doanh nghiệp

sản xuất luôn phải tốn chi phí tồn kho nhằm đảm bảo cung ứng sản phẩm được liên tục và ổn định Tuy nhiên khi doanh nghiệp hoạt đột ổn định nguồn đầu và và đầu ra thì chi phí này mới giảm dần được

Qua sắp xếp nhận dạng như trên, ta có thể thấy lãng phí là bất cứ hoạt động làm hao tổn thời gian, nguyên vật liệu hoặc chi phí nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ Trong khi, chính khách hàng là người quyết định giá trị cho sản phẩm Và khách hàng sẽ không muốn hứng chịu những chi phí lãng phí tính vào trong sản phẩm đó Khi hoạt động sản xuất, vận hành được diễn ra, bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng đều tồn tại những lãng phí Bởi thiết kế xây dựng ban đầu luôn khác so với thực

tế Thực tế sản xuất luôn phát sinh những hoạt động không lường trước được hết Chính vì thế, chúng ta cần nhận thức và sắp xếp dưới con mắt của khách hàng những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; những yếu tố nào không làm gia tăng giá trị Từ đó, loại bỏ mọi yếu tố gây lãng phí trong sản xuất nhằm đem lại sản phẩm tốt mang đúng giá trị thực của nó đến tay khách hàng

Phó chủ tịch Toyota là ông Taiichi Ohno đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản trong hoạt động sản xuất Danh sách này đã được nghiên cứu điều chỉnh và thêm vào bởi những người thực hành sản xuất theo hướng tinh gọn (Lean manufacturing):

(1) Sản xuất dƣ thừa (Overproduction): Đó là chúng ta sản xuất

nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng cần đến, sản phẩm này sẽ gây ra chi phí tồn kho

(2) Sự chờ đợi (Queues) “thời gian chết”: Đó là thời gian mà dây

chuyền phải dừng để chờ đến công đoạn tiếp theo Đây là lãng phí vì nó ảnh hưởng đến thời gian sản xuất sản phẩm của cả dây chuyền

(3) Sự di chuyển (Transportation): Đó là lãng phí trong quá trình

vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm này và địa điểm khác trong quá trình sản xuất

(4) Tồn kho (Inventory): Đó là lãng phí khi bảo quản lưu trữ nguyên

vật liệu, các loại hàng tồn, thành phẩm được cất trong kho Tiền bảo quản lưu kho này là lãng phí không cần thiết trong quá trình sản xuất sản phẩm

(5) Thao tác dƣ thừa (Motion): Đó là các thao tác thừa của con người

hoặc máy móc mà không tạo ra giá trị cho sản phẩm

(6) Gia công thừa (Overprocessing): Đó là chi phí lưu kho, bảo quản

cho việc sản xuất thừa nhiều sản phẩm so với số lượng khách hàng yêu cầu

(7) Lỗi (Defect): Đó là dây chuyền sản xuất mà tạo ra nhiều sản phẩm

lỗi, khuyết tật, Việc này gây ra chi phí để khắc phục sản phẩm lỗi về sau rất tốn kém

(8) Sự sửa sai (Correction): Đó là sửa lỗi hay phải gia công lại Khi

làm trong lần đầu tiên bị lỗi, sai và phải được làm lại Gây ra việc phải sử dụng lao động và thiết bị dẫn đến kém hiệu quả và còn làm gián đoạn luồng sản xuất Bên cạnh đó, nó làm lãng phí thời gian của cả dây chuyền dẫn đến làm tăng chi phí quản lý sản xuất, vận hành bộ máy chung cả doanh nghiệp

(9) Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): Đó là thông tin và

kiến thức không liên tục và có sẵn để con người hay máy móc kiểm soát tốt các công đoạn sản xuất Thông tin ở đây bao gồm: các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách khắc phục vấn đề phát sinh hoặc thông tin không chính xác thường gây ra sản phẩm lỗi làm ách tắc luồng sản xuất

1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen(cải tiến liên tục)

• JIT (Just In Time), trong dây chuyền sản xuất thì các nguyên liệu, vật tư đến đúng vị trí sử dụng và đúng thời điểm cần thiết của công đoạn gia công Điều hợp lý này giúp giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như lãng phí thời gian ở khâu chờ đợi của khâu tiếp theo Luồng sản

xuất được liên tục nhờ các công đoạn của quá trình sản xuất được phân bổ, sắp xếp hợp lý, đúng thời điểm JIT đòi hỏi nhà thiết kế phải lường trước được phát sinh trong hoạt động sản xuất nhằm thiết kế hợp lý chuỗi sản xuất

Có thể thấy, các hoạt động trong tổ chức hành chính cũng là chuỗi dây truyền các hoạt động tương tác quản lý hành chính Do đó JIT có thể áp dụng tốt với hoạt động quản lý hành chính nhằm đưa ra sự phối hợp kịp thời và truyền tải trơn tru chuỗi thông tin tác động vào đối tượng quản lý (là con người, xã hội) tốt và nhanh nhất

• Kaizen, Thuật ngữ này của người Nhật Bản, sử dụng để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt được cái tốt đẹp hơn theo mong muốn Việc cải tiến được thực hiện liên tục, đều đặn nhằm đưa ra các sản phẩm dịch vụ tốt hơn trong quá khứ

Kaizen và JIT được sử dụng kết hợp một cách hợp lý sẽ đem đến hiệu quả trong giảm thiểu tối đa các loại chi phí lãng phí Tăng sự linh hoạt trong dây chuyền sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến tiếp theo cho các sản phẩm Bất cứ ngành nghề, lĩnh vực nào áp dụng JIT và Kaizen đều có hiệu quả cao và nhằm mục đích hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm, dịch vụ Nó cũng tương tự như chúng ta luôn phải nỗ lực bản thân phấn đấu học tập lao động nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống Chính vì vậy, nó không quá khó để áp dụng thực hiện cho tất cả các hoạt động trong xã hội

1.2.2 Mục tiêu của việc áp dụng quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là hoạt động quản trị kết hợp với tư duy tinh gọn và sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của việc này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm dịch vụ Hiểu đơn giản, đó là loại bỏ tất cả những dư thừa không cần thiết trong quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhằm tiết kiệm

chi phí Từ đó đưa ra các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá cả tương xứng nhất

Doanh nghiệp khi thiết kế dây chuyền sản xuất, vận hành theo hướng tinh gọn nên chú ý giải quyết 3 yếu tố căn bản như sau:

• Chu kỳ sản xuất: Tính toán làm giảm thời gian chết giữa các công đoạn

nhằm làm tiết kiệm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất Làm tốt công việc này giúp cắt giảm tối đa chi phí lãng phí chi doanh nghiệp

• Mức tồn kho: Tính toán làm sao mức tồn kho thấp nhất Đồng nghĩa với

nó là chi phí tồn kho thấp nhất Năng suất lao động được cải thiện nhờ cắt giảm thời gian chết giữa các công đoạn Thiết bị và mặt bằng sản xuất được tận dụng tối đa phục vụ các nhu cầu cần thiết cho doanh nghiệp

• Tính linh động: Một dây chuyền sản xuất có khả năng sản xuất nhiều

loại sản phẩm khác nhau tạo nên sự linh động Cùng với khoản tiền chi phí và thời gian như vậy nhưng tính linh động cao sẽ giúp sản phẩm đa dạng và cạnh tranh tốt hơn ví dụ: việc sử dụng thiết bị pha trộn sơn xe sử dụng mặt bằng ít hơn nhưng pha trộn được nhiều loại sơn sẽ làm chi phí khấu hao và chi phí nhân công trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn Và từ đó, sản phẩm sẽ có giá thành thấp hơn và cạnh tranh tốt hơn

Mục tiêu quản trị tinh gọn muốn hướng đến đó là quản lý có hiệu quả nhất các hoạt động nhằm tạo ra giá trị tốt nhất cho xã hội Bên cạnh đó, lợi ích mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả đó là nâng cao được năng lực cạnh tranh và tồn tại bền vững hơn Tuy nhiên, trong thực

tế các doanh nghiệp, tổ chức hay quốc gia khác nhau đều có sự khác biệt về văn hóa, con người do đó chúng ta phải xây dựng cho riêng mình cách thức quản trị hiệu quả theo hướng tinh gọn Và vì thế, chúng ta nên nghiên cứu thao khảo nhiều phương pháp quản trị khác nhau của các mô hình khác nhau

để lựa chọn kết hợp sao cho phù hợp với tổ chức của mình nhằm đạt được mong muốn đã đề ra

1.2.3 Một số phương pháp áp dụng trong quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa các quy trình

Để áp dụng quản trị tinh gọn, chúng ta cần một quy trình được chuẩn hóa Quy trình đó phải rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian… nhằm xây dựng tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn giúp kiểm soát, đánh giá được chính xác:

+ Chuẩn hóa các trình tự, khâu chuỗi của công việc

+ Đo đạc để chuẩn hóa thời gian, takt time và tần suất (hoặc khoảng thời gian) để một sản phẩm được làm ra

+ Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục.Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật, Kanban nghĩa là thẻ được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt

Quy trình đòi hỏi phải chuẩn về chi tiết và có độ chính xác cao Tuy nhiên, trên thực tế không thể áp dụng cứng nhắc các quy trình mà phải giữ được độ linh hoạt nhất định Sự linh hoạt giúp cho việc việc cập nhật thường xuyên các quy trình với nhịp độ của quá trình sản xuất giúp cho việc cải tiến liên tục được thuận lợi hơn

1.2.3.3 Làm tốt và chuẩn ngay từ đầu

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước ban đầu của dây chuyền sản xuất làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật được hạn chế tối đa Và nếu có sản phẩm lỗi phát sinh thì cũng dễ dàng phát hiện Phương pháp hiệu quả là dùng công cụ

“Poka – Yoke” để kiểm tra thành phẩm ngay sau công đoạn đầu tiên trong quy trình sản xuất Công cụ này nhằm loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền và đảm bảo tiến độ của dây chuyền Công tác kiểm tra, kiểm soát này phải được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên có chuyên môn cao

1.2.3.4 Phương pháp 5S

Mô hình 5S được người Nhật sử dụng rất hiệu quả Quản trị tinh gọn giới thiệu và áp dụng mô hình 5S cho toàn doanh nghiệp để tạo ra được hiệu suất sản xuất sản phẩm cao nhất; hướng đến sản xuất những sản phẩm tốt nhất mà khách hàng mong đợi:

+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: Sàng lọc, phân loại các nguyên vật

liệu, vật tư, dụng cụ nhằm chuẩn bị tốt nhất cho quá trình sản xuất, vận hành Các bước để triển khai Seiri (Sàng lọc) bao gồm:

• Bước đầu: là lập kế hoạch tiến độ công việc bảo trì, vệ sinh định kỳ

• Bước 2: xây dựng tiêu chí và phân loại vật dụng cần thiết phục vụ sản xuất Các dụng cụ không cần thiết cần được loại ra ngoài

• Bước 3: Sàng lọc các vật dụng cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí

đã xây dựng ở bước 2

• Bước 4: Những đồ vật không cần thiết phải được loại bỏ

• Bước 5: Phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục nhằm giảm thiểu việc dự trữ những vật dụng, vật tư không cần thiết tại nơi phục vụ sản xuất

+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sau khi sàng lọc thì chúng ta

phải sắp xếp các công cụ, vật dụng một cách khoa học nhằm mục đích đáp

ứng tốt nhất các khâu trong dây chuyền sản xuất Có 2 nguyên tắc cơ bản trong việc thực hiện tốt “Seiton” (Sắp xếp) là:

• Sắp xếp đồ vật cần đảm bảo nguyên tắc khoa học Đó là đảm bảo phải thuận tiện và an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí

• Nguyên tắc về việc hiểu biết của người thực hiện về các vật tư, vật dụng Người thực hiện phải luôn ghi nhớ và làm chuẩn để quá trình sản xuất luôn đạt hiệu suất cao nhất

+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: là công viêc vệ sinh hàng ngày để đảm

bảo nơi làm việc được gọn gàng, sạch sẽ và ngăn nắp Hoạt động Seiso - Sạch

sẽ bao gồm các nội dung công việc sau:

• Thực hiện SEISO theo định kỳ và đúng kế hoạch đề ra

• Ngoài việc vệ sinh còn phải kiểm tra về chất lượng nhà xưởng, dụng cụ, vật tư, nguyên liệu

• Đề cao trách nhiệm và người thực hiện phải có trách nhiệm kiểm tra, giám sát chặt chẽ đảm bảo các khu vực phải sạch sẽ

• Căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể để ban hành văn bản hướng dẫn kiểm tra

• Kiểm tra đánh giá mức độ thực hiện nghiêm túc

• Khi phát sinh các lỗi phải tìm nguyên nhân và có khắc phục nhanh chóng Và phải có phương án phòng ngừa thích hợp giúp ngăn chặn nguồn gây mất vệ sinh

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: Công tác đào tạo đội

ngũ nhân viên toàn doanh nghiệp, tổ chức và máy móc trang thiết bị phải được tiêu chuẩn hóa nhằm đánh giá chính xác năng suất và mức độ đạt yêu cầu trong giải quyết công việc Ở Việt Nam, khi các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC:

• Thiết lập và áp dụng quy tắc theo quản lý trực quan Các hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ phải được tiêu chuẩn hóa nhằm đảm bảo được duy trì

thường xuyên, liên tục

• Thiết đặt và áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực (trong quản lý trực quan)

• Tổng kết, đánh giá định kỳ 5S theo tiến độ và kế hoạch

• Đánh giá theo bộ chuẩn mực được xây dựng từ ban đầu Cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực và được đào tạo về công tác quản lý lưu trữ dữ liệu đánh giá

• Đề xuất giải pháp khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau khi đánh giá

• Có cơ chế nhằm khuyến khích con người thực hiện tốt 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self, discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng:

Khởi nguồn cho việc thực hiện tốt 4S ở trên Bởi vì người nhân viên trong tổ chức mà không có tinh thần sẵn sàng thì cả tổ chức phải lãng phí rất nhiều thời gian chờ đợi SHITSUKE có các bước đánh giá như sau:

• Giám sát mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức, doanh nghiệp

• Giáo dục và đào tạo lại về thực hành tốt 5S và lợi ích đạt được khi thực hiện 5S

* 2S sau được các doanh nghiệp tại Mỹ thêm vào trong thực tiễn áp dụng tinh

gọn đó là:

+ Safe(An toàn): 5 hoạt động trên đều phải được đảm bảo chung đó là “an

toàn”

+ Support/Maintenance(Trợ giúp/Bảo trì): Loại bỏ các yếu tố phụ không

có tác dụng trong việc tạo ra giá trị của sản phẩm nhằm tiết kiệm nguồn lực cho các công việc quan trọng khác

1.2.3.5 Cải tiến liên tục (Kaizen)

Cải tiến liên tục chính là chìa khóa của sự thành công của các hoạt động tạo ra sản phẩm Thuật ngữ Kaizen (cải tiến liên tục) đã được xem như điều tiên quyết trong quản lý vận hành Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật Bản

đã xây dựng cho mình triết lý mang tính hệ thống đó là “Kaizen” Kaizen, trong tiếng Nhật được ghép từ “Kai” có nghĩa là “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” có nghĩa là “tốt” Nên “Kaizen” được hiểu nghĩa là “cải tiến liên tục” và làm cho tốt hơn một cách liên tục Ta dễ dàng nhận thấy, Kaizen

là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn Triết lý về Kaizen là tập trung vào xác định vấn đề và giải quyết vấn đề Để thực hiện tốt Kaizen thì ta phải liên tục điều chỉnh mức độ chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen giúp doanh nghiệp thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục nhằm tạo ra sản phẩm ngày một tốt hơn Với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến nhân viên đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ nhất Các cải tiến đó chỉ đơn giản là xuất phát từ việc giải quyết những công việc thường

ngày Qua quá trình lâu dài, chúng ta sẽ giải quyết được gốc rễ các vấn đề khó khăn gặp phải Và kết quả của sự tích lũy dần dần đó sẽ tạo thành kết quả to lớn thay đổi căn bản và toàn diện hệ thống sản xuất, vận hành theo chiều hướng tốt

Từ những cải tiến nhỏ được thực hiện từng bước và trong một thời gian dài.Trên thực tế, các quản lý người Nhật Bản thường chú trọng thực hiện Kaizen cho các sản phẩm; và chương trình phải có sự tham gia của cả nhân viên Kaizen được đánh giá là ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và có lợi ích rất lớn trong việc làm giảm chi phí hoạt động Kaizen có những đặc điểm nhận biết như sau:

+ Cải tiến liên tục các công việc dù là chi tiết nhỏ nhất cho đến những công việc mang tính hệ thống, vĩ mô

+ Năng suất sản xuất được nâng cao và thoả mãn tốt các yêu cầu của khách hàng do cắt giảm những lãng phí

+ Được triển khai thực hiện bởi toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp Trên tinh thần nhiệt tình tham gia của mọi thành viên và với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

+ Các hoạt động nhóm để đưa ra sáng kiến được đề cao

+ Có bộ phận chuyên thu thập, phân tích dữ liệu và lưu trữ dữ liệu nhằm khai thác hiệu quả các sáng kiến cải tiến đó

Kaizen được tiếp cận theo quá trình cải tiến nhỏ để đi đến kết quả Khi kết quả không đạt được đó là quá trình bị có lỗi Bởi vậy khi thực hiện Kaizen, người quản lý cần phải nhận biết được vấn đề và phục hồi các quá trình bị có lỗi đó Dần dần các lỗi nhỏ được khắc phục hoàn toàn thì không còn sự sai lỗi trong quá trình Từ đó ta sẽ nhận được kết quả tốt từ quá trình tốt Chiến lược áp dụng Kaizen nên kết hợp với các lý thuyết cơ bản về quản

trị như: PDCA (Plan - Do - Check - Act), SDCA (Standardize - Do - Check - Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.2.3.6 Quản lý trực quan (Visual management)

Trong doanh nghiệp, quản lý các cấp và người công nhân có thể theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất nhờ công cụ quản lý trực quan Nó giống như một tấm bản đồ chỉ dẫn cho con người thực hiện tốt nhất các thao tác tiếp theo trong quá trình sản xuất

+ Hệ thống các bảng hiển thị: các tài liệu, thủ tục quy trình, biểu đồ đo lường mức độ hiệu quả công tác

+ Các bảng biểu nhằm kiểm soát tiến độ công việc: bảng thông tin về tiến

độ sản xuất, bảng kiểm soát, theo dõi chất lượng thành phẩm, sản phẩm + Bảng chỉ dẫn bằng hình ảnh: các hình ảnh, ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vận hành sản xuất

Lợi ích đem lại cho doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp quản lý trực quan là: giảm được thời gian tìm kiếm, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và loại bỏ tình trạng chán nản công việc Doanh nghiệp nên thực hiện tốt phương pháp 5S kết hợp với quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh để đạt được hiểu quả cao nhất Sử dụng các công

cụ quản lý trực quan giúp con người thực hiện công việc bớt nhàm chán và luôn thực hiện tốt các công việc mà không tốn quá nhiều trí nhớ Từ đó giúp người lao động thực hiện công việc một cách thoải mái và sáng tạo tốt hơn

1.2.3.7 Duy trì năng suất tổng thể (TPM)

TPM(Total productive maintenance) được hiểu là sự duy tu, bảo trì liên tục hệ thống sản xuất Công việc này nhằm tránh các phát sinh lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Đặc điểm của TPM là bảo trì một cách chủ động (autonomous maintainance) Người vận hành coi máy móc như chính một phần của bản

thân và có sự tương tác liên tục Nhân viên vận hành có ý thức hơn trong công tác duy tu bảo dưỡng máy móc, giữ cho máy móc luôn ở tình trạng tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách gán trách nhiệm của nhân viên phụ trách vào vận hành, TPM cho ta đạt được mục tiêu 4 không:

“không có sự cố dừng máy”, “không phế phẩm”, “không có sự cố”, “không thâm hụt”

1.2.3.8.Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)

TQM(Total quality management) là phương pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lượng sản phẩm mà cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện.TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đưa đến quá trình “làm đúng ngay từ đầu”

1.2.3.9.Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) là tập hợp tất cả các hoạt động sản xuất vận hành Hai hoạt động động cơ bản là làm gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị Sơ đồ rất cần thiết cho việc chúng ta biết được các dòng chảy của vật tư để tạo ra sản phẩm Có thể sắp xếp thành hai dòng chảy như sau: Một là dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng; hai là dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng ban đầu đến khi sản phẩm tới khách hàng Qua đó ta phát hiện được những khâu, công đoạn mà không gia tăng giá trị và trên cơ sở đó loại bỏ được các lãng phí không cần thiết trong quá trình tạo ra sản phẩm

1.2.4 Nội dung hoạt động quản trị tinh gọn

1.2.4.1 Cách triển khai

Quản trị tinh gọn đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp của các quốc gia trên thế giới Nhiều công trình nghiên cứu đã đúc kết thực tiễn cũng như các lý thuyết, công cụ về triển khai Quản trị tinh gọn Các kết quả

thấy được sau khi triển khai áp dụng đảm bảo được sự thành công cao hơn

Sự quyết tâm tham gia từ lãnh đạo cấp cao đến người nhân viên trực tiếp thực hiện công việc Tại Việt Nam, “Quản trị tinh gọn” là khái niệm còn rất mới

mẻ đối với các doanh nghiệp Và việc áp dụng quản trị tinh gọn thường gặp rất nhiều khó khăn, trục trặc lúc ban đầu Điều này chúng ta cần biết để triển khai quản trị tinh gọn thành công Ngoài sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức

từ trên xuống thì ban lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt Ban đầu triển khai

áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần sau đó đến tổng thể Một số bước được khái quát gồm có:

+ Theo dõi, đo lường, đánh giá công suất của thiết bị

+ Thiết lập, tiêu chuẩn hóa và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh làm sao cho minh bạch, rõ ràng hơn

+ Triển khai áp dụng hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng, nơi làm việc

+ Tái quy hoạch mặt bằng sản xuất và bố trí các khâu chuỗi sản xuất kinh doanh Nên thử nghiệm với các dây chuyền có quy mô nhỏ để giảm thiểu rủi

tổ chức Việc nghiên cứu tham khảo mô hình của những công ty đã thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người nên được chuẩn bị sớm Cùng với đó, sự tham gia thực hiện ở các cấp, các phòng ban trong doanh nghiệp, tổ chức sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này (Dana Corp, Owensboro,

KY) Chúng ta nên cần một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn trợ giúp Với kiến thức và kinh nghiệm thực tế, họ sẽ giúp quá trình áp dụng quản trị tinh gọn diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm Bởi vì, không có doanh nghiệp nào sẵn có những am hiểu kiến thức lý thuyết và thực tế khi áp dụng quản trị tinh gọn Mà khi áp dụng không hợp lý sẽ gây ra tổn thất rất lớn cho doanh công ty; thậm chí đến mức mất uy tín và phá sản

Câu hỏi đặt ra là nếu áp dụng các công cụ trong quản trị tinh gọn mà phát sinh thêm chi phí hoặc thời gian thì ta nên xem xét lại nguyên nhân cốt lõi để

từ đó có biện pháp khắc phục phù hợp Trước khi triển khai chúng ta nên cân nhắc trước và tìm được nguyên nhân chính, phụ của vấn đề giúp áp dụng hiệu quả để giảm thiểu tối đa các chi phí Vì nếu khi chúng ta triển khai các công

cụ trong quản trị tinh gọn là đã phát sinh ra chi phí Chi phí đó nếu không tạo

ta thêm giá trị thì trở thành lãng phí làm tổn hại đến DN, tổ chức

1.2.4.2 Phối hợp tư duy tinh gọn với các phương pháp quản trị

Hoạt động quản trị mà áp dụng các tuy duy, công cụ giúp tinh gọn được gọi là quản trị tinh gọn Nhà quản trị phải sử dụng các biện pháp, tuy duy và vận dụng việc áp dụng các mô hình quản trị giúp tinh gọn bộ máy, tổ chức.v.v.nhằm làm giảm các chi phí lãng phí phát sinh trong quá trình hoạt động của DN, tổ chức Các chi phí hữu hình thường cố định và dễ dàng nhận biết được nhưng các chi phí vô hình thì đòi hỏi người quản trị phải tinh tế và hiểu sâu sắc về quá trình tạo ra sản phẩm Vậy nên nhà quản trị phải tìm hiểu

kỹ càng quy trình tạo ra sản phẩm để tìm kiếm các phát sinh lãng phí Loại bỏ lãng phí đó giúp tiết kiệm được thời gian, công sức của người lao động và đạt lợi ích tối đa Ví dụ: Khi thực hiện một quy trình công việc nhằm tạo ra một văn bản quản lý nhà nước thì chúng ta nên xem xét kỹ các khâu chuỗi trong thực hiện công tác Tìm sự lãng phí không cần thiết trong các khâu chuỗi như thời gian, sự chờ đợi… (trong Toyota Production system – TPS) để từ đó xem

xét cắt giảm các lãng phí giúp nâng cao chất lượng văn bản và giảm thiểu sức lao động Đồng nghĩa với đó là hiệu quả hoạt động, phối hợp được tốt hơn Tuy nhiên, trong thực tế nếu khi chúng ta áp dụng quản trị tinh gọn mà làm phát sinh lãng phí thì nên nhanh chóng loại bỏ và xác định lại nguyên nhân để có phương án hiệu quả hơn Thường thì chúng ta đều học tập và áp dụng theo những mô hình trên thế giới đã áp dụng thành công Việc áp dụng cho khâu, lĩnh vực nào lại cần nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng để áp dụng cho phù hợp với văn hóa, bản sắc dân tộc Trong đó, hoạt động hành chính là hoạt động tương tác đa chiều giữa người với người nên việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn phải hết sức linh hoạt nhằm tối ưu hóa nguồn lực con người Bởi vì con người là nguồn lực dễ thay đổi theo môi trường, hoàn cảnh và tâm lý

* Một số công cụ Quản trị tinh gọn được thực hiện thành công

TPS (Toyota Production system), hệ thống sản xuất của công ty Toyota

Với lượng xe đạt hơn chín triệu chiếc bán ra hàng năm, Toyota là một trong những biểu tượng về sự thành công với việc áp dụng quản trị tinh gọn Toyota

đã xây dựng cho mình một hệ thống các quy tắc mềm dẻo và để cho bản thân TPS tự hoàn thiện nhờ phương pháp “Kaizen” Những triết lý căn bản đó được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng theo Có 3 định hướng chính trong TPS:

+ Cung cấp sản phẩm với chi phí sản xuất thấp nhất, thời gian ngắn nhất

có thể nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất đến khách hàng

+ Đem lại công việc và chính sách đãi ngộ cho nhân viên hài lòng nhất + Công ty có khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi về nhu cầu khách hàng Lợi nhuận thu về nhờ các hoạt động cắt giảm chi phí và sự phát triển kinh doanh của công ty

Sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp là nền tảng căn bản của quản trị tinh gọn, đó là:

• Xác định đúng nhu cầu của khách hàng nhằm mục đích đưa đến người tiêu dùng sản phẩm tốt nhất trên dây chuyền sản xuất theo hướng tinh gọn

• Xác định các điểm mấu chốt của chuỗi giá trị Tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng thông qua nhận diện và loại bỏ các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp, tổ chức

• Phân bổ hợp lý nhất dây chuyền để tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh

• Các cải tiến và hoàn thiện được xuất phát từ ý tưởng của khách hàng

• Hoạt động sản xuất, kinh doanh đảm bảo ổn định và không ngừng cải tiến để hướng đến sản phẩm có chất lượng hoàn hảo.”

Kaizen (cải tiến liên tục) là mục đích của TPS Tương tự như tất cả các hệ

thống sản xuất dây chuyền hàng loạt, Toyota yêu cầu cả con người và máy móc thực hiện công việc đều phải chính xác và đạt tiêu chuẩn cao Kết quả của việc áp dụng cải tiến liên tục nhằm đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm, giảm thấp nhất lãng phí Đồng nghĩa với cải thiện hiệu suất sản xuất

JIT là công cụ thứ hai mà TPS sử dụng Thành phẩm (một phần của sản

phẩm) được chuyển đến công đoạn tiếp theo đúng số lượng, chất lượng Và cuối cùng, sản phẩm được chuyển đến khách hàng yêu cầu theo đúng số lượng và chất lượng sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như loại bỏ được lãng phí

Jidoka (Con người vận hành hệ thống tự động hóa cao) Henry Ford đã

tách dây chuyền sản xuất thành từng khâu nhỏ Sau đó, phân công những công nhân phụ trách từng khâu đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó Và Toyota đã kế thừa, áp dụng rất hiệu quả triết lý này

Ngoài ra, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp để điều phối luồng vật tư hợp lý nhằm giảm lãng phí Giải quyết tốt các mối quan hệ của con người trong công ty nhằm tạo sự bền vững Chính vì vậy, công ty luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao và ổn định trước những biến động thị