Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP việt nam thịnh vượng chi nhánh hà tĩnh (VPbank hà tĩnh) đến năm 2022

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng chi nhánh Hà Tĩnh (VPbank Hà Tĩnh) đến năm 2022 Tổng quan cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại; phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh và đề xuất chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng chi nhánh Hà Tĩnh (VPbank Hà Tĩnh) đến năm 2022.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH HÀ TĨNH (VPBANK HÀ TĨNH) ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH HÀ TĨNH (VPBANK HÀ TĨNH) ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số HV: CA170205

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi nhánh Hà Tĩnh (VPBank Hà Tĩnh) đến năm 2022” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc

lập, nghiêm túc

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng - Chi nhánh Hà Tĩnh

Hà Tĩnh, ngày 31 tháng 03 năm 2019

Nguyễn Thị Vân

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Các lãnh đạo, cán bộ, nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - chi nhánh Hà Tĩnh đã giúp đỡ tôi trong quá trình tiếp cận thực tế và tìm hiểu số liệu phục vụ cho việc hoàn thành luận văn; cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc - giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy/Cô và đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 Khái quát Ngân hàng thương mại 5

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại 5

1.1.2 Chức năng của ngân hàng thương mại 5

1.1.3 Hệ thống dịch vụ của ngân hàng thương mại 8

1.2 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh 11

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh, đơn vị kinh doanh chiến lược và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 11

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 12

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 12

1.2.4 Phân loại chiến lược 13

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.3.2 Các cấp chiến lược kinh doanh 15

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược 17

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 18

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 27

1.4.4 Đánh giá tính khả thi của chiến lược 29

1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh 30

1.5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 30

1.5.2 Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael E.Porter 33

1.5.3 Ma trận tiềm lực thành công: 35

1.5.4 Mô hình Bản đồ chiến lược 37

1.5.5 Các công cụ hỗ trợ khác 39

1.6 Kinh nghiệm của xây dựng chiến lược kinh doanh của các Ngân hàng khác và các Chi nhánh khác 42

1.6.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng khác 42

1.6.2 Kinh nghiệm của các chi nhánh khác 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 46

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPBANK CHI NHÁNH HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2022 47

2.1 Khái quát về Ngân hàng VPBank, VPBank Hà Tĩnh 47

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng VPBank 47

2.1.2 Khái quát về Ngân hàng VPBank Hà Tĩnh 55

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho VPBank Hà Tĩnh đến năm 2022 58

2.2.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ chiến lược của VPBank Hà Tĩnh 58

2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh 59

2.2.3 Phân tích các nguồn lực của VPBank Hà Tĩnh 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75

Chương 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPBANK HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2022 76

3.1 Chiến lược tổng thể của VPBank và VPBank Hà Tĩnh đến năm 2022 76

3.1.1 Mục tiêu chung: 76

3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược của VPBank Hà Tĩnh đến năm 2022 76

3.2 Phân tích nguồn lực cạnh tranh của VPBank Hà Tĩnh 77

3.2.1 Phân tích các lợi thế cạnh tranh theo Ma trận hình ảnh cạnh tranh 77

3.2.2 Phân tích thị trường mục tiêu 78

3.3 Phân tích các phương án chiến lược kinh doanh 79

3.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 79

3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 80

3.3.3 Chiến lược tập trung 81

3.4 Lựa chọn chiến lược 82

3.4.1 Cơ sở để lựa chọn 82

3.4.2 Lựa chọn chiến lược 83

3.4.3 Đánh giá tính khả thi của chiến lược 84

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 88

3.5.1 Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức 88

3.5.2 Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính 89

3.5.3 Giải pháp về công nghệ 89

3.5.4 Giải pháp về Marketting 90

3.6 Một số kiến nghị 93

3.6.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 93

3.6.2 Kiến nghị với VPBank Hội sở 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

5 BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

9 VPBANK HÀ TĨNH Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi

nhánh Hà Tĩnh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 26

Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2017 55

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế của VPBank Hà Tĩnh từ 2014 - 2017 57

Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính của VPBank Hà Tĩnh từ 2014 – 2017 66

Bảng 2.4: Hệ thống các sản phẩm công nghệ thông tin của VPBank Hà Tĩnh đến năm 2017 67

Bảng 2.5: Số lượng kênh phân phối của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh năm 2017 69

Bảng 2.6: Thống kê chất lượng cán bộ nhân viên tại VPBank Hà Tĩnh tại thời điểm 31/12/2017 70

Bảng 2.7: Phân tích ma trận SWOT VPBank Hà Tĩnh 72

Bảng 2.8: Kết quả đạt được và tốc độ tăng trưởng qua các năm 2015-2017 74

Bảng 3.1: Mô hình các yếu tố quan trọng 77

Bảng 3.2: Đề xuất mở rộng mạng lưới phòng giao dịch trong thời gian tới 91

Bảng 3.3: Đề xuất mở rộng mạng lưới ATM, POS tại khu vực Hà Tĩnh 92

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 21

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter 33

Hình 1.3 Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp 35

Hình 1.4: Mạng lưới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh 36

Hình 1.5 Mô hình ma trận SWOT 41

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức VPBank 52

Hình 2.2 Biểu đồ lợi nhuận trước thuế 53

Hình 2.3 Biểu đồ tổng tài sản 54

Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của VPBank Hà Tĩnh 56

Hình 2.5: Tỷ lệ phần trăm nguồn vốn huy động và dư nợ trên địa bàn Hà Tĩnh năm 2017 57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh hiện nay, bên cạnh rất nhiều cơ hội thì hàng loạt những khó khăn từ môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc liệt không chỉ trong phạm vi ngành

đã buộc các ngân hàng phải lựa chọn những quyết định để có những thay đổi toàn diện ở tầm chiến lược

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam đang trên đà phát triển, các sản phẩm dịch vụ mà các tổ chức tài chính đang cung cấp đang dần được hoàn thiện Mỗi ngân hàng đều phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của mình trong từng giai đoạn lịch sử để có thể nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng và đẩy mạnh các sản phẩm và dịch

vụ tài chính ngân hàng, đồng thời phải tạo được sự khác biệt vượt trội, mang lại nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng Mục tiêu tồn tại, phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh đang trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng

Với xu hướng người tiêu dùng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc sống và áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, điều này đòi hỏi ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng Chi nhánh Hà Tĩnh (VPBank Hà Tĩnh) phải có chiến lược và giải pháp mới để phát triển kinh doanh

Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi nhánh Hà Tĩnh (VPBank Hà Tĩnh) đến năm 2022” với mong muốn sẽ góp phần nâng cao hơn nữa

hiệu quả kinh doanh, đưa VPBank Hà Tĩnh trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại địa phương, góp phần đưa VPBank vào top 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam

và một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2022

Đề tài được thực hiện không ngoài mục đích trên và tác giả hy vọng sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn

2 Tình hình nghiên cứu:

Cho đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cũng như các Ngân hàng thương mại Tác giả của luận văn tham khảo và kế thừa các nghiên cứu trước có cùng hướng đề tài như sau:

1 Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư và

phát triển Chi nhánh bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học

kinh tế Hồ Chí Minh Tác giả vận dụng quan đểm của Fred R David để xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh gồm có 3 giai đoạn: (i) giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin (giai đoạn này sử dụng 3 ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tóm tắt và hệ thống hóa các thông tin để hình thành nên các chiến lược); (ii) giai đoạn kết hợp (sắp xếp, lựa chọn các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội

bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sử dụng các ma trận: điểm mạnh

- điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT); ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận chiến lược lớn; (iii) giai đoạn quyết định (giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) nhằm quyết định xem chiến lược nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp)

2 Lê Văn Minh (2010), “ Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng INDOVINA” Đại học Kinh tế Đà Nẵng Trong luận văn này tác giả đã vận dụng các

lý thuyết liên quan đến việc xây dựng chiến lược cấp công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho INDOVINA giai đoạn từ năm 2010 đến 2015 Trong phần xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu tác giả đã vận dụng công cụ: “Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi” Năng lực cốt lõi là một khả năng

tạo giá trị trung tâm của một tổ chức – một kỹ năng cốt lõi

3 Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ

phần Đường Biên Hòa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng Tác giả

vận dụng các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter gồm có 3 chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; (ii) Chiến lược khác biệt hóa; (iii) Chiến lược tập trung vào trọng điểm Tuy nhiên khác với tác giả Bùi Thị Ngọc Lan, trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh

4 Mai Thị Thu Trang (2015), “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

CP Dịch vụ Khai thác dầu khí PTSC đến năm 2020” Trong luận văn, tác giả vận dụng

các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM và Ma trận tiềm lực thành công để xác định được năng lực cốt lõi và vị thế trên thị trường của doanh nghiệp từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích chính của đề tài nghiên cứu này nhằm giúp xây dựng chiến lược kinh doanh cho VPBank Hà Tĩnh đến năm 2022 Để đạt được mục đích này, luận văn đưa ra những mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp

- Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng bán lẻ của ngân hàng VPBank Hà Tĩnh

- Đề xuất chiến lược kinh doanh tại VPBank Hà Tĩnh đến năm 2022

4 Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng VPBank Hà

Tĩnh

- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định

tính cơ bản như tìm kiếm, thu thập số liệu thứ cấp có sẵn và phương pháp định lượng là

tư vấn của các chuyên gia tài chính để phân tích, so sánh, đánh giá từ đó đưa ra lựa

chọn ra chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho VPBank Hà Tĩnh đến 2022

- Phạm vi nghiên cứu: Số liệu nghiên cứu tính đến ngày 31/12/2017, tại ngân

hàng VPBank Hà Tĩnh

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Trên cơ sở đánh giá thực trạng kinh doanh của VPBank Hà Tĩnh, phân tích các yếu tố đạt được và chưa đạt được trong công tác lựa chọn và thực hiện chiến

lược từ đó đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

hiệu quả cho VPBank Hà Tĩnh

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho VPBank Chi nhánh Hà Tĩnh đến năm 2022

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho VPBank Chi nhánh Hà Tĩnh đến năm

2022

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái quát Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại

Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về Ngân hàng thương

mại

Như ở Mỹ, Ngân hàng thương mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên

cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính

Theo đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài

chính”

Ở Việt Nam, Trong Luật các tổ chức tín dụng của Việt Nam có ghi như sau:

“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các

hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”

Từ những nhận định trên có thể thấy Ngân hàng thương mại là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán Ngoài ra, Ngân hàng thương mại còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội

Như vậy “Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của Ngân hàng thương mại”

1.1.2 Chức năng của ngân hàng thương mại

1.1.2.1 Chức năng trung gian tín dụng

Ngân hàng là một tổ chức trung gian tín dụng với hoạt động chủ yếu là chuyển tiết kiệm thành đầu tư, đòi hỏi sự tiếp xúc với hai loại cá nhân và tổ chức

trong kinh tế: Các cá nhân và tổ chức tạm thời thâm hụt chi tiêu (tức là chi tiêu cho tiêu dùng và đầu tư vượt quá thu nhập và vì thế họ là những người cần bổ sung vốn) Các cá nhân và tổ chức thặng dư tạm thời trong chi tiêu (tức là thu nhập hiên tại của

họ lớn hơn các khoản chi tiêu cho hàng hóa, dịch vụ và do vậy họ có tiền để tiết

kiệm) (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014, Nghiệp vụ ngân hàng thương mại)

Sự tồn tại của hai loại cá nhân và tổ chức trên hoàn toàn độc lập với Ngân hàng, và điều tất yếu là tiền sẽ chuyển từ nhóm thứ hai sang nhóm thứ nhất nếu cả hai cùng có lợi Khi đó sẽ hình thành nên mối quan hệ tài chính, mà có thể là quan

hệ trực tiếp dưới hình thức tín dụng hoặc quan hệ cấp phát, hùn vốn và cũng có thể

là quan hệ gián tiếp nếu trong quan hệ trực tiếp bị nhiều giới hạn do không phù hợp

về quy mô, thời gian, không gian Với quan hệ gián tiếp đòi hỏi có sự tham gia của các trung gian tài chính mà với sự chuyên môn hóa họ có thể giảm chi phí giao dịch xuống, làm tăng thu nhập cho người tiết kiệm từ đó mà khuyến khích được tiết kiệm, đồng thời giảm phí tổn tín dụng cho người đầu tư và cũng khuyến khích đầu tư Trung gian tín dụng đã tập hợp những người tiết kiệm và đầu tư, vì vậy giải quyết

được mâu thuẫn của quan hệ tài chính trực tiếp (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014,

Nghiệp vụ ngân hàng thương mại)

Với chức năng trung gian tín dụng, Ngân hàng thương mại làm "cầu nối" giữa người thừa vốn và người thiếu vốn và nó đã không chỉ đem lại lợi ích cho những người dư thừa vốn và những người thiếu vốn mà còn đem lại lợi ích kinh tế cho bản thân nó và nền kinh tế Đối với ngân hàng, họ sẽ tìm được lợi nhuận cho bản thân mình từ chênh lệch giữa lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi hoặc hoa hồng

môi giới (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014, Nghiệp vụ ngân hàng thương mại)

Đây chính là chức năng quan trọng nhất của Ngân hàng thương mại, nó quyết định sự duy trì và phát triển của Ngân hàng đồng thời là cơ sở để thực hiện các chức năng khác

1.1.2.2 Chức năng trung gian thanh toán

Chức năng trung gian thanh toán có nghĩa là ngân hàng đứng ra thanh toán hộ cho khách hàng bằng cách chuyển tiền từ tài khoản này sang tài khoản khác theo yêu

cầu của họ Thông qua chức năng này Ngân hàng đóng vai trò là người "thủ quỹ" cho các doanh nghiệp và cá nhân bởi ngân hàng là người giữ tiền của khách hàng, chi tiền

hộ cho khách hàng Nền kinh tế thị trường càng phát triển thì chức năng này của ngân

hàng ngày càng được mở rộng (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014, Nghiệp vụ ngân

hàng thương mại)

Thông qua chức năng trung gian thanh toán, hệ thống Ngân hàng thương mại góp phần phát triển nền kinh tế Khi khách hàng thực hiện thanh toán qua ngân hàng sẽ làm giảm rủi ro, giảm chi phí thanh toán cho khách hàng đồng thời tốc độ luân chuyển vốn kinh doanh của khách hàng nhanh hơn, làm cho hiệu quả sử dụng vốn của khách hàng tăng Đối với Ngân hàng thương mại chức năng này góp phần tăng lợi nhuận của ngân hàng thông qua việc thu lệ phí thanh toán Hơn nữa, nó lại tăng nguồn vốn cho vay của ngân hàng thể hiện trên số dư có tài khoản tiền gửi của khách hàng Chức năng này cũng chính là cơ sở để hình thành chức năng tạo tiền của Ngân hàng thương mại

Tiền - Vàng có một chức năng quan trọng là làm phương tiện thanh toán trong trao đổi mua bán hàng hóa, dịch vụ, song khi nền sản xuất phát triển cao hơn, lượng phân phối qua lại ngày càng nhiều thì trong thanh toán bằng tiền mặt, vàng gặp nhiều khó khăn và Ngân hàng đã tạo phương tiện thanh toán khi phát hành giấy nhận nợ cho khách hàng, và với những ưu điểm nhất định nó đã trở thành phương tiện thanh toán rộng rãi được nhiều người chấp nhận Ngoài ra giấy nhận nợ đó còn được thay thế tiền kim loại làm phương tiện lưu thông, phương tiện cất trữ, nó trở thành tiền giấy

Ngày nay giấy nhận nợ đã được phát triển dưới nhiều hình thức khác nhau như: Séc, kỳ phiếu đã giúp cho việc thanh toán được diễn ra nhanh gọn và có hiệu quả hơn

1.1.2.3 Chức năng tạo tiền

Đây là hệ quả của hai chức năng trên trong hoạt động ngân hàng: Từ một số

dự trữ ban đầu thông qua quá trình cho vay và thanh toán bằng chuyển khoản của ngân hàng thì lượng tiền gửi mới được tạo ra và nó lớn hơn so với lượng dự trữ ban đầu gấp nhiều lần, gọi là quá trình tạo tiền của hệ thống ngân hàng

Một ngân hàng sau khi nhận một món tiền gửi, trên tài khoản tiền gửi của khách hàng tại ngân hàng sẽ có số dư Với số tiền này sau khi đã để lại một khoản

dự trữ bắt buộc, ngân hàng sẽ đem đi đầu tư, cho vay từ đó nó sẽ chuyển sang vốn tiền gửi của ngân hàng khác Với vòng quay của vốn thông qua chức năng tín dụng

và thanh toán của ngân hàng Ngân hàng thương mại thực hiện được chức năng tạo

tiền (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014, Nghiệp vụ ngân hàng thương mại)

1.1.3 Hệ thống dịch vụ của ngân hàng thương mại

Có sự khác biệt lớn về danh mục dịch vụ ngân hàng tại các nước, các khu vực

và giữa các ngân hàng Sự khác biệt này đến từ một số nguyên nhân: quy định của pháp luật của từng nước, năng lực của từng ngân hàng, chiến lược kinh doanh của từng ngân hàng, nhu cầu và văn hoá tiêu dùng tại từng khu vực thị trường mà ngân hàng đó hoạt động Bỏ qua sự khác biệt, có thể thấy một danh mục dài các dịch vụ hầu hết các ngân hàng thương mại có thể cung cấp:

- Thực hiện trao đổi ngoại tệ;

- Chiết khấu thương phiếu và cho vay tài trợ thương mại;

- Nhận tiền gửi: thanh toán, tiết kiệm, có kỳ hạn khác;

- Bảo quản vật có giá: vàng, kim loại quý, giấy tờ…;

- Tài trợ các hoạt động của chính phủ;

- Cung cấp tài khoản giao dịch;

- Dịch vụ uỷ thác;

- Cho vay tiêu dùng;

- Tư vấn tài chính;

- Quản lý tiền mặt;

- Dịch vụ thuê mua thiết bị - cho thuê tài chính;

- Cho vay tài trợ dự án;

- Bán các dịch vụ bảo hiểm;

- Cung cấp kế hoạch hưu trí;

- Cung cấp dịch vụ môi giới chứng khoán;

- Dịch vụ quỹ tương hỗ và trợ cấp;

ích: vai trò trung gian; vai trò thanh toán; vai trò người bảo lãnh; vai trò đại lý; đặc biệt là thực hiện chính sách kinh tế tài chính của chính phủ và ngân hàng trung ương (Nguồn: Nguyễn Đăng Dờn, 2014, Nghiệp vụ ngân hàng thương mại)

Đặc điểm riêng của dịch vụ Ngân hàng:

Khi bàn về vai trò và chức năng của ngân hàng thương mại chúng ta đã xem xét vấn đề dưới góc độ bản thân ngân hàng, giờ đây cần có sự thay đổi cho phù hợp

với kinh doanh ngân hàng đó là định hướng tới khách hàng Chúng ta sẽ phải

nghiên cứu dịch vụ ngân hàng dưới góc độ là các ngân hàng thương mại phải cạnh tranh để cung cấp dịch vụ ngân hàng tới tay khách hàng một cách hiệu quả nhất, đem lại mức doanh lợi cao và bền vững Đó chính là lý do phải làm rõ một số đặc trưng cơ bản của dịch vụ ngân hàng có ảnh hưởng tới các quyết sách chiến lược của ngân hàng Các đặc điểm riêng đó là:

- Tính vô hình:

Điều này khiến cho khách hàng không thể tiến hành đánh giá về dịch vụ của ngân hàng trước khi mua Có hai vấn đề xuất phát từ tính vô hình: Một là, người ta không thể cảm nhận được bằng các giác quan Hai là, dịch vụ ngân hàng không thể trưng bày, trình diễn và cũng không thể dùng thử được Đặc tính này đưa đến cho các nhà chiến lược các gợi ý: Gắn dịch vụ với những thành tố hữu hình Ví dụ, hệ thống chi nhánh hùng mạnh của ngân hàng BIDV, toà tháp số 1 Hà Nội của Vietcombank, Hệ thống ATM của ngân hàng Đông Á Màu sắc trang phục, khẩu hiệu đặc trưng ; Vai trò của Thương hiệu đối với dịch vụ ngân hàng là cần thiết hơn bất cứ ngành, lĩnh vực kinh doanh nào

- Tính không tách rời:

Sự không tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng Tức là phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ngân hàng với khách hàng.Khâu bán hàng (giao dịch) đóng vai trò quyết định Giao dịch viờn, thái độ phục vụ, phong cách chuyên nghiệp ; Thời gian phục vụ, xử lý giao dịch là tiêu chí quan trọng; Địa điểm giao dịch, hình thức giao dịch cần phải xem xét đến yếu tố thuận tiện, tối thiểu chi phí giao dịch với khách hàng; Công nghệ, thiết bị thể hiện sức mạnh, niềm tin cho khách hàng; Phát triển hệ thống TeleBanking, AutoBanking là xu hướng và là yêu cầu không thể thay đổi

- Tính không đồng nhất (Heterogeneity):

Nhiều dịch vụ ngân hàng có sự khác biệt rõ nét về tiêu chuẩn hoá Có nhiều dịch vụ cần phải được chuẩn hoá rất cao nhưng cũng có dịch vụ cá biệt hoá cao Tính không đồng nhất làm cho rủi ro đối với khách hàng và bản thõn ngân hàng đều tăng lên Điều này yêu cầu các ngân hàng phải có các giải pháp chiến lược tăng cường giao tiếp hiệu quả; Theo sát, kiểm soát chặt chẽ và có những tư vấn hợp lý đảm bảo hiệu quả cho các khoản đầu tư tài chính của ngân hàng

- Không cất trữ được:

Tính không cất trữ được đưa đến cho các ngân hàng một vài khó khăn cơ bản: Sự biến động nhu cầu có thể làm cho việc đáp ứng hoàn hảo trở nờn khó khăn; Nguy cơ thất vọng từ khách hàng khi không được đáp ứng kịp thời Các giải pháp chiến lược phải tập trung vào: Phương tiện, công nghệ, con người chỉ thể hiện năng lực cung ứng dịch vụ chứ không phải là bản thân dịch vụ Nó có thể bị lãng phí khi nhu cầu dịch vụ thấp Nhưng khách hàng cũng không thể chờ đợi và thất vọng khi nhu cầu vượt năng lực; Ngân hàng phải thực hiện tốt công tác dự báo nhu cầu; Tạo dựng kế hoạch chính xác Để có được dự báo tốt, kế hoạch tốt, hoạt động kinh doanh ngân hàng phải quan tâm đến thị trường, quan hệ khách hàng, PR, quảng cáo, Logistics Ngân hàng cũng phải sẵn sàng một chiến lược “khôi phục lòng tin” phòng khi khâu dự báo bị sai lệch

1.2 Lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh, đơn vị kinh doanh chiến lược và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược

là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ

thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế” (Nguồn: http://quantri.vn/dict/details)

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực bao gồm cả kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường nhưng

có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Theo Chandler “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Bruce Henderson, viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Michalael Porter tán thành nhận định của Henderson “Chiến lược cạnh tranh

liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác

biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo

Nhìn chung các khái niệm về chiến lược đều bao hàm các nội dung sau: Xác định chính xác mục tiêu cần đạt, xác định con đường hay phương thức để đạt mục tiêu

và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Như vậy thông qua các quan điểm nêu trên chúng ta có thể hiểu “Chiến lược

kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp”

1.2.1.2 Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược – Strategic Business Unit (SBU) là một đơn vị kinh doanh nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị

trường bên ngoài xác định (Nguồn: http://quantri.vn/dict/details)

1.2.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh là tổng thể cam kết và hoạt động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các

năng lực cốt lõi của họ vào những cặp sản phẩm – thị trường cụ thể (Nguồn:

http://quantri.vn/dict/details)

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là sản phẩm chủ quan của quá trình nhận thức, do đó nó chỉ mang tính chất định hướng Khi triển khai chiến lược phải kết hợp giữa chiến lược và sách lược, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (Nhân lực, tài sản…), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong thị trường

- Chiến lược mang tính liên tục và kế thừa, đảm bảo hiệu quả hoạt động cao cho cả chu kỳ sống, đồng thời đảm bảo cho tổ chức vận dụng kết hợp các yếu tố môi trường với các nguồn lực nội bộ làm cho các định hướng chiến lược và kế hoạch vừa quán triệt tính tiên tiến lại vừa khả thi

- Chiến lược mang tư tưởng tiến công, giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh thường xây dựng trong thời kỳ dài, thường là cho dài hạn và độ dài của nó phụ thuộc vào chu kỳ kinh doanh

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức Nó giúp tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động vạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của tổ chức thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong tổ chức có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức sử dụng hiệu quả tài sản vô hình và hữu hình

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường

1.2.4 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược là một công việc quan trọng mà qua đó các nhà quản trị cần lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn bộ doanh nghiệp

Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lược kinh doanh, tuy nhiên trong luận văn này tác giả xin đề cập tới cách phân loại căn cứ theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để phân ra 3 loại chiến lược cơ bản sau:

a Chiến lược cấp công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Chiến lược công ty được thiêt kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà nhà quản trị chiến lược cấp cao…

b Chiến lược cạnh tranh:

Là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược hay còn gọi ngắn gọn là chiến lược kinh doanh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có thể tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm dành một vị thế vững chắc trên thị trường

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu trong ngắn hạn (Thường là dưới 01 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như

bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh chính là chiến lược cạnh tranh hay thuộc cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

1.3 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và các cấp chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony (1965): Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,

sử dụng và sắp xếp các nguồn lực (Nguồn: Phạm Lan Anh, năm 2007)

Theo Deming: Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc

kinh doanh (Nguồn: Nguyễn Ngọc Tiến, năm 2010)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích hợp

để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp

sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.3.2 Các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp chính:

1.3.2.1 Chiến lược chung của doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty) :

Là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

Chiến lược cấp công ty thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào

Chiến lược cấp công ty có một số loại sau :

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ

bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: Chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh Bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh, liên kết)

1.3.2.2 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh:

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.3.2.3 Chiến lược chức năng:

Là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới…Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ

trợ cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng

Chiến lược kinh doanh cấp công ty, chiến lược kinh doanh cấp đơn vị và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một tổ chức hay doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.4 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể mà đơn vị muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, trên cơ sở xác định mục tiêu

chung và mục tiêu cụ thể (Nguồn: quantri.vn)

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

a) Môi trường vĩ mô:

- Yếu tố kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất

cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có doanh nghiệp hoạt động Ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp Các nhân tố quan trọng trong môi trường vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích.Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư,

nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan

hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động

về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến

từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp

lý trong kinh doanh

Nhân tố chính trị - luật pháp là cách thức tương tác giữa doanh nghiệp và chính phủ Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động đến doanh nghiệp về giá cả sản phẩm, năng lực cạnh tranh…

Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào Việt Nam Luật pháp Việt Nam ngày càng hoàn thiện hơn để phù hợp với luật pháp quốc tế để tạo sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp cạnh tranh

- Yếu tố công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược

kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời

gian khấu hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:

+ Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

+ Các nhà cung cấp

+ Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

+ Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật

+ Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng: + Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không được tiêu thụ

+ Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

+ Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác động lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngoài hay sáng tạo

ra công nghệ mới

- Yếu tố văn hóa xã hội: Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các yếu tố của môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa – xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả

b) Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhưng

có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh như hình 1.1 dưới đây Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là: Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng; Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; Năng lực thương lượng của người mua; Năng lực thương lượng của nhà cung cấp; Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Lê Thế Giới - Nguyễn Thanh Liêm, 2007,

Giáo trình quản trị chiến lược)

Các đối thủ tiềm tàng

(Nguy cơ của các

Sản phẩm thay thế

(Sự đe dọa của sản phẩm thay thế)

Các đối thủ trong ngành

(Sự ganh đua của các công ty hiện có)

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại: Một trong 5 lực lượng cạnh tranh

theo mô hình Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững

vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

- Năng lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng là đối tượng được các

doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Theo Porter khách hàng có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và khách hàng là một số ít

và lớn Trường hợp này cho phép khách hàng lấn át các công ty cung cấp

Khi khách hàng thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó khách hàng có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy để thương lượng giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của khách hàng là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc Khi khách hàng có thể sử dụng đe dọa với các nhà cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các

yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về

ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty

Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng

Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung

cấp khác Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của

nó và không thể tạo cho họ cạnh tranh lẫn nhau

Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với các công ty

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm tàng: Đối thủ tiềm tàng bao gồm các

công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Trong tác phẩm kinh điển về rào cản, nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain ông đã cho rằng: Ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; Tính kinh tế của quy mô Ngoài các yếu tố của Joe Bain chúng ta có thể thêm một số rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa từ các doanh nghiệp trong ngành Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm tàng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn gia nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình

của Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.4.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường bên trong của doanh nghiệp hay môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện các hoạt động phải phân tích kỹ các yếu tố nội

bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp mình, trên cơ sở

đó khắc phục hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Môi

trường nội bộ của doanh nghiệp để xác định được: Nguồn lực, năng lực tiềm năng, năng lực cốt lõi…

a Phân tích nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của doanh nghiệp, có thể phản ánh nguồn lực thành

2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lưc, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn

phòng, phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực nhân

lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

(Nguồn: Lê Chí Hòa, năm 2010)

Mọi doanh nghiệp đều có các nguồn lực, tuy nghiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoạch khó bắt chước được

b Năng lực tiềm năng

Năng lực tiềm năng là khả năng doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Năng lực tiềm năng thể hiện qua khả năng sản xuất của doanh nghiệp hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của công ty để hoàn thành các mục tiêu Năng lực tiềm năng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình, được xác lập trên có sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa người lao động của một doanh nghiệp

Năng lực tiềm năng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất, tạo ra được các năng lực cốt lõi có giá trị chiến

lược và có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh (Nguồn: dankinhte.vn - các khả năng tiềm

tàng của doanh nghiệp)

c Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị Là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, quy tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Một doanh nghiệp có thể xác định nhiều năng lực cốt lõi, và các năng lực cốt lõi này phải khác nhau

(Nguồn: Prahalad và Hamel, 1990)

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nhận dạng được các mặt mạnh, các mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt Qua

đó, giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm hạn chế để xây dựng chiến lược hiệu quả nhất

Doanh nghiệp phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm

ở cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh hay cấp chức năng cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

Các điều kiện cần phải chú ý khi thiết lập chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược có liệt kê những cơ hội hấp dẫn mới không? Chiến lược có đề cập đến những nguy cơ chính không?

- Chiến lược có rõ ràng trong phân khúc thị trường và những tiềm năng có liên quan?

- Khách hàng ở mỗi khúc thị trường mục tiêu có nhìn nhận sản phẩm của công

ty là tốt hơn không?

- Xác suất chiến lược đạt được mục tiêu đề ra là bao nhiêu?

- Việc lập chiến lược không thể bỏ mặc cho môi trường xung quanh chi phối

mà phải tạo ra một bầu không khí thống nhất, trách nhiệm trong hoạch định chiến lược, phải đặt rõ mục tiêu, phải lôi kéo mọi người tham gia hoạch định chiến lược, thực hiện kiểm tra hoạch định chiến lược

- Mục tiêu của chiến lược kinh doanh phải được xác định từ mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp và trên cơ sở của mục tiêu ấy mà xây dựng chiến lược kinh doanh từ điều kiện của công ty

- Công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp phải được tổ chức có quy trình, theo bài bản rõ ràng chính xác từng giai đoạn

- Các số liệu, dữ liệu của hoạch định chiến lược kinh doanh phải được xác định một cách cụ thể và phải được thông đạt mục tiêu tiền đề và sách lược đến các cấp cơ sở rõ ràng

- Các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch chức năng phải xây dựng trên cơ sở chiến lược chính và dài hạn của doanh nghiệp

- Toàn bộ doanh nghiệp phải có ý thức chấp hành sự thay đổi chiến lược Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh:

Một là: Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

Hai là: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các

doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp

Ba là: Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình

Bốn là: Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

Năm là: Phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ như vậy vì chiến lược kinh doanh

là để thực thi trong tương lai mà tương lai lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

Sáu là: Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như là nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Lý do là vì

tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ

1.4.4 Đánh giá tính khả thi của chiến lược

Đánh giá tính khả thi của chiến lược về các mặt: tài chính, quản trị, marketting, nguồn nhân lực, công nghệ…và tìm ra các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường cụ thể của doanh nghiệp Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố môi trường và dự báo tương lai khó đạt được độ chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải kiểm tra và đánh giá liên tục để các định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các quá trình phản hồi

1.5 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

Các công cụ dưới đây thường được sử dụng cho hoạch định chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng một

cách hiệu quả nhất (Nguồn: expertprogrammanagement)

Các doanh nghiệp sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ hơn về môi trường bên ngoài và cạnh tranh trong một ngành cụ thể Phân tích cũng cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành Do đó, cần hiểu được bản chất ma trận hình ảnh cạnh tranh là gì để một doanh nghiệp sẽ biết, lĩnh vực nào cần cải thiện và khu vực nào cần bảo vệ

1.5.1.1 Các thành phần chính của ma trận cạnh hình ảnh cạnh tranh gồm

a Các yếu tố thành công quan trọng (Critical Success Factors)

Đây được gọi với cái tên là yếu tố thành công chính (CSF), đây là những thuộc tính chính quan trọng, chúng giúp xác định thành công trong ngành của bạn đang kinh doanh Các yếu tố thành công quan trọng sẽ thay đổi theo từng ngành và được tạo thành từ các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố thành công được bao gồm trong ma trận hình ảnh của bạn, và nó sẽ giúp phân tích cạnh tranh của bạn với các đối thủ tin cậy hơn bao giờ hết

Có rất nhiều các yếu tố thành công chính, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh như:

- Thị phần

- Chất lượng sản phẩm

- Dịch vụ khách hàng

- Uy tín thương hiệu

- Vị trí tài chính, vị trí kinh doanh

- Tỷ suất lợi nhuận