XÂY DỰNG KHUNG NĂNG lực THÍCH ỨNG với yêu cầu đổi mới GIÁO dục của cán bộ QUẢN lý TRƢỜNG đại học mở hà nội mã số v2019 24

Lý do chọn đề tài Đứng trước bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng và nhiều thay đổi của xã hội nói chung trong cuộc Cách mạng Khoa học Công nghệ 4.0 và đổi mới giáo dục nói riêng, đặc b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP VIỆN

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG

ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

Mã số: V2019 - 24

Chủ nhiệm đề tài: PGS.TS Nguyễn Mai Hương

Hà Nội, 12/ 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP VIỆN

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG

ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

Mã số: V2019 - 24

Xác nhận của cơ quan chủ trì đề tài Chủ nhiệm đề tài

(ký, họ tên, đóng dấu) (ký, họ tên)

Hà Nội, 12/ 2019

DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1 PGS TS Nguyễn Mai Hương - Trường Đại học Mở Hà Nội

2 ThS Trần Tiến Dũng - Phòng Tổ chức Hành chính

3 TS Lê Thị Minh Thảo – Phòng Quản lý Khoa học và Đối ngoại

5 Ths Nguyễn Thị Hương An - Phòng Tổ chức Hành chính

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC CÁC BẢNG 2

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ 3

MỞ ĐẦU 4

1 Lý do chọn đề tài 4

2 Mục đích nghiên cứu 5

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Ý nghĩa của đề tài 7

7 Cấu trúc đề tài 8

Chương 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG 9

1.1.Tổng quan vấn đề nghiên cứu 9

1.2 Năng lực và khung năng lực 10

1.2.1 Năng lực 10

1.2.2 Khung năng lực 13

1.3 Quản lý sự thay đổi trong nhà trường 16

1.3.1 Nhận diện một số rào cản khi quản lý sự thay đổi 16

1.3.2 Mô hình quản lý sự thay đổi 17

1.3.3 Lộ trình quản lý sự thay đổi 19

1.4 Năng lực thích ứng với sự thay đổi 20

1.4.1 Khái niệm 20

1.4.2 Các đặc điểm của năng lực thích ứng với sự thay đổi 20

1.4.3 Các yếu tố nhận diện của năng lực thích ứng sự thay đổi 24

Kết luận chương 1 27

Chương 2 28

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI

CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 28

2.1 Bối cảnh đổi mới giáo dục ở Việt Nam hiện nay 28

2.1.1 Khái quát về bối cảnh giáo dục Việt nam 28

2.1.2 Thay đổi hệ thống giáo dục đại học 29

2.2 Yêu cầu đổi mới giáo dục đối với trường Đại học Mở Hà Nội 30

2.2.1 Những yếu tố tác động tới quản lý nhà trường 30

2.2.2 Nhận diện sự thay đổi đối với nhà trường 32

2.2.3 Một số quan điểm phát triển Trường Đại học Mở Hà Nội 34

2.3 Đội ngũ cán bộ quản lý trường Đại học Mở Hà Nội 35

2.3.1 Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 35

2.4 Quan điểm xây dựng khung năng lực thích ứng 37

2.4.1 Nguyên tắc xây dựng khung năng lực thích ứng 37

2.4.2 Các điều kiện c n và đủ cho một thay đổi thành công 38

2.5 Khung năng lực thích ứng với thay đổi của cán bộ quản lý trường đại học Mở Hà Nội 42

2.5.1 Nhận thức được bản chất và nội dung các khía cạnh của sự thay đổi mà CBQL phải đối mặt hoặc liên quan trực tiếp đến đơn vị mình đang quản lí 42

2.5.2 Nhận diện, phân tích được các tác động rào cản và thách thức khi triển khai các nội dung của thay đổi 43

2.5.3 Kỹ năng thích ứng với thay đổi của bản thân nhà QL nói riêng và của tổ chức mà họ đang điều hành 44

2.5.4 Kỹ năng QL sự thay đổi của CBQL trong nhà trường 44

2.6 Đánh giá năng lực thích ứng của cán bộ quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 46

Kết luận chương 2 54

Chương 3 55

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY

ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 55

3.1 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 55

3.1.1 Đảm bảo tính kế thừa 55

3.1.2 Đảm bảo tính thực ti n 55

3.1.3 Đảm bảo tính đồng bộ 56

3.1.4 Đảm bảo tính khả thi 56

3.2 Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức cho cán bộ quản lý nhà trường về khung năng lực thích ứng với sự thay đổi 56

3.2.1 Nhận thức được bản chất và nội dung các khía cạnh của sự thay đổi mà mình phải đối mặt hoặc liên quan trực tiếp đến đơn vị mình 56

3.2.2 Nhận diện, phân tích được các tác động rào cản và thách thức khi triển khai các nội dung của thay đổi 58

3.2.3 Nhận thức sự thích ứng với thay đổi của bản thân nhà quản lý nói riêng và của tổ chức mà họ đang điều hành 61

3.2.4 Nhận thức quản lý sự thay đổi của CBQL trong nhà trường 64

3.3 Nhóm giải pháp: Bồi dưỡng kỹ năng cần thiết liên quan đến năng lực thích ứng với sự thay đổi cho CBQL nhà trường 68

3.3.1 Bồi dưỡng kỹ năng nhận diện bản thân, nhận diện nhà trường hiệu quả và bối cảnh thay đổi 68

3.3.2 Bồi dưỡng kỹ năng hóa giải các tác động không mong muốn lên bản thân và lên tổ chức mình đang quản lí khi tiếp nhận sự thay đổi 70

3.3.3 Bồi dưỡng kỹ năng tận dụng các mối quan hệ để hóa giải các tác động không mong muốn lên bản thân và tổ chức mình đang quản lí khi tiếp nhận sự thay đổi 71

3.3.4 Bồi dưỡng kỹ năng hóa giải các xung đột khi tiếp nhận sự thay đổi 73

3.3.5 Bồi dưỡng kỹ năng ra quyết định cho một sự thay đổi 74

Kết luận chương 3 76

KẾT LUẬN 78

1 Kết quả nghiên cứu 78

2 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 83

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đứng trước bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng và nhiều thay đổi của xã hội nói chung trong cuộc Cách mạng Khoa học Công nghệ 4.0 và đổi mới giáo dục nói riêng, đặc biệt trong bối cảnh Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo dục đại học đã ban hành và có hiệu lực từ 1/7/2019, các cán bộ quản lý nhà trường nói chung và của trường đại học nói riêng cần có những thích ứng để phát triển

Bên cạnh bối cảnh chung đó, trường Đại học Mở Hà Nội đang đứng trước yêu cầu đổi mới về quản trị nhà trường phù hợp với tên trường mới và mô hình tự chủ toàn diện

Theo tiếp cận quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển nguồn nhân lực Dựa vào khung năng lực, các tổ chức có thể xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn, …

Do vậy, cần xây dựng khung chuẩn năng lực thích ứng với các tiêu chí và các chỉ báo để nhận diện năng lực này ở các cán bộ quản lý của trường đại học Mở Hà Nội nói riêng và các nhà trường đại học nói chung trong bối cảnh đổi mới GD hiện nay

ở Việt Nam

Thích ứng và quản lí thay đổi là một trong những kỹ năng cần có của bất kỳ một người quản lí nào Năng lực thích ứng có được nhờ vào nhiều yếu tố, có yếu tố thuộc về tâm lí, có yếu tố thuộc về giáo dục và có cả mức độ trải nghiệm cuộc sống của một con người Tuy nhiên năng lực là sự tổng hợp tri thức, kỹ năng và ý thức thái độ được phát lộ thông qua khả năng thực hiện một hoạt động thay đổi có hiệu quả Năng lực thích ứng với thay đổi là sự tổng hợp tri thức liên quan đến sự thay đổi, kỹ năng triển khai và quản lí sự thay đổi và ý thức thái độ ứng xử với yêu cầu của môi trường, bối cảnh tác động lên bản thân và lên tổ chức mà mình tồn tại trong

đó Năng lực thích ứng của một người được nhận diện qua khả năng thực hiện một hoạt động thay đổi có hiệu quả Năng lực thích ứng với thay đổi của một CBQLGD nói chung và của CBQLNT nói riêng được nhận diện qua khả năng thực hiện một hoạt động thay đổi trong GD, với NT có hiệu quả Việc bổ sung, cập nhật cho CBQLGD nói chung, CBQLNT nói riêng những yếu tố liên quan đến các thành tố

tạo nên năng lực thích ứng với thay đổi cũng là một trong những tiếp cận “tăng cường năng lực thích ứng” trong bối cảnh đổi mới GD hiện nay là rất cần thiết Các

cơ sở GD ở mọi cấp học hiện nay tiếp nhận nhiều thay đổi, có thay đổi do yêu cầu của “cơ chế”, bối cảnh tạo ra, có thay đổi do yêu cầu tự thân, tự thân cơ sở GD đặc biệt các cơ sở GD ĐH nhận thấy không thay đổi không phát triển trong bối cảnh mới Tuy nhiên câu hỏi đặt ra ở đây là khả năng thích ứng với thay đổi của những người phải thực hiện những thay đổi đang diễn ra ở ngành GD nói chung và ở các trường đại học nói riêng trong bối cảnh thực hiện chủ trương đổi mới giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) của nhà nước đang ở mức độ nào và làm thế nào để nâng cao khả năng thích ứng cho họ?

Từ yêu cầu thực tế đó, trong phạm vi một đề tài nghiên cứu khoa học cấp

trường, chúng tôi tập trung: “Nghiên cứu xây dựng năng lực thích ứng với yêu cầu đổi mới giáo dục của cán bộ quản lý trường Đại học Mở Hà Nội” nhằm phát

triển đội ngũ cán bộ quản lý của nhà trường giai đoạn hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận về năng lực thích ứng với thay đổi của cán bộ quản lý trường đại học và thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trường Đại học Mở Hà Nội trước yêu cầu đổi mới giáo dục Từ đó xây dựng khung năng lực thích ứng với sự thay đổi của cán bộ quản lý trường đại học Mở Hà Nội với các tiêu chí, chỉ báo phù

hợp và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực thích ứng của đội ngũ này

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Xác định cơ sở lý luận về về năng lực thích ứng với sự thay đổi của cán bộ quản lý trường đại học

- Xây dựng khung năng lực thích ứng với sự thay đổi của cán bộ quản lý trường Đại học Mở Hà Nội và đánh giá thực trạng

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực thích ứng với sự thay đổi của cán bộ quản lý trường Đại học Mở Hà Nội

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong việc phân tích lý luận và thực tiễn năng lực thích ứng của cán bộ quản lý đối với sự thay đổi trong trường đại học công lập Từ đó, nghiên cứu đề xuất khung năng lực thích ứng của đội ngũ cán bộ đang

đảm nhận các chức danh quản lý cấp đơn vị (Khoa, Phòng, Ban, Trung tâm) của

trường Đại học Mở Hà Nội giai đoạn hiện nay

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận

- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu

Phân tích tài liệu là một hình thức nghiên cứu định tính trong đó các nhà nghiên cứu giải thích các tài liệu để đưa ra quan điểm và ý nghĩa liên quan đến đề tài Đây là một phương pháp nghiên cứu xã hội học được sử dụng như một công cụ

để thu thập các bằng chứng tài liệu có liên quan để làm rõ và xác nhận các dữ kiện được nêu trong một nghiên cứu, đặc biệt là trong chương của tổng quan tài liệu Nghiên cứu phân tích tài liệu bao gồm đọc phân tích và xem xét nhiều nguồn tài liệu viết khác nhau Trong nghiên cứu này nguồn tài liệu được thu thập lại qua sách, chương sách, bài báo khoa học, công trình nghiên cứu trong và ngoài nước,… để tiến hành phân tích, tổng hợp các tài liệu, công trình nghiên cứu có liên quan

5.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là kỹ thuật thông tin liên lạc có cấu trúc, có nguồn gốc từ phương pháp dự đoán đối xứng và dự báo tương tác dựa trên bảng trả lời câu hỏi của các chuyên gia Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin, ý kiến đánh giá của các chuyên gia nghiên cứu về đối tượng dữ liệu, xác lập các tiêu chí, các ngưỡng đánh giá mức độ, cấp độ Ngoài thu thập thông tin, phương pháp này còn cho phép xác minh, kiểm tra độ tin cậy của các tài liệu - sự kiện được thu thập qua các phương pháp khác

Trong đề tài này, phương pháp chuyên gia được sử dụng để thu thập thông tin,

ý kiến đóng góp làm sáng tỏ các yêu cầu thay đổi và năng lực thích ứng của cán bộ quản lý trước những thay đổi đó

- Phương pháp quan sát:

Đây được xem là một quá trình mà nhà nghiên cứu thiết lập và duy trì một mối quan hệ nhiều mặt phù hợp với một nhóm người trong bối cảnh tự nhiên của họ, nhằm mục đích phát triển một cách hiểu khoa học xã hội về nhóm đó Nói cách khác, quan sát định tính là việc nhà nghiên cứu đi vào một môi trường cụ thể, tiếp xúc với một hay một số người là đối tượng nghiên cứu, xây dựng, phát triển và duy trì mối quan hệ với họ để cùng trải nghiệm cái họ đang trải qua, nhằm tìm hiểu và lý giải được sâu sắc vấn đề nghiên cứu Từ những quan sát thực tế, ghi chép để học hỏi kinh nghiệm từ các nước trên thế giới

- Phương pháp phỏng khảo sát bằng phiếu hỏi:

Khảo sát bằng phiếu hỏi là phương pháp mà các nhà nghiên cứu sử dụng để thu thập thông tin nhằm đạt được một sự hiểu biết toàn diện về quan điểm hoặc tình hình của vấn đề nghiên cứu Loại phương pháp này bao gồm hỏi các câu hỏi cho người cung cấp thông tin để có được dữ liệu được nhà nghiên cứu cho là hữu ích Trong nghiên cứu này, dựa trên kết quả kaor sát các bên liên quan để đưa ra khung năng lực thích ứng với sự thay đổi để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trong nhà trường

6 Ý nghĩa của đề tài

- Đề tài có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cho trường ĐH Mở Hà Nội trong nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý cấp đơn vị, góp phần nâng cao chất lượng lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện các hoạt động của nhà trường

- Các nghiên cứu của đề tài có thể làm cơ sở cho việc đánh giá đội ngũ cán bội quản

lý để bổ nhiệm, bổ nhiệm lạ, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ trong nhà trường

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực thích ứng với sự thay đổi của cán bộ quản

lý trường Đại học Mở Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY

ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG 1.1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Từ những năm 70-80 của thế kỷ trước, ở nước ngoài xuất hiện nhiều công trình nghiên cứu về Quản lí thay đổi, Khung năng lực và Năng lực thích ứng của cán bộ quản lý giáo dục nhà trường đối với sự thay đổi

Tác giả Havelock, R.G có công trình nghiên cứu với tựa đề “The change agent’s guide to innovation in education” xuất bản ở Anh năm 1973, là công trình

cung cấp các chỉ d n cho những người tham gia quản lí thay đổi trong “đổi mới GD” [24]

Tiếp đến là công trình “Organisational transition: Managing complex change” của hai tác giả Beckhard and Harris, xuất bản bởi Addison - Wesley vào

1987 Tài liệu này trình bày các cấp độ của một sự thay đổi trong tổ chức và khẳng định rằng một tổ chức khi thay đổi sẽ kéo theo rất nhiều thay đổi và mọi thay đổi đều có tính phức tạp của chúng [19]

Tài liệu liên quan đến nội dung quản lí thay đổi “Changing ways: A practical tool for implemeting change within organisations” do Dalziel M.M và

Schoonover S.C biên soạn [21], xuất bản năm 1988, xuất bản tại Mỹ Theo quan điểm của các tác giả này, việc tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi gắn liền với sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình QL sự thay đổi

Tài liệu có tên “Change agent skill A&B; Managing innovation and change”; do Egan, G biên soạn, trong đó đưa ra 2 mô hình QL sự thay đổi, đó là

mô hình theo định hướng tư duy, phong cách quản lý và mô hình theo các giai đoạn quản lý [22]

Đại học Harvard (Mỹ) đã xuất bản cuốn sách “Competency Ditionary”

trong đó nêu rõ năng lực và khung năng lực của lãnh đạo, quản lý trong một nhà trường với từng mục tiêu phát triển và các hành động cụ thể [25]

Tài liệu “Leadership for change and shool reform-International Perspectivees” (2000) [27] đề cập 4 vấn đề chính liên quan đến lãnh đạo trong sự

thay đổi, đó là: Vấn đề lãnh đạo và thay đổi trong nội bộ nhà trường; Vấn đề khả

năng của hệ thống nội tại đối với đổi mới nhà trường; Vấn đề các giai đoạn của lãnh đạo và Vấn đề lãnh đạo tiến đến sự cải thiện Theo đó, thích ứng là một quá trình thích nghi với điều kiện mới để trở nên tốt hơn phù hợp với bối cảnh hoặc môi trường Khả năng thích ứng có thể cho phép các tổ chức cải thiện các hoạt động của

họ như là một phản ứng tích cực với các điều kiện thay đổi, tức là cùng tiến hóa với môi trường của họ

Công trình “The Practice of Adaptive leadership- Tools and tactics for changing your organization and the world” - Thực hành khả năng l nh đạo thích

ứng: Công cụ và chiến thuật để thay đổi tổ chức của bạn và thế giới (2009) của các

tác giả Ronald Heifetz; Alexander Grashow; Marty Linsky [34] Cuốn sách này bao gồm 5 phần với hai mươi ba chương trình bày các bước để áp dụng thực hành khả năng lãnh đạo thích ứng Các tác giả cho rằng khả năng lãnh đạo thích ứng là “việc thực hành vận động mọi người giải quyết những thách thức khó khăn và phát triển mạnh” khi đối mặt với những thay đổi Trọng tâm của thực hành khả năng lãnh đạo thích ứng là: nếu một hệ thống bị phá vỡ, hệ thống đó phải được chẩn đoán và khắc phục bằng cách chấp nhận rủi ro và thách thức để tạo ra sự thay đổi

Ở trong nước, tác giả Đặng Xuân Hải đã có các bài viết và công trình nghiên cứu về quản lý sự thay đổi và năng lực thích ứng của cán bộ quản lý nhà trường trong bối cảnh đổi mới giáo dục

Nhiều tác giả đã viết cuốn “Một số vấn đ lí luận và thực tiễn v l nh đạo

và quản lí D trong thời đổi mới” do dự án phát triển giáo viên

THPT&TCCN xây dựng theo yêu cầu của Bộ GD&ĐT [2]

1.2 Năng lực và khung năng lực

Năng lực

Khái niệm năng lực xuất hiện năm 1973 trong bài thuyết trình của David Mc Clelland về “kiểm tra năng lực hơn là sự thông minh” David C Mc Clelland cho rằng cách thức kiểm tra truyền thống dựa trên thái độ và sự thông minh là chưa đủ

mà cần kiểm tra năng lực Tác giả đã chỉ ra sự cần thiết tích hợp thái độ và các thuộc tính cá nhân vào năng lực và có thể nhận diện năng lực của một hoạt động bằng cách quan sát người thực thi hoạt động đó tốt nhất Từ đó, năng lực được tiếp cận trên cơ sở tổng hợp các yếu tố cần thiết để hoàn thành một công việc được giao

Đến nay nhiều học giả đã đưa ra định nghĩa về năng lực [17].Trong bảng 1.1 thể hiện một số định nghĩa cụ thể về năng lực

Bảng 1.1: Một số khái niệm về năng lực Tác giả,

cả những tình huống một cách bao quát

Schuler, 2003

Năng lực được hiểu là những kỹ năng, kiến thức, khả năng, và những đặc điểm khác của một người lao động để có thể thực hiện hiệu quả yêu cầu công việc.Hiểu một cách cơ bản nhất, năng lực của người lao động cung cấp tổ chức

Intagliata, 2000

cách thức để định hướng hành vi của người lao động, là những thứ mà lãnh đạo cần để có thể mang lại kết quả công việc và tương thích với những giá trị của đơn vị, tổ chức

Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau

có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất của một

cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận năng lực khác nhau nhưng các nhóm tác giả nêu trên có cùng chung quan điểm nhấn mạnh vào những đặc tính của cá nhân thể hiện khi hoàn thành một công việc với sự vượt trội về kết quả hoặc hiệu quả và phân chia các đặc điểm đó ra năm loại gồm động cơ, tính cách, nhận thức, kiến thức và kỹ năng

Nhìn chung, trong đề tài này năng lực được hiểu là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của một cá nhân được thể hiện thông qua những hành vi cụ thểnhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm, phụ trách Năng lực được xem như một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhất định có thể thực hiện được công việc của họ Hiểu một cách khác, năng lực chính là những đòi hỏi thấp nhất về mặt kiến thức, kỹ năng và thái

độ mà một cá nhân cần có để thể hiện những hành vi cần thiết khi đảm nhận công việc nhằm để thực hiện có hiệu quả cao các nhiệm vụ được giao, trong đó:

- Thái độ (Attitudes) là quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính cách của người thực thi Đây là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn Hai người có cùng kỹ năng và kiến thức thì thái độ sẽ tạo ra sự khác biệt Cụ thể, cùng đối mặt với một vấn đề, một số người sẽ nhìn ra cơ hội, một số khác chỉ thấy thách

thức Thái độ là yếu tố đóng vai trò quyết định (trong số ba yếu tố cấu thành năng lực) thành công dài hạn hay phát triển bền vững của tổ chức

- Kỹ năng (Skills) là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong những tình huống, công việc

cụ thể Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong xử lý công việc

Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn Theo thời gian, kỹ năng có thể trở thành phản

xạ có điều kiện Đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành động theo khuôn m u), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng d n), vận dụng thực hiện hành động gắn với (mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)

- Kiến thức (Knowledge) là nhận thức về quy luật vận động của thế giới xung quanh Khái niệm kiến thức khá rộng Mỗi con người, ngoài kiến thức văn hóa, xã hội, công nghệ còn cần có kiến thức chuyên môn, tức là am hiểu một ngành hay lĩnh vực

cụ thể nào đó Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng tổ chức

Khung năng lực

Khung năng lực là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ

mô tả các hành vi thể hiện trong quá trình thực thi công việc Thông thường khung năng lực được mô tả gắn với một vị trí chức danh hoặc vai trò cụ thể

Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển nguồn nhân lực Dựa vào khung năng lực, các tổ chức có thể xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn Khung năng lực thường bao gồm ba cấu phần: danh mục các năng lực, định nghĩa năng lực và mô tả các cấp độ của năng lực.

Hình 1.1 Các thành tố của năng lực cá nhân

Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực

Bảng 1.2 Mô tả các cấp độ của năng lực

Cấp độ 1

Biểu thị năng lực ở mức độ sơ cấp Nếu được hướng d n thì cá nhân ở cấp độ này

có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2

Biểu thị năng lực ở mức độ cơ bản Nếu được hướng d n thì cá nhân ở cấp độ này

có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có khó khăn nhất định nhưng chủ yếu v n là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3

Biểu thị năng lực ở mức độ tương đối vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng d n

Cấp độ 4

Biểu thị năng lực ở mức độ sâu rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi, đồng thời có thể huấn luyện các cá nhân khác phát triển từ cấp độ thấp lên cấp độ 3

Cấp độ 5

Biểu thị năng lực ở mức độ chuyên gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể đưa ra phương pháp, cách tiếp cận mới hiệu quả hơn

Khung năng lực của mỗi vị trí chức danh không chỉ cho biết tên gọi và định nghĩa của các năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn của mỗi năng lực và các dấu

công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí chức danh nào đó

Khung năng lực là công cụ hữu hiệu đánh giá mức độ đáp ứng tiêu chuẩn năng lực theo vị trí chức danh, tạo tiền đề để tổ chức xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn Khung năng lực được khuyến khích áp dụng bởi những áp lực từ môi trường công việc luôn thay đổi như là cách thức để chuẩn bị lực lượng lao động cho xã hội

Boyatzis (1982) có thể được xem là học giả đi tiên phong trong nghiên cứu

về khung năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông công bố khung năng lực của nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả vào năm 1982 Trong khoảng 10 năm sau công bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã nghiên cứu để tìm ra khung năng lực lãnh đạo, quản lý [20]

Mô hình khung năng lực được sử dụng hiện nay của các nước châu Âu sử dụng được gọi là mô hình 5+1 Trong mô hình này, năm nhóm năng lực thuộc về năng lực chung (generic competencies) và một nhóm năng lực chuyên môn Năng lực chung gồm có:

- Nhóm năng lực cá nhân

- Nhóm năng lực phân tích và xử lý thông tin

- Nhóm năng lực thực thi nhiệm vụ

- Nhóm năng lực xây dựng mối quan hệ cá nhân

- Nhóm năng lực định hướng và lãnh đạo

Ngoài nhóm năng lực chung này, đối với bất kỳ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công nào cũng đều cần có năng lực chuyên môn theo vị trí công việc cụ thể mà

cá nhân lãnh đạo, quản lý đó đang nắm giữ

1.3 Quản lý sự thay đổi trong nhà trường

Lí thuyết về quản lý thay đổi trong nhà được nghiên cứu khá nhiều ở nước ngoài Bàn luận về sự thay đổi và quản lí thay đổi đã được các tài liệu nước ngoài

đề cập khá nhiều trong các sách chuyên khảo và giáo trình giảng dạy cho chuyên ngành quản lý

1.3.1 Nhận diện một số rào cản khi quản lý sự thay đổi

Theo tài liệu [19] khi quản lí thay đổi cần nhận diện một số “rào cản” sau:

- Sự quá tải (Overload): Một sự thay đổi có thể kéo theo nhiều thay đổi khác (Thay đổi càng rộng lớn càng khó thực hiện)

- Sự đồng bộ (Complexity): Kiến thức, kỹ năng đối với sự thay đổi cần cho mọi người trong tổ chức muốn thay đổi (vì mọi thay đổi có độ bất định và không dễ thực hiện)

- Thích hợp (compatibility): Điều kiện và nguồn lực tương thích với sự thay đổi (mọi chuyện có thể xảy ra, cần học hỏi từ thực tế)

- Kỹ năng thay đổi (Mastery): Mọi sự thay đổi cần tri thức và kỹ năng tương ứng, cần điều kiện, môi trường và sự huấn luyện để thay đổi thành công (Không phải mọi thứ thay đổi đều có thể hoạch định)

- Nguồn lực: Sự thay đổi nào cũng cần nguồn lực (ý tưởng, tiền bạc,thời gian và cả chuyên gia), đừng “duy ý chí” (Tổ chức biết học hỏi và văn hoá tổ chức

có thể là một nguồn lực tốt

- Chiến lược cho sự thay đổi: kế hoạch tốt và sự điều hành quyết liệt là nhân

tố cho sự thay đổi thành công Cần một số lưu ý sau cho việc kế hoạch hoá sự thay đổi: Phát triển tầm nhìn (coi trọng cân bằng động và sự tích hợp) - Coi trọng tính

“cách mạng” trong kế hoạch (mục đích không thay đổi chiến thuật luôn thích ứng) - Coi trọng sáng kiến và sự chia sẻ trách nhiệm trong quá trình thực hiện - Phát triển đội ngũ và trợ giúp trong quá trình thay đổi - Bám sát lộ trình và kịp thời giải quyết các vấn đề nảy sinh (Không phải khi nào “từ trên xuống” (top - down) đều đúng và

“từ dưới lên” (bootom - up) đều sai Cả 2 cách tiếp cận đều nên xem xét, tuỳ ngữ cảnh)

Theo các nghiên cứu việc tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi gắn liền với sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình QL sự thay đổi Sơ đồ này có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát “sự thay đổi”; đích đến khi thực hiện

sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đích đến sau thay đổi với các chiến lược cần có để rút ngắn khoảng cách Mặt khác khi quản

lí sự thay đổi cần nhận diện những vấn đề sau:

- Triết lí của sự thay đổi: Thay đổi để thoả mãn yêu cầu của nội tại và bối cảnh; thay đổi để thích ứng với thay đổi của bối cảnh và đáp ứng yêu cầu của sự phát triển

- Mục đích của sự thay đổi: mục đích thay đổi phải rõ ràng; định hướng được “tiêu điểm” trong suốt “lộ trình” thay đổi

- Cấu trúc tổ chức phù hợp với mục đích thay đổi và phân quyền rộng rãi

- Quá trình ra quyết định phải mềm dẻo; truyền thông tốt và chia sẻ, đối thoại để giải quyết các xung đột kịp thời trong quá trình thực hiện thay đổi; coi trọng tính “đồng đội” trong quá trình triển khai sự thay đổi

- Con người: kịp thời ghi nhận những thành công dù nhỏ; tôn trọng sự khác biệt; khuyến khích cộng tác và chia sẻ; duy trì sự “cân bằng động” giữa tính tự chủ

và sự kiểm tra giám sát việc thực hiện công việc

- Tính thực tế: đừng “duy ý chí” trong việc hoạch định sự thay đổi và kế hoạch tiến hành thay đổi

- Môi trường: Mối quan hệ với môi trường trong việc xác định nhu cầu thay đổi

và đáp ứng nhu cầu của bối cảnh là một “khía cạnh” quan trọng cần lưu ý

- Tính “cân bằng”: Cân bằng giữa “đòi hỏi” và nguồn lực; cân bằng lợi ích trong sự thay đổi giữa tổ chức và “môi trường”; giữa lợi ích và chi phí; giữa tổ chức

và các cá nhân

- Tính văn hoá: Văn hoá tổ chức là điều kiện quan trọng để tiến hành sự thay đổi Nếu trong một tổ chức có “văn hoá mạnh” và tổ chức đó là một “tổ chức biết học hỏi” thì sự thay đổi diễn ra thuận lợi hơn

Mô hình quản lý sự thay đổi

Có 2 mô hình cơ bản quản lý sự thay đổi [22]

a) Mô hình dựa trên định hướng tư duy

Mô hình này trả lời cho 3 câu hỏi: Tổ chức thuộc phương diện nào hay định hướng thay đổi để đạt mục đích gì?; Phong cách quản lý và lãnh đạo?; Dõi theo

“dấu vết của kết quả” thay đổi của tổ chức như thế nào?

- Với định hướng “tổ chức thuộc phương diện nào”, một số vấn đề c n nhận diện:

 Cơ cấu tổ chức

 Năng lực của tổ chức

 Khả năng hợp tác, chia sẻ trong tổ chức

 Giao tiếp truyền thông

 Cơ chế thưởng phạt

 Kế hoạch hoạt động “đặc biệt”

- Với định hướng “Phong cách quản lý và l nh đạo như thế nào” một số vấn đề

c n nhận diện:

 Phong cách QL quá trình sự thay đổi

 Cách thức QL con người tham gia sự thay đổi

 Văn hoá quản lý/lãnh đạo

b Mô hình mô tả quá trình QL sự thay đổi theo các giai đoạn:

- Giai đoạn I: Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức, bao gồm:

 Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi

 Xác định điểm “tối, điểm bất cập” và phát triển các tiếp cận mới

 Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội, phân tích SWOT

- Giai đoạn II: Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức, bao gồm:

 Cùng động não trong tổ chức để nhận diện vấn đề và quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tương lai;

 Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đó;

 Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những người liên quan đến lộ

 Chọn bước đi cụ thể thích hợp để đạt được kết quả đó;

 Hiện thực hoá kế hoạch hành động;

Lộ trình quản lý sự thay đổi

Trạng thái chuyển đổi

Trạng thái hiện hành của tổ chức (A)

(Bất cập với thay đổi của bối cảnh)

Trạng thái mong muốn của tổ chức(B) (Thích hợp hơn với môi trường, bối cảnh

“đọc vị được tổ chức”; có được một “đội đặc nhiệm tinh nhuệ” để làm đầu mối cho thay đổi và có “lộ trình tiến hành thích hợp”

Lộ trình thích hợp cho quản lí thay đổi là:

- Chuẩn bị cho sự thay đổi: Chuẩn bị các điều kiện (nhân lực - “đội đặc nhiệm”, nguồn lực…, nội lực, ngoại lực)

- Tiến hành sự thay đổi, bao gồm:

+/ Phân tích nhu cầu thay đổi và những vấn đề chính của sự thay đổi

+/Tiến hành theo từng bước mà các bước này được công khai và quán triệt cho những người liên đới

- Thực hiện việc “đào tạo, bồi dưỡng” cái mới từ nhận thức cho đến cách tiến hành cho những người tham gia vào quá trình sự thay đổi;

- Cổ vũ sáng kiến của các cá nhân;

- Luôn coi trọng công tác truyền thông và thông tin 2 chiều

Trong quá trình quản lí sự thay đổi coi trọng cả 4 yếu tố: niềm tin - chính sách - quyền lực và tính đồng đội

1.4 Năng lực thích ứng với sự thay đổi

1.4.1 Khái niệm

Năng lực thích ứng với thay đổi là khái niệm biểu đạt khả năng và mức độ hoàn thành một hoạt động hoặc một nhóm hoạt động có mục đích của một cá nhân hoặc một tổ chức với một thời gian nhất định trong môi trường biến đổi hay có khả năng điều kiển được sự thay đổi một cách hiệu quả nhất Năng lực thích ứng với thay đổi là một đặc trưng cá thể, một tiêu chí phân biệt cá nhân này với cá nhân khác trong cùng hoạt động khi đối mặt với những tác động đầy thách thức của sự thay đổi Hiệu quả cuối cùng của một hoạt động có thể như nhau, nhưng năng lực thích ứng của CBQL mỗi người có biểu hiện sinh động làm nên sắc thái riêng biệt, tạo nên dấu ấn riêng, thể hiện bản lĩnh cá nhân của người CBQL đó

4 Các đặc điểm của năng lực thích ứng với sự thay đổi

Thích ứng có thể được mô tả như là một quá trình đồng hoá và thích nghi thông qua:

• Đồng hóa, kinh nghiệm và kiến thức mới bắt nguồn từ sự kiện trong môi trường mới được tích hợp vào cách nhận thức hiện thời về thế giới

• Thích nghi, cách suy nghĩ hiện thời được điều chỉnh theo những kiến thức mới và

d n đến những hành động hoặc hành vi mới

Quá trình đồng hoá và thích nghi kép này thường được kích hoạt bởi sự thay đổi, sự bất ổn, xung đột, hoặc khủng hoảng, có thể cho phép các cá nhân và tổ chức kết nối phân tích với việc thích ứng với hành động mà họ tiến hành Khả năng thích ứng được hiểu là năng lực thích ứng gắn với năng lực hành động, năng lực để điều chỉnh chiến lược tư duy và hành động để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi dựa trên kiến thức có liên quan và cải thiện sự hiểu biết

Khả năng thích ứng bao gồm các khả năng:

• Sử dụng sự hiểu biết nâng cao để điều chỉnh hành động một cách thích hợp

• Mở rộng nhận thức để cảm nhận sự kiện mới hoặc vấn đề nổi cộm

• Ứng phó chủ động với việc thay đổi hoàn cảnh

• Có hiểu biết về hậu quả hành động dự định và không lường trước khi xử lí thay đổi

• Liên tục quan sát và chỉnh đốn hành động để thích nghi với thay đổi của bối cảnh

• Chỉ ra được những bài học từ hành động thay đổi và tích hợp chúng vào phân tích tương lai

Một nhận thức khác của sự kiện mới nổi và kinh nghiệm thực tiễn có thể giúp người quản lý tránh được những "tầm nhìn đường hầm” Tuy nhiên, việc phát triển năng lực phân tích và thích nghi nêu lên những câu hỏi về cách các tổ chức có thể được hỗ trợ để quản lý chiến lược được lập kế hoạch và khẩn cấp một cách hiệu quả Sự xuất hiện liên quan đến một mô hình mới mà chỉ có thể được xác định nếu một thiết bị quét hoặc 'radar' được sử dụng để chọn ra những sự kiện khi chúng xảy

ra Các tổ chức cũng có xu hướng tốt hơn trong việc dự đoán tương lai giả định, và

có lẽ ngay cả việc đánh giá quá khứ đối với các tương lai giả thuyết, hơn là nhận thấy "những gì đang xảy ra bây giờ” Phát triển năng lực của các tổ chức có thể tìm kiếm một sự cân bằng giữa phát triển sự hợp lý của kế hoạch chiến lược song song

và một sự hiểu biết toàn diện về hệ thống tổ chức và năng động

Nhận thức về sự xuất hiện có thể giúp các tổ chức đáp ứng với sự thay đổi, giúp tổ chức năng động và linh hoạt hơn Người quản lý cần dựa trên trực giác, kinh nghiệm, và thử nghiệm phân tích kết quả của sư thay đổi

Trong tư duy, cần phân biệt các vấn đề:

• Khó khăn: các thách thức, các giải pháp, thời gian và việc sử dụng nguồn lực là tương đối rõ ràng

• Tình trạng lộn xộn: những thách thức là không rõ ràng, con đường phía trước dường như không chắc chắn và không rõ ràng, thời gian và sử dụng nguồn lực là không rõ

Những điều này mở rộng trên các hệ thống tư duy để khám phá những cách thức mà tổ chức có thể đáp ứng tốt hơn trong bối cảnh luôn thay đổi và xáo trộn của

họ, dựa trên các yếu tố sinh thái, hỗn loạn, phức tạp và lý thuyết tiến hóa của tổ chức Các quan điểm chiến lược thích ứng thêm vào bằng cách gợi ý rằng tổ chức này cũng có sức mạnh để ảnh hưởng và hình thành môi trường của họ Hệ thống thích nghi phức hợp cũng có thể giúp hiểu được ảnh hưởng của sự phức tạp về tổ chức Các tổ chức như hệ thống thích nghi phức hợp Một hệ thống thích nghi phức hợp là một hệ thống mở, chẳng hạn như một hệ sinh thái, hệ thống miễn dịch hoặc

hệ thống xã hội, mà là liên tục thích nghi với môi trường của nó Cũng như với các

sinh vật trong một hệ sinh thái tự nhiên, các tổ chức có thể hoạt động như hệ thống

mở để đáp ứng với những thay đổi môi trường và đồng phát triển với chúng để tồn tại và tạo sự cải tiến Sự phức tạp phát sinh từ nhiều mối quan hệ và tương tác trong

và ngoài hệ thống Từ những tương tác đều đặn xuất hiện và bắt đầu hình thành mô hình m u Quá trình thích ứng chủ yếu là chậm và tăng dần, nhưng tại thời điểm nhất định, sự xáo trộn môi trường có thể d n đến nhiều chuyển đổi tổ chức cực đoan Quá trình tiến hóa này có thể bị ảnh hưởng nhưng không được kiểm soát Phạm vi của các mối liên kết và vòng phản hồi khiến cho khó khăn để dự đoán những hậu quả của các can thiệp trong hệ thống, d n đến những hậu quả không lường trước được Ngoài ra, như một phần của hệ thống, một tổ chức có thể tự nó ảnh hưởng đến tính chất năng động và không thể đoán trước của hệ thống và môi trường thông qua các hậu quả của các hành động cần phải có Thích ứng gắn với việc học tập diễn ra thông qua quá trình lặp đi lặp lại của việc sử dụng các khái niệm hệ thống để suy ng m và tranh luận những nhận thức về thế giới thực, hành động, và học hỏi từ những thay đổi bằng cách sử dụng các khái niệm hệ thống và mô hình

Quá trình thay đổi bắt đầu khi một tình huống có vấn đề đã được xác định Những người tham gia có liên quan sau đó có thể sử dụng hình ảnh phong phú để khám phá các vấn đề và bối cảnh và đại diện cho quan điểm khác nhau của họ Một khi một phương pháp được nhất trí đồng ý, người tham gia có thể tiếp tục xác định các chủ đề chính, hoặc 'định nghĩa gốc' liên quan Trên cơ sở đó, họ xây dựng một

mô hình khái niệm của hệ thống và xác định trình tự của các hoạt động mà có thể giúp đạt được sự thay đổi mong muốn Xác định mô hình khái niệm rõ ràng đòi hỏi khả năng đơn giản hóa sự phức tạp tới mức mất chi tiết nhưng v n duy trì sự kết nối cần thiết Việc sử dụng thành ngữ phù hợp mang tính địa phương, những câu chuyện, những ẩn dụ hay suy diễn có thể hỗ trợ việc này Người ta cũng gợi ý rằng nếu các nhóm trong các tổ chức được phép tự tổ chức một cách tự nhiên, chiến lược sáng tạo có thể dần dần phát triển như kết quả của việc trao đổi quan điểm và ý kiến khác nhau Điều này có thể là cơ sở cho việc lựa chọn thông tin về việc làm thế nào

để thích ứng Thích ứng do đó có thể được kích hoạt hoặc hình thành bởi:

- Tăng các kết nối giữa các cá nhân khác nhau trong tổ chức (chứ không phải là kiểm soát từ trên xuống)

- Tạo không gian cho sự năng động giữa các giá trị được chia sẻ và sự khác biệt, giữa hợp tác và cạnh tranh, có thể thiết lập giai đoạn thích ứng và thay đổi hình dáng mô hình tổ chức phù hợp cho bước chuyển đổi

- Khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, thất bại

Hiệu quả tổ chức có thể đạt được thông qua việc tăng tính sáng tạo và đổi mới để đáp ứng với kích thích cho sự thay đổi, cả bên trong và bên ngoài hệ thống Đổi lại, tính bền vững của tổ chức có thể được tăng cường bằng việc điều chỉnh, mức độ phức tạp và tính năng động của hệ thống theo thời gian và ở mức độ khác nhau

Một trong những cách có thể giúp các tổ chức thích ứng là khuyến khích các tổ chức thử nghiệm và làm những việc khác nhau trong thực hiện các hoạt động cơ bản Điều này có thể đúng với các tổ chức nhỏ có nguồn kinh phí không ổn định

Quá trình phân tích tổ chức và thích ứng được đề cập trong tài liệu này không tách rời khỏi tổ chức học tập liên kết trọn vẹn Tuy nhiên, trong quá trình phân tích và thích ứng các hình thức học tập được sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức có tiếp tục trong các mô hình và chiến lược được thiết lập sẵn hay phát triển cách làm việc mới Các khái niệm về học tập vòng lặp đơn, học tập vòng lặp đôi và vòng lặp ba có thể giúp khám phá ra sự khác biệt này

Đối với các tổ chức phải đối mặt với các tình huống phức tạp, nơi tương lai thường là "không thể biết", thì học tập vòng lặp đơn có thể có ứng dụng hạn chế vì

nó là cách suy nghĩ theo thói quen, hoặc tiếp tục nhìn thấy thế giới trong các loại quen thuộc mà chúng ta thấy thoải mái Tuy nhiên, trường hợp tổ chức đang đấu tranh thậm chí để thực hiện các hoạt động cốt lõi có hiệu quả, loại học tập này có thể là thích hợp nhất Điều này là bởi vì nó có thể cho phép họ phát triển những cách thực hiện các hoạt động hiện tại hiệu quả hơn mà không áp đảo chúng với các phạm vi mới của công việc

Học tập vòng lặp đôi và ba cần một cách tiếp cận có hệ thống hơn mà có thể cho phép thay đổi mở và không thể tiên đoán là đặc điểm của sự phát triển Chúng

có thể làm sâu sắc thêm nhận thức của chúng ta bằng cách tiếp cận xa hơn sự kiện hời hợt và hoàn cảnh hiện tại để phát triển một sự hiểu biết toàn diện hơn về các tương tác của chúng ta với môi trường xã hội, kinh tế, chính trị và tự nhiên Trong những tình huống phức tạp, nơi mà các khuôn khổ chung không thể áp dụng cho

từng sự kiện như nó phát sinh, học tập hiệu quả có thể đòi hỏi một quá trình quan sát và điều chỉnh liên tục, có nghĩa là phát hiện những thay đổi nhỏ, điều chỉnh hành động và nhận thức được những phản hồi mà những hành động gợi ra

Tất cả các tổ chức phải đối mặt với sự phức tạp và sự không chắc chắn bắt nguồn từ sự thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài Giải quyết và thích ứng được với vấn đề này tổ chức sẽ phát triển hơn, đi xa hơn những hành động dựa trên thói quen của quá khứ

1.4.3 Các yếu tố nhận diện của năng lực thích ứng sự thay đổi

Đối chiếu với các quan điểm trên, khả năng thích ứng gắn với hành động để tạo sự thích nghi với yêu cầu mới, để điều chỉnh chiến lược tư duy và hành động, để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi dựa trên kiến thức có liên quan và phải biết quản lí

sự thay đổi để thay đổi đạt được mục tiêu mong muốn [22, 28]

Khả năng thích ứng của một người CBQL nói chung và cán bộ quản lí nhà trường (CBQLNT) nói riêng phụ thuộc vào 4 yếu tố sau đây và 4 yêu tố này sẽ tác động lên khả năng thích ứng của CBQL ở nhà trường nói chung, trường đại học nói riêng khi thực hiện chủ trương “đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT” được nhà nước khởi xướng trong giai đoạn hiện nay ở Việt nam; 4 yếu tố đó là:

- Nhận thức được bản chất và nội dung các khía cạnh của sự thay đổi mà CBQL phải đối mặt hoặc liên quan trực tiếp đến đơn vị mình đang quản lí;

- Nhận diện, phân tích được các tác động rào cản và thách thức khi triển khai các nội dung của thay đổi;

- Kỹ năng thích ứng với thay đổi của bản thân nhà QL nói riêng và của tổ chức mà họ đang điều hành;

- Kỹ năng QL sự thay đổi của CBQL trong nhà trường

a) Nhận thức được bản chất và nội dung các khía cạnh của sự thay đổi mà CBQL phải đối mặt hoặc liên quan trực tiếp đến đơn vị mà CBQL đang quản lí

Thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác trước” Có định nghĩa có tính hàn lâm hơn về thay đổi, “thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của

sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài” Khi nói về sự thay đổi người

ta thường dùng khái niệm “trạng thái” trước thay đổi và “trạng thái mong muốn sau thay đổi” Chữ trạng thái ở đây có thể là một sự vật, một hiện tượng cần phải “làm cho khác đi” Trong cuộc sống công việc và đời thường chúng ta luôn đối mặt với sự thay đổi

Thay đổi có thể đến do môi trường thay đổi; hay có thể đến do tự thân chúng ta thấy rằng

nếu không thay đổi thì sẽ không tồn tại và phát triển được Có thể thấy kết quả của sự

thay đổi phụ thuộc nhiều vào: đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; đặc điểm của con người trong tổ chức đó; đặc điểm của sự phối hợp giữa nội lực và ngoại lực và đặc điểm của kết quả mong đợi của sự thay đổi Có thể hiểu thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”, và mọi sự thay đổi đều có lí do của nó nhưng chúng ta chỉ đề cập đến những thay đổi cần sự hoạch định hay cần sự điều khiển, quản lí

b) Nhận diện, phân tích được các tác động rào cản và thách thức khi triển khai các nội dung của thay đổi

Bối cảnh ảnh hưởng lên cả khía cạnh vật chất và cả con người Chúng ta có thể nêu ra một ví dụ để minh họa điều này nhưng tốt nhất là trích d n câu của nhà sinh học Đác-Uyn: “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất mà là loài biết thích nghi” với sự thay đổi của môi trường nhất Trích câu trên để thấy vai trò quan trọng của khả năng thích ứng của sự vật và ảnh hưởng to lớn của môi trường lên sự vật

tồn tại trong đó Bối cảnh thay đổi nhiều, đòi hỏi cao sẽ tạo ra sức ép lớn

Mọi sự thay đổi có thể gặp các phản ứng Phản ứng có thể đến do phá vỡ thói quen, có thể đến từ việc nghi ngờ kết quả mà sự thay đổi mang lại hay ảnh hưởng đến lợi ích mà họ cho là đang tốt Trong mọi trường hợp người QL sự thay đổi phải biết tạo môi trường để giảm thiểu các phản ứng bằng cách tạo thuận lợi cho các thành viên tham gia và kịp thời chia sẻ Tuy nhiên mức độ phản ứng nhiều hay ít tùy thuộc vào văn hóa tổ chức và mức độ thay đổi

Mọi thay đổi sẽ phải đối mặt với những xung đột và các rào cản nhất định; tuy nhiên mức độ cản trở của các tác nhân gây ra có thể nhỏ hay lớn tùy thuộc vào các yếu tố như văn hóa của tổ chức thực hiện thay đổi, năng lực quản lí thay đổi của CBQL

c) Kỹ năng thích ứng với thay đổi của bản thân nhà QL nói riêng và của tổ chức mà

họ đang điều hành

Như phần tổng thuật tài liệu nghiên cứu nước ngoài chúng tôi đã chỉ rõ: Thích ứng có thể được mô tả như là một quá trình đồng hoá thông qua nhận biết các tác động của thay đổi của môi trường tồn tại và những chấp nhận sự ảnh hưởng có tính khách quan từ sự thay đổi của bên ngoài liên quan đến tồn tại, phát triển của bản thân và của tổ chức của mình Thích ứng cũng liên quan trực tiếp đến khả năng

điều ứng và thích nghi thông qua tự thay đổi mình phù hợp với yêu cầu của bối cảnh và phù hợp với những tác động mong muốn hay không mong muốn gây ra bời tác động của sự thay đổi từ môi trường tồn tại…

Quá trình đồng hoá và thích nghi kép này thường được kích hoạt bởi sự thay đổi,

sự bất ổn, xung đột, hoặc khủng hoảng, có thể cho phép các cá nhân và tổ chức kết nối phân tích với việc thích ứng với hành đồng mà họ tiến hành Thích ứng có thể được mô

tả như là một quá trình nhận biết và phân tích được chính xác các tác động của sự thay đổi lên bản thân và lên tổ chức mà người cán bộ quản lí tổ chức đó đang điều hành; khả năng phân tích, dự báo là một yếu tố của khả năng thích ứng Khả năng này tạo cơ sở cho việc phản ứng hay chấp nhận sự ảnh hưởng có tính khách quan từ sự thay đổi của bên ngoài liên quan đến tồn tại, phát triển của bản thân và của tổ chức của mình Khả năng thích ứng cũng gắn với năng lực hành động! Năng lực để điều chỉnh chiến lược tư duy và hành động để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi dựa trên kiến thức có liên quan và cải thiện sự hiểu biết

Khả năng thích ứng bao gồm các khả năng:

• Sử dụng sự hiểu biết nâng cao để điều chỉnh hành động một cách thích hợp

• Mở rộng nhận thức để cảm nhận sự kiện mới hoặc vấn đề nổi cộm

• Ứng phó chủ động với việc thay đổi hoàn cảnh

• Có hiểu biết về hậu quả hành động dự định và không lường trước khi xử lí thay đổi

• Liên tục quan sát và chỉnh đốn hành động để thích nghi với thay đổi của bối cảnh

• Chỉ ra được những bài học từ hành động thay đổi và tích hợp chúng vào phân tích tương lai

d) Kỹ năng QL sự thay đổi của CBQL trong nhà trường

Điểm tựa của tư duy quản lí thay đổi nằm ở khả năng chuyển từ trạng thái hiện hành của tổ chức sang trạng thái mong muốn với lộ trình có tính khoa học:

Trong QL sự thay đổi vấn đề kiểm soát được sự hỗn loạn và sự bất bình là một nghệ thuật của người lãnh đạo Sự thay đổi có thể đạt đến đích mong muốn nếu

“đọc vị được tổ chức”; có được một “đội đặc nhiệm tinh nhuệ” để làm đầu mối cho thay đổi và có “lộ trình tiến hành thích hợp” Muốn quản lí thay đổi, điều đầu tiên phải thấu hiểu “cái thay đổi” cần thực hiện

Kết luận chương 1

Trong chương 1, nghiên cứu đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về khung năng lực thích ứng với sự thay đổi trong nhà trường trên cơ sở tổng kết các khái niệm về năng lực Nhìn chung, năng lực được hiểu là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm

được hiệu quả cao trong công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm, phụ trách Năng lực được xem như một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhất định có thể thực hiện được công việc của họ

Từ đó, đề tài cũng xác định rõ lý luận về khung năng lực là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức

Trong quá trình phát triển, nhà trường luôn đứng trước những yêu cầu đổi

chắn bắt nguồn từ sự thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài Giải quyết và thích ứng được với vấn đề này tổ chức sẽ phát triển hơn, đi xa hơn những hành động dựa trên thói quen của quá khứ

Năng lực thích ứng với thay đổi là một đặc trưng cá thể, một tiêu chí phân biệt cá nhân này với cá nhân khác trong cùng hoạt động khi đối mặt với những tác động đầy thách thức của sự thay đổi Hiệu quả cuối cùng của một hoạt động có thể như nhau, nhưng năng lực thích ứng của CBQL mỗi người có biểu hiện sinh động làm nên sắc thái riêng biệt, tạo nên dấu ấn riêng, thể hiện bản lĩnh cá nhân của người CBQL đó

Cơ sở lý luận về năng lực thích ứng sự thay đổi trong nhà trường với các đặc điểm

và các yếu tố nhận diện của năng lực thích ứng sự thay đổi chúng tôi đã tìm hiểu trong chương này đóng một vai trò quan trọng làm cơ sở lý luận cho những chương

nghiên cứu tiếp theo của đề tài

Chương 2 XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.1 Bối cảnh đổi mới giáo dục ở Việt Nam hiện nay

Khái quát v bối cảnh giáo dục Việt nam

Từ khi thành lập nước năm 1945, trong suốt quá trình phát triển, giáo dục Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn giai đoạn cải cách: Cuộc đổi mới giáo dục lần thứ nhất (9/1945- 1949); cải cách giáo dục (1950 - 1955); cải cách giáo dục (1956 - 1978); cải cách giáo dục (1979 - 1985); Đổi mới giáo dục lần thứ hai (1986 - 2013)

và đổi mới căn bản toàn diện giáo dục (từ tháng 11/2013…) Các cuộc đổi mới, cải cách đó nhằm đưa giáo dục phát triển phù hợp với yêu cầu và đường lối đổi mới kinh tế - xã hội Cuộc đại cách mạng giáo dục đầu tiên kể từ sau khi thành lập nước năm 1945 đó là: xây dựng nền giáo dục “dân tộc, khoa học, đại chúng” của Chính phủ đầu tiên của nước Việt Nam Dân chủ, Cộng hòa Sau đó tư tưởng xây dựng nền giáo dục đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nước trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhập quốc tế được đề cao nhằm thực hiện sứ mạng của

giáo dục là “nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài” Và cùng với

đó, Đảng đã coi “đầu tư cho giáo dục là một trong những hướng chính của đầu tư phát triển tạo điều kiện cho giáo dục đi trước và phục vụ đắc lực sự phát triển kinh

tế - xã hội” Và hiện nay chúng ta đang thực hiện Nghị quyết 29/TW khóa XI về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục với những thuận lợi, thách thức trong triển khai Nghị quyết vào thực tiễn cũng như những yêu cầu đối với nhà trường và xã hội trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng của giáo dục nước nhà

Trong bối cảnh yêu cầu đổi mới, giáo dục phải thực hiện được sứ mạng:

+ Đa dạng hoá các phương thức giáo dục và đào tạo, thực hiện công bằng trong giáo dục

+ Giáo dục và đào tạo phải gắn chặt với yêu cầu phát triển của đất nước và phù hợp với tiến bộ của thời đại

+ Phát huy cao độ tính tích cực, sáng tạo của con người, kích thích con người nắm bắt nhanh nhạy yêu cầu của nền kinh tế - xã hội hiện đại

+ Thế hệ trẻ Việt Nam phải có khả năng thích ứng trước những biến đổi của môi trường KT - XH, năng động và sáng tạo, có tri thức văn hoá, khoa học, có kĩ thuật nghề nghiệp vững vàng, có phẩm chất đạo đức và thái độ đúng đắn

Bối cảnh nêu trên đã tác động đến hoạt động của nhà trường và yêu cầu nhà trường thích ứng hơn trước những đổi mới căn bản và toàn diện của ngành giáo dục

Thay đổi hệ thống giáo dục đại học

Trong những năm qua, hệ thống giáo dục đại học (GDĐH) của Việt Nam đã

có nhiều thay đổi cho phù hợp với quy mô ngày càng phát triển của hệ thống và cấu trúc giáo dục quốc dân, phù hợp với những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng, hiệu quả, công bằng xã hội Vì vậy, hệ thống GDĐH đã thay đổi, hướng tới xây dựng hệ thống giáo dục mở Điều này đòi hỏi cần có cơ chế quản lý giáo dục mới

Và trên thực tế, tại Nghị quyết Đại hội Đảng XI đã nhấn mạnh: “Đẩy mạnh đổi mới

tổ chức, cơ chế hoạt động của các đơn vị dịch vụ công phù hợp với kinh tế thị trường định hướng XHCN Các đơn vị này có quyền chủ động và được khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để tham gia thị trường, cung cấp ngày càng nhiều và tốt hơn dịch vụ công cho xã hội, nhất là dịch vụ y tế, giáo dục, đào tạo, khoa học và công nghệ…” Điều này cho thấy, cần có những thay đổi từ cơ chế quản lý chỉ huy,

kiểm soát sang cơ chế trao quyền và giám sát

Tư tưởng chỉ đạo thay đổi hệ thống GDĐH được thể hiện rất rõ trong các văn bản của Đảng và Nhà nước, trong đó được thể hiện rõ ở Luật Giáo dục 2019 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật GDĐH năm 2018 Trong các văn bản này đã cho thấy rõ mô hình bỏ cơ chế chỉ huy và kiểm soát bằng cơ chế quản lý tự chủ, trao quyền cho các cơ sở giáo dục, mà trước hết là các trường đại học Đặc biệt, hiện nay, với những thay đổi mới, những định hướng về chuẩn hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế… tạo cho hệ thống giáo dục quốc dân có những cơ hội

và sức ép phải thay đổi

Với định hướng đổi mới căn bản, toàn diện theo tinh thần của NQ29/NQ-TW, giáo dục Việt Nam đang hướng tới xây dựng nền giáo dục mở, thực học, thực nghiệp, dạy tốt, học tốt, quản lý tốt; có cơ cấu và phương thức giáo dục hợp lý, gắn với xây dựng xã hội học tập; bảo đảm các điều kiện nâng cao chất lượng; chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa, xã hội hóa và hội nhập quốc tế hệ thống GD&ĐT;

giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa và bản sắc dân tộc Phấn đấu đến năm 2030, nền giáo dục Việt Nam đạt trình độ tiên tiến trong khu vực

Quyết định 1981/QĐ-TTg và 1982/QĐ-TTg vào tháng 10/2016 của Thủ tướng Chính phủ đưa ra các quy định mới về khung cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân và khung trình độ quốc gia

Theo quyết định 1981/QĐ-TTg-2016 cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân được

mô tả hệ thống giáo dục của Việt Nam có 8 tầng, từ tầng giáo dục Nhà trẻ đến tầng đào tạo Tiến sĩ Từ tầng 5 đến tầng 7 giáo dục được phân chia thành hai luồng: luồng thứ nhất là giáo dục phổ thông và đại học theo hướng nghiên cứu, luồng thứ hai và giáo dục nghề nghiệp và đại học theo hướng ứng dụng Bên ngoài hệ thống giáo dục chính quy, có hệ thống giáo dục thường xuyên xuyên suốt từ tầng giáo dục tiểu học trở lên

Quyết định 1982/QĐ-TTg mô tả khung trình độ quốc gia: Cấu trúc gồm 8 bậc

trình độ: Bậc 1- Sơ cấp I; Bậc 2 - Sơ cấp II; Bậc 3 - Sơ cấp III, Bậc 4 - Trung cấp; Bậc 5 - Cao đẳng; Bậc 6 - Đại học; Bậc 7 - Thạc sĩ; Bậc 8 - Tiến sĩ Quyết định nêu

rõ tiêu chuẩn đầu vào, thời gian học tập và cơ hội học tập tiếp theo của các cấp học

và trình độ đào tạo Khung cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân là cơ sở để thực hiện đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo nói chung và giáo dục đại học

2.2 Yêu cầu đổi mới giáo dục đối với trường Đại học Mở Hà Nội

2.2.1 Những yếu tố tác động tới quản lý nhà trường

Bối cảnh đổi mới toàn ngành giáo dục nói chung và giáo dục đại học nói riêng

có những tác động tới quản lý của các nhà trường Qua hơn ¼ thế kỷ xây dựng và phát triển, trường Đại học Mở Hà Nội đã khẳng định được mô hình giáo dục mở và đào tạo từ xa hoạt động trong cơ chế trường đại học công lập, tự chủ tài chính chi thường xuyên Do vậy, bên cạnh những thách thức mới, trường Đại học Mở Hà Nội

có nhiều thuận lợi, thời cơ trong yêu cầu mới mà các cán bộ quản lý cần nhận diện,

đó là:

- Các trào lưu đổi mới mạnh mẽ trong giáo dục đang diễn ra ở quy mô toàn cầu, tác động đến nước ta, tạo thời cơ thuận lợi cho nước ta nhanh chóng tiếp cận với các xu thế mới, tri thức mới, những mô hình giáo dục hiện đại, tận dụng kinh nghiệm quốc

tế để đổi mới và phát triển, thu hẹp khoảng cách với các nước khác Hợp tác quốc tế được mở rộng, tạo điều kiện tăng đầu tư cho giáo dục từ các nước, các doanh

nghiệp nước ngoài và các tổ chức quốc tế, tăng nhu cầu lao động qua đào tạo, tạo thời cơ để phát triển giáo dục Đào tạo từ xa là hình thức đào tạo hữu hiệu, cùng với các hình thức đào tạo khác để phát triển nguồn nhân lực và xây dựng một xã hội học tập Điều này được thể hiện rõ trong NQ 8, TW khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế Một

trong các mục tiêu quan trọng trong đổi mới giáo dục là: "Hoàn thiện hệ thống giáo dục mở, học tập suốt đời và xây dựng xã hội học tập" trong đó chú trọng phát

triển 2 đại học Mở Đây là cơ hội mới cho sự phát triển của trường Đại học Mở Hà Nội

- Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và viễn thông, Internet trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đòi hỏi người lao động phải học tập không ngừng với phương thức thuận lợi nhất là học tập trực tuyến Đây là một hướng đi

mà trường Đại học Mở Hà Nội có ưu thế

- Sau gần 30 năm đổi mới, những thành tựu đạt được trong phát triển kinh tế - xã hội,

sự ổn định chính trị làm cho thế và lực nước ta lớn mạnh lên nhiều so với trước Sự đóng góp về nguồn lực của nhà nước và nhân dân cho phát triển giáo dục ngày càng tăng Việc hoàn thiện cơ chế thị trường trong nước tạo điều kiện cho giáo dục, nhất là giáo dục đại học và nghề nghiệp phát huy vai trò đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của cả nước và từng địa phương Quan điểm chỉ đạo của Chính phủ yêu cầu đẩy mạnh hoạt động theo cơ chế tự chủ, tiến tới tự chủ hoàn toàn đối với các trường đại học công lập Thực hiện chủ trương này, với kinh nghiệm được giao tự chủ tài chính đối với trường đại học công lập ngay từ ngày đầu thành lập sẽ tạo điều kiện thuận lợi để trường Đại học Mở Hà Nội hoạt động hiệu quả và toàn diện hơn

- Nước ta đang chuẩn bị tích cực để phát triển nền kinh tế tri thức, trong đó yếu tố quyết định là chất lượng nguồn nhân lực, là hàm lượng chất xám trong đội ngũ lao động Trong nền kinh tế tri thức, nhu cầu đào tạo, đào tạo lại nhằm phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đủ năng lực, kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động là rất lớn và thường xuyên Đây là thời cơ tốt để trường Đại học

Mở Hà Nội đáp ứng nhu cầu học tập rất đa dạng của mọi người trong xã hội

- Với bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, nền giáo dục của các quốc gia đang phải hòa mình vào nền giáo dục toàn cầu Khoảng cách về địa lý, văn hóa

đang ngày càng bị thu hẹp Giáo dục xuyên biên giới, được thực hiện qua nhiều

phương thức trong đó có phương thức giáo dục từ xa

- Yêu cầu phát triển kinh tế trong thập niên tới không chỉ đòi hỏi số lượng mà còn đòi hỏi chất lượng cao của nguồn nhân lực Luật giáo dục vừa ban hành đã chỉ rõ không phân biệt các loại hình đào tạo, công bằng trong cơ hội việc làm với nguồn nhân lực được đào tạo Điều này tác động trực tiếp đến quản lý chất lượng đào tạo

từ xa của nhà trường

Để vượt qua các thách thức cạnh tranh trong giáo dục, trường Đại học Mở Hà

Nội phải nhanh chóng khẳng định giá trị của mình dựa trên chất lượng sản phẩm

với nhiều hình thức sáng tạo, nhanh chóng tăng cường năng lực và tích cực giải quyết những vấn đề nảy sinh trên con đường phát triển, tạo dựng được thương hiệu của mình

Nhận diện sự thay đổi đối với nhà trường

Nhà trường là đơn vị cơ sở của một hệ thống GD và là thiết chế để thực hiện nhiệm vụ của một nền GD Sự phát triển kinh tế - xã hội với nền kinh tế thị trường, kinh tế tri thức; sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước tạo ra nhu cầu học ngày càng tăng, mục tiêu giáo dục ngày càng đa dạng… Để thực hiện triết lí

GD cho mọi người trong bối cảnh mới: Học để biết, Học để làm, Học để chung sống, Học để khẳng định bản thân, nhà trường sẽ đối mặt với nhiều thay đổi Để triển khai có hiệu quả, nhà trường phải thay đổi và trong quá trình thay đổi đó cần nhận diện:

- Đặc điểm của người học đã thay đổi, người học bây giờ có cơ hội tiếp cận với nhiều nguồn thông tin hơn; nhu cầu nguyện vọng của họ cũng đa dạng hơn

- Yêu cầu xã hội đối với những người tốt nghiệp cũng đã thay đổi, xã hội cần sản phẩm của cơ sở GD&ĐT làm được những việc xã hội cần ở các vị trí công việc cụ thể, liên quan đến kiến thức, kỹ năng mà họ đã được cơ sở GD&ĐT cung cấp

- Quản lí GD đang chuyển sang cơ chế “tăng cường quyền tự chủ và trách nhiệm đối với xã hội của nhà trường”; quản lí “lấy nhà trường làm cơ sở” tạo cho nhà trường nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức

Giả sử phần lớn các thay đổi do yêu cầu đổi mới GD tạo nên và các nhân tố chủ yếu tạo ra sự thay đổi do tác động yếu tố nội tại cũng có thể là:

+/ Các hoạt động của nhà trường bây giờ nhận ra là bất cập so với yêu cầu phát triển nhanh chóng của KT - XH

+/ Chuyển sang cơ chế QL mới, mọi người cảm thấy “sự kìm hãm không đáng có”, cần phải có sự thay đổi để tăng sự thích ứng với bối cảnh

+/ Vấn đề GD đáp ứng XH và đào tạo theo nhu cầu trở thành sống còn đối với nhà trường

+/ Vấn đề “đổi mới căn bản và toàn diện GD&ĐT” liên quan trực tiếp đến đổi mới căn bản quá trình GD và dạy học trong nhà trường

Sự thay đổi nhiều khi xuất phát từ nguyên nhân của sự trì trệ nào đó hay do nguyên nhân của các vấn đề nảy sinh khi bối cảnh thay đổi, thúc đẩy cơ sở GD&ĐT thay đổi để tăng tính thích ứng Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì v n gây áp lực

lên vai người quản lí và người quản lí phải học cách quản lí sự thay đổi

Các vấn đề nêu trên vận hành trong cơ chế đổi mới và hội nhập của Việt Nam

và cũng là những nét đặc trưng của phát triển nhà trường trong thời đại ngày nay Phân tích kỹ các nét đặc trưng của các vấn đề nêu trên cho phép các cán bộ quản lí giáo dục nhận diện được yêu cầu của thời đại và xu thế phát triển của các cơ sở GD&ĐT trong bối cảnh mới; từ đó vận dụng lí thuyết quản lí thay đổi để xử lí

những vấn đề đang đặt ra cho nhà trường

GD là một hệ thống mang tính xã hội và cơ sở GD&ĐT là đơn vị cơ sở của hệ thống GD nên nhiều bài toán thay đổi phụ thuộc vào hệ thống xã hội Với một cơ sở GD&ĐT người QLGD cần lưu ý các quan điểm khác nhau khi giải các bài toán thay đổi đối với một cơ sở GD&ĐT trong mối quan hệ với thay đổi của hệ thống GD và bối cảnh XH Trong quản lí thay đổi ở một cơ sở GD&ĐT cụ thể có thể gặp “b y” vì khi thay đổi sẽ phát sinh thêm nhiều vấn đề liên quan không chỉ bên trong cơ sở GD

mà có thể còn ảnh hưởng đến cả những người liên đới Quản lí thay đổi trong GD, với nhà trường buộc những người quản lí phải có tư duy của “tiếp cận hệ thống” để

có thể giải quyết vấn đề thay đổi hợp quy luật hơn

Mặt khác, trong quản lí thay đổi GD cần lấy điểm tựa là thay đổi các nhà trường theo mục tiêu của đổi mới GD và QL thay đổi trong nhà trường, đối tượng tác động chính là đội ngũ giáo viên và huy động được cộng đồng xã hội chung sức vào “sự thay đổi” thì sự thay đổi mới đi đến đích và có tác dụng lan tỏa