MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK

Trên cơ sở nghiên cứuthực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàngHABUBANK cùng với những mục tiêu mà Ngân hàng cần đạt được, sau đây em xin đề xuất một

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ

HÀ NỘI HABUBANK.

Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhânviên tại Ngân hàng là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của nhân viên và khảnăng cũng như mức độ đáp ứng các nhu cầu đó thông qua các công cụ đãi ngộ củaNgân hàng Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu đó cho nhân viên trong Ngân hàngchính là tạo ra động lực cho họ Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên

mà còn cho cả Ngân hàng Đối với nhân viên thì lợi ích mà họ nhận được khi Ngânhàng đáp ứng các mong muốn của họ một cách thoả đáng chính là sự thoả mãn, hàilòng trong công việc Nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, thoải mái hơn trong quá trìnhlàm việc Về phía Ngân hàng, lợi ích mà họ nhận được là năng suất, chất lượng vàhiệu quả kinh doanh được nâng cao, lợi nhuận tăng, tạo ra uy tín cũng như sự cạnhtranh cho Ngân hàng Như vậy, việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các công cụ đãi ngộnhằm nâng cao động lực cho nhân viên là hết sức cần thiết Trên cơ sở nghiên cứuthực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàngHABUBANK cùng với những mục tiêu mà Ngân hàng cần đạt được, sau đây em xin

đề xuất một số kiến nghị hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực chonhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK

I PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.

1 Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK.

Ban lãnh đạo HABUBANK luôn nhất quán trong chính sách nhân sự “khôngngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ” Xác định yếu tố con người làyếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, do đó chính sách nhân sự củaHABUBANK phải luôn tập trung vào xây dựng và thực hiện những chế độ đãi ngộtheo phương châm không chỉ đáp ứng được nhu cầu tái sản xuất sức lao động củanhân viên mà còn luôn đảm bảo tính cạnh tranh và tính linh hoạt của chính sách đãi

ngộ đối với từng nhân viên tại HABUBANK.

Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, ban lãnh đạo HABUBANK phảiluôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo nghiệp

vụ trong và ngoài nước nhằm cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như

kỹ năng làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ

Với định hướng chiến lược “HABUBANK phải luôn là Ngân hàng đi đầu trongngành ngân hàng trong việc sáng tạo và phát triển các chính sách đãi ngộ cũng nhưphát triển sự nghiệp cho các cán bộ của mình”, với mong muốn trở thành nơi mà mỗinhân viên đều cảm thấy hài lòng về công việc của mình và tài năng cũng như giá trịđóng góp đều được công nhận xứng đáng

2 Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.

Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc Theo các chuyên gia vànhững người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực Việt Nam, tỷ lệ trong phéptoán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực Điểu đó cũng có nghĩa là việc quản lý vàđánh giá nhân viên phải dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thoả mãn yếu tố tinhthần của nhân viên bên cạnh thoả mãn nhu cầu của Ngân hàng

Để tạo động lực cho nhân viên, Ngân hàng cần phải thực hiện nghiên cứu ứngdụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, phải có chươngtrình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho nhân viên

Vì vậy, để đạt mục tiêu nâng cao động lực cho nhân viên, các nhà quản lý Ngânhàng cần có phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ cho nhânviên

 Ngân hàng cần phải cơ cấu lại tổ chức nói chung và xác định cơ cấu côngviệc trong Ngân hàng, để từ đó có sự phân bổ lao động vào các vị trí cho hợp lý, phùhợp với khả năng, năng lực, trình độ của từng người, cụ thể hoá công việc của từngnhân viên để tăng tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cho nhân viên

 Tiếp đó là thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, phải xâydựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc đó

 Phải đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, thường xuyên xây dựng

quy chế thi đua khen thưởng.

 Luôn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhân viên thực hiện côngviệc

 Thông tin về công việc phải luôn được tăng cường giữa những nhân viên

 Phải xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc chínhxác

 Luôn khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đưa ra nhữngcái mới, xây dựng các kế hoạch phải tháo gỡ những khó khăn của Ngân hàng

 Tôn trọng nhân viên và phải luôn làm cho nhân viên cảm thấy mình đượcquan tâm

 Trong Ngân hàng, phải luôn tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những nhânviên

 Phải nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình tạo động lực chonhân viên một cách đồng bộ

II KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.

1 Đối với công cụ tiền lương.

1.1 Cơ chế trả lương.

Như đã nêu ở trên, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lương củaHABUBANK vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện Trước khiđưa ra những giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên, Ngânhàng cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trongdoanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanhnghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến Một cơ chế trả lương phù hợp có tácdụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp Ngân hàng thu hút và duy trìđược những cán bộ giỏi

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở

thành đòn bẩy kinh tế, Ngân hàng cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tốsau:

 Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực Ngân hàngkhông chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sựcạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất.Ngân hàng phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao độngtrong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý Điều này giúp ban lãnh đạo Ngânhàng đưa ra được mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhânviên

 Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của phápluật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc.Ngân hàng cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợpđồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong thời kỳ thai sản, ốm đau, nghỉviệc… Chính sách phát triển nhân lực của Ngân hàng Nhà quản lý phải biết xác định

rõ Ngân hàng cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Ngân hàng cần họ cốnghiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

 Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chứcdanh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong Ngân hàng theo đặc thù công việc

và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào

là then chốt trong Ngân hàng, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động vàcần có mức độ ưu tiên thích đáng Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương càobằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại khôngphát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng Việc phân loại lao động thành các nhóm

có vị trí, tính chất công việc, mức trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Ngânhàng trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn

 Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của nhânviên, ban lãnh đạo Ngân hàng có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lươnghiện tại và những vấn đề cần khắc phục Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn,nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính

lương… Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng có thể tránh được những sai lầmmang tính chủ quan, áp đặt Mặt khác, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng vàviệc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

 Khả năng chi trả của Ngân hàng: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạoNgân hàng cần xem xét là khả năng chi trả của Ngân hàng Lương là một bộ phận chiphí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Nhà quản lý cần tính toán tỷ lệ tiềnlương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khíchđược nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh Cũng cần lưu ý, không phải lúcnào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương Nếu dự án kinhdoanh của Ngân hàng đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

1.2 Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng.

Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làmviệc Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suấtcủa bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của độingũ nhân viên Vì vậy, Ngân hàng cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp vớimình, công bằng với nhân viên

1.2.1 Đối với hình thức trả lương.

Để khắc phục những hạn chế của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản màNgân hàng đang áp dụng, Ngân hàng nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chấtlượng, hiệu quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suấtlàm việc

Hình thức trả lương mà Ngân hàng nên áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian

có thưởng hoặc trả lương hỗn hợp

 Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trảlương này, Ngân hàng sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình thức trả lươngtheo thời gian đơn giản Với hình thức trả lương theo thời gian có thưởng thì cùngvới hình thức trả lương theo thời gian đơn giản, Ngân hàng cần thực hiện một số biệnpháp phối hợp như: Giáo dục chính trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất,tinh thần dưới các hình thức tiền thưởng Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả

các sản phẩm, dịch vụ mà nhân viên tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độthực hiện công việc xuất sắc do Ngân hàng quy định Ngoài ra, Ngân hàng cần phảithường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao động và sử dụng hợp lý thời gianlao động của nhân viên Việc trả lương này sẽ gắn với mức độ phức tạp, tính tráchnhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tếcủa nhân viên Như vậy, việc phối hợp nhiều biện pháp sẽ làm cho nhân viên làmviệc có kỷ luật và năng suất cao hơn.

 Trả lương hỗn hợp: Đây là hình thức kết hợp của cả hai hình thức trảlương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm Theo hình thức này, tiềnlương của nhân viên sẽ bao gồm hai phần: phần lương cố định theo lương thời gian vàphần lương biến động tuỳ thuộc vào năng suất, chất lượng và mức độ hiệu quả côngviệc đạt được của từng nhân viên Với hình thức trả lương này sẽ kết hợp được những

ưu điểm của cả hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, đồng thời nócũng khắc phục được những hạn chế của chúng Với Ngân hàng, do đặc thù kinhdoanh mà sản phẩm tạo ra chính là tiền tệ, là chất lượng dịch vụ, vì vậy, Ngân hàngcần đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng nhân viên dựa trên kết quả củanhững dịch vụ mà nhân viên thực hiện Có như vậy mới nâng cao được tinh thầntrách nhiệm cho nhân viên trong công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả,tích cực, hăng say, nhằm đạt mục tiêu của Ngân hàng đồng thời cũng thoả mãn nhucầu cá nhân của nhân viên

1.2.2 Tăng mức lương cố định.

Qua nghiên cứu thực trạng trên cho thấy, mức lương hiện tại mà Ngân hàngđang áp dụng là còn quá thấp so với mặt bằng chung của lương ngành ngân hàng.Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn thể hiện giá trị con người Để cóthể tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên có thể yên tâm làm việc và gắn bólâu dài với Ngân hàng thì ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có kế hoạch nâng lươngcho nhân viên Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương là điềuNgân hàng phải quan tâm Có ba yếu tố để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực

và mức độ hoàn thành công việc Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tuỳ

tiện…thì trước sau gì cũng dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên Ngoài ra, Ngân hàngcũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các Ngân hàng trên thị trường đểđảm bảo rằng mặt bằng lương của Ngân hàng mình không bị “lỗi thời”, nhằm hạn chếviệc nhân viên của Ngân hàng mình “đầu quân” cho các ngân hàng khác hoặc đối thủ.

1.2.3 Linh hoạt trong chế độ lương bổng.

Mặt khác, để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn vừa phải đủ chitiêu gia đình và vừa phải có tích luỹ thì chế độ lương bổng của Ngân hàng phải khôngbao giờ là bất biến mà luôn linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường.Khi giá cả leo thang thì tiền lương của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độtăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường Điều đó

có nghĩa là tiền lương mà Ngân hàng tính trả cho nhân viên phải dựa trên tiền lươngthực tế chứ không phải tiền lương danh nghĩa

Ngoài ra, khi làm thêm giờ thì nhân viên Ngân hàng phải được hưởng lương nhưsau:

 Vào ngày thường ít nhất bằng 150%

 Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%

 Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương ít nhất bằng 300% (trong mức300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương)

1.2.4 Thanh toán lương đúng thời điểm.

Ngân hàng nên tính toán và trả lương cho nhân viên theo đúng thời gian quyđịnh để tránh gây khó khăn cho nhân viên khi mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thunhập Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải được tiến hành trước mộtkhoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên đúng thời gian quy định.Nếu vì một lý do nào đó, Ngân hàng buộc phải trả lương chậm hơn so với quy địnhthì Ngân hàng phải đền bù cho nhân viên như sau:

 Nếu trả lương chậm dưới 15 ngày thì không phải đền bù

 Nếu thời gian trả chậm trên 15 ngày thì Ngân hàng sẽ phải trả cho nhânviên một khoản đền bù bằng số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạncủa ngân hàng tại thời điểm trả lương

Tóm lại, đối với chính sách tiền lương, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải luônchú ý rằng: Nếu Ngân hàng chỉ trả lương cao cho nhân viên thì chưa chắc đã tạo độnglực cho nhân viên nhưng nếu mức lương mà Ngân hàng trả thấp hơn so với mặt bằngthì chắc chắn một điều rằng không những không tạo được động lực cho nhân viên màcòn tạo tâm lý chán nản và họ có thể dời bỏ Ngân hàng bất cứ lúc nào.

2 Hoàn thiện công tác tiền thưởng.

2.1 Những nguyên tắc chung cần thực hiện.

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới

sự thành công của Ngân hàng Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mìnhcho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng.Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào?

Để có thể hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho nhân, Ngânhàng cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau:

 Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả nhưmong muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng Đầu năm là thời điểm tốt

để đề ra mục tiêu Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sựphát triển kinh doanh của Ngân hàng Các bước thực hiện sau sẽ giúp Ngân hàng lập

ra các mục tiêu khen thưởng đúng đắn

Cùng nhân viên xác định mục tiêu: Nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất

về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suấtchung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác Nhờ tham gia vào quátrình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từphía những người quản lý

Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo

các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng

Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãylàm tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên cácbước cần phải thực hiện

 Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của Ngân hàng:

Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu hay tănglợi nhuận Hãy gắn kết việc khen thưởng vào mục tiêu quan trọng như: Điều quantrọng nhất của một năm kinh doanh nào đó là giảm chi phí hay nâng cao hình ảnh củaNgân hàng hơn là với một mục tiêu truyền thống như vậy.

 Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhàquản lý đặt ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm độnglực thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra

 Nếu Ngân hàng không đưa ra các mục tiêu cho nhân viên của mình vàođầu năm thì cũng không có nghĩa là Ngân hàng không thể thực hiện khen thưởngtrong năm nay Mà ngược lại, ban lãnh đạo Ngân hàng vẫn có thể khen thưởng chonhân viên bằng cách hãy tự đặt ra những câu hỏi: Tôi có khả năng thực hiện việckhen thưởng không? Và tôi có muốn giữ chân nhân viên của tôi hay không?

 Cần chi bao nhiêu: Không có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khácngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng một cách công bằng giữa các nhóm người

có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lí do chính đáng cho việc khen thưởng.Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng

sẽ gây ra những mối bất hoà hoặc những vụ kiện cáo

 Khi phân phát tiền thưởng nên giải thích lí do rõ ràng: Những lí do nàykhông được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả côngviệc đã đạt được

 Các hình thức khen thưởng: Không phải cuối năm mới là lúc phát tiềnthưởng Ngân hàng có thể khen thưởng định kỳ cho những công việc tốt hoặc khenthưởng sau khi hoàn thành một việc lớn hoặc sau một mùa bận rộn để chứng tỏ sựđánh giá cao đối với lòng tận tụy, chăm chỉ của nhân viên

Một khoản tiền dù nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi vì điều đóchứng tỏ rằng, bạn biết tới công việc khó khăn của họ Nếu bạn không có sẵn một sốtiền dự phòng thì chỉ một số tiền rất nhỏ hay thưởng dưới dạng nghỉ phép cũng có tácdụng rất lớn

2.2 Những giải pháp khắc phục cụ thể.

 Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít nhưhiện nay, Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình Có thể thưởngkhông nhiều, nhưng nên thường xuyên chứ không phải là đợi cuối năm mới thựchiện Ngân hàng có thể tiến hành khen thưởng theo quý hay 6 tháng một lần Chẳnghạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viênphục vụ khách hàng tốt nhất… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý Khenthưởng cho những mục tiêu đạt được lớn hơn thì có thể là 6 tháng Phần thưởng cuốinăm chỉ nên áp dụng cho những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tàichính, những người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho Ngân hàng Việc bầuchọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phảitrang trọng Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của Ngân hàng cũng nên là người trực tiếpcông nhận và khen thưởng cho nhân viên Thông tin khen thưởng phải được công bốrộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khenthưởng.

 Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Ngân hàng không nênchỉ căn cứ vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viêncũng cần phải dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc Ngân hàng cần nghiêncứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý hơn: Cần có sựđánh giá tốt hơn nữa chất lượng công việc của từng nhân viên để xét thưởng Việcđánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mứcdoanh thu/ nhân viên (mức độ hoàn thành công việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm.Cách đánh giá được thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng tiêuthức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra

Loại A: Từ 22 ngày/ tháng trở lên

Loại B: Từ 20 – 22 ngày/ tháng

Loại C: Từ 19 ngày/ tháng trở xuống

- Mức độ hoàn thành công việc:

Loại A: Hoàn thành xuất sắc (vượt mức)

Loại B: Hoàn thành đạt mức.

Loại C: Hoàn thành chưa đạt mức (chưa hoàn thành công việc)

- Thái độ, tinh thần trách nhiệm:

Loại A: Tinh thần trách nhiệm cao

Loại B: Tinh thần trách nhiệm trung bình

Loại C: Tinh thần trách nhiệm kém

Điểm tương ứng cho từng loại

Loại A: 2 điểm

Loại B: 1 điểm

Loại C: 0 điểm

Trọng số của mỗi tiêu chí theo kết quả điều tra là:

Thời gian làm việc: 0.3

Mức độ hoàn thành công việc: 0.5

Thái độ, tinh thần trách nhiệm: 0.2

Tiến hành xác định loại cho từng nhân viên, xem từng tiêu thức nhân viên đạtloại nào rồi quy ra số điểm, tính tổng số điểm đạt được của toàn bộ nhân viên và sốđiểm bình quân của mỗi nhân viên, sau đó tiến hành tính tiền thưởng trong tháng chotừng nhân viên theo công thức sau:

Tổng quỹ tiền thưởngTiền thưởng NV(i) = x Số điểm BQ của NV(i) Tổng số điểm của toàn bộ NV

Việc áp dụng cách tính và phân phối tiền thưởng cho nhân viên như trên có tácdụng khuyến khích nhân viên kịp thời, không chỉ khuyến khích họ đảm bảo thời gianlàm việc mà còn phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc và mức độ hoànthành đối với công việc của mình

♦ Ngoài ra, để có thể đảm bảo toàn bộ nhân viên Ngân hàng đều đượckhuyến khích, động viên thì ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến

cả những chi nhánh mới thành lập Có thể vì mới thành lập nên hiệu quả hoạt độngkinh doanh chưa cao nhưng không phải vì thế mà nhân viên ở đây không được

thưởng Hãy khen thưởng cho họ không phải vì doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà vìchất lượng công việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc… Đó mớichính là đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày càng tốt hơn và sẽnhanh chóng thu được lợi nhuận cao hơn dù là chi nhánh mới thành lập.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên khôngnằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn

bó với Ngân hàng Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thànhtích của mình là một trong những liều thuốc “sung” hiệu lực nhất

♦ Các chỉ tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên nhưtrên thì đối với những nhân viên có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực tiễn, Ngân hàngcũng nên quan tâm và có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ

3 Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi.

3.1 Đối với phụ cấp.

Với những phụ cấp đang được áp dụng, Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấphơn nữa để đảm bảo rằng những phụ cấp mà Ngân hàng đưa ra đều có giá trị và mangmột ý nghĩa nhất định đối với mỗi nhân viên (nhiều khi những khoản phụ cấp là quánhỏ không có ý nghĩa tạo động lực đối với nhân viên) Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca

và phụ cấp làm thêm giờ Do áp lực công việc quá cao, nhân viên phải làm việc rấtmệt mỏi, vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có sự quan tâm thích đáng, dànhcho họ những thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên.Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấptrách nhiệm, phụ cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa Phụ cấp trách nhiệm

áp dụng đối với những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêmnhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương Căn cứ để ápdụng là theo bộ luật lao động Hệ số phụ cấp được tính như sau: Đối với giám đốc: 0.3

Phó giám đốc: 0.2

Trưởng phòng và các chức vụ tương đương: 0.1

Mức phụ cấp được áp dụng là so với mức lương tối thiểu