Xây dựng chiến lược phát triển tổng công ty tân cảng sài gòn đến năm 2025

TÓM TẮT Với đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025”, tác giả đã phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS HỒ VIẾT TIẾN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là quá trình tự nghiên cứu của bản thân Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

TP HCM, ngày 24 tháng 8 năm 2020

Tác giả

Mai Mạnh Hà

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 3

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài 3

2.2 Các nghiên cứu trong nước 4

2.3 Khe hổng của nghiên cứu 6

3 Mục tiêu nghiên cứu 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 9

7 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 11

1.1.1 Khái niệm chiến lược 11

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 12

1.2 Vai trò của chiến lược 13

1.3 Phân loại chiến lược 14

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 15

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 15

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 16

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 16

1.4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 16

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh 17

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 17

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong 19

1.4.3 Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển 21

1.4.3.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 21

1.4.3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 22

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 23

1.4.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 23

1.5 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển 23

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 25

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 26

1.5.4 Ma trận kết hợp (SWOT) 28

1.5.5 Ma trận QSPM 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 33

2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 33

2.1.1 Quá trình phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 33

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn qua các năm 2017 – 2019 37

2.1.5 Năng lực hiện hành của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 39

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 42

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 42

2.2.1.1 Yếu tố thể chế chính trị 42

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế 43

2.2.1.3 Yếu tố dân số, lao động 45

2.2.1.4 Yếu tố khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo 45

2.2.1.5 Yếu tố luật pháp 47

2.2.1.6 Dịch Covid-19 và ảnh hưởng đến xuất nhập khẩu, vận tải, logistic 49

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 50

2.2.2.1 Nhà cung cấp 50

2.2.2.2 Khách hàng 50

2.2.2.3 Đối thủ tiềm năng 51

2.2.2.4 Sản phẩm/ dịch vụ thay thế 52

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 54

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 70

2.3.1 Nguồn nhân lực 70

2.3.2 Trang bị, công nghệ 71

2.3.3 Tài chính 71

2.3.4 Sản phẩm, dịch vụ 72

2.3.5 Thị trường, thị phần, thương hiệu và uy tín 72

2.3.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2025 80

3.1 Định hướng, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 80

3.1.1 Định hướng 80

3.1.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, đạo đức kinh doanh, giá trị cốt lõi 80

3.1.1.2 Định hướng phát triển 80

3.1.2 Các mục tiêu chiến lược 81

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 81

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 81

3.1.3 Dự báo các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm đến 2025 82

3.2 Phân tích ma trận và hình thành chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025 83

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 83

3.2.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận định lượng QSPM 86

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 87

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 89

3.2.3 Đề xuất giải pháp để thực hiện các chiến lược phát triển Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn đến năm 2025 91

3.2.3.1 Giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển thị trường 91

3.2.3.2 Giải pháp thực hiện Chiến lược đầu tư, phát triển hạ tầng 95

3.2.3.3 Giải pháp thực hiện Chiến lược đổi mới khoa học công nghệ 96

3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 99

3.3 Kiến nghị 100

3.3.1 Đối với Chính phủ 101

3.3.2 Đối với các Bộ, ngành 101

3.3.3 Đối với Ủy ban Nhân dân các địa phương 102

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Association of

Southeast Asian Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BOT Build - Operate - Transfer Xây dựng - Kinh doanh - Chuyển giao CAGR Compounded Annual Growth

rate

Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm

CFS Container freight station Kho hàng lẻ xuất nhập khẩu

tàu thủy tính bằng tấn

EVFTA European Union - Vietnam

Free Trade Agreement

Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – Liên minh châu Âu

FDI Foreign direct investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP Gross Domestic Products Tổng sản phẩm quốc nội

GNP Gross National Product Tổng sản phẩm quốc gia

Understanding

Thỏa thuận ghi nhớ

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

PPP Public Private Partnership Hợp tác công tư

SNP Saigon Newport Corporation Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn

TEU Twentyfoot equivalent unit Đơn vị đo của hàng hóa được container

hóa tương đương với một container tiêu chuẩn 20 ft (dài) × 8 ft (rộng) × 8,5 ft (cao) (khoảng 39 m³ thể tích)

TPP Trans-Pacific Partnership

Agreement

Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) 25

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 28

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 30

Bảng 2.2 So sánh một số nhân tố cạnh tranh giữa SNP và các đối thủ 60

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 64

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 68

Bảng 2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 77

Bảng 4.1 Dự báo các chỉ tiêu tăng trưởng đến 2025 83

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 84

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-O 87

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm S-T 89

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các cấp chiến lược 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn 35

Hình 2.2 Cơ cấu lao động của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn 41

Hình 2.3 Chuỗi dịch vụ Logistics khép kín của GMD 55

Hình 2.4 Thị phần các Cảng lớn tại Việt Nam 58

Hình 2.5 Bản đồ vị trí các cơ sở cảng biển, logistics của Tân Cảng Sài Gòn 73

TÓM TẮT

Với đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân

Cảng Sài Gòn đến năm 2025”, tác giả đã phân tích môi trường kinh doanh của Tổng

Công ty Tân Cảng Sài Gòn giai đoạn năm 2017 – 2019 và xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025

Các phương pháp sử dụng trong nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính tác giả sử dụng phương pháp thảo luận, trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh ngành vận tải biển, khai thác cảng… của Tổng Công

ty Tân Cảng Sài Gòn đang kinh doanh để đánh giá, phân tích ma trận nội bộ (IFE),

ma trận bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và ma trận QSPM làm

cơ sở lựa chọn giải pháp phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025

Tác giả dùng phương pháp so sánh tương đối, tuyệt đối, các chỉ tiêu thống kê

mô tả để nhận xét và đánh giá chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giai đoạn 2017 – 2019 Dùng phương pháp chuyên gia để thực hiện đánh giá thực trạng và lựa chọn giải pháp phù hợp

Nguồn dữ liệu được thu thập từ các tài liệu tham khảo, bảng báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet và thông qua thảo luận, trao đổi với chuyên gia trong lĩnh vực mà Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đang kinh doanh

Dựa vào phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giai đoạn năm 2017 – 2019; Định hướng, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn; Phân tích ma trận và hình thành chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025 thông qua phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược và lựa chọn giải pháp qua ma trận định lượng QSPM Tác giả

đã thực hiện triển khai các giải pháp đã lựa chọn để xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025 gồm: Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường; Giải pháp thực hiện chiến lược đầu tư, phát triển hạ tầng; Giải pháp thực hiện chiến lược đổi mới khoa học, công nghệ; và Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Ngoài ra tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với các cơ quan chức năng như: Đối với Chính phủ; Đối với các Bộ, ngành và Đối với UBND các địa phương nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống pháp lý, văn bản…giúp xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025 đạt được kết quả cao nhất

ABSTRACT

With the research topic: "Building the development strategy of Saigon

Newport Corporation until 2025", the author analyzed the business environment of

Saigon Newport Corporation in the period of 2017 - 2019 and built building development strategy of Saigon Newport Corporation up to 2025

The methods used in research almost are qualitative research Qualitative research of the author assumes the method of discussion and discussion with experts

in the field of sea transport, port exploitation of Saigon Newport Corporation is doing business to evaluate and analyze ghosts the internal matrix (IFE), the external matrix (EFE) and the competitive image matrix (CPM) and the QSPM matrix as the basis for choosing the development solution of Saigon Newport Corporation until

2025

The author using the relative, absolute comparison method, descriptive statistical indicators to comment and evaluate the development strategy of Saigon Newport Corporation in the period of 2017 - 2019; Using expert methods to assess the situation and choose the right solution

Data sources are collected from references, financial statements, Annual Report of Saigon Newport Corporation, books, textbooks, newspapers, magazines, internet and through discussions and awards with experts in the field that Saigon Newport Corporation is doing business

Based on analysis of business environment of Saigon Newport Corporation in the period of 2017 - 2019; Development orientation and goals of Saigon Newport Corporation; Matrix analysis and development strategy formation of Saigon Newport Corporation up to 2025 through SWOT matrix analysis to formulate strategy and select solutions through QSPM quantitative matrix The author has implemented the selected solutions to develop the development strategy of Saigon Newport Corporation up to 2025 including: Solutions to implement market development strategies; Solution for implementing investment strategy, infrastructure

development; Solutions for implementing science and technology innovation strategies and solutions for implementing human resource development strategies

In addition, the author also proposes a number of recommendations to functional agencies such as: For the Government; For ministries, branches and local People's Committees to contribute to perfecting the legal system, documents to help build the development strategy of Saigon Newport Corporation until 2025 to achieve the highest results

cơ hội trong kinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của một doanh nghiệp, một công ty, chiến lược phát triển vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến lược phát triển thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định

vị chiến lược Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đó Một chiến lược phát triển phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau: Xác định chính xác mục tiêu cần đạt được; Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu; Xác định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu chọn lựa

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn (SNP) với hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, đã trở thành nhà khai thác cảng container chuyên nghiệp, hiện đại và lớn nhất Việt Nam với các ngành nghề chính như: Vận hành và khai thác cảng biển; Dịch vụ Kho bãi, Giao nhận và Xếp dỡ hàng hóa, Dịch vụ Logistics; Dịch vụ Hàng hải, Cứu

hộ, cứu nạn, Dịch vụ Hoa tiêu, lai dắt; Dịch vụ biển; Vận tải biển; và Vận tải đa phương thức Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn hiện đang là nhà khai thác cảng container đứng đầu Việt Nam với thị phần container xuất nhập khẩu chiếm trên 90% khu vực phía Nam và gần 50% thị phần cả nước, Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đang cung cấp các dịch vụ cảng biển, logistics tốt nhất, tiện lợi nhất cho khách hàng

Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đang thực hiện chiến lược phát triển bền vững trên 03 trụ cột kinh doanh: Khai thác cảng - Dịch vụ logistics - Dịch vụ biển và Vận tải biển; xây dựng, củng cố mối quan hệ hợp tác kinh tế với hàng nghìn doanh nghiệp xuất nhập khẩu, trên 100 hãng tàu, khách hàng lớn trên toàn thế giới Nhiều năm qua Tân Cảng Sài Gòn luôn giữ vị trí số 01 Việt Nam về khai thác cảng biển và cung ứng dịch vụ logistics; đứng trong TOP 20 cảng container lớn và hiện đại nhất thế giới; giữ 50% thị phần container xuất nhập khẩu của cả nước, trên 90% thị phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh; đứng đầu TOP 10 doanh nghiệp logistics hàng đầu Việt Nam (từ năm 2018 đến nay); 25% thị phần vận tải biển nội địa; không ngừng phát triển, nâng cao uy tín thương hiệu “Tân Cảng Sài Gòn” trong nước và quốc tế Tuy nhiên, trước những cơ hội và thách thức như trên đã đề cập và những khó khăn luôn tồn tại trong nội tại của doanh nghiệp buộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn cần phải có những chiến lược phát triển cụ thể của Tổng Công ty để khắc phục những khó khăn, tận dụng thành công những lợi thế sẵn có và cơ hội mang lại trong giai đoạn

phát triển mới Đây cũng chính là lý do tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng

chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội” Sau đó, phát triển thành nghệ thuật của tướng lĩnh nhằm nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, khái niệm chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản lý để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập

và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược

là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình”

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế

Sau đây là một số công trình nghiên cứu trên thế giới về chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống

kê “Theo đó, cuốn sách đã trình bày một cách hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược”

Garry D.Smith và cộng sự (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà

xuất bản Thống kê “Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược”

Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh của Nhà xuất bản Trẻ “Nội

dung tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như:

các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược”

2.2 Các nghiên cứu trong nước

Trong nước hiện nay có một số sách, giáo trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp gồm:

Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội “Cuốn sách này gồm 6 chương: 1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược; 2) Phân tích chiến lược; 3) Các giải pháp chiến lược; 4)Tái cấu trúc tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lược; 5) Văn hóa và lãnh đạo chiến lược; 6) Nhận thức

và phản ứng chiến lược Tựu trung lại, cuốn sách tập trung nghiên cứu ba giai đoạn

có mối liên hệ chặt chẽ với nhau của quản trị chiến lược: 1) Hoạch định chiến lược (Chương 1 đến chương 3); 2) Thực thi chiến lược (Chương 4, chương 5); 3) Kiểm soát chiến lược (Chương 6) Toàn bộ cuốn sách đã nêu lên các vấn đề về chiến lược, quản trị chiến lược bằng những lý luận chặt chẽ, có chiều sâu và hết sức hữu ích đối với những ai nghiên cứu về chiến lược”

Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, Nhà xuất bản thống kê “Trong cuốn sách này, tác giả nghiên cứu những vấn đề cơ bản

về chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế Nội dung cơ bản của cuốn sách bao gồm: Khái niệm về chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế; các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh; phương pháp thiết lập chiến lược; các chiến lược kinh doanh; lựa chọn chiến lược kinh doanh; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra đánh giá chiến lược”

Nguyễn Bách Khoa (2003) với “Giáo trình quản trị chiến lược” của Nhà xuất bản Thống kê; cuốn “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội lực doanh nghiệp” của Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật

Đến nay đã có một số luận án tiến sĩ nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp như:

Luận án tiến sĩ (2016), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Hùng Vương – Vĩnh Long đến năm 2020” của tác giả Diệp Thị Kim Oanh Để đạt

được mục tiêu trên, nội dung nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, xác định sứ mạng và mục tiêu làm cơ

sở hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược Các yếu tố phân tích trong môi trường nội bộ bao gồm nguồn nhân lực, Marketing, nghiên cứu

và phát triển, tài chính, quản trị chất lượng và hệ thống thông tin Từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp và thông qua ý kiến chuyên gia cho thấy các doanh nghiệp

ở vị trí trên trung bình về nội bộ Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và

vi mô Trong môi trường vĩ mô, tác giả tập trung phân tích các yếu tố về chính phủ

và chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật Các yếu tố phân tích trong môi trường vi mô là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế Kết quả phân tích môi trường vĩ mô

và vi mô, cùng với điều tra trực tiếp các chuyên gia cho thấy khả năng phản ứng công

ty phản ứng mức trên trung bình đối với môi trường bên ngoài Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập Bước kế tiếp, tác giả sử dụng công cụ ma trận điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - nguy

cơ (SWOT) để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Sau đó, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) lựa chọn chiến lược thích hợp thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Kết quả đã xác định được bốn chiến lược mà công ty nên ưu tiên thực hiện, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, liên doanh, thâm nhập thị trường nội địa và kết hợp về phía trước Để thực hiện thành công các chiến lược, có năm giải pháp đã được đề xuất, đó

là giải pháp về nhân sự, Marketing, hoạt động thông tin, nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng

Luận văn tiến sĩ (2011) với đề tài "Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên

Doanh Thiết Bị Viễn Thông" của Nguyễn Thị Phương Thảo “Luận án cũng đã sử

dụng ma trân IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện Tuy nhiên đề tài nghiên cứu trên

cơ sở thực trạng tại Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông là một ngành đặt thù,

chịu tác động mạnh mẽ với tiến bộ khoa học công nghệ và dòng đời sản phẩm ngắn, nên việc áp dụng các giải pháp, các kết luận là không phù hợp cho giai từng giai đoạn khác nhau nên phải có các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung trong từng giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược”

Luận án tiến sĩ kinh tế (2017), “Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng

công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” của Nguyễn Ngọc Anh Luận án đã

khái quát hóa các vấn đề về chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí và xây dựng khung lý luận về chiến lược phát triển Ngoài ra, luận án nêu tổng thể về môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành cũng như môi trường nội bộ với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự, logic và khoa học Qua phân tích các ma trận chiến lược, tác giả đã đề xuất nội dung chiến lược phát triển cụ thể cho Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí giai đoạn 2016-2025; đồng thời, đưa ra các giải pháp chủ yếu và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược phát triển Dựa vào luận án trên, luận văn định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong đo lường và lập kế hoạch cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Luận án tiến sĩ kinh tế (2017), “Cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước có

qui mô lớn tại Việt Nam” của Phan Thị Thùy Linh Trên cơ sở khái quát tình hình

nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản, phân tích thực trạng

cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước có qui mô lớn ở Việt Nam trong giai đoạn

2010-2015 Ngoài ra, đề xuất các giải pháp quản lý nhằm thúc đẩy quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước có qui mô lớn trong thời gian tới Luận văn còn góp phần nghiên cứu chuyên sâu về lý luận và thực tiễn cổ phần hóa và doanh nghiệp nhà nước

để góp phần đảm bảo hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của các công ty cổ phần trong tiến trình hội nhập và toàn cầu hóa Dựa vào luận án trên, luận văn tham khảo các luận cứ khoa học để hoàn thiện mục tiêu cổ phần hóa và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty về sau

2.3 Khe hổng của nghiên cứu

Dựa vào các công trình trên, luận văn định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong đo lường và lập kế hoạch hoạch định chiến lược kinh doanh

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở trên đã nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp từ khía cạnh lý luận và một số trường hợp thực tiễn Về lý luận, các vấn đề được tập trung nghiên cứu và từng bước làm rõ là vai trò của chiến lược, nội dung của chiến lược, quản trị chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Về thực tiễn đã nghiên cứu chiến lược phát triển của một số tập đoàn, công ty lớn ở Việt Nam Tuy nhiên, cho đến nay tại đơn vị tác giả đang công tác, vẫn chưa

có đề tài nào viết về xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn một cách hệ thống và trên cơ sở các lý thuyết về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp khai thác các dịch vụ cảng biển Do đó, đề tài nghiên cứu của tác giả không có sự trùng lặp với các nghiên cứu trước

3 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giai đoạn năm 2017 – 2019 và xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu này tập trung vào phân tích môi trường bên trong của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; và phân tích môi trường bên ngoài để nhận định các cơ hội và thách thức

Đối tượng khảo sát: Để lập và tính toán các ma trận, tác giả khảo sát ý kiến của 22 chuyên gia gồm:11 nhà quản trị của chính Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn gồm Ban Giám đốc, Trưởng phó phòng, cùng 11 Nhà quản trị của các Công ty cùng ngành trong hệ thống

Không gian nghiên cứu: tại Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Năm 2017 – 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Tác giả thực hiện hình thức tiếp xúc và trao đổi với các chuyên gia hiện đang làm việc tại Tổng Công ty Tân

Cảng Sài Gòn và các chuyên gia cùng ngành trong hệ thống Tổng Công ty Mục tiêu nhằm thiết lập khách quan các yếu tố bên trong, bên ngoài, yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng Công ty qua bảng câu hỏi mở Các yếu tố này được tác giả tổng hợp, phân loại và xác định trên cơ sở ý kiến đa số của các chuyên gia kết hợp với sự đánh giá, phân tích theo quan điểm của tác giả Sau đó, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi phỏng vấn sâu các chuyên gia Họ là những người

có kinh nghiệm lâu năm trong ngành vận tải biển, khai thác cảng… của Tổng Công

ty Tân Cảng Sài Gòn đang kinh doanh Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm hình thành ma trận phân tích nội bộ (IFE), ma trận phân tích bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Cuối cùng, tác giả nhận được câu trả lời tổng hợp và tiếp tục phỏng vấn chuyên gia lần hai để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM

Phương pháp thống kê: là dùng các phép tính để nối kết mối quan hệ giữa mức

độ quan trọng và mức độ thực hiện trong phạm vi quản lý Qua đó tìm ra thuộc tính chung, bản chất của đối tượng nghiên cứu Phương pháp thống kê không những chỉ nghiên cứu về mặt số lượng, mà đồng thời số lượng khi được thống kê còn là cơ sở

để phân tích về thực trạng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Phương pháp thống kê giúp tính toán được tỷ lệ khả năng xảy ra của nội dung nghiên cứu Trong luận văn, tác giả chủ yếu sử dụng các dữ liệu thứ cấp có liên quan trong giai đoạn 2017 -2019 Từ số liệu thứ cấp, tác giả dùng phương pháp so sánh tương đối, tuyệt đối, các chỉ tiêu thống kê mô tả để nhận xét và đánh giá chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn giai đoạn 2017 - 2019

Phương pháp chuyên gia: là sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ cao Qua đó định hướng điều tra, thu thập ý kiến của các chuyên gia tại Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Phương pháp chuyên gia rất cần thiết trong quá trình nghiên cứu lẫn đánh giá kết quả, góp phần phản ánh tính khách quan và thuyết phục tính khả thi khi đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025 Phương pháp này tập trung lấy ý kiến đánh giá của chuyên gia về các yếu tố tác động của môi trường bên

trong và bên ngoài, đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn để hình thành:

+ Ma trận IFE nhằm tóm tắt đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận trong Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

+ Ma trận EFE nhằm tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

+ Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn so với các công ty cùng ngành Qua đó thu về được nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Nguồn dữ liệu:

Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2017 - 2019 và nguồn

dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 06/2020-08/2020

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Thu thập dữ liệu từ các tài liệu tham khảo, bảng báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet

Phương pháp phỏng vấn sử dụng bảng phỏng vấn chuyên gia để thu thập dữ liệu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Về lý luận: Tổng hợp và khái quát lý thuyết về những vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Về thực tiễn: Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn nhận diện được nguyên nhân của những hạn chế về chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn trong thời gian vừa qua và xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương có nội dung như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều quan niệm về chiến lược:

Theo Hoàng Văn Hải (2013), “Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng

trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ Chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ Lược, nghĩa là mưu tính Như vậy, theo nguồn gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”

Theo James B.Quinn, trường Đại học Dartmouth: “Chiến lược là một mô thức

hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Johnson và Scholes nghiên cứu chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vị của

một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Phan Huy Đường (2013): “Chiến lược của một doanh nghiệp là chương

trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chương trình hỗ trợ, các chiến lược, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động”

Theo Đào Duy Huân (2004), “Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: 1) Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; 2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát; 3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai, phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Thuật ngữ chiến lược thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và

bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này”

Như vậy, chiến lược được hiểu là “tập hợp các mục tiêu và các chính sách

cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các chính sách, các kế hoạch, các cách thức chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó”

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo P Kotler (1967): “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các

hành động làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2006): “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ

thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra”

Theo Hoàng Văn Hải (2013): “Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định

và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công lâu dài, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - Hệ thống quản trị doanh nghiệp,

gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược”

“Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra” (Phan Huy Đường, 2013)

Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

1.2 Vai trò của chiến lược

“Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi đúng cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược phát triển mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích

ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, maketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả” (Phan Huy Đường, 2013)

1.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

Hình 1.1 Các cấp chiến lược

(Nguồn: Phan Huy Đường, 2013)

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm “định hướng chung của doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng, quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )” (Phan Huy Đường, 2013)

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh “tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành” (Phan Huy Đường, 2013)

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Để hoạch định được chiến lược kinh doanh trước tiên doanh nghiệp phải thiết lập được sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp thực sự hoạt động và tồn tại trên thị trường để làm gì”

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

kỳ hạn ngắn hoặc dài [15, tr 35]

- “Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban” (Phan Huy Đường, 2013)

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức,

rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng [15, tr 36]

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị) [15, tr 37]

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives), MBO là cách thức quản

lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả [15, tr 37]

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Tất cả doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài Nhà quản trị của doanh nghiệp chọn năm yếu tố sau của môi trường vĩ mô để nghiên cứu gồm kinh tế; chính phủ và chính trị; xã hội; tự nhiên; và công nghệ Phân tích yếu tố bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ cơ hội và nguy cơ hay thách thức phải đương đầu Nhận diện, đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Điều đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm

vụ kinh doanh rõ ràng; xác định mục tiêu dài hạn; thiết kế chiến lược phù hợp và đề

ra chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

* Các yếu tố kinh tế:

“Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Yếu tố Chính phủ và chính trị:

“Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức

độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Yếu tố văn hóa xã hội:

“Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Yếu tố tự nhiên:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm “các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,

đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

“Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất” (Hoàng Văn Hải, 2013)

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Bao gồm tất cả các yếu tố hoạt động bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các hoạt động nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa

* Nguồn lực của công ty:

- Nhân sự: “có vai trò quan trọng trong việc cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp”

- Cơ sở vật chất: “Tài sản hiện có của doanh nghiệp trang bị sản xuất, để xác định khả năng cạnh tranh về mẫu mã, giá của sản phẩm

Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Hoạt động nghiên cứu và triển khai:

“Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm là do chất lượng của các nổ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình

độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi

trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Hoạt động sản xuất:

“Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đển khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy

mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,

Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Hoạt động tài chính kế toán:

Tình hình tài chính “tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Hoạt động Marketing:

“Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn” (Hoàng Văn Hải, 2013)

* Hoạt động tổ chức quản lý chung:

“Nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyển

khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu

ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích

về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,

có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt” (Hoàng Văn Hải, 2013)

1.4.3 Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển

1.4.3.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là “thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể

Mọi tổ chức đều phải hoạch định các mục tiêu, bao gồm chức năng nhiệm vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn Chức năng nhiệm vụ là nội dung bao quát xác định lý

do tồn tại của tổ chức và thường được đề ra trước nhất Sau khi đã đề ra chức năng nhiệm vụ làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản lí của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi nhất quán và hợp lý

Trong nội dung mục tiêu cần phải tính đến các đối tượng hữu quan khác nhau của doanh nghiệp Các đối tượng này có nhiều nguyện vọng và thường trái ngược nhau Vì doanh nghiệp không thể thỏa mãn nguyện vọng của tất cả các đối tượng hữu

quan nên cần có giải pháp dung hòa Các doanh nghiệp cần không ngừng theo dõi các mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môi trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:

- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai

- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành

- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình” (Hoàng Văn Hải, 2013)

1.4.3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Những chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể chọn lựa:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: “Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm”

- Chiến lược phát triển hội nhập: “Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, hội nhập hàng ngang”

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng: “Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp”

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là “việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp Công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu

mà nó đặt ra” (Hoàng Văn Hải, 2013)

1.4.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

“Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến chiến lược không đạt được mục tiêu đề ra Do vậy cần thông qua

hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện” (Fred R.David, 2007)

1.5 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển

Để xây dựng chiến lược kinh doanh trong phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài cũng như hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược có thể lựa chọn một số công cụ phân tích định lượng bên cạnh các yếu tố phân tích định tính

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2006): “Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Việc hình thành ma trận EFE giúp Công ty đánh giá các chiến lược có tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các nguy cơ có thể có của các mối đe dọa bên ngoài hay không Hay nói cách khác, công cụ ma trận này giúp đánh giá được mức độ phản ứng của Công ty với những cơ hội, nguy cơ, đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho Công ty” [24]

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố môi

trường

Mức độ quan trọng (Trọng số)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006)

Để hình thành ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: “Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố những cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

vai trò quyết định đối với sự thành công của Công ty trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài”

- Bước 2: “Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố (từng số) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà Công ty đang sản xuất/ kinh doanh Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại đươc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0” [24]

- Bước 3: “Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố cho điểm phân

loại để cho thấy cách thức mà Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu”

- Bước 4: “Nhân trọng số của từng yếu tố với với điểm phân loại của nó để xác

định số điểm trọng số của từng yếu tố”

- Bước 5: “Cộng tổng số điểm trọng số để xác định tổng điểm trọng số”

Đánh giá: “Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

+ Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn hoặc bằng 2,5: Công ty phản ứng tốt với môi trường bên ngoài

+ Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5: Công ty phản ứng yếu với môi trường bên ngoài” [24]

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2006): “Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Việc hình thành ma trận IFE giúp Công ty tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực khắc phục những điểm yếu”

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE)

Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng (Trọng số)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006)

Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: “Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm

yếu đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ, có ảnh hưởng tới Công ty, tới những những mục tiêu mà Công ty đã đề ra”

- Bước 2: “Ấn định tầm quan trọng bằng cách xác định trọng số từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của Công ty trong ngành Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0” [24]

- Bước 3: “Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 là

điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất”

- Bước 4: “Nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số”

- Bước 5: “Cộng tất cả số điểm trọng số để xác định tổng điểm trọng số” Đánh giá: “Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

+ Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 điểm: Công ty yếu về nội bộ + Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 điểm: Công ty mạnh về nội bộ” [24]

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

“Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ, ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có mức quan trọng quyết định đến sự thành công của Công ty Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng, tổng số điểm được đánh giá của các Công ty cạnh tranh được so sánh với Công ty đang nghiên cứu, việc so sánh cung cấp nhiều thông tin chiến lược quan trọng” [24]

Điểm trọng

số

Điểm phân loại

Điểm trọng

số

Điểm phân loại

Điểm trọng

số

- Liệt kê các yếu tố cạnh

tranh chủ yếu của Công ty

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006)