Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của viên chức với tổ chức, vai trò trung gian của văn hóa tổ chức nghiên cứu tại trường đại học kinh tế tp hồ chí minh

HUỲNH THỊ NGỌC NGÂN TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA VIÊN CHỨC VỚI TỔ CHỨC, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T

HUỲNH THỊ NGỌC NGÂN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA VIÊN CHỨC VỚI TỔ CHỨC, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2020

HUỲNH THỊ NGỌC NGÂN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA VIÊN CHỨC VỚI TỔ CHỨC, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công Hướng đào tạo: hướng ứng dụng

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP Hồ Chí Minh - Năm 2020

chưa được công bố nội dung này bất kỳ ở đâu, các số liệu được chú thích có nguồn gốc

rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi

TP Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 7 năm 2020 Người thực hiện

Huỳnh Thị Ngọc Ngân

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 BỐI CẢNH NGIÊN CỨU 5

1.2.1 Giới thiệu về UEH 5

1.2.2 Đặc điểm, tình hình nhân sự 6

1.2.3 Bộ máy tổ chức 8

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 9

1.3.1 Mục tiêu chung 9

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 9

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 9

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

1.5.1 Nghiên cứu sơ bộ 9

1.5.2 Nghiên cứu chính thức 10

1.6 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu 10

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu 10

1.7 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 11

1.8 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 11

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 13

2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 13

2.1.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory - SET) 13

2.1.2 Sự gắn kết 14

2.1.2.1 Định nghĩa 14

Sự gắn kết của người lao động (employee engagement - EE): 14

Sự gắn kết của người lao động với tổ chức (Organizational Engagement - OE): 14

2.1.2.2 Thành phần của sự gắn kết: 15

2.1.3 Văn hóa tổ chức (Organizational culture - OC) 18

2.1.3.1 Định nghĩa 18

2.1.3.2 Phân loại văn hóa tổ chức 19

2.1.4 Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) 20

Định nghĩa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 21

2.1.4.2 Thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 22

2.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 25

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài 25

2.2.1.1 Jafri (2013) 25

2.2.1.2 Herminingsih (2015) 26

2.2.1.3 Presbitero (2017) 26

2.2.1.4 Aktar & Pangil (2018) 27

2.2.1.5 Vuong & Sid (2020) 28

2.2.2 Nghiên cứu trong nước 29

2.2.2.1 Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) 29

2.2.2.2 Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015) 29

2.2.2.3 Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2019) 30

2.3 LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 31

2.3.1 Lập luận giả thuyết 31

2.3.1.1 Mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức 31

Tuyển dụng và sự gắn kết: 33

Đào tạo, bồi dưỡng và sự gắn kết: 34

Đánh giá kết quả thực hiện công việc và sự gắn kết: 34

Lương thưởng, phúc lợi và sự gắn kết: 35

2.3.1.2 Mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức 36

2.3.1.3 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức 37

2.3.1.4 Vai trò trung gian của văn hóa tổ chức 37

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 38

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 40

3.1.1 Nghiên cứu định tính 40

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 40

3.1.3 Xác định mẫu nghiên cứu 41

3.1.4 Quy trình nghiên cứu 41

3.1.5 Phương pháp xử lý số liệu 42

3.1.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 42

3.1.5.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 42

3.1.5.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 43

3.2 THANG ĐO 43

3.2.1 Thang đo HRM practices 43

3.2.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

3.2.1.4 Lương thưởng 47

3.2.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức 47

3.2.3 Thang đo văn hóa tổ chức 48

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 50

4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 51

4.2 KIỂM TRA ĐẶC TÍNH PHÂN PHỐI (DISTRIBUTION) 54

4.3 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 55

4.3.1 Kiểm định thang đo HRM practices bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 55

4.3.2 Kiểm định thang đo văn hóa UEH bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 56

4.3.3 Kiểm định thang đo sự gắn kết với tổ chức bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 57

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 58

4.4.1 EFA của thang đo Hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 58

4.4.2 EFA của thang đo văn hóa tổ chức 60

4.4.3 EFA của thang đo sự gắn kết với tổ chức 60

4.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 60

4.5.1 CFA của mô hình 60

4.5.2 Kiểm định độ tin cậy và tính hội tụ 63

4.5.3 Kiểm định giá trị phân biệt 64

4.6 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT BẰNG MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM 64 4.6.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 64

4.6.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 66

4.6.3 Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 67

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ 69

5.1 KẾT LUẬN 69

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ, MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ 71

5.3 HẠN CHẾ VÀ KHUYẾN NGHỊ CHO NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

HRM practices Human resource

management practices Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

EE Employee engagement Sự gắn kết của người lao động EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

OC Organizational culture Văn hóa tổ chức

OE Organizational engagement Sự gắn kết với tổ chức

SEM Structural equation modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

SET Social exchange theory Lý thuyết trao đổi xã hội

SPSS Statistical Package for the

Social Sciences

Phần mềm máy tính phục vụ công tác phân tích thống kê

UEH University of Economics Ho

Chi Minh City

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

UEHer Công chức, viên chức, người lao động thuộc trường Đại học Kinh

tế TP Hồ Chí Minh

WE Work/Job engagement Sự gắn kết với công việc

1 Bảng 1.1: Số lượng viên chức UEH giai đoạn 2016-31/3/2020 06

Bảng 3.3: Thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc (đã hiệu

7

Bảng 3.4: Thang đo lương thưởng (đã hiệu chỉnh phù hợp với

8

Bảng 3.5: Thang đo sự gắn kết với tổ chức (đã hiệu chỉnh phù hợp

16 Bảng 4.6: Pattern matrix của thang đo HRM practice 59

17 Bảng 4.7: Pattern matrix của mô hình nghiên cứu 61

18 Bảng 4.8: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường 63

21 Bảng 4.11: Kết quả kiểm định giả thuyết 66

1 Hình 1.1: Số lượng viên chức UEH từ 2016-2020 07

7 Biểu đồ 4.3: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 53

9 Biểu đồ 4.5: Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 54

11 Hình 4.2: Kết quả phân tích của mô hình nghiên cứu 65

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với bốn thành phần cơ bản là tuyển dụng; đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá kết quả thực hiện công việc; lương thưởng, và sự gắn kết của viên chức với tổ chức, vai trò trung gian của văn hóa tổ chức Trên nền tảng các nghiên cứu trước

đó, nghiên cứu này thực hiện khảo sát tác động tích cực của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức, đồng thời kiểm tra vai trò trung gian của văn hóa tổ chức trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức Phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chọn mẫu

thuận tiện thông qua hình thức khảo sát các viên chức tại Trường Đại học Kinh tế TP

Hồ Chí Minh Dữ liệu thu về được phân tích bằng phần mềm SPSS 20 và phần mềm AMOS 20

Kết quả nghiên cứu: kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 thành phần của thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực gồm tuyển dụng; đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá kết quả thực hiện công việc; lương thưởng có tác động tích cực đến văn hóa tổ chức Mặt khác, có 3 trong

4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nêu trên có tác động tích cực đến sự gắn kết của viên chức với tổ chức (gồm tuyển dụng; đào tạo, bồi dưỡng; lương thưởng), trong đó đào tạo, bồi dưỡng là yếu tố có tác động trực tiếp mạnh nhất Kết quả cũng chứng minh vai trò trung gian của văn hóa tổ chức

Bài nghiên cứu đã thảo luận kết quả và đưa ra những đánh giá về đóng góp, cũng như những giới hạn trong nghiên cứu và hàm ý quản trị, các khuyến nghị

Kết luận và hàm ý: Về mặt lý thuyết, nghiêntcứu này đã cungtcấp một số bằng chứngtthực nghiệm về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của viên cức đối với tổ chức, chứng minh vai trò trung gian của văn hóa tổ chức

Về mặt đóng góp thực tế, kết quảtnghiên cứu đã xáctđịnh được các yếuttố quan trọng tác độngtđến sự gắn kết với tổ chức, và văn hóa tổ chức Điều này góp phần giúp Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh tập trung, hoàn thiện hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa, và hoạch định chiến lược để đảm bảo sự gắn kết của viên chức với nhà trường

Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; văn hóa tổ chức; sự gắn kết với

tổ chức

Purpose: This study is examining the relationship of human resource management

(HRM) practices with four key components include selection; performance appraisal; compensation and career management, with Organizational engagement (OE), and the moderating role of Organizational Culture (OC) Basing on previous research frameworks, the study still tests the positive impact of Human resource management practices practices (HRM Practices) on organizational engagement, and examines the moderating role of organizational culture in the relationship between HRM practices and

OE

Methods: This study used a convenience, stratified sampling methods through a survey

of 300 UEHer Data were analyzed using SPSS software

Results: The research results were found that all 4 components of HRM practices

including recruitment, training and compensation, performance evaluation, and compensation have a positive impact on OC On the other hand, 3/4 components of the above mentioned HRM practices have a positive impact on OE (including recruitment, training and compensation, compensation), of which training and retraining are factors that have a strongest direct impact The results also demonstrat e the mediating role of OC

The study also discussed the results and made comments about the contribution, as well

as research limitations and governance implications

Conclusion: This study has provided some empirical evidence on the relationship

between HRM practices and the cohesion of employees with the organization, demonstrating the mediating role of organizational culture

In terms of actual contribution, the research results have identified important factors affecting to OE, and OC This helps UEH focus, perfect HRM practices, build culture, and strategize to ensure employee engagement

Key words: HRM practices; Organizational Culture; Organizational engagement

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong Chương 1 tác giả sẽ trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, cũng như thể hiện kết cấu của luận văn

Trong bối cảnh ngày nay, các tổ chức bắt đầu chú trọng hơn đến nguồn lực lao động,

họ nhận ra rằng thông qua các kỹ năng, kiến thức, năng lực và các đặc tính như nhiệtttình, năngtđộng, tận tâm, … của mình, người lao động chính là những đại sứ thương hiệu giúp các tổ chức thu hút nhiều nhân tài và tạo ra sự khác biệt cũng như thành công cho tổ chức, có thể thấy tài sản quý giá nhất, không thể thiếu ở mỗi tổ chức giờ đây chính là nguồn nhân lực Đặctbiệt, trongtkhu vựctcông nóitchung và các đơn vị hành chính sự nghiệp nói riêng, đa số các loại dịch vụ được cung cấp phải dựa vào khả năng chuyên môn và tài năng người lao động là chủ yếu, thì yếu tố con người càng được đặt ở vị trí quan trọng hơn Mặt khác, sựtphát triểntcủa khoathọc côngtnghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư hay còn gọi là kinh tế mới 4.0, giúp cải tiến hệ thống, thủ tục, tiêu chuẩn hóa tất cả các hoạt động cũng tạo ra áp lực về tìm kiếm nguồn laotđộng chất lượngtcao nhằm đáptứng xu hướng phát triển đó

Để giành được những nhân sự tài năng, phù hợptcho từngtvị trí côngtviệc, mỗi tổ chức công không những phải cạnh tranh với các tổ chức công khác mà còn phải cạnh tranh với các tổ chức tư, nơi chiếm ưu thế hơn về ngân sách, linh động hơn về chính sách và các điều kiện khác Không chỉ dừng lại ở khâu tuyển dụng, những áp lực còn tiếp nối đến tất

cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan sau đó, làm sao để có thể giữ được

cả khối óc và trái tim của người lao động Có thể thấy, muốn ổn định bộ máy nhân sự và đạt được mục tiêu của tổ chức, bên cạnh triển khai hiệu quả côngttácttuyểntdụng nhằm tuyển đượctnguồn nhântlực chấttlượng thì việc tạo sự gắntbó lâutdài, xây dựng niềm tin

và tinh thầntđoàntkết của người lao động để họ cảm nhận được các giá trị mà tổ chức mang lại, từtđó cótthể phátthuy hếttnăng lực cũng nhưtcống hiếnthết mình, thốngtnhất mụcttiêu cá nhântvới mục tiêutchung củattổ chức rất cần được quan tâm đầu tư

Không thể phủ nhận, sự gắn kết của người lao động chính là chìa khóa thành công, tạo được sự gắntkết cao vớittổ chứctsẽ giúp giảm ýtđịnh nghỉtviệc, hơn nữa còn tăng mức

nỗtlựctcá nhân của người lao động để tạo ra nhiều giáttrị cho tổtchức Bal et al (2013) cho rằng những người lao động có mức độ gắn kết cao thể hiện niềm đam mê với công việc và kết nối sâu sắc với mụcttiêu của tổtchức trongtkhi người lao độngtcó mức độ gắn kết thấp chỉ quan tâm đến việc làm đủ thời gian theo cam kết hợp đồng hơn là nângtcao năngtsuất laotđộng hay cốngthiến thêm cho tổ chức Việc nângtcao mứctđộtgắn kết của người lao động không những tăng năng lực cạnh tranh cho tổ chức công như đã nêu trên

mà còn giúp ổn định bộ máy nhân sự, tiếttkiệm thờitgian đào tạo và chitphí tuyểntdụng mới cũng như mang lại tinh thần hăng hái, tháitđộ tíchtcực trong côngtviệc, nhờ đó mà hiệu suất chung của tổ chức được nâng cao (Kahn, 1990)

Trên con đường tìm ra chiếc chìa khóa cho sựtgắntkết của người lao động với tổtchức, hoạt độngtthực tiễn quảnttrị nguồntnhân lực được cho là yếu tố đóng một vai trò quan trọng, vai trò đó đã được chứng minh qua các nghiêntcứu vềtmối quanthệ của HRM practices với sự gắn kết như Juhdi et al (2013), Chunghai (2013) Thông qua những tác động liên tục mỗi ngày đến người lao động, HRM practices có thể định hình thái độ, hành vi, văn hóa của họ tại nơi làm việc Đồng nghĩa với việc thực hiện HRM practices tốt sẽ mang lại thái độ làm việc tích cực, người lao động có xu hướng cảm thấy gắn bó

và say mê với các hoạt động của tổ chức Mặt khác, những người lao động gắn kết cao chỉ có thể được nuôi dưỡng bởi một môi trường văn hóa tôn trọng trong tổ chức (Paul, 2010), yếu tố văn hóa tổ chức mang lại tác động tích cực đến tâm lý của người lao động, làm tăng mức độtgắntkết của họtđối với tổtchức

Nhiều nghiên cứu về sự gắntkết được thực hiện trước đây, tuy nhiên các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào sự gắn kết trong công việc (ví dụ: Rich et al., 2010; Mauno et al., 2007; Harter et al., 2002; Schmidt & Hayes, 2002), ngược lại, sự gắntkết đối với tổtchức lạitít được đề cập đến Trong khi điều kiện môi trường hiện tại không ngừng biến đổi (đổi mới công nghệ, bất ổn tài chính, khó khăn trong tìm kiếm nhân sự chất lượng, ….),

sự gắntkết với tổtchức có ý nghĩa quan trọng hơn, cần được nghiên cứu sâu hơn là sự gắn kết của người lao động trong một công việc cụ thể, do tính chất dễ bị ảnh hưởng hơn của

nó Nói cách khác, việc tăng cường sự gắntkết của người lao động ở cấp độ tổ chức bằng các hoạt động HRM practicesvà xây dựng vănthóa tônttrọng trong tổ chức để giúp các tổ

chức đạt được và duy trì hiệu suất cao hơn, giải quyết các vấn đề về bộ máy nhân sự cần được khám phá đầy đủ hơn Lỗ hỏng nghiên cứu này là dễ hiểu, vì sự gắn kết vẫn là một khái niệm tương đối mới trong tài liệu nghiên cứu (Rich et al., 2010)

TạitTrườngtĐại học Kinh tế TP.tHồ Chí Minh, sự gắn kết của viên chức luôn được xem là cơtsở chotsự phátttriển bềntvững và làtmục tiêutquan trọngtcần đạttđược Tuy nhiên, trongtnhữngtnăm gầntđây mộttsố vấn đề nổi lên đã và đang táctđộng xấu đến hiệutquả hoạttđộng của nhà Trường nói chung và mức độ ổn định bộ máy nhân sự nói riêng, cụ thể:

 Tình trạng viên chức nghỉ việc có xu hướng gia tăng: theo số liệu thống kê của Phòng Nhân sự, năm 2016 chỉ có 6 trường hợp nghỉ việc, đến 2017 con số này tăng lên 16 trường hợp, năm 2018 là 17 trường hợp và gần đây nhất năm 2019 có 12 trường hợp nghỉ việc vì các lý do cá nhân Những con số chỉ ra tình trạng đáng báo động về sự xáo trộn bộ máy nhân sự, bởi đa số viên chức xin nghỉ việc là những viên chức có thâm niên, bề dày kinh nghiệm, và là những nhân sự tài năng đã vượt qua rất nhiều đối thủ, qua các vòng tuyển chọn căng thẳng để có được vị trí công việc tại UEH Mỗi viên chức chuyển đi sẽ mang theo các kiến thức, kỹ năng, bí quyết thuộc

về nguồn vốn con người, cái mà tạo nên sự khác biệt khó tìm được ở các ứng viên khác Có thể số lượng viên chức nghỉ việc được thể hiện bên trên chỉ là con số nhỏ đốitvới nhiều tổtchức tư, nhưng đốitvới đơn vịthành chínhtsự nghiệp, đâytlà nguồn lao động chấttlượngtcao, được tuyển chọn và đàottạo kỹ lưỡng thì lại là con số không

hề nhỏ, cộng thêm với số lượng viên chức nghỉ hết tuổi lao động, số vị trí trống tăng lên đáng kể Điều này kéo theo nhiều vấn đề về bộ máy, hoạt động chung của cả tổ chức, gây tốn kém thời gian, công sức và cả chi phí Một ví dụ cụ thể cho vấn đề vừa nêu trên là vị trí chuyên viên phần mềm của phòng Công nghệ thông tin tại UEH, đây

là vị trí phải tuyển liên tục do các chuyên viên được tuyển vào làm một thời gian lại xin nghỉ vì các lý do cá nhân Trong thời đại công nghệ 4.0, chắc hẳn chuyên viên phần mềm là một trong những đối tượng được hầu hết các công ty/tổ chức săn đón nhiều nhất, nếu không có sự gắn kết tốt với nơi làm việc, họ rất dễ bị lung lay trước chính sách chiêu dụ từ nơi khác mà rời bỏ tổ chức

 Bên cạnh vấn đề nghỉ việc, vấn đề đáng quan tâm thứ hai là tình trạng quỹ thời gian của nhiều viên chức cơ hữu của Trường bị phân chia để dành cho các

côngtviệc làm thêm tại các cơ sở giáo dục hay các tổ chức tư nhân khác ngoài UEH Các hoạt động thường thấy là ký các hợp đồng thỉnh giảng với nhiều trường; tham gia tư vấn, cố vấn cho các doanh nghiệp tư nhân; kinh doanh cá nhân, … Có thể thấy con tim và khối óc của họ không dành trọn vẹn cho một tổ chức nhất định, với nhiều mối lo bên ngoài làm phân tán nỗ lực, sự đầu tư về thời gian, chất xám và tinh thần tích cực cho Trường

 Một mối quan ngại khác, cũng một phần xuất phát từ việc thiếu sự đầu tư,

nỗ lực của viên chức thể hiện qua kết quả thực hiện công việc hàng năm, số lượng viên chức “không hoàn thành nhiệm vụ” trong 4 năm gần đây (từ 2016 đến 2019) tăng 656%, cụ thể: năm 2016 có 9 viên chức “không hoàn thành nhiệm vụ”, năm

2019 có đến 59 viên chức “không hoàn thành nhiệm vụ” Con số chênh lệch khá nhiều đặt ra một dấu chấm hỏi lớn về nguyên nhân dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng viên chức không hoàn thành nhiệm vụ

 Mặc dù UEH luôn khuyến khích viên chức học tập, nâng cao trình độ trong

và ngoài nước bằng các chính sách như hỗ trợ chi phí đào tạo; miễn định mức giờ chuẩn, định mức nghiên cứu khoa học; thưởng cho nghiên cứu sinh hoàn thành đúng hạn đào tạo nước ngoài,… Tuy nhiên theo thống kê ở thời điểm hiện tại (tính đến 31/3/2020) có 13 viên chức sau khi hoàn thành quá trình đào tạo ở nước ngoài thì không quay lại làm việc cho UEH mà chuyển sang giảng dạy và nghiên cứu tại nước ngoài hay tại các tổ chức trong nước khác (chiếm 27.1% so với con số 35 viên chức đang trong quá trình đào tạo nước ngoài) Những nỗ lực và đầu tư (thời gian, chi phí,…) cho nhữngtnhân lựctchất lượngtcao trongtmột khoản thời gian dài hoàn toàn mất đi bởi một quyết định chấm dứt hợp đồng làm việc, đó quả thật là một thất thoát rất lớn Có thể thấy, nếu có sự gắn kết sâu sắc với UEH, con tim của người lao động

đó sẽ luôn hướng về UEH, mong muốn nhanh chóng hoàn thành quá trình đào tạo để quay về cống hiến, đồng hành cùng sự phát triển UEH Trong những trường hợp quay lưng như trên, chúngtta chưa thể thấytđược sức mạnh của sựtgắn kếtttổ chức, có chăng chỉ là sự gắn kết trong công việc, họ vẫn làm công việc mà mình yêu thích nhưng ở một tổtchứctkhác, có lẽ là tổtchức mang lại cho họ cảm giác gắn kết hơn UEH cũng đã có một số giải pháp ngăn ngừa và hạn chế tình trạng trên, các giải pháp

đã mang lại một số kết quả nhất định Tuy nhiên, vẫn chưa có nghiên cứu chính thức để

đút kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận thông qua thang đo cụ thể nhằm đánh giá táctđộng củatthực tiễntquản trịtnguồn nhântlực và sự gắntkết củatviên chức tại UEH để hạn chế tình trạng nghỉ việc gia tăng, tạo ra một khối thống nhất để tất cả UEHer dành trọn vẹn trái tim và khối óc, cùng hướng về một mục tiêu chung cho sựtphát triểntbền vữngtcủa UEH

Vớitlý dottrên, tác giả chọn nghiên cứu đềttài “Tác động tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của viên chức với tổ chức, vai trò trung gian của văn hóa tổ chức: nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh” làm

luận văn tốt nghiệp và mong muốn từtkết quảtnghiên cứu có thể đềtxuất một số giải pháp nângtcao sự gắn kết viên chức với nhà Trường thông qua hoạt độngtthực tiễntquản trị nguồntnhân lực

1.2.1 Giới thiệu về UEH

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh được thành lập theo quyết định số 426/TTg ngày 27 tháng 10 năm 1976 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập Trường Đại học Luật khoa Sài Gòn và các trường đại học kinh tế khác của miền Nam trước ngày giải phóng

Ngày 09 tháng 7 năm 1996, Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành quyết định số

2819/GD-ĐT hợptnhất Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh (cũ), TrườngtĐại họctTài chính

Kế toántTP Hồ Chí Minhtvà KhoatKinh tếtthuộc TrườngtĐại họctTổng hợptTP Hồ Chí Minh Ngày 10/10/2000, Thủ tướngtChính phủtđã ban hànhtquyết địnhtsố 118/2000/QĐ-TTg về việctthay đổi tổ chứctcủa Đạithọc Quốctgia TP Hồ Chí Minh, theotquyếttđịnh này, Trường Đại học Kinh tế thuộctĐại họctQuốc giatTP Hồ Chí Minhttách ratthành Trường Đại họctKinh tếtTP Hồ Chí Minhttrực thuộctBộ Giáotdục và Đàottạo

Mụcttiêu chủ yếutcủa UEH là đàottạo, bồitdưỡng và cungtcấp cho xãthội cáctnhà hoạchtđịnh chínhtsách kinh tế, cáctnhà quản trị doanhtnghiệp và cáctchuyên giattrong lĩnh vựctkinh tế, quảntlý, kinh doanhtvà luật Mục tiêutchủ yếu thứthai là nghiêntcứu khoa họctthuộc lĩnhtvực kinh tế, quảntlý, kinh doanhtvà luật, nhằm thamtgia giải quyết nhữngtvấn đề phát sinhttrong quá trìnhtphát triển kinhttế của đấttnước; đồngtthời bổ sung, phátttriển lýtluận về kinhttế trong điềutkiện ViệttNam Trường luôntmở rộngtmối

quan hệ hợpttác với các trườngtđại học vàtcác tổ chứcttrong vàtngoài nước, nhằmttừng bước bắt kịptchất lượng đàottạo, nghiêntcứu khoa họctvới cácttrường đại họcttiên tiến trêntthế giới; quốcttế hóa kiến thứctcho ngườithọc, đáp ứngtyêu cầu phátttriển kinhttế của đất nướcttrong tươngtlai

UEH được biết đến làtmột trongt14 trườngtđại họcttrọng điểmtcủa quốctgia, nhiều năm liền đạt thành tích Tập thể lao động xuất sắc, vinh dự đón Cờ thi đua của Chính phủ, của Bộ Giáo dục và Đào tạo, và của các Bộ, ngành trong và ngoài nước Ngoài ra, UEH còn được tổ chức quốc tế Edunivesal bình chọn là trường đào tạo kinh doanh tốt nhất tại Việt Nam, là một trong 1.000 cơ sở đào tạo kinh doanh hàng đầu thế giới

1.2.2 Đặc điểm, tình hình nhân sự

Sau hơn 44 năm xây dựng và phát triển, UEH có được đội ngũ công chức, viên chức chất lượng, được đào tạo từ nhiều nguồn trong và ngoài nước vớittrìnhtđộ cao,tcótuy tín khoa họctvà chuyêntmôn tương xứng với sự phát triển của cơ cấuttổ chứctbộ máy

Số lượng viên chức giai đoạn 2016-2020 chia theo khối; chức danh, học vị và độ tuổi, đượctthể hiệntởtbảng sốtliệu chi tiếttsau:

Số lượng viên chức

chia theo khối

Có thể thấy tổng số viên chức UEH từ năm 2016 đến 2020 (tính đến hết quý 1 năm 2020) giảm liên tục So với năm 2016, lượng viên chức năm 2020 giảm 74 người, tương ứng với mức giảm 9,4% Số lượng viên chức giảm đi bao gồm các đối tượng: hết tuổi lao động, nghỉ vì các lý do cá nhân, mất

Xu hướng giảm có thể thấy rõ hơn qua biểu đồ sau:

Hình 1.1: Số lượng viên chức UEH từ 2016-2020

Nguồn: Tác giả mô hình hóa từ số liệu Phòng Nhân sự

Nguồn lực lao động giảm là một xu hướng đáng lo ngại bởi nó sẽ làm xáo trộn bộ máy nhân sự, ảnhthưởngtđến hoạttđộngtchungtcủattổtchức Mặt khác, trong bối cảnh hoạt độngttuyển dụng cũng gặp khó khăn trong cuộc chiến “săn đầu người” khi phải cạnh tranh với nhiều tổ chức khác, dẫn đến có những vị trí tuyển nhiều lần vẫn chưa có được người phù hợp, điển hình là vị trí chuyên viên phòng Đảm bảo chất lượng, phát triển chương trình hay vị trí kỹ sư phòng cơ sở vật chất, vị trí y sĩ/bác sĩ Trạm y tế

Để làm hạn chế mức giảm số lượng viên chức, giảm gánh nặng cho hoạt động tuyển dụng, ổn định bộ máy thì trong các đối tượng làm giảm số lượng viên chức nêu trên, chỉ

có thể tác động đến các đối tượng “nghỉ vì các lý do cá nhân” và cũng chỉ có thể giảm thiểu đối tượng này bằng cách nâng cao sự gắn kết của họ với UEH, một khi trái tim viên chức thuộc về nơi này thì không gì có thể kéo họ rời khỏi tổ chức

1.2.3 Bộ máy tổ chức

Với yêu cầutphát triểnttổ chứctphù hợp xu thế hội nhập khu vực và thế giới, trong đó

có hội nhập lĩnh vực nghiên cứu, giáo dụctvàtđào tạo, cơ cấuttổ chứctbộ máy UEH cũng phát triển theo từng giai đoạn Từ những ngày đầu thành lập, UEH chỉ có 5 khoa đào tạo:

Kế - Tài - Ngân, Kế hoạch, Công nông, Thương nghiệp, Thống kê cùng một số phòng, ban quản lý và phục vụ đào tạo Trong thời kỳ đổi mới quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường, bộ máy tổ chức của UEH dần hoàn thiện và phát triển Hiện nay, cơ cấu tổ chức

bộ máy UEH bao gồm:

Đơn vị quản lý chức năng Đơn vị đào tạo Đơn vịttham giatquản lýtvà phục vụtđào tạo Đơn vịtkhoa học công nghệ - thông tintkinh tế Công ty,trung tâmtdịch vụ - lao độngtsản xuất Trung tâm, chương trình hợp tác quốc tế

Tổ chứctchính trị, tổ chứctchính trị - xãthội

Tổ chức quântsự, phòng cháy và chữa cháy Hội đồngtkhoa học vàtđào tạo

Hội t đồng tư vấn Ban Thanh tra nhân dân Ban Quản lý chất lượng ISO UEH

UEH Alumni

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Đề xuất giải pháp để nâng cao sự gắn kết viên chức với UEH

- Mốitquan hệtgiữa thựcttiễn hoạt động quản trịtnguồn nhântlực vàtsựtgắn kếttcủa viên chức vớittổ chức như thếrnào?

- Các yếu tố thựcttiễn quản trịtnguồn nhântlực tác động nhưtthếtnàotđến sựtgắn kết? Mứctđộ ảnhthưởng củattừng yếuttố?

- Vai trò trung gian của văn hóa tổ chức được thể hiện như thế nào?

Nghiên cứu này được thực hiện bằng hai phương pháp: kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó, nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng bảng câu hỏi

1.5.1 Nghiên cứu sơ bộ

Từ việc thu thập dữ liệu thứ cấp về các nghiên cứu trước đây ở cả trong và ngoài nước, các tài liệu có liên quan về tác động của HRM practices với OE; mốitquan hệtgiữa

HRM practices, OEtvà OC; kết hợp với thu thập các dữ liệu nhân sự UEH giai đoạn 2016-2020 để thấy được vấn đề cần nâng cao sựgắn kếtcủa viên chức đối với UEH, tác giả dự thảo thang đo ban đầu để sử dụng trong nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn 7 chuyên gia là nhữngtcán bộ quản lý

có kinh nghiệm, uy tín của UEH để xác nhận các dấu hiệu của vấn đề, cho ý kiến về thang đo dự thảo mà tác giả đề xuất, từ ýtkiến củatcác chuyêntgia, táctgiả tiến hành điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện thangtđo sao chotphù hợptvới bối cảnh, tìnhthình thựcttiễn của UEH

Để đảm bảo thang đo thật sự rõ ràng, từng câu hỏi được người đọc hiểu đúng với mục tiêu nghiên cứu mà tác giả hướng đến, trong bước cuối cùng của phần nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện thảo luận với một nhóm các đáp viên mẫu (gồm 12 viên chức UEH thuộc nhiều đơn vị khác nhau) để nhận phản hồi về bảng câu hỏi, sau khi nhận được phản hồi từ các đáp viên mẫu, tác giả cho ra bảng khảo sát cuối cùng để sử dụng trong nghiên cứu chính thức

1.5.2 Nghiên cứu chính thức

Thu thậptdữ liệu sơtcấp bằng việctsử dụngtbảng câu hỏi khảo sát viên chức UEH, mẫu điều tra gồm các viên chức UEH Dựa trên mô hình đã được lựa chọn, tác giả sử dụngtphần mềmtSPSS 20 và phần mềm AMOS 20 đểtphân tích các sốtliệu sơ cấp thutthập được, sau đó tiến hành phân tích cụ thể

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến việc tạo sự gắn kết với tổ chức, và văn hóa tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ trên

Đốittượng tiếnthànhtkhảo sát: viên chức của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Giai đoạn nghiên cứu: từ tháng 02 năm 2020 đến tháng 7 năm 2020

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu

Tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

1.7 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn là một minh chứng thực nghiệm góp phần xác nhận mốitquanthệttích cựctgiữa HRM practices và OE, đồng thời khẳng định vai trò trung gian của OC trong mốiquan hệnày Các kếtluận rútra từ kếtquả nghiêncứu như một nguồn tham khảo nhằm nângtcao chấttlượngthoạt động HRM practices, xâytdựng môi trường văn hóa tổ chức tin cậy để viên chức gắn kết bền vững với tổ chức bằng cả con tim và khối óc

Đề tài gồm 5 chương

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI:

Giớitthiệu lý dotchọn đề tài, bốitcảnhtnghiên cứu, mục tiêu nghiêntcứu, câu hỏi nghiên cứu, phươngtpháp nghiêntcứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu đề tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trong chương 2, táctgiảttrình bàytlý thuyếttnền vàtcác khái niệm liêntquan đến thực tiễntquản trịtnguồntnhân lực, sựtgắn kết, văn hóa tổtchức; lược khảo các nghiên cứu trước đây và đề xuất mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung chương 3 bao gồm: phương pháp, quy trình nghiên cứu, phương pháp xử

lý số liệu, và xây dựng thang đo

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Trong chương 4, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thu được từ khảo sát bằng phần mềm SPSS 20 và phần mềm AMOS 20 Cụ thể phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra xem thang đo có phù hợp hay không, sau

đó tiến hành phân tích nhân tố CFA cho mô hình và sử dụng mô hình SEM để kiểm định

mô hình lý thuyết

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ

Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết viên chức với UEH, và những hạn chế của đề tài, đưa ra định hướng nghiên cứu tiếp theo từ nghiên cứu này

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

TrongChương 1 tác giả đã trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đồng thời cũng đưa ra phương pháp nghiên cứu sẽ được thực hiện Mặt khác, tác giả cũng xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu, nêu lên ý nghĩa thực tiễn mà đề tài mang lại và trình bày kết cấu các chương của luận văn để có được một cái nhìn khái quát về đề tài nghiên cứu này

Trong chương tiếp theo, các cơ sở lý luận sẽ được trình bày chi tiết bao gồm các

lý thuyết có liên quan, các nghiên cứu trong và ngoài nước mà các tác giả khác đã thực hiện Từ nền tảng trên, tác giả lập luận giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu của mình

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

Nội dung Chương 2 sẽ đưa ra các lýtthuyết cơ bản về hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sựtgắn kết, văn hóa tổtchức Đồng thời chương này cũng chỉ ra mô hình

lý thuyết phù hợp để tiến hành áp dụng phân tích tác động của thực tiễntquản trịtnguồn nhântlực đến sự gắntkết của viên chức với tổtchức, vai trò trung gian của văn hóa tổ chức, nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

2.1.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory - SET)

Lý thuyết trao đổi xã hội được phát triển từ giao điểm của kinh tế, tâm lý học và xã hội học, đã được sử dụng rộng rãi để điều tra các quá trình trao đổi và hành vi liên quan đến các hiện tượng khác nhau trong bối cảnh tổ chức (Cropanzano & Mitchell (2005); Luo (2002)) Lý thuyết đề xuất rằng các tương tác giữa các cá nhân được xác định từ góc

độ lợi ích - chi phí (Blau, 1964) Mọi người thường mong đợi lợi ích đối ứng, chẳng hạn như tình cảm cá nhân, niềm tin, lòng biết ơn và lợi nhuận kinh tế trong quá trình trao đổi

Cụ thể, các cá nhân tự nguyện trao đổi tài nguyên hoặc tài nguyên tượng trưng khi họ nhận thấy sự tích lũy lợi ích trong quá trình trao đổi (Emerson, 1976) Theo lý thuyết này, con người ta thường cân nhắc những lợi ích và nguy cơ tiềm ẩn của các mối quan

hệ xã hội Khi nguy cơ lớn hơn lợi ích, người lao động sẽ chấm dứttvà rời bỏ mối quan

hệ đó Mục đích của thuyết trao đổi xã hội là để tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa cái giá phải trả

Nếu người lao động nhận được nguồn lực thông qua các hoạt động HRM practices họ

sẽtcảm thấy có nghĩa vụ với tổ chức vì mối quan hệ đối ứng của họ với tổ chức (Voorde and Beijer, 2015) Một trong những cách để người lao động đáp lại những giá trị nhận được từ tổ chức là thông qua mức độ cao hơn của sự gắn kết (Hoon Song et al., 2014)

Từ phân tích trên, SET có thể được xem như lý thuyết nền lý giải sự thay đổi trong mức độ gắn kết của người lao động, cụ thể lý giải nguyên nhân dẫn đến mức độ gắn kết cao hay thấp của người lao động đối với tổ chức Đề tài nghiên cứu của tác giả hướng đến làm rõ mối quan hệ giữa HRM practicesvà OE trên cơ sở nguyên lý SET đồng thời khám phá vai trò trung gian của OC

2.1.2 Sự gắn kết

Sự gắn kết của người lao động (employee engagement - EE):

Thuật ngữ sự gắn kết của người lao động được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây, ý nghĩa về sự gắn kết của người lao động được thể hiện quatcác định nghĩa khác nhau:

 EE là mức độ mà người lao động cam kết, nỗ lực làm việc, và mong muốn gắn bótvới tổtchức hay mức độ người lao động được thúc đẩy đểtđóng góp vào

sựtthành côngtcủa tổtchức, sẵn sàng cống hiến thêm thời gian, trí tuệ và công sức để hoàn thành nhiệm vụ, hướng đến đạt được các mục tiêu của tổ chức (Vance, 2006)

 Theotnghiên cứutcủa Robinson và cộngtsự (2004) định nghĩa EE là thái

độttích cực của người lao động đối vớittổ chức và hướng đến các giá trị của tổ chức

họ, tùyttheo định hướng riêng mà mỗi tác giả thể hiện ý nghĩa của thuật ngữ này trong các nghiên cứu của họ Đề tài nghiên cứu này của tác giả tập trung vào OE, các khái niệm

EE được lọc ra trên đây nghiêng về cấp độ tổ chức nhiều hơn

Sự gắn kết của người lao động với tổ chức (Organizational Engagement - OE):

Có thể thấy các nghiên cứu học thuật khác nhau đã xem xét ýtnghĩa của sựtgắn kết, tuy nhiên, đa số các nghiên cứu sử dụng thuật ngữ chung về sự gắn kết của người lao động - EE hoặc chỉ tập trung vào sự gắn kết của người lao động đối với công việc (job/work engagement - WE) Khái niệm sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức-

OE được đề cập khá hạn chế, đến nay chỉ có vài nghiên cứu được tìm thấy:

 Saks (2006), người đầu tiên phân tích thuật ngữ EE thành hai phần riêng biệt là WE và OE, đã định nghĩa sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là sự

tham gia và liên kết mạnhtmẽ của các nhântviên với tổ chức của họ vì họ rất tự hào

và vinh dự khi là một phần của tổ chức đó Saks đã kết luận thêm rằngtOE là tất cả

về thái độ, tình cảmtcủa người lao động và ý thức gắn bó với tổ chức của họ

 Nghiên cứu của Malinen at al (2013) đồng ý với định nghĩa của Saks (2006), OE tập trung vào lợi ích của tổ chức hơn làtchú trọngtvào công việc cụ thểtcủa từngtnhân sự

 Juhdi, et al (2013) lập luận rằng OE là mong muốn, niềm tự hào khi

làtthành viên của tổtchức và sẵng sàng nỗtlực để phù hợp với các giáttrị và chuẩn mựctcủa tổ chứctđó Nghiên cứu của Juhdi cũng cho thấy tác động của HRM practices đến OE

 Barrick, Murray R., et al (2015), OE làtmột cấu trúc ở mức độ tổ chức, khi người lao động tìm thấytýtnghĩa, động lực từ môi trường làm việc, từ đó họ chủ động

nỗ lực, cống hiến nhiều hơn và có ý định gắn bó lâu dài trong tổ chức của mình

 Torabi, Mohsen, et al (2019), OE đượctmô tả nhưtlà cách mà qua đó một

tổ chức làm tăng sự đóng góp và cam kết từ người lao động của mình đểtcótđược kết quả hoạttđộng tốt hơn Những người lao động có sự gắn kết cao giúp nângtcao chấttlượng dịchtvụ và làmthài lòng kháchthàng tốt hơn

Theo Kahn (1990), thành phần sự gắn kết gồm:

- Ý nghĩa (meaningfulness): là một cảm giác thuộc về cá nhân rằng họ đang nhận được giá trị từ sự đầu tư về thể chất, nhận thức, và tình cảm; đó còn là cảm nhận thấy mình hữu ích, có giá trị, và là một phần cần thiết, một cá thể khác biệt trong tổ chức Ý nghĩa bị ảnh hưởng bởi đặc điểm nhiệm vụ và vai trò cùng với sự tương tác trong công việc;

- An toàn về tâm lý (psychological safety): là cảm giác thoải mái thể hiện bản thân

ở vai trò của mình trong tổ chức mà không sợ bị ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh bản thân, tình trạng công việc hoặc sự nghiệp;

- Tính sẵn sàng về tâm lý (psychological available): đề cập đến việc cá nhân có đủ nguồn lực về thể chất, cảm xúc và tâm lý và sẵn sàng tham gia, đầu tư hết mình vào thực hiện vai trò của họ trong tổ chức

Theo Jaros et al (1993), sự gắn kết có 3 thành phần:

- Xúc cảm (Feelings): mức độ cảm xúc mà một cá nhân có được như là lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng khi được là một thành viên của tổ chức;

- Sự kéo dài (Prolongation): mức độ cảm giác của cá nhân muốn được làm việc tại một nơi, không phải vì chi phí đánh đổi khi rời bỏ tổ chức cao mà vì tình cảm dành cho

tổ chức đó;

- Đạotđức (Moral): mứctđộ tâm lý mà một cátnhân muốn gia nhập một tổtchức thông quatmụcttiêu, giáttrị và nhiệm vụ củattổ chức đó

Theo Rothbard (2001), hai thành phần quan trọng của sựtgắn kết:

- Sự chú ý (attention): đề cập đến trạng thái cá nhân sẵn sàng đầu tư nhận thức và thời gian để suy nghĩ về công việc của họ, lo lắng đầu tư cho tổ chức;

- Sự hấp thụ (absorption): có nghĩa là được chìm đắm trong một vai trò và đề cập đến cường độ của một cá nhân tập trung vào vai trò của họ

Theo Schaufeli, et al (2002) sự gắn kết gồm 3 thành phần:

- Sức sống (vigor): đặc trưng bởi mức độ năng lượng và tinh thần trong khi làm việc, sẵn sàng đầu tư công sức và kiên trì thậm chí khi đối mặt với khó khăn;

- Sự cống hiến (dedication): đặc trưng bởi cảm xúc có ý nghĩa, sự nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào, và thách thức đối với vai trò của họ trong tổ chức;

- Sự hấp thụ (absorption): đặc trưng bởi việc tập trung toàn bộ nguồn lực cá nhân, hăng say trong công việc, bất kể thời gian

Theo tổ chức cố vấn AON (2002), sự gắn kết gồm có 3 thành phần:

- Năng suất: thể hiện phạmtvi mà người lao động cố gắng hoàntthiện bản thân và

hy sinh các giá trị cá nhân để chắc chắn sự thành công của tổ chức;

- Sự tự hào: một trạng thái mà người lao động giới thiệu tổ chứctcủatmình là nơi làmtviệc tốt, và sẵn lòng giới thiệutsản phẩm, dịch vụtcủa tổ chứctđến với mọi người;

- Sự duy trì: trạngtthái mà người lao động dự định ở lại vớittổ chứcttrong nhiều năm tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn

Theo Saks (2006) sự gắn kết của người lao động được phát triểnttừ các yếu tố:

- Nhận thức (cognitive): gắn kết nhận thức thể hiện ởtniềm tin của người lao động đối với tổtchức Người lao động tin rằng tổ chứctcủa họtchính là nơi làm việc tốt nhất và phù hợp nhất Họ cảm thấy tự hào khi mình là một thành viên trong tổ chức Vì vậy, họ

muốntgắn bótlâu dàitvới tổ chứctvà không bị lôi kéo bởi các tổ chức khác vì niềm tin này chứ không phải vì một mức lương cao hay cơ hội thăng tiến

- Tình cảm (emotional): gắn kết tình cảm là những cảm xúc tích cực của người lao động đối vớitcông việc vàtnhững mụcttiêu của tổ chức Cảm xúc tích cực này thể hiện qua sự hài lòng và yêu mến công việc mà họ đang thực hiện ở tổ chức

- Hành vi (behavioural engagement): gắn kết hành vi thể hiện ở sự nỗ lực làmtviệc mộttcách tựtnguyện của người lao động Người lao động luôn cố gắng thực hiện công việc một cách tốt nhất có thể chứ không chỉ là hoàn thànhtnhiệm vụ đượctgiao Họ sẵn sàng làm nhiều hơn những gì được yêu cầu và cố gắng giúp đỡ đồng nghiệp Hành động của họ luôn hướng về lợi ích và vì mục tiêu của tổ chức

Kahn (1990)

Jaros et al

(1993)

Rothbard (2001)

Schaufeli et al

(2002)

AON (2002)

Saks (2006)

Trong nghiêntcứu này, tác giả chủ yếu tìm hiểu về OE, yếu tố được đề cập lần đầu tiên trong nghiên cứu của Saks (2006) và được cáctnhàtnghiên cứu khác sử dụng sau đó,

do đó tác giả sử dụng thang đo được phát triển bởi Saks (2006) với 3 yếu tố (nhận thức, tình cảm,thành vi) và 7 biến quan sát đánh giá OE để giải thích mối quan hệ giữa HRM practices và OE trêntcơ sở lý thuyết trao đổi xã hội Nghiên cứu của Saks được trích dẫn

5245 bài viết và được đăng trên tạp chí uy tín Journal of managerial psychology, thuộc danh mục Scopus (chỉ số H index 67; Impact Factor Ranking 280; Journal Impact Factor

& Quinn, 2006) Một số nghiên cứu (ví dụ: Albrecht, 2012; Rastegar & Aghayan, 2012)

đã tập trung làm rõ tác động của OCtvà thấy rằng OC có mối quan hệ tác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động, cũng như làm giảm ý định nghỉ việc của họ (Timms

et al., 2015; Song et al., 2014) và sự thành công tổ chức (Sorensen, 2002)

Theo Herminingsih (2015), OC là những giá trị, niềm tin, thói quen được xây dựng

và tiếp nối qua nhiều giai đoạn trong tổ chức Nó cũng có thể được coi là một mô hình của hành vi, quy tắc và truyền thống trong tổ chức

Schwartz và Davis (1981) cho rằng văn hóa bắt nguồn từ niềm tin và giá trị được giữ vững lâu bền, trong đó các cá nhân đóng góp đáng kể trong việc tạo ra các thông lệ hoặc cách thức xử lý vấn đề được thể hiện trong hoạt động của tổ chức Những niềm tin và giá trị này tạo ra các chuẩn mực được thể hiện bằng các hành vi có thể quan sát được Wallach (1983) đưa ra định nghĩatOC là sự hiểu biết chung của nhântviên trong một

tổtchức, nó baotgồm nhữngtniềm tin, giá trị, chuẩn mực và triết lý, quyết định cách thức

mà mọithoạt động trongttổ chức đótdiễn ra

Tóm lại, dưới nhiều góc độ, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau

về OC, nótbao gồm niềm tin, giá trị và cách hành xử của người lao động được chia sẻ trongttổ chức, có ảnhthưởng lớn đếntcá nhân người lao động và cả tổ chức OC làm giảm

đáng kể sự mơ hồ, tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động do đó nângtcao

sự gắn kết với tổ chức, có thể xem nó như công cụ la bàn giúp tổ chức định hướng người lao động của họ

Theo Draft (2001), dựa trên đòi hỏi của môi trường thì OC được chia thành 04 loại:

- Văn hóa khởi nghiệp: chiến lược của tổ chức sẽ tập trung vào bên ngoài có nghĩa

là nó hành động để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng trong một môi trường luôn thay đổi và năng động Văn hóa khởi nghiệp tạo ra những sự thay đổi và sáng tạo, khả năng chịu rủi

ro, có triển vọng phát triển, làm việc tập thể, tự do chủ động trong làm việc và sáng tạo;

- Văn hóa tham gia: nhấn mạnh sự tham gia của tấttcả các thànhtviên trongttổ chức tạotra mộttmôi trường đángttin cậy, tất cả mọi người đều là chủ và nhấn mạnh vào sựtgắn kếttvớittổ chức;

- Văn hóa sứtmạng: thể hiện sự quan tâm đến khách hàng, nhân viên trong tổ chức được tin tưởng giao nhiệm vụ;

- Văn hóa cơ chế: tập trung vào nội lực bên trong để giúp tổ chức có thể thích ứng được với môi trường bên ngoài Trong tổ chức có văn hóa cơ chế, sự giám sát và kiểm soát khá cao, đồng thời sự tham gia của nhân viên không nhiều và qui tắc, thứ hạng vị trí, phân quyền được coi quan trọng

Deal and Kennedy (1982) đã đưa ra bốn loại OC, đề cập đến chiến lược và kỳ vọng của nhântviên, đó là:

- Văn hóa tạo áp lực: người lao động trong môi trường văn hóa này thường làm việc dưới nhiều áp lực và sẵn lòng chấp nhận rủi ro để hoàn thành mục tiêu của tổ chức và hoài bão cá nhân;

- Văn hóa làm hết sức chơi hết mình: tổ chức mà có văn hóa này, ứng xử của người lao động sẽ tập trung giải quyết nhu cầu của khách hàng và có tính chất hành động nhanh

để giải quyết nhanh vấn đề;

- Văn hóa tổ chức tốt nhất: loại văn hóa này liên quan đến đặc tính của tổ chức, nó

có được do được lên kế hoạch kỹ lưỡng tuy nhiên nó có phần mạo hiểm;

- Văn hóa theo quy trình: dựa trên sự chính xác, chi tiết và hoàn hảo, đầu tư ít rủi

ro và mức độ căng thẳng áp lực của nhân viên cũng thấp

Wallach (1983) chia OC thành ba loại là:

- Văn hóa quan liêu: các quy tắc và quy định được tuân thủ bởi các nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, nhân viên không có bất cứ quyền tự chủ hay tự do quyết định;

- Văn hóa sáng tạo: truyền cảm hứng để nhân viên trở nên sáng tạo và hoạt động hiệu quả hơn, dám chấp nhận rủi ro;

- Văn hóa hỗ trợ: nhấn mạnh thêm về khía cạnh con người và các mối quan hệ cá nhân với sự tin tưởng và hợp tác

Wallach là một trong những tác giả nổi tiếng về OC, bên cạnh Deshpande & Webster (1989), Deal & Kennedy (1982), Kilman & Saxton (1983) Theo Griffith (2013), nghiên cứu về OC của Wallach mang tính thực tiễn, dễ áp dụng và phần nào phù hợp với văn hóa Á Đông Kết quả nghiên cứu của Wallach của (1983) được nhiều nhà nghiên cứu côngtnhậntvàtsử dụng rộngtrãi trong các nghiên cứu về OC sau này, trích dẫn 1168 bài viết (ví dụ: Hofstede et al, 1990; O'Reilly et al, 1991; Tsui et al, 2006; Delobbe et al, 2002) Nghiên cứu của Trần Đức Tuấn (2017) áp dụng lý thuyết Wallach (1983) cũng đưa ra kết luận văn hóa hỗ trợtcó tác độngtmạnh nhất đến sựtgắn kết Do đó, trong nghiêntcứu này, tác giảtsử dụngtthang đo Wallach (1983) và tập trung vào văn hóa hỗ trợ với 6 biến quan sát để đánh giá vai trò trung gian của OC

2.1.4 Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM)

Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực:

Theo tài liệu học tập bộ môn quản trị nhân sự - TrườngtĐại học Kinhttế TP. tHồ Chí Minh, HRM được địnhtnghĩa là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức HRM liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đàottạo và phátttriển, lươngtthưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức người lao động, và các mối quan hệ lao động-quản lý trong tổ chức

Ngoài ra cũng có nhiều định nghĩa khác được đưa ra: theo A J Price (2004), mục đích HRM nhằm tuyểntchọn đượctnhững ngườitcó năngtlực, nhanhtnhạy vàtcống hiến trongtcông việc, quản lýthoạt độngtvà khen thưởngtkết quảthoạt độngtcũng nhưtphát triển

năngtlực củathọ Guest (2001) đề cập đến HRM là hệ thống quản lý tạo ra sự tham gia, gắn kết của người lao động phù hợp vớitmục tiêu, sứ mạng của tổtchức

Theo Trần Thị Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định HRM là hệ thốngtcác triếttlý, chính sáchtvà hoạt độngtchức năngtvề thu hút, đàottạo phát triểntvà duy trìtcon ngườitcủa mộtttổ chứctnhằm đạttđược kết quả tốitưu chotcả tổ chứctlẫn người lao động

độ phát triển không giống nhau nên hoạt động HRM rất khác nhau

Định nghĩa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Theo Desler (2005) HRM practices là quá trình tuyểntdụng, đàottạo, bồi dưỡng, đánhtgiá, tham gia vào các mối quan hệ lao động, sức khỏe, sự an toàn và công bằng HRM practices có tác độngttích cực đếnthành vi, sự gắn kết với tổ chức vàtsự hài lòng của người lao động trong công việc (Browning, 2006)

Các tác giả Schuler & MacMillan (1984); Schuler & Jackson (1987); Wright & Snell (1991) cho thấy quan điểm tương đồng trong định nghĩa HRM Practices, cụ thể đó là quá

trình quản lý người lao động, thông qua việc sử dụng các nguồn lực khác nhau để thực hiện các mục tiêu tổ chức

Dựa trên lý thuyết SET, Huang et al (2017); Menguc et al (2013) cho rằng các hoạt động HRM practices gửi các thông điệp đến người lao động rằng nhữngtnỗ lực củathọ luôn đượctđánh giá cao, làm cho họ có năng lượng phấn đấu hơn và hiển thị mức độ gắn kết cao hơn để đáp lại tổtchức Theo Kahn (1990), một khi người lao động nhậntđược lợi ích

rõtràng, sự đảm bảo, nguồn lực từ tổ chức của mình, họtcó xu hướng gắntkết nhiềuthơn trong côngtviệc HRM practices được đánhtgiá là cực kỳ quan trọng để dẫn dắt các điều kiện tâm lý giúp tổ chức nâng cao sự gắn kết của người lao động thông qua táctđộng cáctyếu tố HRM practices (Guzzo and Noonan, 1994; Rousseau and Greller, 1994)

Những thành phần quảntrị nguồnnhânlực được đề cập trong các nghiêncứutrước đây: TheotMorrison (1996) HRM practices có 6 thànhtphần: triếttlý về nguồntnhân lực, tuyểntchọn, xãthội hóa, đàottạo, đánhtgiá và phầntthưởng, quyttắc và mô tảtcôngtviệc TheotPfeffer (1998) có 7tthành phần HRM practices: đảm bảo ổn định công việc, tuyển chọn người lao động, độittự quảntvà phi tậpttrung trongtviệc ra quyếttđịnh, đãitngộ, đàottạo, giảmtkhoảng cáchtvề chức vụtvà các ràotcản nhưtgiảm khoảngtcách tiềntlương,

mở rộngtchia sẽ thôngttin và kếttquả tài chínhttrong tổtchức

Singht (2004) đưa ra 7tthành phần HRM practices gồm: tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng, hoạch định nghề nghiệp, xác định công việc, thu hút người lao động thamtgia vàotcác hoạttđộng, đánh giá người lao động, trả côngtlaotđộng

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), HRM practices gồmcó 11 thành phần: tuyểndụng, tínhlinh hoạt/làmviệc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của người lao động, đánh giá kết quả của người lao động, cam kết học tập, trảtcôngtlao động, quyềntsởthữu của người lao động, sựthoàthợp

Nghiêntcứu củatTrần KimtDung và VăntMỹtLý (2006) kếtthừa thangtđo củatSingh (2006) chotthấy HRM practices gồm 7 thành phần: tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và

cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia

Petrescu & Simmons (2008) cho người đọc thấy mô hình nghiên cứu của mình, trong

đó HRM practices gồm có 6 thành phần, bao gồm: tổ chức công việc, đánh giá, sự tham gia của người lao động, lựa chọn và tuyển dụng, học tập và đào tạo, lương thưởng Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị HRM practices trong các doanh nghiệp Việt Nam

có 9 thành phần: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của người lao động; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi

Bảng 2.2: Tổng hợp các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thành phần Morrison

(1996)

Pfeffer (1998)

Singh (2004)

Budhwar, Singh và Hannas (2005)

Trần Kim Dung và Văn Mỹ

Lý (2006)

Petrescu

và Simmons (2008)

Trần Kim Dung (2009)

Đánh giá kết quả làm việc

Đội tự quản và phi tập

trung trong việc ra quyết

định

X

Quyền sở hữu của người

Hoạt động HRM practices bao gồm rất nhiều thànhtphần đa dạng, tùy vào mục đích nghiên cứu, đặc trưng lĩnh vực/ngành nghề, văn hóa vùng miền mà mỗi tác giả lựa chọn các thành phần khác nhau Dựa trên bảng tổng hợp các thànhtphần của HRM practices được liệt kê bên trên, đồng thời trongtnghiên cứu của TrầntKimtDung et al (2017) cũng

đề cập 4 chức năng được sửtdụng trongthầu hếttcác nghiêntcứu về HRM practices, đây cũng đượctxem là 4 chức năng có tác động nhiều hơn đến OE so với các chức năng khác,

đó là: tuyểntdụng; đào tạotvà bồi dưỡng; đánh giátkết quảtthực hiện côngtviệc; lương thưởng Cụ thể:

- Tuyểntdụng là quá trình tìmtkiếm và thuthút một tập hợp của các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển thông qua kĩ thuật và chính sách lựa chọn

- Đàottạo và bồitdưỡng liên quan đến cáctchương trình/hoạt độngtnhằm nângtcao năngtlực và sự hiểutbiết, kĩ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn củatcông việc hiện tại; chiến lượctcủa tổ chứctvà sự phátttriển nghềtnghiệp nhân viên

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc liên quan đến hệ thống giao nhiệm vụ, mục tiêu hoàn thành cho nhân viên, đánh giá công bằng kết quả làm việc của họ, nhằm mục đích dựa trên đánh giá để cải thiện kết quả cá nhân mỗi nhân viên và từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức

- Lương thưởng bao gồm cả tiền lương, thưởng, phúc lợi vớitnhiều hìnhtthức và phươngtpháp tínhtkhác nhauttheo yêu cầutcông việc, năng lực nhântviên, kết quả hoạt động củatcá nhântvà tổtchức

Ở nghiêntcứu này, dotthời gian giới hạn, và dựa trên tình hìnhtthực tếttại UEH, tác giả đề xuất nghiên cứu 4 thành phần cơ bản của hoạt động HRM practicestnhư đã nêu trên Để đánh giá hoạt động HRM practices, tác giả sử dụng thang đo trong nghiên cứu Juhdi et al (2013) được đăng trên tạp chí uy tín The International Journal of Human Resource Management, thuộc danh mục ISI (chỉ số H index 98; overall Ranking 4646; Journal Impact Factor năm 2018 là 3.15)

2.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

Táctgiả tiếnthành nghiên cứutkiểm trattác độngtcủa bốn khía cạnhttrong HRM practices (gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, cân bằng cuộc sống - công việc, khen thưởng) đến sự gắn kết của người lao động Nghiên cứu này cho thấy các hoạt động HRM practices củattổ chức góp phần trongtviệc nângtcao sựtgắn kếttcủa người lao động, đổi lại, gắn kết là một sự phản ánh của môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc Kếttquả nghiêntcứu chứngtminh rằngtmức độtcung cấp cáctcơ hội đàottạotvàtphát triển; đánh giá kết quả thựcthiện côngtviệc và khen thưởng mà người lao động nhận được từ những đóng góp của họ cho tổtchức cóttác độngtmạnh đến sựtgắn kết Trong đó, đào tạo và bồi dưỡng có đóng góp quan trọng nhất Môthình nghiêntcứu được táctgiả thựcthiện:

Thông quatnghiên cứutcủatmình, Jafri đề xuấttrằngtcáctnhàtquảntlýtnên đầuttư vào phátttriển hệ thống nhântsự để thúc đẩy sự gắn kết của người lao động, nângtcao mức độ đóng góp của họ cho sự phát triển chung của tổ chức Các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng, đánhtgiá kếttquả thựcthiện côngtviệc có thể đượctsử dụngtđể đem lại hiệu quả mong muốn về sự gắn kết củatngười lao động Trong phầnthạn chếtcủa nghiêntcứu,tác giảtcũng khuyến nghị nên có thêm các nghiên cứu khám phá các khía cạnh khác của hoạt động nhân sự để có cái nhìn sâu sắc có ý nghĩa hơn về vấn đề này

2.2.1.2 Herminingsih (2015)

Nghiên cứu phát triển mô hình sự gắn kết của người lao động (gồm sức sống, sự cống hiến và sự hấp thụ) dưới tác động của phong cáchlãnh đạotvà HRM practices (gồm 5 thànhtphần gồm tuyển dụng, đàottạo và bồi dưỡng, đánhtgiá hiệu suất, truyền thông, lương thưởng), với vai trò trung gian là OC

Môthình nghiêntcứu:

Kết quả cho thấy lãnh đạo và HRM practices có ảnh hưởng tích cực đối với sự gắn kết của người lao động thông qua trung gian là OC Trong đó, các hoạt động HRM practices trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết, còn sự lãnh đạo không có tác động đáng kể

Tác giả kết luận rằng HRM practices có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đối vớitOC Mặt khác, OC và HRM practices có ảnh hưởng trực tiếp một cách tích cực và đáng kể đối với sự gắn kết của người lao động Sự gắn kết của người lao động có thể được tăng cường thông qua các hoạt động HRM practices tốt, và bằng cách tạotra mộttnền văn hóa

tổ chức có hiệu quả

Nghiên cứu của Presbitero (2017) cho thấy mối liên hệ giữa 2 thành phần của HRM practices (quản lý khen thưởng và đào tạo, bồi dưỡng) với sựtgắn kết Kết quả cho thấy những thay đổi trong hoạt động HRM practices, đặc biệt là trong lĩnh vực khen thưởng, đào tạo và bồi dưỡng mang lại những thay đổi tích cựctvề mứctđộtgắn kếttcủa người lao động Hoạt động HRM practices đáp ứng được nhu cầu của người lao động, làm cho họ cảm thấy có giá trị, tạo mối liên kết không thể tách rời với tổ chức, từ đó nâng cao mức

độ gắn kết người lao động với tổ chức Cơ chế trao đổi xã hội được kích hoạt khi người

Sự lãnhtđạo

HRM practices

Vănthóattổ

lao động cảm thấy rằng họ có giá trị và nhận được các giá trị xứng đáng từ tổ chức, dẫn đến mức độ cao của sự cống hiến trongtcông việc Môthình nghiêntcứutcủa tác giả:

Nghiên cứu đóngtgóp trong việc nhấnTmạnh tầm quan trọng của HRM practices và cho thấy cách nó tácTđộng đến sựtgắn kết Tuytnhiên, tương tự như nghiên cứu khác, vẫn còn vấp phải hạn chế khi chỉ đặt trọng tâm vào khen thưởng và đào tạo, bồi dưỡng, cáctyếuttố khác của HRM practices chưa được đề cập đến vượt ngoài phạm vi nghiên cứu này có thể cũng cóttáctđộng đến sựtgắn kết

2.2.1.4 Aktar & Pangil (2018)

Nghiên cứu của Aktar & Pangil (2018) kiểm tra mối quan hệ giữa 6 thành phần của HRM practices và sự gắn kết của người lao động, táctđộng của OC như một trung gian trong mối quan hệ này trêntcơ sởtcủa lýtthuyếtttrao đổitxãthội

Mô hình nghiên cứu:

Cơthộitthăngttiến

An toàn công việc Điều kiện làmtviệc

Sự gắn kết Vănthóa

tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng lương thưởng, an toàn công việc vàtđiều kiệntlàmtviệc có liên quan đáng kể với sự gắn kết của người lao động Bên cạnh đó, kếttquảthồi quy tiết lộ rằng vănthóattổtchức làtmột thành phần tạo sự liên kết giữa các hoạt động HRM practices và sự gắn kết của người lao động Nghiên cứu này cungtcấp bằng chứngtthựctnghiệm về mối quan hệ giữa HRM practices, OC và sự gắn kết của người lao động, nhờ đó giúp tăng cường sự hiểu biết của cáctnhà quảntlý và hoạchtđịnh chínhtsách về cách thức đểttăngtcường sự gắn kết của người lao động Trong phần hạn chế của nghiêntcứu, táctgiả cho rằng mặc dù sự gắn kết của người lao động đã được coi

làtmột cấu trúc quan trọng và được quanttâm nhiều, vẫn còn thiếu những nghiên cứu điều tra thực nghiệm, do đó nghiên cứu trong tương lai nên được thực hiện với nhiều thành phần khác nhau của HRM pracetices để xáctđịnh cáctyếu tốtquanttrọng nhất tác động đến

sựtgắn kết

Mục đích của nghiên cứu là kiểmttra hiệu quả củatthực tiễn quản lý nguồn nhân lực tác độngtlên sự gắn kết của người lao động, và vai trò điều hòa của giới tính và tình trạng hôn nhân

Mô hình nghiên cứu:

Sức sống

Sự cống hiến

Sự hấp thụ

HRM Practices

Sự gắn kết