Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại đội quản lý giao nhận cổng – trung tâm điều độ cảng – tổng công ty tân cảng sài gòn

Nghiên cứu sử dụng mô hình 10thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach 1987 và thang đo động lực những nhân viên hiện trường của Nguyễn Thị Vân Anh & Phan Ngọc Trâm 2010, kế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHỮ TUẤN ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỘI QUẢN LÝ GIAO NHẬN CỔNG - TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ CẢNG - TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHỮ TUẤN ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỘI QUẢN LÝ GIAO NHẬN CỔNG - TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ CẢNG - TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

Chuyên ngành:Quản trị kinh doanh (Hệ Điều hành cao cấp) Hướng đào tạo: Ứng dụng

Mã ngành : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Trần Kim Dung

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nhữ Tuấn Anh, học viên EMBA5 trường Đại học Kinh tế

Tp.HCM Tôi cam kết luận văn “ Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người

lao động tại đội Quản lý Giao nhận cổng – Trung tâm Điều độ cảng – Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn “ là do tôi nghiên cứu

Các tài liệu tham khảo đều thể hiện rõ trong phần phụ lục Nội dung trích dẫn đều ghi chú nguồn gốc theo quy định Kết quả của luận văn do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên và chưa từng được công bố ở bất kỳ nơi đâu Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam kết của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2020

Học viên

Nhữ Tuấn Anh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

7 Bố cục nghiên cứu 4

Chương 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Sơ lược về Đội Quản lý Giao nhận cổng – TTĐĐC – TCT TCSG 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6

1.1.2 Cơ cấu tổ chức 7

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 7

1.1.4 Đặc thù công việc của nhân viên 9

1.2 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 10

1.2.1 Nền tảng vấn đề 10

1.2.2 Hậu quả thiếu động lực làm việc của nhân viên 13

Tóm tắt chương 1 14

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 15

2.1 Các khái niệm về động lực làm việc 15

2.2 Lý thuyết tạo động lực nhân viên 16

2.2.1 Thuyết nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943) 16

2.2.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 17

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 18

2.2.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1988) 18

2.3 Các nghiên cứu trước liên quan 19

2.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 19

2.3.2 Một số nghiên cứu trong nước 21

2.4 Mô hình nghiên cứu 25

Tóm tắt chương 2 29

Chương 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỘI QUẢN LÝ GIAO NHẬN CỔNG - TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ CẢNG – TCT TÂN CẢNG SÀI GÒN 30

3.1 Đo lường động lực làm việc của người lao động tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn 30

3.2 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Đội QLGNC 33

3.2.1 Thực trạng yếu tố “Công việc thú vị” 34

3.2.2 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc” 36

3.2.3 Thực trạng yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” 38

3.2.4 Thực trạng yếu tố “Sự bảo đảm công việc” 40

3.2.5 Thực trạng yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 42

3.2.6 Thực trạng yếu tố “Phát triển và thăng tiến” 45

3.2.7 Thực trạng yếu tố “Sự hỗ trợ của cấp trên” 47

3.3 Định vị các yếu tố động viên theo mô hình IPA 49

3.3.1 Định vị yếu tố "Sự phát triển và thăng tiến" qua mô hình IPA 51

3.3.2 Định vị yếu tố "Thu nhập và phúc lợi" qua mô hình IPA 52

3.3.3 Định vị yếu tố "Sự hỗ trợ của cấp trên" qua mô hình IPA 53

Tóm tắt chương 3 53

Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỘI QUẢN LÝ GIAO NHẬN CỔNG - TRUNG TÂM

ĐIỀU ĐỘ CẢNG – TCT TÂN CẢNG SÀI GÒN 54

4.1 Định hướng phát triển tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn 54

4.1.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ 54

4.1.2 Định hướng nguồn nhân lực 54

4.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn 55

4.2.1 Giải pháp cho yếu tố " Sự phát triển và thăng tiến" 55

4.2.2 Giải pháp cho yếu tố " Thu nhập và phúc lợi" 58

4.2.3 Giải pháp cho yếu tố " Sự hỗ trợ của cấp trên" 60

4.2.4 Giải pháp cho các yếu tố khác 62

Tóm tắt chương 4 62

Chương 5: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỘI QLGNC - TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ CẢNG – TCT TÂN CẢNG SÀI GÒN 63

5.1 Căn cứ để thực hiện kế hoạch 63

5.2 Kế hoạch thực hiện 65

KẾT LUẬN 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QLGNC Quản lý Giao nhận cổng Gate Operation Division

TTĐĐC Trung Tâm Điều độ cảng Port Operation Center

CBNV Cán bộ và Nhân viên

IPA Mô hình đánh giá mức độ quan trọng

và mức độ thực hiện

Important Performance Analysis

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Nguồn nhân lực đội QLGNC chia theo nhóm tuổi và giới tính 8

Bảng 1.2: Nguồn nhân lực QLGNC chia theo thâm niên công tác và trình độ 9

Bảng 1.3: Mức độ vi phạm của NLĐ 11

Bảng 1.4: Số lượng cuộc gọi của khách hàng phản ánh về chất lượng dịch vụ 12

Bảng 1.5: Công đoàn khảo sát NLĐ năm 2018 13

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 23

Bảng 3.1 Thông tin mẫu 30

Bảng 3.2: Thống kê mô tả đánh giá Động lực làm việc 31

Bảng 3.3 Thái độ NLĐ với công việc 32

Bảng 3.4 Sự thỏa mãn của NLĐ với công việc 33

Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực cho NLĐ 34

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát các yếu tố “Công việc thú vị” 35

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát các yếu tố “Điều kiện làm việc” 37

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát các yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” 39

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát các yếu tố “Sự bảo đảm công việc” 41

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 43

Bảng 3.11: Bảng lương trung bình của nhân viên (theo tháng) 43

Bảng 3.12: Hệ số các tác nghiệp khối vi tính cổng và khối giao nhận cổng 44

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát các yếu tố “Phát triển và thăng tiến” 46

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát các yếu tố “Sự hỗ trợ của cấp trên” 48

Bảng 4.1: Khảo sát mục tiêu vị trí công việc 57

Bảng 4.3: Bảng đề xuất hệ số phức tạp cho từng tác nghiệp 59

Bảng 4.4: Phương pháp bình xét chất lượng lao động hàng tháng 61

Bảng 5.1: Nhu cầu công việc các bộ phận đến năm 2025 64

Bảng 5.2: Chương trình đào tạo cho công việc điều hành tàu 66

Bảng 5.3 Chương trình đào tạo cho công việc điều hành rỗng 67

Bảng 5.4: Chương trình đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng 67

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1 1: Sơ đồ tổ chức TTĐĐC 7

Hình 2.1 Mô hình của Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) 22

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1 Mô hình IPA – mô hình chiến lược 50

Hình 3.2 Mô hình IPA yếu tố "Sự phát triển và thăng tiến" 51

Hình 3.3 Mô hình IPA yếu tố "Thu nhập và phúc lợi" 52

Hình 3.4 Mô hình IPA yếu tố "Sự hỗ trợ của cấp trên" 53

TÓM TẮT

Động lực có vai trò rất lớn trong việc cải thiện năng suất lao động, tạo sự nổi trội về chất lượng dịch vụ cho doanh nghiệp trong các ngành cung cấp dịch vụ Tại đội QLGNC thời gian 3 năm trở lại đây, người lao động có nhiều biểu hiện suy giảm động lực làm việc dẫn đến chất lượng dịch vụ của đơn vị không đạt như kỳ vọng Nội dung của luận văn là đo lường động lực làm việc hiện tại, đồng thời đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Trên cơ sở đó, để xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động ở Đội Quản lý Giao nhận cổng - TTĐĐC - TCT TCSG

Nghiên cứu sử dụng mô hình 10thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) và thang đo động lực những nhân viên hiện trường của Nguyễn Thị Vân Anh & Phan Ngọc Trâm (2010), kết hợp với việc thảo luận, phỏng vấn phát bảng câu hỏi khảo sát đến tận tay 132 NLĐ để điều chỉnh các thang đo hợp với thực tiễn đội QLGNC Kết quả nhận định 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của NLĐ như sau: (1) Sự phát triển và thăng tiến ; (2) Thu nhập và phúc lợi ; (3) Sự

hỗ trợ của cấp trên; (4) Điều kiện làm việc; (5) Sự đảm bảo công việc; (6) Sự tự chủ trong công việc; (7) Công việc thú vị Luận văn thực hiện phương pháp mô tả thống

kê để phân tích số liệu và mô hình IPA để đánh giá mức độ quan trọng và mức độ thỏa mãn của từng yếu tố

Căn cứ vào kết quả mô hình IPA và tình hình thực tế tại đội QLGNC, đề xuất giải pháp cho 3 vấn đề cốt lõi theo thứ tự ưu tiên (1) Giải pháp cho yếu tố "Sự phát triển và thăng tiến" là xây dựng mục tiêu vị trí công việc cho người lao động; (2) Giải pháp cho yếu tố "Thu nhập và phúc lợi" là thay đổi hệ số khoán sản phẩm cho từng tác nghiệp; (3) Giải pháp cho yếu tố "Sự hỗ trợ của cấp trên" là đổi mới phương pháp bình xét chất lượng lao động hàng tháng Tác giả chọn yếu tố có tính cấp thiết nhất là mục tiêu vị trí công việc để xây dựng chương trình hành động cho người lao động tại đội QLGNC

Từ khóa: Động lực lao động, Quản trị nguồn nhân lực

ABSTRACT

Working motivation plays a significant role in improving labor productivity, creating outstanding service quality for business in the service industry Over the past 3 years, employees have shown many signs of decline in work motivation leading to service quality of the unit not meeting expectations The content of the dissertation is to measure the current working motivation, and evaluates the importance’s factors affected to employee's work motivation Base on this situation,

I highly recommend the solutions to improve the working motivation of employees

at the Gate Operation Division - Port Operation Center of Saigon Newport Corporation

The research uses a ten-component model that influences work motivation of Kovach (1987) and the encouragement field-staff scale of Nguyen Thi Van Anh & Phan Ngoc Tram (2010), combined with discussion and hand out survey questionnaires to 132 employees to adjust the scales to suit with reality of Gate Operation Division As the results to identify 7 factors are affecting the work motivation of employees as follows: (1) Development and promotion; (2) Income and benefits; (3) Support from superiors; (4) Working conditions; (5) Job guarantee; (6) Autonomy in work; (7) Interesting work The research uses descriptive statistical methods to analyze data and IPA model to evaluate the importance and satisfaction level of each factor

Based on the results of IPA model and current situation at the Gate Operation Division, proposing solutions to 3 core issues in order of priority (1) Solution for the factor “Development and promotion”; (2)Solution for the factor“Income and benefits”; (3)Solution for the factor“Support from superiors” which are innovation

of monthly labor quality review method The author chooses the most urgent factor which is the job position to develop an action plan for the employees of the Gate Operation Division

Key word: Work motivation, Human resource management

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Động lực làm việc của NLĐ có vai trò quan trọng với tất cả các doanh nghiệp, bởi vì nó giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (Dobre, 2013) Hơn nữa, nó giúp duy trì và phát huy hiệu năng làm việc trong bối cảnh nhân viên phải làm việc trong áp lực căng thẳng của áp lực công việc (Tremblay & đtg, 2009)

Do đó, tạo dựng và duy trì động lực làm việc của NLĐ trở thành việc làm thường xuyên của các cấp quản lý

Nhiều nghiên cứu về động lực làm việc cho rằng có nhiều yếu tố quyết định

để thúc đẩy nhân viên làm việc (Ví dụ: Cropanzano & đtg, 2007; Al-Zu'bi, 2010; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013) Trong số đó, Cropanzano & đtg (2007) cho rằng động lực làm việc có ý nghĩa quyết định đến việc duy trì và tạo nguồn lực làm việc của NLĐ Trên nền tảng đó, những lợi ích mạnh mẽ cho các tổ chức và NLĐ của họ như làm tăng niềm tin và cam kết, cải thiện hiệu suất làm việc, hành vi có ích hơn, tăng sự hài lòng cho khách hàng và giảm bớt xung đột (ATZubi, 2010) Theo đó, đằng sau động lực làm việc mạnh mẽ là sự thúc đẩy NLĐ làm việc một cách tự nguyện, tự giác và hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Đội Quản lý Giao nhận cổng (QLGNC) là một bộ phận thuộc Trung Tâm Điều Độ cảng – TCT TCSG với nhiệm vụ điều hành hoạt động giao nhận container bằng đường bộ cho khách hàng Trong những năm gần đây, sản lượng container thông qua cảng liên tục tăng trưởng từ 10% đến 16%, các chính sách mới của Nhà nước và các quy định của cảng trong công tác giao nhận container được ban hành, chất lượng dịch vụ ngày càng đòi hỏi khắt khe dẫn đến khối lượng công việc và áp lực sản xuất tăng lên làm cho tinh thần của NLĐ luôn căng thẳng, mệt mỏi Mặc dù đơn vị đã có sự chú ý quan tâm đến vấn đề động viên NLĐ, thúc đẩy thái độ tích cực với công việc, làm cho họ phấn khởi, an tâm công tác đem lại hiệu quả cao trong thực hiện nhiệm vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng tuy nhiên vẫn chưa đạt được hiệu quả tích cực Tại hội nghị người lao động năm 2019, Ban giám đốc TTĐĐC nhận xét đội QLGNC vẫn xảy ra tình trạng NLĐ làm việc thiếu trách

nhiệm, thái độ và tinh thần làm việc còn chưa cao dẫn đến kết quả công việc chưa đạt hiệu quả thường xuyên xảy ra nhầm lẫn cũng như sai sót trong công tác giao nhận và vi phạm bộ quy tắc văn hóa ứng xử của TCT cụ thể là các trường hợp vi phạm nội qui, kỷ luật thông thường chiếm 37%, trường hợp vi phạm bộ quy tắc văng hóa ứng của TCT TCSG là 31%, trường hợp sai nghiệp vụ, quy trình chiếm 27% so với toàn TTĐĐC Nếu tình trạng sai sót nghiệp vụ, vi phạm kỷ luật không giảm, thái độ làm việc của NLĐ không thay đổi tích cực sẽ dẫn đến việc chất lượng dịch vụ đi xuống, giảm năng lực cạnh tranh cho Tổng công ty Do đó, cần tìm ra các vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại Đội QLGNC, từ đó tạo cơ

sở để ban giám đốc TTĐĐC thực hiện các chính sách nâng cao động lực làm việc cho NLĐ và đáp ứng được yêu cầu năng lực trong thực hiện nhiệm vụ để tổng công

ty phát triển bền vững thì nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

người lao động tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn” của tác giả là hết sức cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu để đạt được các mục tiêu như sau:

 Đánh giá thực trạng động lực làm việc hiện tại của NLĐ tại Đội QLGNC

- Trung tâm Điều độ cảng – TCT TCSG

 Xác định và đánh giá tầm quan trọng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ tại đội QLGNC - TTĐĐC – TCT TCSG

Giao nhận cổng - TTĐĐC – TCT TCSG

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, một số câu hỏi đặt ra cho tác giả:

 Thực trạng động lực làm việc hiện tại của NLĐ tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT TCSG như thế nào?

 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn?

 Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của NLĐ không thuộc diện là cán

bộ quản lý tại Đội Quản lý Giao nhận cổng - TTĐĐC – TCT TCSG

5 Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khoa học Nghiên cứu tiến hành thông qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính:

+ Nghiên cứu định tính trước khi nghiên cứu định lượng nhằm xác định mức độ quan trọng của các vấn đề ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của người lao động tại Đội QLGNC – TTĐĐC – TCT TCSG và đánh giá độ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu hay không?

+ Nghiên cứu định tính sau khảo sát nhằm:

 Hiểu, diễn dịch kết quả

 Tìm kiếm thêm ý tưởng cho giải pháp và đánh giá tính khả thi các giải pháp

Nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng và mức độ thể hiện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của NLĐ tại đội QLGNC - TTĐĐC – TCT TCSG Nghiên cứu áp dụng phương pháp mô tả, thống

kê cùng mô hình IPA trên phần mềm SPSS 20

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho NLĐ Kết quả nghiên cứu là luận cứ giải thích được xu hướng về tạo động lực cho NLĐ tại đơn vị Góp phần đánh giá những mặt đạt được và chưa làm được trong việc thực hiện tạo động lực cho NLĐ tại Đội QLGNC – TTĐĐC – TCT TCSG Trên cơ sở đó, giúp ban giám đốc đề ra những biện pháp để cải thiện và phát huy năng lực của NLĐ

7 Bố cục nghiên cứu

Luận văn được chia làm 5 chương:

Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Giới thiệu các thông tin về Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn: Lịch sử hình thành và phát triển, Cơ cấu tổ chức, Đặc điểm nguồn nhân lực, Đặc thù công việc của NLĐ Trên cơ sở đó, tác giả nhận diện vấn

đề nghiên cứu và những hậu quả thiếu động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC

- TTĐĐC – TCT Tân Cảng Sài Gòn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

Trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động cùng các nghiên cứu trước liên quan Đồng thời giới thiệu mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn

Phân tích động lực làm việc hiện tại của NLĐ thông qua mô hình IPA, tác giả đã đánh giá được tầm quan trọng và mức độ thể hiện của từng yếu tố để định vị các vấn đề ưu tiên, sắp xếp thứ tự các vấn đề theo tính cấp thiết của nó

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC - TTĐĐC – TCT TCSG

Nêu định hướng cải thiện nguồn nhân lực và dựa trên đánh giá tình hình thực

tế để đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ ở Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn

Chương 5: Kế hoạch hành động nâng cao động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC - TTĐĐC – TCT Tân Cảng Sài Gòn

Nêu công tác chuẩn bị và các yêu cầu cũng như kế hoạch thực hiện hành động nâng động lực làm việc của NLĐ tại Đội QLGNC - TTĐĐC – TCT Tân Cảng Sài Gòn

Chương 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Trong chương 1, tác giả sẽ giới thiệu các thông tin về Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn như lịch sử hình thành, hoạt động và phát triển, sơ đồ tổ chức, nêu đặc điểm nguồn nhân lực, đặc thù công việc Từ đó, xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm về việc thiếu động lực của NLĐ đội Quản lý Giao nhận cổng

1.1 Sơ lược về Đội Quản lý Giao nhận cổng – TTĐĐC – TCT TCSG

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn được thành lập ngày 15/03/1989 Hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn đã trở thành nhà khai thác cảng container chuyên nghiệp, hiện đại và lớn nhất Việt Nam với thị phần container xuất nhập khẩu chiếm trên 90% khu vực phía Nam và gần 50% thị phần

cả nước

Trung tâm Điều độ cảng là đầu mối trực thuộc TCT TCSG có 436 cán bộ, công nhân viên, được tổng giám đốc giao nhiệm vụ trực tiếp tổ chức dây chuyền sản xuất, điều hành hoạt động xếp dỡ; lập kế hoạch tiếp nhận, xếp dỡ tàu/sà lan đảm bảo an toàn; xếp dỡ - giao nhận, bảo quản hàng hoá tại cảng Cát Lái và quản trị, giám sát, đánh giá việc thực hiện chuẩn chất lượng dịch vụ khai thác cảng trong toàn hệ thống

Đội Quản lý Giao nhận cổng được thành lập năm 2009, là một bộ phận thuộc TTĐĐC bao gồm 132 NLĐ với nhiệm vụ điều hành hoạt động giao nhận container bằng đường bộ tại cảng Tân Cảng - Cát Lái theo đúng quy trình, quy định và chính sách của cảng ban hành đảm bảo chính xác, nhanh chóng Kiểm soát tải trọng phương tiện tại cổng theo đúng Pháp luật Nhà nước; kiểm soát phương tiện ra vào cảng, phương tiện đậu chờ trong cảng; thực hiện công tác kiểm tra, xác nhận, cập nhật lên hệ thống về tình trạng container theo quy định của TCT Thường xuyên phối hợp với các bộ phận liên quan thực hiện điều tiết phương tiện ra vào cảng

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Đội Quản lý Giao nhận cổng là 1 bộ phận thuộc TTĐĐC, chịu sự quản lý trực tiếp của 1 phó giám đốc, được phân bổ thành 3 tổ: Tổ 1, Tổ 2, Tổ 3 Mỗi tổ có khối giao nhận cổng và khối vi tính cổng với 2 công việc thực hiện khác nhau Khối giao nhận cổng có nhiệm vụ kiểm tra tình trạng container trong quá trình giao nhận với khách hàng Khối vi tính cổng có nhiệm vụ kiểm tra thủ tục và nhập số liệu trên

hệ thống

Hình 1 1: Sơ đồ tổ chức TTĐĐC

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Tính đến 12/2018, tổng số CB-CNV Đội QLGNC có 132 người, chiếm 30% nguồn nhân lực và là bộ phận có nhiều người lao động nhất trong TTĐĐC Người lao động nam giới chiếm 60,6% chủ yếu thuộc khối giao nhận cổng làm việc tại các làn xe ra vào cảng Người lao động là nữ chiếm 39,4% thuộc khối vi tính cổng, làm việc tại các cabin khu vực cổng Nhóm tuổi dưới 40 chiếm đa số là 62,8%, đây là độ tuổi lao động tuyệt vời vì họ có sự chín chắn, kinh nghiệm nên phát huy được nhiều yếu tố tích cực Nhóm người lao động lớn tuổi ở mức thấp, chỉ có 15,9%

Bảng 1.1: Nguồn nhân lực đội QLGNC chia theo nhóm tuổi và giới tính

độ cao đẳng, đại học của đội chiếm 63,6% trong khi các bộ phận còn lại của TTĐĐC có trên 90% NLĐ đạt trình độ cao đẳng và đại học Theo số liệu thống kê thì nhóm người lao động làm việc trên 10 năm chiếm đa số là 63,6%, điều này thể hiện họ là những người quen việc, gắn bó với đơn vị và có những kinh nghiệm nhất định nhưng cũng có nguy cơ trở thành hiện tượng "xác sống nơi công sở"

Bảng 1.2: Nguồn nhân lực QLGNC chia theo thâm niên công tác và trình độ

Nhân viên đội

1.1.4 Đặc thù công việc của nhân viên

Hoạt động giao nhận container bằng đường bộ của QLGNC diễn ra 24/7 tại 4 khu vực cổng cảng Tân Cảng – Cát Lái Trung bình mỗi ngày có khoảng 15000 ngàn lượt phương tiện đến thực hiện giao nhận hàng hóa (ca đêm chiếm khoảng 60% - 70% sản lượng giao nhận) Đội QLGNC là khâu đầu tiên và chốt chặn cuối cùng trong qui trình giao nhận container và tiếp xúc với khách hàng, do đó đặc điểm công việc của nhân viên sẽ có những đặc thù sau:

Một là, công việc của nhân viên đội QLGNC là kiểm tra tính hợp lệ của thủ tục và xác nhận tình trạng container cho khách hàng trong quá trình giao nhận tại cảng, khối lượng công việc lớn, áp lực cao, thời gian thực hiện mỗi tác nghiệp chỉ

từ 1 đến 2 phút Do đó, ngoài việc cần trình độ chuyên môn thì nhân viên phải có tính cẩn thận, thao tác nhanh, quan sát tốt và tập trung trong công việc

Hai là, Môi trường làm việc của nhân viên là ngoài hiện trường do đó bị thời tiết tác động nhiều (nắng nóng, khói bụi, tiếng ồn lớn…) Đối tượng khách hàng chủ yếu là những tài xế, phụ xe có thái độ và ý thức kém, thế nên nhân viên cần phải đảm sức khỏe, có các kỹ năng giao tiếp tốt, linh hoạt để hoàn thành công việc và tránh tạo xung đột với khách hàng Thời gian ca làm việc của NLĐ là 12 giờ và nghỉ 24 giờ cũng ảnh hưởng một phần đến cuộc sống gia đình nhất là lao động nữ

Ba là, việc kiểm tra và xác định tình trạng container trong quá trình giao nhận là tương đối phức tạp vì chỉ cần bất cẩn trong kiểm tra, nhập liệu sai thì người lao động sẽ phải bồi thường các chi phí phát sinh cho khách hàng, đồng thời ban chỉ huy đội phải đi xử lý, giải trình rất mất thời gian

1.2 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Nền tảng vấn đề

Chất lượng nguồn nhân lực luôn được quan tâm sâu sắc trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Ngoài vấn đề đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ hỗ trợ thì yếu tố con người với vai trò then chốt tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngành dịch vụ Khi NLĐ được tạo động lực trong thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ luôn có cảm giác được thôi thúc, nỗ lực, tận tâm để phấn đấu đạt mục tiêu trong công việc (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Chính vì thế, lãnh đạo các cấp trong TCT TCSG luôn chú trọng đến chính sách, chế độ bằng nhiều phương pháp nhằm tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc tích cực, hăng say hơn Tuy nhiên NLĐ tại đội QLGNC vẫn còn để xảy ra sai sót nhiều về nghiệp vụ

và công tác chấp hành nội qui, kỷ luật dẫn đến tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ hạn chế và không hoàn thành nhiệm vụ tiếp tục tăng hàng năm

Bảng 1.3: Mức độ vi phạm của NLĐ

NỘI DUNG

SỐ LƯỢNG (Trường hợp) Năm

Các vụ việc sai nghiệp vụ

phải bồi thường 39 45 15,3% 52 15,5%

(Nguồn: Đội QLGNC – TTĐĐC)

Trong 3 năm trở lại đây, mặc dù sản lượng container thông qua cảng vẫn tăng trưởng tốt nhưng chất lượng dịch vụ tại đội QLGNC lại có phần giảm sút, biểu hiện qua tinh thần làm việc của người lao động còn bị động và thiếu sự tự giác, chưa hỗ trợ tối đa cho đồng nghiệp và khách hàng Theo báo cáo của phòng Marketing, khách hàng và hãng tàu liên tục phản ánh về chất lượng dịch vụ tại đội QLGNC thông qua Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Trong năm 2019, bình quân mỗi ngày có hơn 10 khách hàng gọi điện thoại vào đường dây nóng để nhờ hỗ trợ

do nhân viên thiếu sự hỗ trợ và giải thích cặn kẽ cho khách hàng, đồng thời có ít nhất 2 trường hợp mỗi ngày phản ánh về thái độ ứng xử của nhân viên

Bảng 1.4: Số lượng cuộc gọi của khách hàng phản ánh về chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Trung tâm chăm sóc khách hàng - P.Marketing)

Ban giám đốc TTĐĐC đã chỉ đạo các tiểu ban nghiệp vụ thường xuyên theo dõi, kiểm tra tình hình sản xuất của đội QLGNC, đồng thời thực hiện khảo sát, nắm tình hình nhân viên Kết quả có 74,6% người lao động đánh giá hệ thống phần thưởng còn thiếu sự công bằng, 48,4% nhận định nghề nghiệp khó phát triển trong tương lai, 36,9% cho rằng cán bộ thiếu sự đồng hành và quan tâm, 32,3% người lao động cho rằng công việc nhàm chán Báo cáo tổng kết năm 2019 vẫn chỉ ra các trường hợp vi phạm nội qui, kỷ luật thông thường của đội QLGNC chiếm 37%, trường hợp vi phạm bộ quy tắc văn hóa ứng của TCT TCSG là 31%, trường hợp sai nghiệp vụ, quy trình chiếm 27% so với toàn TTĐĐC

Trong buổi sinh hoạt và đối thoại dân chủ tại đơn vị, ban giám đốc TTĐĐC

đã kết luận chất lượng dịch vụ tại đội QLGNC đi xuống là do nguyên nhân khách quan như sản lượng hàng hóa tăng cao, Nhà nước ban hành các qui định mới, áp lực sản xuất lớn, nhưng chủ yếu vẫn là do nguyên nhân chủ quan, xuất phát từ công tác quản lý, xây dựng đơn vị của ban chỉ huy đội và thói quen làm việc hời hợt, thiếu trách nhiệm của NLĐ Các nguyên nhân chủ quan chính là yếu tố làm chất lượng dịch vụ đi xuống Các số liệu cụ thể được thể hiện trong bảng 1.5

Bảng 1.5: Công đoàn khảo sát NLĐ năm 2018

NỘI DUNG KHẢO SÁT 130 NLĐ SỐ

LƯỢNG TỶ LỆ %

Công việc không phù hợp 15 phiếu 11,5

Công tác khen thưởng, kỷ luật không

Cán bộ thiếu sự đồng hành, quan tâm 48 phiếu 36,9

(Nguồn: BCH Công đoàn bộ phận TTĐĐC)

1.2.2 Hậu quả thiếu động lực làm việc của nhân viên

Cảng Tân Cảng - Cát Lái là một cảng lớn, có vị trí địa lý nằm sát bến phà Cát Lái và xung quanh là khu dân cư đông đúc, bình quân mỗi ngày tiếp nhận khoảng 15.000 lượt phương tiện đến giao nhận hàng hóa Chính vì thế, nếu người lao động đội QLGNC tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu động lực như hiện nay thì hoạt động sản xuất sẽ ngày càng trì trệ, các phương tiện đến giao nhận hàng hóa bị ách tắc ở cổng Ngoài việc làm giảm các chỉ số về năng suất, chất lượng dịch

vụ thì nó còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình giao thông trong cảng và các khu dân cư lân cận, gây bức xúc cho xã hội, đồng thời gây phát sinh chi phí ẩn rất lớn cho các bên liên quan Bên cạnh đó, NLĐ sẽ có cảm giác nhàm chán và không

nỗ lực trong công việc Sự hài lòng, gắn kết của khách hàng và NLĐ giảm xuống sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của ngành khai thác cảng của hệ thống Tân Cảng Sài Gòn

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN

Chương 2 trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động cùng các nghiên cứu liên quan trước Đồng thời giới thiệu mô hình nghiên cứu

2.1 Các khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là nỗ lực từ bên trong

và bên ngoài của một cá nhân, những lực đó tạo ra, duy trì và dẫn dắt các hành vi liên quan đến công việc của mỗi người (Pinder, 1998, trích theo Meyer & đtg, 2004) Theo đó, động lực làm việc được nhận diện với tư cách một nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực cho hành vi của nhân viên, đồng thời nó liên quan tới hình thức, phương hướng, cường độ và thời gian tồn tại của hành vi Đo lường động lực làm việc giúp nhận biết mức độ sẵn lòng làm việc ờ mức độ cao hoặc nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của một tô chức trong điều kiện một vài nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo mức độ nỗ lực của họ (Robbin, 2008) Với cách hiểu này, động lực làm việc được tiếp cận từ nỗ lực cá nhân, nhu cầu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức

Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi NLĐ mà ra nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để NLĐ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho

tổ chức Fernet & đtg, (2012), đã chỉ ra bản chất của động lực lao động gồm:

Động lực lao động thông qua những việc làm cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm trong tổ chức mình tham gia, điều này thể hiện không có động lực lao động

chung cho từng NLĐ Mỗi công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc hăng say hơn

Động lực lao động không phụ thuộc hoàn toàn vào những tính cách của mỗi

cá nhân, nó có thể biến đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong mỗi công việc Ở thời điểm hiện tại một NLĐ có thể có động lực làm việc cao nhưng ở một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn tồn tại

Khi NLĐ được làm việc một cách chủ động và tự nguyện thì họ sẽ đạt được năng suất cao hơn bình thường Động lực được ví như như một sức mạnh vô hình từ bên trong mỗi con người thúc đẩy họ làm việc cần cù hơn Mặc dù vậy, động lực lao động chỉ là nguồn gốc chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ NLĐ, đầu tư công nghệ hoặc thiết kế quy trình sản xuất phù hợp

2.2 Lý thuyết tạo động lực nhân viên

2.2.1 Thuyết nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943)

Maslow (1943) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu được an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu được thể hiện

Trong 5 cấp độ thì cấp độ cơ bản nhất là là những sự bảm đảm tồn tại cho con người như việc cần không khí để thở, ăn uống, ngủ nghỉ, bài tiết,duy trì giống nòi Tiếp theo là những nhu cầu về an toàn như bảo đảm thân thể, sức khỏe, việc làm, tài sản Sau nữa là nhu cầu xã hội là mong muốn được gia nhập vào các tổ chức, hội nhóm, có một gia đình và những người bạn xung quanh Trên cấp độ thứ

3 là nhu cầu được tôn trọng : mong muốn được mọi người quan tâm, bản thân có năng lực và uy tín, muốn độc lập và tự chủ,trở thành người hữu dụng trong xã hội Nhu cầu cao nhất là nhu cầu thể hiện bản thân Đó là khát vọng vươn đến những tầm cao và được công nhận là thành đạt như chiến thắng trong các cuộc thi hay sáng tạo phát minh ra nhưng điều mới mẻ Thuyết nhu cầu được sắp xếp theo hình tháp Khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao hơn cũng được thỏa mãn

Việc thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp chắc chắn là dễ hơn so với việc thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn vì các nhu cầu cấp thấp là có thể được thoả mãn từ bên ngoài Khi thỏa mãn nhu cầu thấp nhất thì sẽ xuất hiện nhu cầu cao hơn tiếp theo

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, chính sự thỏa mãn

nhu cầu làm con người hài lòng và khuyến khích họ hành động tiếp theo Vì vậy, nếu biết được người nào đang ở tầng nào trong tháp nhu cầu thì sẽ thúc đẩy họ hành động để lên tầng cao hơn Chỉ có thể tạo được động lực khi thỏa mãn các nhu cầu

cơ bản nhất củ con người Từ lý thuyết này, cấp quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của mình thì phải nhận biết họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để có những biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu nhân viên, đạt được các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ của họ với những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Khi một NLĐ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng họ sẽ mất đi động lực trong công việc đang đảm nhiệm

Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần được công bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách Luôn khen thưởng cho các thành tích tốt và nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, NLĐ có động lực khi tin tưởng những gì họ đang nỗ lực sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn

và xứng đáng Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng (expectancy), phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence) Một khi đã nhận thức cả ba yếu

tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011)

Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng mọi sự nỗ lực của họ sẽ nhận được phần thưởng tương xứng Muốn được như thế thì môi trường làm việc phải tốt, nguồn lực phải đầy đủ, cấp trên và đồng nghiệp luôn hỗ trợ để nhân viên tin tưởng hơn công việc của mình

sẽ hoàn thành và có kết quả như mong đợi Bên cạnh đó việc ghi nhận và đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả và thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng giá trị cũng giúp nhân viên tin tưởng lãnh đạo sẽ luôn ghi nhận đầy đủ cống hiến của họ

2.2.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1988)

McClelland cho rằng khi ra đời con người không có những nhu cầu này nhưng từ thực tiễn cuộc sống con người có thể nhận ra chúng Theo quan điểm của

lý thuyết này xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:

 Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu thể hiện khát vọng kiểm soát, tạo sự ảnh hưởng và có trách nhiệm với người khác

 Nhu cầu về liên kết: là ước muốn được tạo dựng các mối quan hệ xã hội thân thiết, giúp đỡ qua lại, hạn chế mẫu thuẫn và tăng tình thân hữu

 Nhu cầu về sự thành đạt: Mong muốn mạnh mẽ và có nhiều thử thách để chinh phục những vấn đề phức tạp, khó khăn vượt trội hơn mọi người

Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng NLĐ thường có nhu cầu liên kết trong khi các cấp quản lý thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về những thành tựu, nhưng ngược lại là rất thấp về sự liên kết

Vận dụng thuyết nhu cầu thúc đẩy McClelland: lãnh đạo các cấp cần phải tạo

ra môi trường công việc hấp dẫn, đoàn kết, thân ái bên cạnh việc làm hài lòng về vật chất để NLĐ làm việc sôi nổi, phối kết hợp với nhau tốt hơn

2.3 Các nghiên cứu trước liên quan

2.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Kovach (1987)

Kovach (1987) đã phát triển mô hình mười yếu tố tạo động lực Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations Institute of New York) vào năm 1946 Sau khi mô hình mười yếu tố này được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố này bao gồm:

 Công việc thú vị (Interesting work): là cơ hội để NLĐ sử dụng năng lực

cá nhân để sáng tạo, vượt qua nhiều thử thách trong công việc

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): là sự ghi nhận của lãnh đạo đối với các nhân vien hoàn thành tốt các nhiệm vụ cũng như đóng góp vào sự thành công và phát triển của công ty

 Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện NLĐ được tạo điều kiện thuận lợi phát huy sáng kiến và đưa ra những quyết định liên quan đến nhiệm vụ của họ Ngoài ra, NLĐ còn được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của mình

 Công việc ổn định (job security): thể hiện một công việc ổn định lâu dài

và không phải bận tâm đến chuyện mất việc làm

 Lương tốt (good wages): thể hiện việc được trả công xứng đáng với công việc đã làm Luôn được tăng lương đúng hạn khi hoàn thành tốt công việc và lương đảm bảo cho cuộc sống ấm no

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): thể hiện qua việc được tạo cơ hội để phát triển và tiến xa hơn

 Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): là làm việc trong môi trường an toàn, đảm bảo vệ sinh, thoáng mát Được trang bị đầy đủ các công cụ hỗ trợ cho công việc để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): Thể hiện sự đồng hành, tôn trọng và tin tưởng NLĐ

 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự khéo léo của cấp trên trong công tác phê bình hay góp ý cho nhân viên mắc sai phạm Việc

xử lý cũng hết sức tế nhị để không ảnh hưởng nhiều đến tâm lý

 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự thông cảm, chia sẻ khi NLĐ gặp khó khăn hay mắc sai lầm trong công việc, gần gũi trong giao tiếp và luôn hỗ trợ NLĐ

Nghiên cứu của MM Munga (2016)

Mục tiêu chính của nghiên cứu là điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành vận tải Mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên của công ty Siginon, người làm việc trong bộ phận vận chuyển và hậu cần Lấy mẫu ngẫu nhiên phân tần được thực hiện trên các quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên Phản hồi thu được từ khảo sát bằng bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu này Thông tin đã được xử lý bởi phần mềm SPSS Kết quả nghiên cứu cho thấy các NLĐ của Signon được thúc đẩy bởi lương, tiền thưởng và phúc lợi

Nghiên cứu của Ližbetinová (2017)

Mục tiêu chính của bài viết là tập trung vào so sánh các yếu tố động lực của nhân viên các công ty vận tải và hậu cần tại các khu vực được lựa chọn Nghiên cứu được thực hiện vào năm 2017 đã kiểm tra mức độ của động lực trong các điều kiện của các công ty vận tải và hậu cần tại Cộng hòa Séc và Đô thị Bắc Kinh ở Trung Quốc Mẫu nghiên cứu gồm 181 người tham gia tả lời bảng câu hỏi Kết quả phân tích dữ liệu chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên trong công việc: điều kiện làm việc, bản chất công việc, đánh giá thành tích, đồng nghiệp, trao quyền

2.3.2 Một số nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Đỗ Thị Chính (2018)

Động lực làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức Thông qua điều tra 196 nhân viên tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Thanh Huy, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 6 nhân tố liên quan đến động lực làm việc, gồm: môi trường làm việc, đề bạt bổ nhiệm, tiền lương, tiền thưởng, đào tạo và đánh giá thực hiện công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố trên Từ kết quả nghiên cứu, tiến hành đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty này

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010)

Với đề tài “Đề xuất mô hình nghiên cứu yếu tố tác động tới động lực làm

việc tại Vinafco”, Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) dựa trên học

thuyết được sử dụng rất phổ biến là thuyết 2 nhân tố của Herzberg Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg

Vì vậy, các tác giả đã lựa chọn và kế thừa mô hình của Shaemi Barzoki để làm nền móng cho nghiên cứu của mình Bên cạnh đó, cũng tham khảo mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Abby M Brooks, Marko Kukanja cũng đóng vai trò quan trọng trong đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ lao

trực tiếp trong trung tâm phân phối của Công ty Vinafco - công ty hoạt động trong ngành logistics Kết quả xác định được 7 yếu tố tác động động lực đối với lao động trực tiếp trong trung tâm phân phối của công ty Vinafco: Điều kiện làm việc; Bản chất công việc; Đào tạo thăng tiến; Tiền lương và phụ cấp; Cấp trên và giám sát; Đánh giá thành tích; Chính sách công ty, tạo tiền đề cho công tác quản trị nguồn nhân lực, xây dựng các cơ chế khuyến khích tạo động lực cho NLĐ

Hình 2.1 Mô hình của Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010)

Điều kiện làm việc

Đào tạo thăng tiến

Bản chất công việc

Tiền lương và phụ

cấp Cấp trên và giám sát

Chính sách công ty

Đánh giá thành tích

Động lực làm việc của nhân viên lao động trực tiếp

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Các tác giả đã vận dụng và phát triển thang đo động viên nhân viên của mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) Nghiên cứu đã khảo sát 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, kết quả đã đưa ra 4 nhóm yếu tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, (2) “Thương hiệu của công ty”, (3) “Quan hệ trong công việc”, (4) “Công việc phù hợp”

Trên trên cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, các yếu tố liên quan đến động viên nhân viên được tóm tắt trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

Công việc/ Công

việc thú vị

Công việc mang lại ảnh hưởng tích cực, có sự đa dạng, thách thức, đòi hỏi nhiều kỹ năng, năng lực

Kovach (1987), L Ližbetinová (2017), Ng Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm

(2010) Được ghi nhận Thể hiện việc ghi nhận thành

tích khi NLĐ hoàn thành nhiệm vụ được giao

Kovach (1987), L Ližbetinová (2017)

Công việc ổn định Có được công việc ổn định và

không phải lo mất việc

Kovach (1987)

Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu

Thưởng, tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Kovach (1987), MM Munga (2016), Đỗ Thị Chính (2018), Ng Thị Vân Anh,

Phan Ngọc Trâm (2010)

Thăng tiến/ Đào

tạo và thăng tiến/

Cơ hội đào tạo và

phát triển/ Chính

sách công ty

Được đào tạo và phát triển kỹ năng cá nhân, nghề nghiệp trong tương lai Có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn và trách nhiệm hơn

Kovach (1987), Đỗ Thị Chính (2018), Ng Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm

Kovach (1987), L Ližbetinová (2017), Đỗ Thị Chính (2018), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm

đề khó khăn riêng của cá nhân

Kovach (1987), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm

(2010)

Sự gắn bó của cấp

trên với nhân viên

Nhân viên luôn được tin tưởng

và là nhân vật quan trọng trong tổ chức

Kovach (1987)

Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu

Mối quan hệ với

đồng nghiệp/ đồng

nghiệp

Thể hiện sự giúp đỡ, hợp tác với nhau trong công việc, luôn hòa đồng, quan tâm lẫn nhau

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), L Ližbetinová (2017) Đánh giá thành

tích

Là sự ghi nhận thành tích khi NLĐ cống hiến và đạt thành tích cao mang lợi ích về cho công ty

L Ližbetinová (2017), Đỗ Thị Chính (2018), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thương hiệu của

công ty

Là sự ghi nhận, thừa nhận hình ảnh của tổ chức bao gồm

sự nhận thức và đánh giá về tổ chức

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011),

2.4 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn

đề tạo động lực cho người lao động của các nhà nghiên cứu trên thế giới như Maslow, Herzberg, Victor Vroom, Stacy Adams, B.F Sinner, Kovach

Luận văn lựa chọn mô hình của Kovach (1987) và các nghiên cứu trước là cơ

sở nền tảng cho xây dựng mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố được sử dụng trong nghiên cứu đã được kiểm định trong các nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Kovach (1987), MM Munga (2016),

Đỗ Thị Chính (2018), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010)

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu, tác giả soạn thảo dàn bài theo phụ lục 2 để tiến hành thảo luận với lãnh đạo cấp trên (2 phó giám đốc TTĐĐC, 3 cán bộ đội QLGNC) và 9 người lao động (mỗi tổ 3 người) nhằm tìm hiểu thêm các ý tưởng đồng thời điều chỉnh hoặc bổ sung thêm các vấn đề cho phù hợp với ý nguyện NLĐ và tình hình thực tế tại đội QLGNC Từ bảng tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên (bảng 2.1) và kết quả thảo luận tại phụ lục 3, tác giả xây dựng mô hình

nghiên cứu gồm 07 yếu tố ảnh hưởng như sau : Công việc thú vị; Điều kiện làm việc; Sự tự chủ trong công việc; Sự bảo đảm công việc; Thu nhập và phúc lợi; Sự phát triển và thăng tiến; Sự hỗ trợ của cấp trên

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Công việc thú vị

Sự tự chủ trong

công việc Điều kiện làm việc

Sự bảo đảm công

việc Thu nhập và phúc

(1) Công việc thú vị: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987)Ližbetinová

(2017), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thang đo bao gồm các thành phần như công việc phù hợp với tính cách, luôn có nhiều thử thách, được khuyến khích để sáng tạo và phát huy năng lực bản thân

Yếu tố này các đáp viên nhất trí là 11/14 người Có một công việc thú vị luôn là ước muốn của NLĐ Từ những thử thách, NLĐ sẽ phát huy năng lực bản thân để sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ Có 3 nhận xét về khía cạnh "Công việc cho phép cá nhân phát huy tối đa năng lực bản thân", "Công việc luôn có nhiều thử thách" cần thiết nhưng không quan trọng nhiều vì công việc hiện tại của đội QLGNC tương đối đơn giản

(2) Điều kiện làm việc: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987), L

Ližbetinová (2017), Đỗ Thị Chính (2018), Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thang đo gồm các nội dung là không gian làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, được trang bị đầy đủ các công cụ hỗ trợ và bảo hộ lao động, thời gian làm việc hợp lý, khoa học đảm bảo sức khỏe

Yếu tố này được 12/14 người ủng hộ Không gian làm việc và các trang thiết

bị vật chất luôn có ảnh hưởng nhất định đến tính thần và động lực làm việc của nhân viên Công việc của nhân viên đội QLGNC là trực tiếp ngoài hiện trưởng nên

họ rất quan tâm đến công tác àn toàn và mong muốn đơn vị cải thiện các điều kiện làm việc tránh ảnh hưởng đến sức khỏe, các công cụ hỗ trợ luôn hoạt động tốt để đảm bảo sản xuất thông suốt

(3) Sự tự chủ trong công việc: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987), L

Ližbetinová (2017) Các thành phần của thang đo là NLĐ được trao quyền tự chủ

xử lý các tình huống phát sinh và quyết định liên quan đến hoạt động sản xuất của đội QLGNC

Yếu tố được sự đồng ý của 12/14 người Sự chủ động giải quyết tình huống phát sinh của NLĐ luôn được cán bộ cấp trên chú trọng tạo thuận lợi để phục vụ khách hàng tốt hơn Đa số nhân viên đều thích thú với việc được trao quyền nhiều

hơn và có cơ hội thể hiện bản thân bằng việc đưa ra những sáng kiến thiết thực cải thiện chất lượng dịch vụ cho tổng công ty và xử lý các tình huống phát sinh hỗ trợ cho khách hàng

(4) Sự bảo đảm công việc: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987) Thang

do bao gồm các nội dung NLĐ an tâm công tác không sợ bị mất việc, mức lương hàng tháng đảm bảo lâu dài cho sinh hoạt cuộc sống, được công đoàn bảo vệ quyền lợi hợp pháp chính đáng và đồng đội yêu thương chia sẻ trong công việc

Tất cả 14 người tham gia đều nhất trí với yếu tố này Khi được hỏi về tầm quan trọng của sự đảm bảo công việc, hầu hết các đáp viên đều trả lời họ chọn nơi làm việc hiện tại vì đây là doanh nghiệp Nhà nước nên có sự ổn định lâu dài và mức lương đảm bảo sự ấm no Bên cạnh đó, một vài NLĐ cũng bày tỏ sự lo lắng về sự tác động của công nghệ đe dọa công việc ổn định của họ

(5) Thu nhập và phúc lợi: kế thừa từ nghiên cứu của Trần Kim Dung và

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Kovach (1987), MM Munga (2016), Đỗ Thị Chính (2018), Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thang đo tập trung khảo sát các yếu

tố về tiền lương, mức lương, cách tính lương phù hợp và chế độ phúc lợi dành cho người lao động

Yếu tố được sự ủng hộ của tất cả 14 đáp viên Lương và thưởng luôn là yếu

tố có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của mỗi cá nhân Hiện tại, NLĐ đánh giá rất tốt về chế độ phúc lợi của TCT TCSG Mặc dù mức lương tương đối tốt nhưng tất cả nhân viên tham gia thảo luận đều nêu ý kiến về hệ số khoán sản phẩm chưa phù hợp cần phải thay đổi để tạo công bằng hơn cho họ

(6) Sự phát triển và thăng tiến: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987),

Đỗ Thị Chính (2018), Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thang đo đề cập đến các nội dung liên quan đến đến việc NLĐ được học tập, đào tạo kỹ năng và mục miêu phát triển nghề nghiệp

Yếu tố được sự đồng ý 14/14 người Từ cấp lãnh đạo đến nhân viên đều đánh giá cao tầm quan trọng việc phát triển bản thân trong quá trình làm việc Họ mong

muốn được cấp trên ghi nhận những thành tích đồng thời xây dựng các mục tiêu để

họ phấn đấu vươn lên Mặc dù NLĐ luôn được tạo thuận lợi cho việc học tập nhưng vẫn còn thụ động với lý do lớn tuổi và bận việc con cái

(7) Sự hỗ trợ của cấp trên: kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987), Thị

Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) Thang đo đề cập đến các mối quan hệ của cán

bộ và NLĐ trực tiếp bao gồm sự gần gũi, tin tưởng và hỗ trợ công việc đồng thời khảo sát tính công bằng trong công tác khen thưởng kỷ luật

Yếu tố được biểu quyết nhất trí 14/14 người Sự hỗ trợ và đồng hành của cán

bộ cấp trên có tác động rất lớn đến tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ Những cán bộ có năng lực tốt sẽ luôn quan tâm một cách sâu sát để NLĐ vững tin hơn trong công việc Trong các lần thảo luận, người lao động đặc biệt quan tâm và nhắc nhiều đến sự công bằng trong công tác khen thưởng kỷ luật của đội QLGNC Đại đa

số nhân viên tỏ thái độ bức xúc khi nhắc đến vấn đề này cho thấy rằng sự công bằng

có tác động rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên

Từ thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, tác giả tiến hành thảo luận 4 nhóm bao gồm 14 đối tượng khảo sát nhằm hiệu chỉnh các thang đo tác động đến động lực làm việc của người lao động tại đơn vị Kết quả thang đo như trong phụ lục đính kèm

Tóm tắt chương 2

Bằng việc vận dụng lý thuyết và mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) kết hợp với phỏng vấn để ghi nhận các ý kiến của người lao động, đã xác định được 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Đội QLGNC - Trung tâm Điều độ cảng – TCT Tân Cảng Sài Gòn bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Điều kiện làm việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Sự đảm bảo công việc; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Sự phát triển và thăng tiến; (7) Sự hỗ trợ của cấp trên