8 bước thành công trong kinh doanh thời hiện đại: Phần 2

Phần 1 cuốn Kinh doanh ngày nay - 8 bước thành công cung cấp cho người học các kiến thức 5 bước đầu bao gồm: Giao tiếp để đạt đưuọc sự đồng thuận, trao quyền hành động, tạo ra những thắng lợi ngắn hạn, đừng ngừng lại, làm cho thay đổi cắm rễ sâu. Mời các bạn cùng tham khaaor.

CHƯƠNG 4 - BƯỚC 4 GIAO TIẾP^ ĐỂ ĐẠT Đ ư ợ c

S ự ĐỒNG THUẬN

Trong các nỗ lực thay đối thành còng, tcầm nhìn Vtà các chiến lược không bị gắn với đội ngũ diẫn dắt E)ịnh hướng thay đổi dược thông tin rộng rãi vửa dể dạt được sự hiểu biết vừa đê có dược sự ủng hộ Mục tiêu: dể càng nhiều người càng tốt hành dộng nhắm hiện thụ’c hoá tầm nhìn.Nói về tầm nhìn không làm dược vì nhiều lý do Có thê’ diểm hiển nhiên nhâ't là thiếu sự rõ ràng Nhiều người tự hói, "Họ dang nói về Ccái gì vậy?" ĩhường thì sự thiếu rõ ràng này có nglũa là bưdc 3 dã không dược thực hiện dúng cách Những tầm nhìn và chiến lược rối rắm và phi lô-gíc không tlìê dược trình bày với sif rõ ràng và lô-gíc chặt chẽ Nhưng ngoài ra, bước 4 có tập hỢp riêng những thách thức khcác có thế cản trừ sự chuyến dôi, thậm chí nếu ccS tầm nhìn hoàn hào

Không dơn giản như chuyển giao dữ liệu

Khi chúng ta nói vồ một thay dổi quy mô lởn, những câu trà lời thông thường là: ''Tôi không biết tại sao chúng ta

C cần thay dôi nhiều V c ậ y , " "Họ không biết họ dang làm gì,"

"Chúng ta không bao giờ có thể nhố bcật cái này," "Những

gã này có nghiêm túc không hay dây chì là một phcần cùa một trò chơi phdc tạp hơn mà mình không hiêu?" Có phải

họ dang cố dốc túi tôi vào túi họ không?" V iì "l ạy Chúa, chuvện gì sẽ xảy ra với con?" Trong các nỗ lực thay dổi

102 sư thay đổi - Mót phần của Kinh doanh Ihởi nạy

thành công, một đội ngũ dẫn dắt không cãi nhau với thực

tế này, xem đó là không công bằng hay phi lô-gíc Họ chỉ tìm cách xử lý Bí quyết là sự sâu sắc nền tảng: giao tiếp tốt không phải chỉ là sự chuyển giao dữ liệu Bạn cần phải cho mọi người thây một cái gì đó giải đáp được sự lo lắng của họ, châ'p nhận sự giận dữ của họ, đáng tin cậy theo nghĩa rất cụ thể, và đánh thức niềm tin vào tầm nhìn Những lãnh đạo vĩ đại làm tốt điều này hầu như không

nỗ lực gì nhiều Phần lớn chúng ta thường phải tập luyện trước khi mở miệng

Chuẩn bi cho Câu hỏi & Trả lời (CH&TL) - Mike Davies và Kevin Bụợate

Ba năm sau khi cìiún<ỉ, tôi khởi đầu sự thay đổi, mọi ngúời trong

tổ chức, từ ban quản lý cấp cao trở xuôhg, đều có việc khác nhau Thực hiện mà khôn% làm gián đoạn khách hàng cũng là một thủ thuật.

Công việc tuyên truyền cơ bản về tổ chức dựa trên đội ngũ mới điùợc 20 quản lý thực hiện, tất cả đều giúp hình thành nên ý tiừng này Rô't cuộc, họ nói với mỗi công nhân và công đoàn

Đ ể giúp cho 20 qiúỉn lý, chúng tôi làm rất nhiều việc, vĩía cho các bài trình bày vìửỉ cho việc chuẩn bị cho CH&TL Chúng tôi nghĩ rất nhiều là liệu nhũng thay dổi sẽ ảnh hiêng đến mọi ngiíời như thế nào Giữa các bảng biểu thời gian và những điều không chắc chắn, có những giới hạn đôi với những gì chúng tôi biết nhitng chúng tôi thách thức cả những giới hạn đó Chúng tôi muôn trả lời được càng nhiều câu hỏi càng tốt các dạng của câu hỏi "cái này có ý nghĩa gì đối với tôi" Không có CH&TL, chúng tôi cảm thấy rất khó đ ể cho người của mình có điứỵc sự ủng hộ cho định hitông mà chúng tôi đang hitòng đến và hiểu được tại sao chiến lược dựa trên nhóm là đúng.

Sơ Itiov dổi - Mỏt phần của Kinh doonh Ihdl nav 1 0 3

Đ ể cìnúỉn bị cho CH&TL, chúng tôi sử dụng cách đóng vai 20

dại diện sẽ dó}ig vai của mình còn ban quản lý dóng vai nhân

viên Chúng tôi đạt ra những câu hỏi khó nhất có thể nghĩ ra

Chúng tôi c ố gắng chia buổi trình bày ra từng phần nhỏ Vậy là

một sô' anh chàng bắt đầu tấn công bằng các càu hỏi dại loại

như: "Nếu tôi chỉ có kinh nghiệm lái xc nâng và không có kinh

nghiệm khác thì có bị sa thải không? ô n g có đuổi tôi không?"

Chiùi kịp trả lời dã có câu hỏi khác: "Làm sao các anh quyết

định nhũng ai sẽ lãnh dạo dội ngũ mới? Làm sao chúng tôi biết

quy trình dó có công bằng hay không? Chúng ta có công doàn

ĩù trước dây có lần chúng ta làm không công hằìig Côìig doàn

không có vị trí quan trọng sao?" Dầu bạn dang quay ììhư chong

chóng thì một ngiíời khác hỏi, với vẻ nghi ngờ trên khuôn mặi:

"Tôi dã từng nglìc cái này chẳng là gì mà chỉ là cách ngụy

tra)ig việc cất gidm chi phí." Lần dầu tiên bạn cô xù lý nhũìig

cái này thì bạn thường trông giông một tên ngốc, làm cha mọi

ngiíời bôi rối, k ể cả chính mình, hoặc gây nân một sự phản

kháng trong "công nhân".

Chúng tôi tạo ra một tài liệu hỗ trợ câu hỏi-và-trả tời gồm 200

câu hỏi xuất hiện troììg các buổi dóng vai Mỗi cái dcu có một

câu trả lời Chẳng hạn, một câu hỏi là: "Dicu gì sẽ xảy ra cho

Câu trả lời trong tài liệu mất hơn 30 giây Mục tiêu là trả lời

cìmg rõ ràng, dơn giản ĩ’à chính xác càng tốt.

20 "ngiíời licìi lạc" của chúng tôi thực hành liên tục Họ học

hầu hết các câu hỏi diục dặt ra x ử lý 200 vấn dề thật tôt có

thể nghe nhiều quá nhifìig chúng tôi dã làm Hãy nhớ dây

không phải là trả lời các câu hỏi ve việc nuôi ong, rồi vá vỏ xe,

104 sư ttigy đổi - Môt phồn cùa Kinh doanh Ihãi nov

nêu không ai biết sẽ bị hỏi diều g'i Mọi câu hỏi thường là Ĩ'C

bản thân chihig tôi và định hướng của công tỵ Càng hình dinig

nó trong dầu rõ ràng thì bạn càng dễ nhớ các vấn dc và câu trả lời, và càng dc dáp lại theo cách giao ticp tốt nhất.

Trong một sô tníờng hợp dó chỉ là vấn dề bict rõ thóììg ti)i mà bạn không biết, Ịihitìig da phần là làm sao trả lời tôt ìihất với thông tin mà bạn có Những cáu hỏi có thổ có dạng cáu khẳng dinh, không phải câu hỏi Họ có the bị cảm xúc chứ không phải

tư duy chi phối Bạn cần phải dáp ưng với cảm xúc diuig cách Hãy thực hành thì bạn se học dìíợc cách làm Ngitời của chúng tôi dã làm và da phần làm rất hiệu qud, ìigaụ cả khi họ không phải là chuyên gia giao tiếp Họ khôìig bị khựìig Họ bước di cdm thây thành công lù dứng như thê.

Tự tin tlnúng là bí quyết Tôi nghĩ bạn ró the nói trong vòìig

30 giây về người trinh bày thông tin là anh ta có thật sự tin vào diều anh ta nói không, I'à hiểu rõ những gì dang dièn ra không Diều này làm cho ilìông diệp dề dược chấp nhận hơn Dối với chúng tôi, việc còng nhân và cóng doàn chấp nhận là hết sức quan trọng.

Tôi không thể tin rdng những gì chúng tôi làm là không dược

áp dụng â bâì kỳ dâu Tôi nghĩ quá nhiều người nên học làm cách này.

Một số nhân viên, ngay khi nghe răng sẽ có một sụ’ sát nhcập, hoặc cam kết phát triên một sản phẩm mới mang

tính cách nicỊng, hoặc bcâ"t kỳ cái gì, sẽ vui vẻ "A, đến lúc

rồi đáy." Một số sẽ chỉ cần giúp sao cho mình hiểu được

"Tôi tin chắc cái này sẽ rất tu vệt - chỉ cần ntíi lại về tiầm nhìn, tôi không chắc tôi hiểu cái chiến lược thứ ba kliông." Nhưng hầu hết nhân viên sẽ căng thẳng, ngay cả khi họ

Sơ thay dổi - Mõt phén CÙQ Kinh doanh thòi nov 1 0 5

cảm thây phải khẩn trương làm cái gì đĩ, hoặc họ nghĩ những người được chọn dẫn đầu sự thay đổi cũng là thích hợp, và khi tầm nhìn là khơn ngoan Tât cả những gì kliơng bảo đàm sẽ trồi lên trên mặt Người ta lo ngại nhẹ nhàng: "Cái này cĩ ảnh hưởng đến tơi khơng?" Trong CH&TL, họ đơl mặt với thực tế bằng cách tạo ra một vở kịch sẽ đáp ứng những cảm xúc này, làm cho họ yên lặng,

và thậm chí tạo ncMi một ít SỊÍ phcân khích và hy vọng mới cho tương lai vở kịch cĩ hai vai: trình bày và đặt câu hỏi rồi trả lời I lọ là ai, họ cần biết gì, họ sẽ phản ứng như thế nào? Họ sẽ chọn diễn viên Họ diễn tập Vai thứ hai 10 lần khĩ hcrtì vai thứ nhâ't, vì thế họ diễn tập với khán giả khĩ tính và kích thích hơn Chỉ khi diễn viên thoải mái thì

họ mới cho là hiệu quả Rồi:

• Họ cho khán giả thây được khả năng phản ứng nhanh và rõ ràng, cho thây rằng những ý tưởng thay đơi khơng dược rơì rắm

• Diễn viên đáp lại bằng sự thuyết phục, cho thây họ

cĩ niềm tin vào những gì họ đang làm

• Họ xử lý những câu hỏi khĩ mà khơng tỏ ra tự vệ, cho thây họ nghĩ rằng những gì họ đang làm là tốt cho cơng ty và cho nhân viên

Vậy là khán giá nhận được thơng tin, nhưng quan trọng hơn là cảm xúc cùa họ đã được đáp ứng và điều chỉnh Với diều đĩ, đầu ĩc họ sẽ mở ra đê' nghe rõ hơn bâ't kỳ định hướng thay đổi nào, và năng lượng được phát triển

dể giúp thực thi điều đĩ

Cạn lọ c núi thơng tin

Hãy tưởng tượng các buổi thực hiện CH&TL, kỹ lưỡng như

106 Sơ thqy đổi - AAõt phần của Kinh doanh thdi nạy

trong câu chuyện ở trên, được tổ chức trong 20 phút vào cuối buổi họp kéo dài cả ngày, một buổi họp bao gồm 4 cuộc thảo luận khác, 9 bài phát biểu và nhiều hcfn nữa Nghe buồn cười, nhưng chúng ta lúc nào cũng làm vậy.Các kênh giao tiếp cúa chúng ta luôn đầy ắp Đó là bản chất cùa cuộc sồng hiện đại Nhưng hầu hết các núi thông tin klìông liên quan gì dến chúng ta, mà chỉ ngOcài lề Một thí nghiệm thú vị (mặc dầu có thể Icàm bcỊn khó chịu) là dể quay phim ngày làm việc của bạn, tất cá những buổi nói chuyện, thư từ, email các buổi họp, các bcáo dã dọc và vâng vâng Rồi nghiên cứu băng quay phim dó và thây xem bao nhiêu phần trăm thông tin bạn thật sự cần để làm tốt công việc của mình Bạn phải Làm việc này với sự

kỹ lưỡng bởi vì giả sử một cuộc nói chuyện ngắn có vẻ kliông quan trọng có thê quan trọng vì nó giúp xây dựng quan hệ với ai dó mà bạn lộ thuộc Nhưng kết quả của thí nghiệm râ't rõ Bcạn nhcận du'Ợc cà núi thông tin hàng ngày nhưng chỉ cần một lượng ít dê trở thcành một nhân viên giỏi Tin hay không tùy bạn, lượng ít này có thê là 1% Với các kênh chằng chịt như thế, nếu ai dó nóng lòng muốn hiểu một tầm nhìn thay dổi, thông tin này có thể bị lạc mâd trong biên thông tin khổng lồ này

Một phần cùa giải pháp là phải loại bò bớt một số cái tạp nhạp

Côny củn tói - Frcd V\ỉoods

tnmc^ f(úi^ ty chún‘Ị tòi là sự thiến khả ìỉíĩniiỊ truyền di thôìì<Ị

lôi nlìậìi dược hìin<;^ ìiúi f/;ÔHy thì từ nhicn lĩnh vực khác nhan

SU Itìgy đổi - Mõt phồn cỏg Kinh doanh ttìởi nạy 1 0 7

từ Iif;iíời >;ỊÌáiìi íỉíít Tiếp theo là báo t'ư 'ịióiti liốc CNTT về

an ninh thôn‘Ị tin nội bộ Kê tiêp một tờ ‘^iới thiện về ủy ban

viên íỉâni té liệt ĩ’à khôìi'^ lỉọc cái nào cà.

lỉiĩ phủi n<^hr một câu hói cíia nhún viên tioii'^ một buổi trao lỉổi n>ịoài hành hìns^: "Tôi khôn<^ biêt việc ìiày, việc kia," hoặc “Tại

cáu tnỉ lời cũa Dou>.i lúc nào cũn<Ị là: "Có một phần trình bày troiiịỊ tài liệu cíia IhinviTs tuần tníớc về vấn dề dó." Hoặc

cái côn^ việc ‘^iao tiêp với nhâìi viéìi ỏnkỊ n<;Ịhĩ tôi khôii'^ cun',^ cấp cho họ thôíi^ị tin này Nhiủtc^ tôi dã CUIUỊ câ Họ chỉ khônc^

dỏ dcn ìiay họ phải nhận thêm quá nhiều thônc^ tin khác liên dã quên mất cái cần ììhớ này Họ phải tiêp nhận cả khôi thôn^^ tiìi

mà troiiỊ,; 75 phút nữa họ phải tiếp 6 khách hàn<ị vì thê họ tê liệt hoặc tôiiịỊ hết mớ thòìici tin vào sọt rác.

Chúny^ la dan<^ ở tron<:; quá trình cô <,Ịắnc; thay dổi diều này Ban lãnh dạo cần ‘ỊÌíl trọin; trách chinh ĩ’ề việc >,^iao ticp Khôiv,;

có câu hỏi nào ở dií Khôiu,; the phó mặc cho nhân viên phụ trách Iruyềìi thóíi‘ị Nhiínc^ chún^^Ị lôi có thể <ịiúp họ bằnc^ cách thông toả các kênh Dó là những gì chúng tôi muôn tập trung ĩ'ào.

Chúng hn dã ÌIÌÙÌI 'vào bản chất của giao tiếp liên quan dêh nhâìi viên Những g'ĩ chúng tôi phát hiện là 80% những gì họ ìdiận dược mỗi ìigày dều là ìihận một cách thụ dộng Họ không

1 0 8 Sơ thqy đổi - M õt phồn CÙQ Kinh doonh Ihởi nov

cíè Iis^liị dược ìiliậit, và có lẽ họ khôii<^ cằii Vậy lìiỉi họ pìluíi nhận, dừ thích hoặc khôìv^Ị.

C h i i i ì c ; t ô i t w n > , p íjiiá trìidi p h á t triên l ì i ộ t t n i n > ; Ị wcb ì d i â n

viên nơi chiíncỊ tôi chứa tất cd thôncp tin hàn<Ị ivipàỵ cho nhân

v i c n Sử d i i í i c ^ 1/ t ư ở ì i c p Mt/ Yahoo!, chúiv^p t ô i b ắ t dầu phát t r i c n

d c b à ì i Tì( ìiiii thỏiv,^ t i ) ! t l n ỉ ờ ì i ^ ^ nhật, và d ó tà cái mà t ô i d a n < ;Ị

d c cập d c n - t h ô ì i c p tin t h ư ờ i i ' ; ^ nhật - i d i â ì i viên aí t h c thu ì d i ậ n

t h ò ìi '; p tin licn I]iia)i d c n các ì d n i cầu cụ t h ê của họ tại nơi làm việc Và t h ò ì i ‘;; t i ì i d ó - k h ò n y h ơ ì i l ư ợ n < ^ mà họ c ầ ì i trừ k h i họ

dòh khi họ cần.

Một khi dã thiết lập I'à vận hành, "Cốii'^ của tôi" sr là một bước lớn troiv,; việc làm ìdiẹ di núi thònc^ tin thườìiịp )ì<,Ịày nià ìduhi viên phái nhận I'à làm cho họ dc thu nhận dilỢc idiữiiỊ^ thòiìc^ diệp quan trọii‘i^, bât thườm,^ Chiìn^Ị tôi khôiìỊỊ có các biện pháp chính xác, nhưnpp tất cd plìảu hồi ban dầu chún;ị tôi nhận dược dễu cho rdny mọi ni,^ười thích việc birt tiếp idiận thôìiịp tin

ít ỉicn quan và thict kê côii',p cụ này cho phép họ hicu rõ hơìì các vâh dc quan trọìí^^ "Cổn<^ của tôi" khôn'^ chỉ ‘^iúp cho côncỊ

troìi‘ị việc cất di cpánh nặìi^ị cho họ.

“Công cùa tôi" không phái là thuốc chữa bách bệnh Nhưng dày là một ví dụ thú vị về việc sử dụng các công nghệ mới dê giám di lượng thông tin Nó sẽ bị phán dối bời những nhân viên quan liêu làm việc trong các phòng tài chính, tiếp thị và nhtân sự khi họ nói "Cái gì? Mọi

Sơ Ihav dổi - Mõt phần của Kinh doanh ttiòi nov 1 0 9

người phải biết thông tin này về X Phải gởi cho họ!" Bạn phải xử lý những tình huống nhií thế này khi mọi người muốn bám vào cách giao tiếp cũ Nhiíng nhớ rằng nếu khôn có kêrửi thông tin thông suô't hctn thì bạn không thê tành hưởng và tạo ra h.ành vi mong muốn.

Khái niệm tháo gỡ này rất tốt và có thê áp dụng ờ nhiều nơi Với công nghệ cùa ngày hôm nay, tại sao mọi người nhận được 1 tờ báo nhu’ nhau từ công ty chứa hầu hốt các thông tin không liên quan đến họ? Chúng ta dều biê't thav

vì nhận được 100 trang báo từ chínli quyền địa phiíơng, bạn nhận được 2 trang từ internet mỗi ngày về chù đề liên quan đến cuộc sông của bạn Nếu diều dó có thế trong cuộc sông thì tại sao lại không thê trong tố chức? Cũng tưrtig tự, tại sao mọi ngiíơi bị mắc kẹt trong các buổi họp

ít quan trọng? Tcất cà chúng ta dều ghét như thế Các buôi họp làm cho thông tin quá tái hơn (và sự giận diĩ nũ'a)

lấ t cà diều này là một vấn đề trong một thê giới thay dôi chậm Với một thế giới có tcíc dộ nhanh hơn, vân dề càng trcầm trọng hơn

Kết hỢp lời nói với việc làm

Nhân viên trong các tô chức thành công khi thay đói Icàm

tốt công việc thu hẹp khoảng cách tai hại giữa lời nói và việc Icàm.

Việc làm mới có hiệu quả Khi nghi sẽ tăng nhanh Ngược lại, hành dộng có tác dụng mạnh nliất Bạn nói cà nền vàn hoá sẽ thay đôi dê trờ nên cho phép nhiều ngiíời tham gia hơn, và rồi lần đầu tiên bạn thay dôi buổi họp qiuàn lý hàng năm để những ngươi tham gia dược thật sự trao dôi, chư không phtải trình bày những bcài phát biêu dcài lê thê tiếp nối với Cíác dợt Cỉ i &l L ngcín ngùi Vcà tầm thương

1 1 0 Sư thov đổi - M ôt phồn củq Kinh J^anhj(h_ện_ngỵ

Bạn trình bày với một tầm nhìn cài tiến, và rồi làm cho mọi người nảy siiứì các ý tưởng mới hay ho để biến thành những anh hùng Bạn nói về sự toàn cầu hoá và ngay lập tức bố nhiệm 2 người nước ngoài vào ban quản lý cấp cao Bạn nhân mạnh đế việc cắt giám chi phí và bắt đầu bằng việc giảm thiểu srí phung phí bao vây các quản lý điều hành.

Tấiì cô/ĩy Tầuỹ của Ban qiiihí lý - Laiira Tcìĩitisoii

tôi đang nhận được sự dồng thnận và một chút nhiệt tình Rồi tôi bắt đầu nghe một vài nhân viên cho rằng thật là sĩ nhục khi chúng tôi nói về việc trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp trong khi các văn phòng ban quản lý thật lớn Họ nói rằng

"Làm sao mà ổng nghiêm túc về việc cải thiện năng suất khi ông dang phí phạm nhiều nguồn lực cho việc duy trì một khu vực sang trọng như thế cho ban quản lý?" Theo nhận dinh của tôi, họ đúng Và họ càng nói nhiều thì càìig có nhiều ngĩlời hơìi suy nghĩ như thế.

Tầng của Ban quản lý trong trụ sở của chúng tôi là một thê giới của chính nó Những căn phòng thật lớn Nhiều ìigiữi nói dìia là bạn có thể chơi bóng rổ trong phòng của chủ tịch Hầu như phòng nào cũng có một phòng họp liền kề và một phòng tăm riêng Nhiều phòng tắm có cả vòi sen Tất cả dồ dạc và vật liệu ốp tường dều bằììg gỗ, dù đe có thể làm cả một con tỉnniền

Có thang máy riêng tô'c độ cao dành cho tầng ìíày nữa Một hệ thông an ninh dặc biệt đòi hỏi một dội ngũ ít nhất cũng 4 nhân viên vận hành Tranh ảnh và các kiểu trang trí trên tiiimg dều rết dắt tiền Thật không thể tin dược.

Tất cả những cái này dều có lý do ra dời Chúìig tôi từng không trả lương cao lắm ĩ’à các văn phòng là một cách rất hấp dẫn lôi

Sơ thav đổi - M6t phổn của Kỉnh doanh Ihởi nov 111

CIIÒÌỈ ìihân sự tham ‘ịia vào han qtuỉn lý cấp cao Những khách hàniị lớn dã thường dánh giá có nên làm ăn với chúng tôi khôiiíỊ khi nlún thài/ sự simg túc (hay thiếu thốn) thể hiện ở tần<Ị này Hệ thông an ninh dilỢc áp dụng sau khi có các hiếìi

cô klìôìUỊ hay xảy ra imo các năm 70.

Chiìỉiĩ^ tôi có các cuộc thảo luận về cách xử lý các vấn dề Có thể bỏ di tất cả các phòn‘;Ị tắm trừ cái trong phòng chủ tịch Hoặc hiến niột sô phòng họp thành phòng làm việc, hoặc chọn nhữn^ị hức tranh dắt tiền nhất và cho viện bảo tàng thuê Nhưng các cuộc thảo luận chầii';^ di dến đâu "Những ý tưởng ìùn/ aí tô'n kém hơn Chúìig ta dang cô' tiết kiệm tiền mà."

"Chúìi<ị ta có các vấn dề cạìdi tranh lớn lao, sao lại di lo về dồ dạc chứ?"

Cách dây 2 năm clnĩncỊ tôi có một GĐĐH mới Tôi nhớ dã từng

tự hỏi sao ông không làm gì với cái tầìig của ban quản lý này Tôi không phải chờ lâu.

Hầu như ngay sau khi nhận chức ô)ig lập tức thay dổi toàn bộ tíhig này Chúng tôi xé toang mọi thứ và làm lại Mọi người dược bô' trí làm việc ở các tầng khác trong khi chờ xây dựng Các văn phòng bị thu nhỏ kích thước Mấy phòng tắm biến mất Chúng tôi trang bị nhiều phòng họp nhiCng không phải phòng làm việc nào cũng có một cái Trang trí mới nhẹ nhàng hơn, trông hiện dại và không dắt đỏ ìihư gồ gụ cũ Chúng tôi diủì i’ào thâm công nghệ và giảm sô' thư ký di Chúng tôi chuyển thang máy tô'c dộ cao thành cái hình thường và ai cũng xài dược Bán hết các bưc tranh nghệ thuật, chúng tôi đơn giản líoá

cả lực lượng và hệ thông bảo vệ.

Tôi nghĩ rằng chỉ cái thôììg háo chúng tôi sẽ làm như thể dã có tác dụng lớn Khi mọi người nhìn thấy kết quả cuối cùìig và

1 1 2 Sơ Itiav dổí - M õt phần cỏg Kinh doanh Ihởi nqy

cảm nhận điều này mỗi khi họ đến tầng đó là đã tạo ra hiệu quả cần thiết Bạn không thể tin điíỢc tầng của ban quản lý trông khác đến mức nào Câu lạc bộ của nhữtig ngiùi giàu đã hoàn loàn biến mất.

Một nhận xét mà chúng tôi nghe về việc này là việc xây dựng cũw^ làm phát sinh thêm chi phí Nhiòtg chúng tôi có thể chứng minh rằng việc bổ suìig thêm phòng làm việc, giảm sô' thií ký

và bán đi mớ tranh nghệ thuật, giảm chi phí an ninh và làm cho nhân viên dễ dàng di lại trong loà nhà hơn (nhờ thang máy dược giải phóng) là đã bù đắp diíỢc những thay đổi troìig 24 tháng, và sau đó, chi phí vậìi hành có thể sẽ thấp hơn nhiêu Tồi không chắc có bao nhiêu ngi&i biết diều đó hoặc đ ể tâm nhiều Họ chỉ quan tâm các quản lý có vẻ giỏi hành dộng hơn

là chỉ nói suông.

Có 3 lý do tại sao hành động không dễ đi đôi với lời nói, ngay cả đối với một đội ngũ dẫn dắt tận tâm Thứ nhât, đôi khi bạn không để ý là hai cái này không khớp nhau

"Kích thước phòng làm việc thì có liên quan gì đến các vấn đề thật sự: phải nỗ lực nhiều lần, quá nhiều tầng lớp quan liêu, quy trình mua hàng lỏng lẻo?" Thứ hai, bạn nhìn thây sự không khớp nhau nhưng đánh giá thâ'p tầm quan trọng của nó và rồi dành quá ít thời gian dê tìm kiếm một giải pháp "Làm lại tầng này sẽ tốn thêm tiền Không có cách nào thể thoát ra khỏi thụ'c tế dó." Thứ ba, bạn nhìn thây câu trả lời nhưng không thích (một văn phòng nhỏ hơn, không có phòng tắm!)

Trong các nỗ lực thành công, các thành viên của đội ngũ dẫn dắt sẽ giúp nhau trong vâ’n đề này Vào cuối buổi họp, họ có thể hỏi; "Hành động của chúng tôi trong tuần trước có nhất quán với tầm nhìn thay đổi không?" Nếu

Sơ Ihav đổl - Mõt phần cùa Kinh doanh Ihởi nov 1 1 3

câu trả lời là không như vẫn thường nghe thì họ sẽ hỏi tiếp: "Chúng ta sẽ làm gì bây giờ và làm sao tránh được sai lầm tương tự trong tương lai?" Với không khí khẩn trương, một cam kết cảm xúc với người khác trong đội ngũ dẫn dắt, một niềm tin sâu sắc vào tầm nhìn, những người lãnh đạo thay đổi sẽ thực hiện những hy sinh cá nhân.

Giao tiếp trung thực có thể khắc phục nhiều nhẫ’t sự hoài nghi của nhân viên Đội ngũ dẫn dắt nói rằng "Chúng tôi đang được yêu cầu thay đổi Chúng tôi, cũng như anh thôi, sẽ không làm được ngay lập tức Điều đó có nghĩa là

sẽ có một ít sự không nhất quán giữa những gì chúng tôi nói và làm Chúng tôi Ccần sự giúp đỡ và hỗ trỢ của anh, cũng như chúng ta sẽ làm mọi thứ để hỗ trỢ và giúp đỡ anh."

Dù thế nào thì mọi người vẫn thích sự thành thật Nó làm cho họ cảm thấy an toàn hơn Họ thường thích trung thực ngay cả khi thông điệp không nhát thiết là những gì họ muốn nghe

Công nghệ mới

Sự giao tiếp tầm nhìn lớn thường có nghĩa là những thông điệp từ trái tim sẽ đến từ những con người thật Nhưng công nghệ mới, với bản châ't lạnh lùng và không nhân bản, có thê cung câ"p các kênh có ích cho việc chuyên tải thông tin Những kênh này bao gồm các buổi phát sóng

vệ tinh, hội nghị từ xa và các trang web, email

Mặc dầu một bức tranh vệ tinh hình ảnh của sếp không giống như là khi ông thật sự có mặt nhưng còn tốt hơn nhiều so với một bản ghi nhớ Ngay cả đoạn phim có sếp đang trao đổi cùng nhân viên cũng thể hiện được nhiều

1 1 4 Sơ ttigy đổi - Mõt phán cỏg Kinh doanh Itiởi nov

hơn là thông tin trên giấy.

Công nghệ mới có thê giải quyết các vâ’n đề giao tiếp râ't Scáng tạo Chẳng hạn, một vân đề là thông điệp thường đến rồi đi Vị chủ tịch có mặt rồi lại đi Bàn ghi nhớ cũng tốt nhưng rốt cuộc nó sẽ chui vào sọt rác Vì thế cái gì

không rời khỏi càn phòng? Cái gì sẽ ở lại bất kể ngày lẫn

đêm, nhắc đi nhắc lại về thông điệp?

Hiiih bảo Ĩ’C màn hình - Ken Morau

Kliô)t>; có hình bảo vệ màn hììth nào cô dịnh tntòc khi ílược mọi ỉi'ĩỊười biết đến Ai cũng chọn cái riên>ị cho mììih - đủ loại hình ảnh dược tải xiíôhg lừ hitcrncl Biiổi sáng bhih thiùììg của bạn diễn ra thế này: Bạn vào văn phòìig, di pha cà phê, chào dồitg ĩi<ịhiệp, ngồi z’ào bàn và bật mái/ Icn và ngày của bạn bắt dầu Giờ hãy hứng tượng xcm bạn vào I>ăn phòng, pha cà phê, chào dồng nghiệp, vào mạng máy tính và phát hiện ra có cái gì

dó khác lạ Bợìi nhìn kỹ hơn và phát hiện ra rằìig hình cá bảo

vệ màn hình bạn thiừng nhhi thấy vào mỗi buổi sáìig dã dược thay thâ bằng một bản dồ nhiều màu về Nước Anh ditợc bao quanh bởi một hình tròn màu xanh da trời sáng tritng Hình ảnh này di chuyển chậm qiuinlì màn hình và bạn dọc thấụ dòng chữ quanh hình tròn: "Chúng ta sc là sô' ĩ ở thị trường Anh trước năm 2001." Cái này chính xác là lùiìh ảnh mà chúng tôi

dã cho tất cd nhân viên nlùìi vào một buổi sáìig cách dây 2 năm.

Vì hình bảo vệ màn hình xuất hiộìi gknig ìihau ở tất cả các máy tính nân mọi người đều ìigạc ìíhicn Chúng tôi vừa tuyên bô' lầm nhìn mới vì thể khái niệm này không thề mới vấn dể không phải là giới thiệu lầm ììhìn mới theo cách này mà là nhằm thể hiện cam kết của chúng tôi dôi với tầm nhììi dó và

Sơ Itiov dổi - Mót phán cùa Kinh doanh Ihởi nạy 1 1 5

luôn ị^iữ cho nó troiiỊ^ trẻo trong tâm trí của mọi ngiỂri Khát vọng muôn trở thành sô một có vẻ không dễ Chúng tôi muôn mọi ngiêỉ biêt rằng đáy không phải là mô't nhất thời mà là hy vọng có thể dạt dược Dây là một hằng sô', một giá trị tuyệt đôi Bằng cách đặt thông điệp vào máy tính của mỗi người, chúng lôi giúp họ nlìin thấy biểu tiứỵng của công ty mỗi lần họ kết ììối imo mạng, chúng tôi dã tìm dược cách dơn giản d ể liên tục cCnig cô thông diệp của chúng tôi.

Không cần phải ìiói, sự xuất hiện của lùìíli bảo vệ màn lìììih dã tác dộng dến mọi người Ngày hôm dó, hạn sẽ nghe mọi người nói: "Điều lạ nhất xuất hiện khi tôi kết nôi vào mạng sáỉig nay Ô, aìih cũng thấy cái hình dó ư? Ai cũng vậy à? Cái dó có ý nghĩa gì nhỉ?" Vài tuần sau dó, cuộc dôi thoại chuyển saìig:

"Anh có nghĩ chúng ta sẽ trở thành sô' l vào trước năm 2001 không?" Trong một cuộc họp phòìig ban sau dó, họ có thể sẽ nói về những ý tưởng mới: "Chúng ta sẽ có 5 sản phẩm mới à Anh vào trutrc ìiăm 2001, tăng trưởng ở tốc dộ ít nhât là 15%/năni, và trở thành sô 1 về doanh sô mỗi năm" Mọi người nói: "Nếu chúng ta dạt dược các mục tiêu dó thì tôi ỉĩghĩ chúng

ta sẽ dạt dược tầm nhìn."

Dĩ nhiên cũng có những ĩigười hoài nghi không thích việc chúììg tôi thay thế hììilì bảo vệ màn hình "của họ" Có thể họ cảm thấy như chúng tôi dang cô nhồi thông diệp này vào óc họ Vào ngày nhìn thây hình bảo vệ màn hình mới, họ chắc hẳn dã nói như thế này: "Sao họ dám thay dổi trên máy của mình nhV

Ai dã lấy di cái hình hảo vệ màn htnh củ của tôi vậy?" Đây là những ngi&i khó chấp nhận thực t ế rằìig mình sẽ phải thay dổi,

vì thế không phải cái hình bảo vệ màn hình là vấn đề Họ muôn lờ tầm nhììi mới của chúng tôi di như là cách loại bỏ một mốt nhất thời và chờ đợi sáng kiến khác Nhưng hình hảo vệ

116 sư Itiav đổi - M6t phần cùa Kinh doonh Ihdi nạy

màn hình mới và nhưng cuộc thảo luận dấy lên sau đó đã bao phủ lên toàn công ty, vì thế khó mà lờ di tầm nhĩn này dược Sau một thời gian, chúng tôi cập ìdiật hìììh bảo vệ màn hình đ ể bao quát nhữìig ý tưởng rõ ràng hơn Chúng tôi vẫn giữ hình ảnh bản dồ nước Anh có vòng tròn bao quaidi, nhitng thay đổi thông diệp về hình ảnh này Mọi ngi&ỉ lại thảo luận hơn nữa

về các mục tiêu và lầm nhìn Tôi di quaììh văn phòng và hỏi nhân viên kết quả năm ngoái chútig tôi dạt dược gì và năm nay mục tiêu sẽ là gì thì nhiều người troìig sô' họ trả lời dược ngay

mà không cần phải suy nghĩ Nhữìtg ngiíời này cách dây một năìtì còn không thể phát biểu tầm nhìn là gì, chứ dừng nói dân các mục tiêu.

Chúng tôi dã tiếp tục cộp nhật hình bảo vệ màn hình z>à nó trở thành một biểu tượng công ty Thậy là hay bởi vì thay vì lập một bản tin hoặc tờ biùím mà hôm nay còn, ngày mai có thể biến mất, cái này nhắc chúng lôi nhớ liân tục về các mục tiêu của công ty Thật tuyệt diệu là sô' đôiìg chúng tôi đều hiểu được các mục tiêu đó là gì.

Nếu làm chẳng ra gì thì một hình bảo vệ màn hình mới có thể giống như một trò đùa vô hại, nhưng xem chúng đã

làm được gì ở đây.

Hình ảnh thị giác Icà một phần quan trọng của phương pháp này Người ta không những đọc mà còn nhìn thấy nữa, với tất cả sức mạnh của thị giác Các công nghệ mới khác thường có các lợi ích tương ựt Vệ tinh phát đi một bức tranh di động Hội nghị từ xa truyền đi hình ảnh của giám đốc - thính giả có thê tiếp nhận một hình ảnh trong đầu mình Một băng vi-đê-ô trên intranet cũng giống như bản tin vệ tinh vậy Chúng ta sẽ xem nhiều vi-đê-ô hơn

sư thov đổi - Mõt Dhần của Kính doanh thdl nov 1 1 7

trên Internet, mà lại với chi phí ít tốn kém hơn là giấy tờ.

Với vân đề khấn trương (bước 1), không có phương pháp nào là đủ Bạn tạo ra một bản tin web và hình bcào vệ màn hình vùng với bản CH&TL được chuân bị tốt, và kiến trúc mới, vv đê đạt được sự đồng thuận Có lúc bạn nghĩ tâ't

cả việc giao tiếp chiếm nicât một lượng thời gian và nguồn lực đáng kế Nhưng tcâ't cả chỉ mang tính tương dối Nếu chúng ta trirừng thành trong một thời đcỊÌ mà thay đổi ngcày càng gia tăng thì chì với một chút giao tiếp về tầm nhìn và chiến lược cần thiết là những gì cần thiết có thê

đã là một gánh nặng, xét về mặt lô-gíc Tuy nhiên phần lớn gánh nặng đều có chi phí tăng tốc Học các kỹ năng mới, khai thông các kênh, bô sung công nghệ mới, và đó không còn là một nhiệm vụ bâd khcả thi nữa Đó sẽ trở thành một phiần của đời sống tô chức giúp tạo ra một tương lai Scáng lạn hơn

Một bài tập có ích

Mục tiêu là đánh giá xem những người xung quanh hiểu

r õ và hình thành tầm nhìn Vtà các chiến lược thay đôi như thế nào

Phương p h á p 1

lìm một lahóm các cá nhân mcà nhân viên càm thây họ

“an toàn" Có lẽ nhân sự trong bộ phận Nguồn nhân lực

có quan hệ tốt với lực lượng lao dộng hoặc các tư vâ'n viên bảo dám giữ bí mật và dáng tin cậy Yêu cầu họ nói chuyện với một đại diện nhân viên trong bộ phận tô chức cùa b c Ị n (luôn tập trung V tào nơi mà bạn có ảnh hường) Ctâu hỏi sẽ Icà; “Chúng tôi cần biết tcầm nhìn và

118 sư Ihov đồi - AAôt phán của Kinh doanh thòi nạy

các chiến lược thay đổi đã được thông báo như thế nào Anh có hiểu không? Những cái đó có khôn ngoan không? Có vẻ áp đặt không? Anh có (thật sự) muôn ủng

hộ không?" Những người phỏng vân có thê thu thập thông tin mà không ghi rõ tên và đưa cho bạn Cái này

không cần phải tốn kém, kê cả ở các công ty lớn Đó là

Ccái hay của việc làm mẫu

Phương p háp 2

Nếu công ty của bạn đã trưng cầu ý kiến hàng năm để

"nghiên cứu thái độ" nhân viên (hoặc cái gì tương tự như thế) bô sung một số hạng mục liên quan đến vâ'n đề giao tiếp "Bạn có hiểu tầm nhìn thay đổi không? Bạn có đồng thuận không?" Phương pháp này râ't dễ và không tốn kém, nhưng bạn phải đợi cho đến hết chu kỳ một năm

Phương ph áp 3

Xây dựng một bản câu hỏi đặc biệt và gởi cho nhân viên Bạn có thê hỏi nhiều câu hỏi hơn trong phương pháp 2, và cứ làm vậy nếu muốn nhiủig sẽ tốn kém hơn

và gây sự chú ý nhiều hơn Sự chú ý nhiều hơn cũng tô't

mà cũng dở Nếu bạn đang cảm thây sự mỏng manh hoặc rủi ro bâ'l lợi thì cứ quên di vì bâ't kỳ lý do gì

Phương ph áp 4

Nói với mọi người một cách thân thiện về các vâ’n đề Hãy lắng nghe lời họ nói nhưng cũng chú ý đến các cảm xúc ân sau những lời nói dó

SU thov đổl - Môt phổn của Kinh doanh Ihdi nov 119

Bước 4

Giao tiếp đ ể đ a t đưỢ c s ự đồttỉỉ thuận

Giao tiếp về tầm nhìn và các chiến lược thay đổi hiệu quả

để tạo ra sự hiểu biết lẫn đồng thuận

• Giao tiếp ít hcfn mức cần thiết, lỗi này râ't phổ biến

• Nói giống như là bạn chỉ chuyên giao thông tin

• Vô ý củng cố thêm sự hoài nghi do lời nói không

đi đôi với việc làm

NHỮNG CÂU CHUYỆN CẦN n h ớ

• Chuẩn bị cho bản CH&TL

• Cổng của tôi (My Portal)

• Tân công Tầng của Ban quản lý

• Hình bảo vệ màn hình

120 sư thoy dổi - Mõt phần của Kinh doonh thdi nạy

CHƯƠNG 5 - B ư ớ c 5 TRAO QUYỀN HÀNH ĐỘNG

Trong các nỗ lực thay đổi thành công, khi mọi người bắt đầu hiểu và hành động đối với tầm nhìn thay đổi là bạn

đã loại bỏ được trở lực về phía họ Bạn bỏ cánh buồm tả tơi đi và trang bị cho họ cái tốt hơn Bạn mở đường và tạo điều kiện thuận lợi cho họ, xua đi một người chơi bi quan

và mang đến cho đội ngũ một ông chủ hạc quan

Từ "trao quyền" đến cùng với nhiều rắc rối khác nên bạn

sẽ thích bỏ rơi Chúng ta sẽ không Icàm vậy ở đây Khi sử

dụng thuật ngữ này, trao quyền không phải là cho người khác quyền lực và trách nhiệm mới rồi bỏ đi Cái quan trọng nhâ"t là loại bỏ mọi trở lực

Loại bỏ trở lực là "Sếp"

Thường thì trở lực lớn nhâ't là một ông sếp - quản lý trực tiếp hoặc ai đó cao hơn trong hệ thống câp bậc, một giám sát câ'p 1 hoặc phó chủ tịch điều hành Câ'p dưới hiểu được tầm nhìn và muốn góp phần, nhưng đã bị loại bỏ một cách hiệu quà Người giám sát có thể bằng lời nói, hành động hay những rung động tinh tế hơn, nói rằng:

"Thay đổi này thật ngớ ngẩn." Những thuộc hạ, không phải là những tên ngốc, hoặc bỏ cuộc hoặc dành một

lượng thời gian quá mức c ố gắng xoay xở khéo léo quarứì

cách cho ông ta tham dự một khoá học ngắn hạn, hoặc (hiếm khi) bằng cách sa thải, giáng chức, hoặc chuyển sang vị trí khác Đây đều không phải là những giải pháp hay, thứ nhất là vì các lý do hiển nhiên, thứ hai là vì có tác dụng ít và thứ ba là vì nếu không xử lý tốt thì nỗi sỢ

sẽ leo thang và chính nó sẽ trở thành một lực tước bỏ quyền hành động

Trong các trường hợp thay đổi thành công, mọi người bắt dầu bằng cách dối mặt với vâ'n đề Để cho công bằng, họ giải thích tình huông cho cá nhân đang tạo ra vân đề Khi không giải thích được, như thường lệ, họ thử nhiều giải pháp sáng tạo hơn

Traii^ hi ỉai cho sếp - Tim Wnllnce

hậu" đến nổi mọi n<ịi&ỉ cảnh báo với tôi rằng anh ta sẽ không bao giờ thay đối Anh dã làm việc cho công ty hơìi 20 năm, và rất tự hào về các sản phẩm của chúng tôi Bất kỳ lúc nào một khách hàng muôn thay đổi một yếu tô' nào dó trong sản phẩm thì anh ta sẽ phản kháng ngay Aìih ta tin rằìig chúìig tôi daìig cung cấp cho mọi ngilời tuột sản phẩm tuyệt vời và khách hàng luôn dài hỏi quá dáng Khi có ai dó dề nghị cái gì dó, atih ta sẽ phản ứng theo một trong hai cách: "Chúng tôi đã thù và không

có kết quả gì" hoặc, "Chúng tôi dã suy nghĩ và quyết dinh không thử cái dó." Đôi với tôi anh ta là một ngiíời tốt, có tài -và

có nhiều kinh nghiệm quý háu nhưng lại mắc kẹt vào kiêu cũ Anh ta chỉ không thể nhìn thấy cái gì khác từ quan diểm của khách hàng.

Một lần, sự việc dã căng thằng đến mức một trong các khách hàng tôt nhất của chúng tôi nói rằng chúng tôi phải thay thê

122 Sơ Ihgy đổi - Mõt phán của Kinh doqnh Itiởi nqy

Ịoe Tôi khôn<ị thích cái ý tưởn<ị cho một nhân viên thôi việc troììỊ’ khi họ n<ịht ỉà họ đanc^ bảo vệ côn<Ị tỵ Vì thế tôi siiỵ n<Ịhĩ

về điều dó im rồi nói với khách hànc^: "Hãy làm một diều gì đó khác di mà vẫn có lợi cho ai dôi bên."

Chúng tôi dề nghị Ịoc di làm việc cho công ty dó 6 tháng mà vẫn ăti lương của chúng tôi Anh ta sẽ làm việc ở nơi khác với một iVig sếp khác Sau 6 tháìíg anh ta có thể trở về công ty chihig tôi làm dại diện cho khách hàng dó, và sẽ kiểm tra các sản phẩm chỉ làm cho khách hàng dó Ỷ định là biến một anh chàng daìig là trở lực dôi với ìigười khác thành một ngiùi sẽ tích cực làm việc cho chúìỉg tôi.

Scp của Ịoc ìiglìĩ kc hoạch này sõ không có kết quả - thậm chí

có lẽ ông ta dã ìighĩ dây là việc Tam ngu Iigôc - nhưng anh ta đồng ý cho thực hiệìi Ban dầu Ịoc rất ngầìi ngại, không chấp nhận ý tưửìig này "Tôi dã có việc của mình và không muôn làm việc tiào khác." Tòi bảo aidi ta chúng tôi thật sự cần năng lực của anh d ể giúp cho chúng tôi biết khi bồn của chúng tôi đến ììhà máy của khách hàng thì việc gì diễn ra sau đó Nhiíìig anh ta thật cứng dầu và không muôìi tuân theo k ế hoạch này

Vì the chúng tôi phải nhờ sếp của anh ta nói rằìtg anh ta khôìig thể tiếp tục làm cái công việc thú vị mà anh ta dang làm, rằìig anh ta phải chấp nhận lời dề tighị của chúng tôi, nếu khôìig thì ìĩên nghỉ việc.

Vậy là Ịoe chịu di dêh một thê giới khác Công việc mới của anh là kiểm tra chất lượìig ợ nhà máy của khách hàìig Tôi klìôìig biết ban dầu có khó khăn dôi với anh ta không, nhưng anh phải thay dổi d ể thích ìiglĩi Anh phải học côìig việc mới ở công ty mới, cách nhìn vào sản phẩm của chúng tôi từ quan diểm của khách hàìig Nếu khôìig thì anh ta sẽ thất bại.

SU Ihov dổi - Mót phồn CÙQ Kinh doanh Ihdi nạy 1 2 3

ừm, anh la khơng mnốn thất bại, vì th ế cỗ'gắng làm cơng việc mới Và khi bắt đần quan sát kỹ, anh phát hiện ra một sản phẩm cữ của chúng tơi, mà anh ta từng cho ìà rất tơt, khơng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Anh hiểu rằng họ mua sản phẩm này vì khơng cịn chọn ìựa nào khác và việc điều chỉnh thật tơt kém Anh cịn thấy chục một san phẩm khác mà atih cũng cho là chất litỢììg rất tĩt, klĩơìig được khách hàng cơng nhận nìnívậy do họ khơng sử dụng sản phẩm theo cách dĩ Và anh cũìĩg biết dược việc chúng tơi giao hàng một sản phẩm khác cũng tạo ra thâm một sơ vân de.

Clỉúdi vì vậy aìih dến cơng ty chúng tơi và nĩi: "Cái tiày khơng tơt Chúìig ta khơng hiểu được rằng khi làm vậy anh đã làm tổn thiíơng khách hàng Chúng ta phải thay đổi hoặc là cơng việc kinh doanh sẽ suy sụp."

Kết quả là Ịoe trở thành một người kiểm tra chất liíỢng tơt nhất

mà khách hàng từng biết Họ thích aidi Khi trở về lại cơng ty anh ta thành một ngiữi hồn tồn mới Trỏ lực "anh chàng lạc hậu", ỉigười chơng lại thay dổi, trở thành một trong những quản

lý giỏi nhất của chúng tơi.

Tồi giả dịìih rằng cĩ ìdiicu ìtgười mà bạn khơng thể làm gì nhiều cho họ hoặc phải tơn kém thật nhiều mới thay dổi dược

họ Nhìừig tơi nghĩ bạn cần phải cẩn thận khi nghe ai dĩ nĩi rằng ìigười này hay ngiỉời kia "hết thuốc chữa" Cĩ thể là dứng

mà cĩ thê khơng.

Cơng việc của chúng ta quyết định phần lớn cái gì mà chúng ta thây mỗi ngày Kinh nghiệm thay đổi một cơng việc cĩ thê rất cĩ tác dụng Sự tự hào giả tạo và một cảm giác rằng tất cả đều tơ"t đẹp cĩ thê bị thơi đi hết Đối với một người dễ tơn thương và khơng an tồn thì, nếu khơng

124 sư thov đổi - AAõt phần củq Kinh doonh thdi nạy

được hỗ trỢ nhiều, nỗi lo sỢ sẽ leo thang và người đó có thể trở nên tê liệt Nhưng với nhiều người, kinh nghiệm này có thể làm thay đổi cả cuộc đời - từ mắc kẹt vào quá khứ sang tự tin bước vào tương lai - trong trường hỢp này, một quản lý cản trở hành động đã trở thành người trao quyền.

Đối với những nhà quản lý câ'p cao, toàn bộ quản lý trung gian đều có lúc sẽ như là các trở lực Họ là "gai trong mắt" Quản lý câp cao muốn tiến hành các thay đổi và nhân viên cũng vậy, nhưng (đôi khi nói hơi quá) gai cứ chặn đường Câu hỏi lớn nhất là: Tại sao cục đá cản trở hành động lại là cục đá đó? Hãy nghe câu trả lời quen thuộc: "Họ bị cột chặt vào quá khứ." "Họ không học được phong cách mới." "Họ đang bcảo vệ công việc của mình."

ừ, đúng nhưng những câu trà lời ncày quá bi quan và hạ

cố Hãy nhìn cho kỹ hơn, và thường hơn mức bạn nghĩ, bạn sẽ tìm thây một lý do khác cơ bản hơn cho sự tồn tại của đá Lý do: Bước 1 đến 4 không đáp ứng thành công quản lý câ'p trung gian, hoặc là các bước không được tuân thủ Vậy là không có đủ sự khẩn trương, lòng tin vào những con người lãnh đạo sự thay đổi hoặc vào tầm nhìn thay đổi, bạn sẽ làm gì, nhâ't là khi các đồng sự cũng cảm thcấy như vậy? Bạn sẽ không tham gia Câu lạc bộ Đá à?

Trang bị lại cho sếp

Nhìn thâyVới một công việc tạm thời làm kiểm tra phụ tùng cho một khách hàng, một người đối mặt với các vấn dẻ chát

sư Itigy đổi - Mót phan cỏg Kinh doanh thởl nov 125

lượng nhóm của anh đang tạo ra Anh ta hiểu được những vân đề này từng giờ và từng ngày.

Cảm nhận

Bị bắt phải làm việc đó, thoạt đcầu anh chàng này nổi cáu

và cảm thây sỢ Sau vài ngcày giữ cương vị mới, anh ta ngạc nhiên và bị sốc bời những gì mình nhìn thcây

Thay dôi, Nhìn thấy, Cảm nhận, Thay đôi

Thay đôi, Nhìn thây, Cảm nhận, Thay đôi

Anh bắt đầu cố xác địrửi và gicải quyết các vâ'n đề chcĩt lượng Anh thây các kết quà và cách mà khách hàng phản ứng Phàn ứng tích cực và các kết quả đã kàm giảm

sự giận dữ và lo sợ và tăng cường các cám xúc tích cực ờ anh Anh cố gắng hơn nữa để giải quyết vân đề, và đcỊt được nhiều kết quả hơn, và một chu kỳ nhìn thâ'y-cảm nhận-thay đổi có lợi hình thành Khi quay trở về chỗ làm

cũ, hcành vi của anh hoàn toàn khác Anh không còn ây khó khăn cho người muốn ùng hộ sự thay đôi Trờ thiành người khác hẳn - anh lại là người Icãnh đạo thay đôi được trao quyền

Loại bỏ trở lực "hệ thôTng"

Một nguồn tước bỏ quyền hành động thứ hai rât phô biến

là tập hợp chính thức các sắp xếp mà chúng ta thường gọi

là hệ tliôiiị^ Cách đây một hav hai thập kỷ, đó là sự quan

liêu vô độ - các tầng lớp trong hệ thống câ’p bậc, các quy tắc, quy trình - trói buộc tay nhân viên muốn biến tầm

126 sư thov đổi - Mót ohần của Kinh doanh thdi nov

nhìn thành hiện thực Quan liêu nói chung vẫn là một vâh nạn, nhâì là trong lĩnh vực công, nhưng ngày nay thì phần đánh giá và khen thưởng hiệu quả công việc của hệ thông thường là vân đề gai góc nhâ't.

Đánh giá và khen thưởng hiệu qiuả công việc có thê cản trở hành động nếu chúng mâu thuẫn với định hướng của thay đổi cần thiíc hiện Tầm nhìn Vtà Ccác chiến lược mới nổi X nhưng tệ quan liên không những không làm gì đê xác định và thưởng cho X mà còn ngăn cản những gì cần thiết "Chúng tôi muốn anli táo bạo tiến vào tương lai" là điều họ nói nhưng hệ thống thì nói: "Táo bạo tiến vào tương lai rồi anh sẽ nhận được 10% nếu anh thcành công và một cái bvía vào đầu nếu anh thất bại." Ngược lại, đánh giá và khen thưởng có thê khuyên khích người khác bằng cách công nhận và bù đắp cho những hành động mà tầm nhìn đòi hỏi

Cnnh tranh toàn cầu - Loiiisc Bcrriììỹcr

Chúng tôi đã muôn tiến nhanh hơn, thật sự tăng triêng, không phải 20% mà ỉà 50% tót hơn CÌIÚÌUĨ, tôi biết rằng đicii này có thể, nìnCng cũn<Ị biết rằng do lịch sử, hầu hết ìihân viên sẽ không dồng ý Họ sẽ nói: "Chúng tôi thây 10% củìig khó" Chúng tôi cần cho ìiọ thấy diều này là có thể và giúp họ hiểu được là họ có thể dạt dược idnlng thàìdi tích cao hơn Đó tà cách

mà cợìih tranh toà)i cầu điíợc tạo ra.

Chúng tôi dã quyết dịnlì rằng nếu chúng tôi muôn nhữìig cải thiện to lớn tlú phải có các chươíig trình côìig idiận to lớn, một cái gì dó rất khác với cái tôi dang làm Cạnh tranh toàn cầu mà chúng tôi tạo ra cho phép những ngtíời mới bắt dầu trong dội ngũ từ bết kỳ bộ phận im quốc gia nào tham gia Một khi dã

Sơ Ihov dổi - Mõt phần của Kinh doanh Ihởl nov 127

dăng ký đội ngũ, họ sẽ bắt đầu làm việc cho "ý tiêng cải thiện" và được đánh giá so với những đội ngũ khác ở cấp độ địa phương Ngi&i thắng sẽ chuyển sang giai đoạn kê tiếp và lại diíỢc so sánh với những đội ngũ khác ở cấp độ vùng Rồi họ chuyển sang cạnh tranh toàn cầu.

Các trận chung kết luôn đi&ỵc tổ chức ở đâu đó thật đặc biệt, không phải ở trụ sở tại Frankfurt Năm nay chúng tôi tố chi'(c ỏ Bali Chúng tôi chọn một phòng họp lớn trong một khách sạn thật đẹp đ ể họp trong ĩ ngày rưỡi Có tổng cộng 10 nhóm từ khắp nơi trên th ế giới Một sô' quản lý cấp cao cùng các đại diện của một vài khách hàng dã làm công việc đánh giá Tông sô' ngiêi tham dự buổi họp này là khoảng 100 ngiùi.

Mỗi đội phải trình bày bằng tiêng Anh Đó là một trong các quy định Đối với một vài ngiùỉ dây là việc khó Họ không nói tiếng Anh và dây có lẽ là lần đầu họ đi công tác ở nước ngoài Chúng tôi có cả một dội từ An Độ đến, họ chiía bao giờ ra khỏi khu làng của mình.

Mỗi đội có 20 phút Chúng tôi rất nghiêm ngặt chuyện giờ giấc Nếu họ trình bày dài hơn, chúng tôi sẽ kêu lên và họ phải dừng lại Làm cách dó thì các hài trình bày mới không chiếm nhiều thời gian và ngiêỉ nghe sẽ chú ý dầy đủ đến tưng bài trình bày.

Đội ngũ năm nay rất sáng tạo trong cách sử dụng 20 phút đó Một nhóm dùng một tấm biển ghi tên các nhân vật dến từ nước mình và họ trình bày thành một buổi hỏi đáp nhanh gọn Niíớc "chủ nhà" dặt câu hỏi "Ai trong nhóm các anh vui lòng cho biết tên công cụ đã giảm thời gian chu kỳ của chúng ta xuôhg còn 50%?" Rồi tấm bảng biên mất, đèn nhấp nháy và có người trả lời Tất cả đều ăn mặc đẹp, cư xử như là người trong

1 2 8 SU Ihgy đổi - Mõt phần của Kinh doanh Ihởi nạy

nhóm với bảng tên dựng trước bục Trông buồn ctùi nhưng đó

là cách hay đ ể thể hiện những gì họ đã làm Một nhóm khác giả vờ như đang dự một buổi họp bình thiÊmg ở nước mình, ngồi quanh một chiếc bàn thảo luận vấn đề và tĩm ra giải pháp Khi họ nói về giải pháp là thính giả hiểu ngay họ đã làm gì Nhiều nhóm mang theo cả mẫu sản phẩm - bất kỳ cái gì từ cái nhỏ như máy CD cho đến cây dương cầm điện tử lớn - chỉ đ ể cho thấy họ đang nói về cái gì.

Chúng tôi cho tất cả các nhóm vui chơi vào buổi chiều Rồi tụ lại với nhau vào buổi tối cho các bài trình bày cuối cùng và tiệc

ăn mừng Chúng tôi mời các vũ công địa philơìig, tổ chức các quầy hàng đ ể mọi ngi&i mua những thứ mình muốn, một bữa

ăn tô'i ở khu viên bên ngoài khách sạn với thức ăn đảo truyền thông Tôi nghĩ mọi ngiỂri đều mặc trang phục đẹp nhất họ từng có! Nó làm cho buổi tiệc thêm hấp dẫn Am nhạc bắt đầu nổi lên Tôi nghĩ đó là bài "Chúng ta là vô địch." Những ngiềi lọt vào vòng trong điểỢc giới thiệu Mỗi ngtôi nhận một bằng khen Tất cả các đội kia vỗ tay không ngớt! Và rồi ngiỂri thắng cuộc điỉợc tuyên bố "Người giỏi nhất" được vỗ tay tán thưởng hết mức khi họ đi lên săn khấu.

Dự án của dội Tây Ban Nha điẾỢc cho là lốt nhất từ một nhóm rất giỏi Một cúp được trao cho Iriàng nhóm và mỗi trong 6 thành viên nhận huy chiáơng Họ đứng thành hàng ba với áo có màu như màu quốc kỳ của niứỉc họ và mấy anh chàng to cao này đang khóc Thật là vô cùng cảm động.

Chúng tôi đã tổ chức như thếđiíỢc 3 năm Năm thứ nhất có 300 đội, trung bình 7 ngi&i một đội Khoảng 2.000 ngtùi tham gia Năm ngoái có 875 đội Chúng tôi vìta khoá sổ đăng ký cho năm nay với 1.400 đội (đại diện cho 9.000 ngiỉời).

Sơ Ihov đổt - Môt phổn cùa Kinh doanh thđl nạy 1 2 9

Thật kỳ diệu những gì mà các nhóm này đã và đang đạt điứỵc,

và ảnh hưởng mà họ có đôi với hầu hết mọi ngiứỉi trong công

ty Chúng tôi đã có các kết quả cụ thể từ các đội ngũ trong cuộc cạnh tranh Chúng tôi đã nói về thành tích 50% và hiệu quả của nó đôi với công việc kỉnh doanh Không chỉ vậy, chúng tôi đang nhìn thấy những ngiữi khác trong tổ chức, trước đây không hề quan tâm đến vấn đề này, giờ đang đối mặt với thách thức Trong vài tnỀmg hợp họ viùỵt qua quy trình chuẩn mà chúng tôi áp dụng trong cồng ty Họ đã vượt quá chỉ tiêu Chúng tôi tôi thấy những ngiồi làm việc trong bộ phận sản xuất và nhà máy bắt đầu phát triển các sản phẩm mới Cái này khác xa những gì họ thiúng làm, nhiCng chúng tôi thấy họ đang tìm cách làm tốt hcfn, bất k ể những sai lầm trong quá khứ hay

sơ đồ tổ chức của công ty Họ cảm thấy bị thôi thúc phải làm điều này.

Khi chúng ta nghĩ về đánh giá và khen thưởng, hầu hết đều nghĩ đến tiền Trong thời đại ngày nay, ít người tin rằng họ có nhiều tiền mặt hơn mức cần thiết Nhiều, rất nhiều gia đình còn khó khăn, cho dù họ đang có hai nguồn thu nhập Vì thế mặc dầu không có phần thưởng vật châ't cho việc thay đổi, bạn có thể gặp phải trở lực rất lớn Thế nhưng bồ sung tăng lương và khen thưởng không hẳn có thể thúc đẩy sự thay đổi hành vi, mà cũng không thuyết phục được người khác rằng thâ't bại thì sẽ không bị

hệ thống trừng phạt

Trong "Cạnh tranh toàn cầu", chúng ta có nhiều hình thức đánh giá và khen thưởng khác nhau Việc đánh giá không chỉ do một sếp thực hiên hoặc thông qua một hệ thống các sô" đo lạnh lủng Phần thưởng không phải là tiền mặt trong túi Một lần nữa, thay vào đó chúng ta đã chia vở

1 3 0 Sơ thav đếi - Mót Đhổn của Kinh doanh Ihdi nov

kịch ra làm nhiều giai đoạn: ở câp độ quốc gia, khu vực

và lớn nhâ't là toàn cầu Mỗi giai đoạn đều đầy những biểu tượng đáng nhớ - thành phố, lễ nghi tập thể, trang phục, các phần trình bày thị giác và xúc cảm Lễ trao phần thưởng là trang trọng nhâ't Vở kịch đã chạm được đến các tình cảm sâu sắc, và trở thành những câu chuyện sống động được kể đi kể lại cho những người không tham dự được Và tính châ't đạo đức của các câu chuyện, ít nhất là trong một tổ chức không có sự hoài nghi bao trùm, là khá

rõ Công ty muốn tăng trưởng nhảy vọt nên sẽ thật vui khi bạn lập thành tích và quan tâm sâu sắc đến bạn

Các câu chuyên được kể đi kể lại nghe còn hay hơn cả một dàn đồng ca và hành vi đã thật sự thay đổi

Có thể thiết kế và sử dụng các thao tác không tốn kém nhằm tạo ra sự cạnh tranh mà tránh được chi phí thật cao việc làm tô"t Nhưng con ngvíời không ngốc Họ sẽ biết ngay đó là các thao tác rẻ tiền Rồi thì sự hoài nghi sẽ tiếp tục càng lúc càng tăng Sự chân thật là yếu tô' quan trọng,

và ở nhiều góc độ, cũng dễ hcfn cho một đội ngũ dẫn dắt vốn tin vào một tầm nhìn

Loại bỏ các trở lực trong suy nghĩ

Trong "Cạnh tranh toàn cầu", chúng ta thâ'y một trong các trở lực ảnh hưởng đến hành động lớn nhâ't là suy nghĩ Sau nhiều năm ổn định, việc thay đổi ngày càng nhiều, hoặc nỗ lực thay đôi thâ't bại, người ta có thể hình thành một niềm tin bên trong rằng họ không thể đạt được sự nhảy vọt Họ có thể không nói ra rằng "Tôi không làm được", mà ở mức độ nào đó họ cảm nhận được, ngay cả khi điều đó không phải là sự thật

sư ttiav đổi - Môt phần của Kinh doanh ttìởl nqy 1 3 1

Tất cả chúng ta đều thây cái này Một người 60 tuổi nói;

"Không, tôi sẽ không bao giờ có thể học sử dụng vi tính." Vậy nhưng không có gì liên quan đến hệ số thông minh, các kỹ năng bằng tay, hay khả năng lưu giữ thông tin làm cho họ không hành động được Vâ'n đề, như chúng ta thường nói, là "cái đầu" vô lý và cứng nhắc

Một quy tắc ngón cái hay; đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của suy nghĩ trong việc ảnh hưởng hành động Một quy tắc khác: đừng bao giờ xem thường vai trò của những người thông minh giúp người khác thây được khả năng của chính họ, giúp họ có cảm giác tin tưởng và thay đổi hành vi

Tôi đã làm đươc, vây anh cũng vây - GrcỊỉ Hughes và Daỉene McCann

Tôi nhớ lại nhữn<Ị ngày dầu khi chúng tôi vừa mới hoàn tất việc hình thành các đội ngũ trong tổ chức Chúng tôi đã lập ra tất

cả 20 đội - một lực liiựng đặc nhiệm không nhỏ - đ ể phụ trách việc cải thiện dịch vụ trong các phòng han khác nhau, ừm, bất

kỳ lúc nào lập đội ngũ, nhất là nếu nhiều đội, cũng có cái phiền toái th ế này: sự không chắc chắn về những gì sẽ xảy ra,

về quy mô công việc mà mọi ngiùi phải đảm nhiệm, và về định hiíỚỊig chung Sự phiền toái này bắt đầu phình lên và chuyển thành môi nghi ngờ cho rằng khó mà dạt đilợc tầm nhìn Có thể

là quá lớn, quá nhiều vào lúc đó hoặc không thích hợp cho phòng ban tiào dó, vv

Ron, vìứi nghe điáỵc làn sóng nghi ngờ và lo lắng đang dâng lên này, lập tức triệp tập 200 ngiùi trong chúng tôi lại trong một phòng họp Anh rút ra hàĩĩg tá sơ đồ các thay đổi quy trình mà công ty trnớc của anh, Lexmark, đã thực hiện Thay đổi cách xử

1 3 2 Sơ ttiav đổi - Mõt phán của Kinh doanh Ihởi nạy

lý các vấn đề của khách hàng, cách cung cấp các dịch vụ nội bộ như Nguồn nhân lực Anh nói liên tục Chúng tôi sớm nhận ra những gì mình đang làm còn dễ hcm nhiều so với nhĩdĩg gì công

ty cũ của anh đã làm.

Rồi anh cho chúng tôi xem vi-đê-ô Quy trình nhận đơn đặt hành tại Lexmark tritòc và sau khi thay đổi điíợc quay phim lại Triíớc đó, mọi n<:Ịifời cơ bản đều nhận thông điệp rất nhiệt tình Sau đó, họ trở thành quản lý quan hệ khách hàng Có các công

cụ và kỹ năng đ ể đita ra những híứi hẹn về sản phẩm và các cam kết giao hàng n<Ịay trên điện thoại Họ có thể tự xử lý các

vấn đề dịch vụ trực tiếp, cả mức độ dịch vụ và ngiùi cung cấp

dịch vụ cũng đều thay dổi Họ cũng quay phim lại cả những ngiữi đang nói về nhũìig hy vọng và tầm nhìn titíìig lai triíớc khi sự thay đổi và đặc tính cởi mở của nó thực sự làm cho tầm nhìn trở thành hiện thực trong tổ chức.

Chúng tôi đã xem và nhiều ngiùi đã tin Kinh nghiệm tri/ôc đây của Ron, được chứng minh thật cụ thể, dã tạo ra một nguồn năng liiỢng mới Vào cuối buổi họp, mọi ngiôi túm tụm lại trao đổi: "Nếu Lexmark có thể giảm thời gian hoàn tất hợp đồng từ

I tháng xuống còn 3 ngày thì có thể chúng ta cũng làm âiúợc

vậy với thời gian cần thiết phát hành các giấy phép săn bắn, đánh cá, hay bất kỳ giấy phép nào mà hiện nay phải mất 2 tháng chứng ta mới cấp dược Không xa vời quá đâu Ron, Lexmark làm được thì chihig ta cũng làm điứỵc chứ!"

Đó là sự khỏi dầu Một khởi dầu khó khăn nhiíitg chúng tôi đã ghũơng buồm lên, đún<Ị không? ừ, không hoàn toàn như thế Tôi đang ngồi trong một buổi họp với những người trong ngành hàng gia dụng, cuộc thảo luận nảy lỉca này nổ ra và có vẻ sẽ kết thúc ầm ĩ theo kiểu "cho anh ta cứng họng luôn." Đội ngũ này có sự phân biệt giữa cũ và mới Có những nhân viên đã

sư IhQV dổi - Mõt ohổn cùo Kinh doanh Itiđl nov 133

từng làm việc cho công ty 30 năm và có nhân viên chỉ mới làm

2 năm Họ giông như dầu với tĩUớc vậy Những ngi&i trẻ tuổi thì hoàn toàn ủng hộ tầm nhìn Họ nói rằng chúng tôi nên phá

bỏ mọi thứ đang làm và xây một sân chơi mới Chúng tôi cần dẹp bỏ nhiều thứ như đóng cừi nhà kho, vv Thay đổi thật thú

vị, làm đi thôi Vậy mà bên phía kia bàn là những cựu chiến binh 30 năm kinh nghiệm đã dóng vai trò quan trọng trong việc xây nên những gì mà mấy anh chàng trẻ tuổi đang đòi phá bỏ

Họ nói: "Các anh dám làm xem." Sự giận dữ tăng lên rất nhanh và dang đến mức tồi tệ.

Nhà tư vấn trẻ tuổi đang tham dự buổi họp và cô'gắng dàn xếp mọi chuyện rút lui nhanh chóng ra khỏi phòng và làm cái việc

có lẽ khôn ngoan nhất trong đời mình: Anh ta đi tìm Ron Vậy

là Ron vào phòng và sự giận dữ dịu xuống một chút Và rồi Ron nói: "Chúng ta phải thay đổi quy trình một cách cơ bản" -

và tất cả những nhân viên trẻ đều gật đầu - "nhưng chúng ta

sẽ không đóng cửa 22 nhà kho cấp quận, không sa thải 6.000 nguời Chúng ta sẽ tìm cách khác." Điều này đã từng điẾỢc nói nhiòig những nhăn viên lớn tuổi không cảm thây có thể làm được việc này Ron nói: " ở Lexmark, thông qua nỗ lực kỹ thuật, chúng tôi đã có thể giảm vốn litu động, giảm lượng tồn kho Nhiútg chúng tôi không đóng cửa nhà kho mà chỉ giảm chi phí vận chuyển hàng vào kho Chẳng hạn, chúng tôi yêu cầu nhà cung cấp phụ tùng xe hơi giao hàng theo yêu cầu nên không cần phải giữ hàng tồn kho riêng của mình Chúng tôi dọn trông bớt nhiều không gian trong nhà kho chứ không đóng cừi hết Chúng tôi không sa thải hàng tá ngi&i mà tiết kiệm nhiều hơn Các anh có thể làm những việc litơìig tự ở đây." Lời nói đã làm cho họ bình tĩnh lại Nhiútg tôi không dám nói là đã giúp đitợc gì nhiều Tôi chita từng trải qua điều đó trước đây.

134 Sơ thav đổi - Mót phần của Kinh doanh thdl nov

Anh ta thôi Nhiứig sô' lần anh ta cứu chúng tôi thì tôi nhớ Tôi nghĩ bạn cần hiểu rằng bạn không phải là ngiỂri đầu tiên phải làm việc này Nhiều ngiồi đã thực hiện những thay đổi này Bạn sẽ trở nên tự tin hơn Ngay cả sau khi bạn đồng thuận với ý tiồng chung, nó giúp bạn loại bỏ tiếng nói nhỏ trong đầu đang ngăn cản bạn: "ừ nhưng việc đó không thể làm điùỵc" hoặc "Điều này chỉ có kết quả nêu tôi phải bỏ mạng nửa chừng." Nhìn thấy thành công của ngi&i khác sẽ làm cho bạn thấy mạnh mẽ hơĩi.

Tôi cho rằng nếu bạn từng trải qua thay đổi thành công ở một mức độ nào đó, bạn chắc đã gặp những ngtứri biết rõ điều gì là

có thể và có được sự tự tin Đây không phải là triêng hợp của chúng tôi Chính những nguồn lực bên ngoài mang đến cho chúng tôi hy vọng, kinh tiglíiệm và sự thuyết phục rằng chúng tôi có thể tạo ra sự khác biệt Dù là bằng sự nỗ lực hay chỉ là may mắn, những người ngoài này nắm rải rác trong công ty, có thể ban đầu họ bị ghét bỏ nhiCng sẽ sớm khắc phục điều đó nhờ những gì họ bổ sung vào Không chỉ là Ron Alsona Valicenti đến từ Amoco Patrice Carrol là ngiùi mới trong tổ chức của chúng tôi Những ngứời này cộng với các nhà tư vấn bên ngoài,

đã giúp mang đến một điều gì đó rất quan trọng Lần này lại lần khác, mỗi khi mọi việc có vẻ rối ren và chúng tôi đang ở bền bờ vực khủng hoảng thì họ mang lại sự ổn định Họ động viên và giữ cho chúng tôi không lạc lối Họ là những nhà tiên tri của chúng'tôi Mỗi nhân viên mới mang đến một kho tàng kinh nghiệm và sự đảm bảo rằng thay đổi ở mức độ nào đó đã tìòig diễn ra và thành công Viễn cảĩih của họ thật có vai trò quan trọng.

Không có niềm tin rằng bạn có thể thực hiện các thay đổi, bạn sẽ không thực hiện, ngay cả khi bạn nhìn thấy tầm

SU Ihov đổl - Mồt Dhổn của Kinh doqnh Ihởl nov 135

nhìn Cảm xúc của bạn sẽ giữ chân bạn lại.

ở một mức độ, câu chuyên này cho thây một thủ thật đơn giản nhưng rất có tác dụng Nếu nhân viên của bạn chưa từng có kinh nghiêm về các thay đổi thành công lớn, hãy tìm các nguồn lực đáng tin cậy và đảm bảo họ có mặt thường xuyên Một số tư vân làm việc này để kiếm sống

Dĩ nhiên, có nguy cơ rằng bạn sẽ không làm tốt việc này, nhân viên mới sẽ không coi trọng văn hoá công ty bạn và các nhà tư vấn bị lờ đi Nhưng không nhất thiết phải như thế

Các nguồn lực đáng tin cậy có thể có ích theo nhiều cách

Họ có thể trình bày dữ liệu "Chúng tôi đã tìm thâ'y 7 trường hỢp trong 4 năm trước cho thây trung bình sô" tiền 237.000 Đô la đã được tiết kiệm và những công ty chưa hề

có kinh nghiêm thay đổi cũng tiết kiệm gần đến số tiền đó như các công ty khác." Làm tô't thì việc này sẽ có lợi Lo­gic chặt chẽ cũng có tác dụng "Phương pháp chúng ta dùng để tiết kiệm tiền dựa trên lý thuyết cho rằng ." Nhưng hãy nhìn vào trọng tâm của những gì xảy ra trong

"Tôi làm được" Bạn phải đối mặt với các "phiền toái", "lo âu," "không thoải mái" vạ "giận dữ" Bạn "cảm thây" không thể thực hiện các thay đổi Mọi người đã xử lý thành công những cảm xúc này bằng cách kể các câu chuyện sống động và quay nhiều cuốn phim về các sự kiện có thật Nội dung chính thật đơn giản; "Điều này có thể làm được, bạn sẽ không đứt gánh giữa đường; kết quả cuôì cùng sẽ râ't quan trọng." Và điều gì đã xảy ra? Những cảm xúc tiêu cực tan biến và những cái tích cực hìrứi thành "Chúng tôi đã xem và đã tin." Chúng ta đã nhận được "một nguồn sinh lực mới." Trở lực trong suy

136 sư Ihov đổi - Mõt Đhổn của Kinh doanh Ihởi nay

nghĩ giảm xuống và họ tiếp tục các thay đổi.

Loại bỏ các trở lực về thông tin

Thông tin là một nguồn lực và thiếu thông tin sẽ tước bỏ quyền hành động Đó là một phần của vân đề trong

"Trang bị lại" (thiếu thông tm về nhu cầu của khách hàng), "Cạnh tranh toàn cầu" (thông tin cho rằng cải thiện 50% là có thể được), và "Tôi làm được" (thông tin về các

nỗ lực thay đổi thành công)

Một trong các hình thức thông tin mạnh nhâ't là phản hồi

về hành động của chúng ta Chúng tôi thường không rứiận biết nhiều về cách sử dụng thời gian, cách tương tác viới người khác, và cách chúng ta đi lại Khi có phản hồi thì lại

từ một người khác, thường có vẻ chủ quan và thiên vị, hoặc như một điềm báo trừng phạt Vậy là chúng ta cuối cùng chỉ còn thông tin có râ't ít giá trị hoặc mang nhiều sự nghi ngờ Trong cả hai trường hỢp thì đều gây nhiều khó khăn hơn cho việc thực hiện tầm nhìn Không lứiất định phải chịu cách đó

Omỵ phim về TẦny nhà máy - Rìck Simmom

Đã nhiều năm, các quản lý cấp cao đến và "kiểm tra mọi việc”

ở nhà máy Quản lý nhà máy chỉ nhận điỢc các hiứng dẫn về những gì cần cải thiện "Điều chỉnh cái đó đi Việc này không tôĩ Không đi/Ợc làm chuyện đó." Không bao giờ có gì hay ho, chỉ là những điểm cần cải thiện thôi Vào một trong những lần viếng thăm này, Tim, quản lý bộ phận, nói rằng vì nỗ lực đổi mới nên sẽ không có việc kiểm tra nhà máy nĩta ỏn g nói ông phải "trao quyền” cho nhân viên Đó là cách giúp họ làm việc tốt hơn Quản lý cấp cao không thể làm đi/Ợc vì họ thiếu thời gian và thông tin.

sư Ihav đổl - Mdt phổn của Kinh doanh Itidl nov 137

Chúng tôi cô' gắng làm, nhtứtg theo cách "săn sàng nhé, châm lỉta lên, nhắm vào đích" theo nghĩa tồi nhất Thật là không ổn định Trao quyền có nghĩa là cho phép tham gia, vì th ế chúng tôi tổ chíCc các buổi họp cải thiện nhân viên và trong 6 tháng chỉ có họp và họp Mọi ngiùi thật sự không biết phải làm gì Sau một thời gian, những buổi họp bắt đầu trở thành những lần công kích nhau "Chúng tôi không thể biết rõ sô liỢng hàng tồn kho kịp lúc vì báo cáo lúc nào cũng trễ một tháng, như thê' những báo cáo này có ích gì? Chẳng được tích sự gì cả." "Sao chúng ta phải luôn bị thiếu thiết bị hàn? Nếu có nhiều hơìi thì đâu gặp trở ngại này." "Đáng lẽ công ty phải định hiíớng rõ ràng hơìi, đ ể chúng ta không bị kẹt trong mớ bòng bong này?"

"Anh có nhận ra chúng ta dành bao nhiêu thời gian cho các buổi họp này không?" ít ngilời tham dự họp hơn và những ai tham dự thì bắt đầu nói: “Có ích gì chứ, dù sao cũng chẳng có

gì khác biệt." Các buổi họp càng lúc càng vô vị Cuối cùng chúng tôi cũng nhận ra rằng làm vậy là vô ích, vì th ế chúng tôi quyết định thử một vài cái gì đó hoàn toàn khác Nhưng mục tiêu trao quyền nói chung vẫn không thay đổi.

Chúng tôi chọn hai trong đội ngũ biết rõ là khá cởi mở đ ể thử cái mới, và bắt đầu quay phim tại chỗ làm việc Họ đồng ý - cũng không có gì giấu giếm Chỉ là cách tốt hơn đ ể hiểu họ hiện đang vận hành như thế nào Tim đã cung cấp cho chúng tôi một máy quay phim xách tay và thiết bị vi-đề-ô mà cho đến lúc đó chẳng ai sử dụng chút nào cả.

Chúng tôi bắt đầu bằng cách chỉ theo dõi cách thức mà một sản phẩm đuợc sản xuất Thật là một quy trình dài lê thê Chúng tôi quay phim tất cả các khâu từ nạp liệu vào mảy cho đến kháu cuối là mang sản phẩm đã hoàn tất ra khỏi dây chuyền và chuẩn bị giao hàng đi Có cả cảnh Tyron chuẩn bị đ ể hàn,

1 3 8 Sơ thay đổi - Mót Dhốn cỏg Kinh doonh Ihdi nov

Claude hàn và rồi Sam kiểm tra áp lực độ cứng của mối hàn

Có đôi chút ngiiỵng nghịu và vài câu đùa vào lúc đầu "Tôi nghe rằng máy quay phim làm cho bạn trông mập hơn 20 ký." Sau một thời gian mọi ngiíời cẩn thận và không tự nhiên nữa

về những gì chúng tôi làm Nhưng sau khi quay phim một ngi&i làm việc gì đó nhiều lần, họ có xu hiíớng làm việc đến quên luôn sự có mặt của chúng tôi Chúng tôi có lẽ phải quay cả ngày mới hoàn tất một công đoạn sản xml Kết quả thật đáng kinh ngạc.

Khi chúng tôi ĩígồi xem phim, bạn có thể thấy nhân viên phải

đi bộ mấy trăm mét đ ể hoàn tất từng phần thiết bị Khi chúng tôi điứi đội ngũ mà chúng tôi đã quay phim đến xem thì nhiìng

ý kiến bắt đầu tuôn ra một cách tự động Nhân viên trao đổi cách làm sao đ ể tổ chức lại máy móc đ ể giảm thời gian đi lại

Họ nhìn thấy mình trên phim và nhận ra rằng cứ mõi lần cần

sử dụng một công cụ mới họ phải đi đến ngăn tủ Chỉ cần xem băng vi-đê-ô là bạn tiêng như đã nghe thấy họ nói: "Vậy tại sao tôi lại không có một cái giá dựng tất cả những công cụ tôi cần đặt bên cạnh tôi chứ?" "Hãy nhìn xem tôi đã phải cúi xuống mấy lần đ ể nhặt cờ lê mà siết bù lông." "Có thể chúng

ta nên chọn ai đó sắp xếp tất cả thiết bị và vật liệu sỉca chĩứì thiimg sử dụng đ ể sửa máy, như vậy chúng ta sẽ nhận ở cỉứi vào và không phải dêh phòng cun<Ị cấp mà lấy Nếu vậy chúng

ta sẽ thực hiện cóng việc nhanh hơn."

Các nhóm bắt đầu nghĩ đi nghĩ lại về những phiiơng án có thể làm cho công việc dễ dàng và an toàn hơn Một trong các thành viên thậm chí còn gọt bằng tay hai bộ máy rồi sắp xếp đ ể cho thấy tníớc máy móc được bô' trí như thê' nào và nếu thay đổi vị trí thì sẽ tiết kiệm điíỢc thời gian đi tới đi lui ra sao Việc đó thật sự giúp chúng tôi nhìn thấy một bức tranh 3 chiều của sự

Sơ thav đổl - Mòt phồn cùa Kinh doanh ttidi nạy 1 3 9

thay đổi Nó giúp chúng tôi giải thích đi6Jc khái niệm này với các đội ngủ khác và với khách hàng điứỵc Tim và những nhân viên bán hàng mời đến nhà máy Anh ta chỉ nghĩ là việc đó sẽ giúp ích.

Tất cả những sáng kiến cải thiện phải điẾỢc đánh giá thông CỊua một hoạt động chọn triòng hợp điển hình tníớc khi chấp thiiận,

đ ể mọi ìigt&i không thể tùy tiện làm diều mình thích Nhitng việc quay phim trở thành một công cụ rất quan trọng cho nhân viên Nó làm nảy sinh các ý tiêng hay mà họ có thể dóng góp Bản thân những cái băng vi-đê-ô đã tiếp tục điáỵc sử dụng Chúng tôi đã liCu theo thời gian các loại thay dổi mà chúng tôi

dã thực hiện Sau vòng quay phim đầu tiên, chúng tôi bắt dầu làm một cách chuyên nghiệp hơn Giờ chúng tôi đã có hàng trăm ví dụ dược ghi hình về cách thực hiện một phần công việc nào đó và những gì đã làm đ ể cải thiện phần đó Chúng tôi hài lại những cải thiện từ giảm chi phí đến tăng ciỂnig sự an toàn

và nâng cao chất lượng đã thực hiện điứợc Những nhân viên và khách mời được xem những vi-đê-ô này Nó giúp chúng tôi tập hợp lực htợng và cải thiện quan hệ với khách hàng Và chắc chắn là bạn sẽ cảm nhận được sự tự hào mà các nhóm đạt đitìỵc khi họ trình bày những cải thiện của mình.

Chúng tôi cũng cải tạo lại phòng họp nhà máy đ ể nhiều ngiêi hơn có thể cùng xem vi-đê-ô và thảo luận các ý tiêng nhằm cải thiện công việc Phòng họp đã trở thành nơi triòig bày và là một tâm điểm cho mọi ngiềi tụ lại với nhau Tất cả các vi-đê-ô ghi lại những thay đổi mà nhà máy đã trải qua Và khởi đầu chỉ bằng một máy quay phim giá ít hơn ĩ% một s ố máy móc trong nhà máy.

Nỗ lực đầu tiên để trao quyền cho lực lượng đã thâ't bại,

1 4 0 sư thav đổi - Mõt Dhổn cOo Kinh doanh Ihdi nov

và thất bại theo cách râ't thông thường Nhân viên được giao quyền quyết định nhiều hơn; họ được mời tham dự họp đê thực thi các quyền đó; nhưng họ được cung câ"p một số hướng dẫn và vài công cụ để giảm thiểu những trở lực có thật Mớ lộn xộn theo sau có thế dự đoán trước được.

Trong nỗ lực đầu tiên của mình, họ sử dụng một máy quay phim đê trao quyền cho một nhóm làm việc với những phản hồi Những thước phim đã làm mọi người ngạc nhiên, vì thế họ phải chú ý Lần đầu tiên họ nhận thây những khía cạnh trong hoạt động của mình mà trước đây không hề thấy Và khả năng làm cho đời sống làm việc của chính mình tốt hơn đã bắt đầu lộ ra, mang đến nhiều niềm thích thú và suy nghĩ lạc quan "mình-có thể- làm-tốt hơn" Những cảm xúc đó dẫn đến những thay đổi

có lợi hơn, kể cả khắc ra các mô hình bằng gỗ Các mô hình lại trở thành một cơ chế thị giác khác giúp điều chửứi nhiều hành vi hơn nữa Khi những thay đổi được thực hiện tốt thì người ta đều nhìn thây, niềm tự hào dâ'y lên,

và tinh thần đạo đức đó cứ tiếp tục nhân lên

Không làm mọi việc ngay lập tức

Người ta trao quyền thành công cho người khác khi họ hiểu được ý tường này Họ trao quyền bởi vì họ nhìn đúng được những trở lực chính và phương cách loại bỏ chúng Họ trao quyền bằng cách tập họ(p lòng dũng cảm

và tự tin trong chính tổ chức

Con người hành động hèn nhát, hoặc ít nhâ't có vẻ như thế, vì Ithiều lý do Có lẽ trên hết là vì các trở lực đôi với hành động có vẻ to lớn quá Họ gặp vân đề với sếp, vân

đề với cả ban quản lý trung gian, với hệ thống khen

Sơ Itiov đổl - Mòt ohón cùa Kinh doanh Ihdl nov 141