Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại nha trang, khánh hòa nghiên cứu trường hợp khách sạn sao việt và khách sạn legendsea nha trang

- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độthực hiện công việc tốt của họ s

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Mã số: 8810101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOANTôi cam đoan luận văn “Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sao Việt và khách sạn Legendsea Nha Trang” là công trình nghiên cứu của tôi Các số

liệu và kết quả nghiên cứu nếu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác cho đến thời điểm này

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2019

Học viên thực hiện

Đinh Hoàng Hà Diệu

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, thực hiện công trình nghiên cứu thực hiện luậnvăn, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ, giúp đỡ từQuý thầy cô, đồng nghiệp, người thân cũng như từ các tổ chức, cá nhân

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Khoa Du lịch họcTrường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệttình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn cho tôi và các học viên khác trongquá trình theo học tại trường

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Anh Tuấn đã tận tìnhhướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc khách sạn Sao Việt

và khách sạn Legendsea đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thu thập dữ liệucũng như cung cấp thông tin để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, tập thể học viên lớpCao học Du lịch khóa 15 đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập vàthực hiện đề tài nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

M CL C

Chương 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

1.2.1 Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên 3

1.2.2 Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn 5

1.2.3 Mô hình nghiên cứu 6

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 8

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 8

1.4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 8

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.4.2 Nội dung nghiên cứu 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.5.1 Nguồn số liệu 9

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin 9

1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu 10

1.6 Bố cục luận văn 10

Chương 2 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn… 11 2.1 Một số khái niệm cơ bản 11

2.1.1 Kinh doanh khách sạn 11

2.1.2 Nhu cầu, động cơ 15

2.1.3 Động lực, tạo động lực lao động 17

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực lao động 20

2.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 20

2.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 22

2.2.3 Lý thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 22

2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 23

2.3 Nội dung và các yếu tố tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 24

2.3.1 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 24

2.3.2 Các yếu tố tác động đến hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 36

Tiểu kết chương 2 39

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu 40

3.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 40

3.1.1 Một số nghiên cứu về tạo động lực nhân viên 40

3.1.2 Nhân tố tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 4 sao43 3.1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 46

3.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu 46

3.2 Phương pháp nghiên cứu 47

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 47

3.2.2 Nghiên cứu ban đầu 48

3.2.3 Nghiên cứu định lượng 53

3.2.4 Thang đo 53

3.2.5 Mẫu nghiên cứu 55

3.2.6 Các phần mềm được sử dụng và các kỹ thuật, thủ tục phân tích số liệu .56

Tiểu kết chương 3 58

Chương 4 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và Sao Việt 60

4.1 Tổng quan về khách sạn tiêu các khách sạn Legendsea và Sao Việt 60

4.1.1 Hệ thống Khách sạn tiêu chuẩn 4 sao tại Thành phố Nha Trang 60

4.1.2 Giới thiệu chung về khách sạn Legendsea và khách sạn Sao Việt 61

4.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và khách sạn Sao Việt và khách sạn 04 sao khác tại Thành phố Nha Trang 68

4.2.1 Những chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên đang áp dụng tại khách sạn Legendsea và Sao Việt 68

4.2.2 Đặc điểm của tổng thể điều tra 73

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo 74

Tiểu kết chương 4 91

Chương 5 Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn 4 sao tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa 92

5.1 Định hướng phát triển kinh doanh dịch vụ khách sạn của Thành phố Nha Trang, Khánh Hòa đến năm 2030 92

5.1.1 Các quan điểm phát triển 92

5.1.2 Các chỉ tiêu phát triển cụ thể 94

5.1.3 Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa 95

5.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Khách sạn tiêu chuẩn 4 sao ……….95

5.2.1 Giải pháp về nhóm các nhân tố động viên tạo động lực lao động của nhân viên tại khách sạn 4 sao 95

5.2.2 Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì tạo động lực lao động của nhân viên tại khách sạn 4 sao 96

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 98

5.3.1 Những hạn chế của nghiên cứu 98

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 99

K T LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PH L C

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Sampling AdequacyNLĐ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Bảng 2.1 Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 22

Bảng 3.1 Các yếu tố liên quan đến sự không hài lòng công việc 40

Bảng 3.2 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 41

Bảng 3.3 Ảnh hưởng của các nhân tố 41

Bảng 3.4 Các bước nghiên cứu 47

Bảng 3.5 Thang đo nhân tố duy trì và nhân tố động viên 54

Bảng 3.6 Thang đo tạo động lực lao động của nhân viên 55

Bảng 4.1 Tình hình khách lưu trú tại khách sạn Legensea 62

Bảng 4.2 Kết quả kinh doanh của khách sạn Legensea 63

Bảng 4.3 Tình hình lao động của khách sạn Legensea 64

Bảng 4.4 Tình hình khách đến khách sạn Sao Việt 66

Bảng 4.5 Kết quả kinh doanh của khách sạn Sao Việt 67

Bảng 4.6 Tình hình lao động của khách sạn Sao Việt 68

Bảng 4.7 Chế độ, chính sách của khách sạn Legendsea, khách sạn Sao Việt và các khách sạn tiêu chuẩn 04 sao khác 69

Bảng 4.8 Mô tả mẫu khảo sát 73

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá tạo động lực lao động 76

Bảng 4.10 Kết quả phân tích EFA nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc” 78

Bảng 4.11 Kiểm định KMO của thang đo lần 2 79

Bảng 4.12 Phân tích tương quan ma trận 81

Bảng 4.13 Phân tích hệ số hồi quy lần 1 82

Bảng 4.14 Phân tích hệ số hồi quy lần 2 82

Bảng 4.15 Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy 83

Bảng 4.16 Kiểm định KMO của thang đo 83

Bảng 4.17 Phân tích tương quan ma trận 86

Bảng 4.18 Phân tích hệ số hồi quy lần 1 87

Bảng 4.19 Phân tích hệ số hồi quy lần 2 88

Bảng 4.20 Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy 88

Bảng 5.1 Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa 95

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của

Teck-Hong và Waheed (2011) 6Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 7Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 21

Sơ đồ 3.1 Mô hình nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên các khách

sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa 46

Sơ đồ 3.2 Quy trình nghiên cứu 48

Sơ đồ 4.1 Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến động lực lao động cho nhân viên các

khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa 90

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập WTO, quản trị nhân sự là một trong những vấn đềđược quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp và nhân sự là một yếu tố quan trọng,quyết định sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp để tuyển dụng vàgiữ chân được đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ có thái độ làm việc tíchcực là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị Vậy làm thế nào để tạo động lực chonhân viên để họ có thể gắn bó, cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp? Đây chính làvấn đề khó cho các doanh nghiệp hiện nay nhất là lĩnh vực dịch vụ Theo tác giả BùiAnh Tuấn (2003), “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người nỗ lựctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực làsẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bảnthân người lao động” Sochiro Honda (1965) đã đề cập: “Nhân viên luôn là tài sảnquý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằngnếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổmọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vìcông việc? Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người laođộng, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân sự là họ phải biết cách tạođộng lực cho nhân viên của mình (Dẫn theo Hoàng Thị Nguyệt Quế 2016)

Nguồn nhân lực du lịch là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mangtính quyết định trong tiến trình phát triển du lịch, bởi con người chính là chủ thể củahoạt động lao động sáng tạo ra sả phẩm và dịch vụ Sở dĩ nguồn nhân lực du lịch trởthành một trong những vấn đề cấp thiết của ngành du lịch hiện nay là vì khi du lịchngày càng phát triển thì nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng cao cả về số lượng vàchất lượng Trong khi đó, hiện nay nguồn nhân lực du lịch đang còn thiếu, sự phân

bố và chất lượng nguồn nhân lực giữa các khu vực, vùng miền không đồng đều Dulịch muốn phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đòi hỏi phải có nguồnnhân lực với chất lượng cao, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập như hiện nay

Ngành du lịch là ngành cung ứng các dịch vụ nhằm thỏa mãn những nhu cầucần thiết cho khách hàng từ nơi lưu trú, ẩm thực, vui chơi, giải trí, vui chơi, giải

trí Ngành du lịch ngày càng khẳng định vai trò và tầm quan trọng của mình trong cơcấu nền kinh tế, mang lại nhiều cơ hội làm việc cho xã hội Tuy nhiên, trong thực tế độingũ nhân lực ngành du lịch đang có những hạn chế về cả số lượng lẫn chất lượng.

Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự luôn chuyển động giữa các doanh nghiệp cùngđẳng cấp hoặc cao hơn Vậy để nhà quản lý giữ được nhân viên có năng lực chuyênmôn và thái độ làm việc tốt ở lại khách sạn thì không chỉ làm thỏa mãn những nhucầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc của nhân viên màcòn cần những giá trị khác nữa, chính vì vậy, nhà quản lý muốn nhân viên của mìnhgắn bó với doanh nghiệp lâu dài cũng cần tìm hiểu động lực lao động, nhu cầu vềlợi ích vật chất, tinh thần của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hếtkhả năng, tiềm năng về năng lực của họ và có thể giữ chân họ lâu dài

Hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh kháchsạn, ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì cácdoanh nghiệp rất quan tâm đến người lao động Trong thực tế, nhân sự các doanhnghiệp khách sạn 4 sao tại Nha Trang có hiện tượng “nhảy việc” từ khách sạn nàyqua khách sạn khác Trong đó có nhiều lý do, tuy nhiên có một lý do quan trọng là

vì chế độ lương, thưởng phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của họ, một phần lànhững người trẻ họ luôn mong muốn được làm việc trong những môi trường doanhnghiệp năng động hơn và có nhiều cơ hội để phát triển hơn Vấn đề dịch chuyển laođộng tự do như vậy ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu, quá trình tổ chức hoạt độngkinh doanh của hấu hết các khách sạn, trong đó có các khách sạn 4 sao

Để đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, phát triển, các doanh nghiệp cần

có chính sách như thế nào để phù hợp hơn? Các cơ quan quản lý cũng cần có nhữngchính sách phù hợp để hỗ trợ các doanh nghiệp trong triển khai các hoạt động kinhdoanh góp phần phát triển ngành

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn tên đề tài là:

“Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa - Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sao Việt và khách sạn Legendsea Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.2.1 Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên

Trước hết nhìn nhận trên giác độ quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung(2011) đã khẳng định việc trả công lao động luôn là một trong những vấn đề tháchthức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường cónhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìnchung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trongnhững yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanhnghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hútđược những ứng viên giỏi từ thị trường địa phương

- Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên giỏi chodoanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họkhông công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chírời bỏ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độthực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cốgắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việccủa doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liênquan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đềsau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụ cấp, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốmđau, thai sản, tai nạn lao động,…

Đối với nội dung tạo động lực, một số nghiên cứu cũng đề cập và phân tíchkhá chi tiết.Tác giả Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản vềvai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo

động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước Cao Thị Lan(2015) đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chínhsách tạo động lực cho nhân viên làm việc tại trung tâm giới thiệu việc làm Hà Nội,

từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên tạitrung tâm giới thiệu việc làm

Tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nghiên cứu đưa ra các giải pháp cụ thểnhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty 789, Bộ Quốcphòng Thông qua đó giúp Tổng công ty củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong côngcuộc đổi mới và phát triển Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của tạođộng lực lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lựccho người lao động trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam Tương tự, tác giả Ngô ThịLoan (2015), đã nghiên cứu về “Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạnmột thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an”

Tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực chonhân viên dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của KoVach, thông qua việc phântích và khảo sát với mẫu nghiên cứu là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Tp

Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Kon Tum Thang đo gồm 24 biếnquan sát với 8 thành phần: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việctốt, Cơ hội thăng tiến và phát triển, Công việc thú vị, Được tự chủ trong công việc,Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công việc Và kết quả cho thấy

3 yếu tố được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên, kích thích người lao động trong công việc là: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt.Nghiên cứu của Adomatiene và Slatkevičienė (2008) đã chỉ ra các yếu tố phầnthưởng, khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến, yêu cầu công việc tác động tíchcực đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tíchcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp,giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền

lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công cóảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, sosánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực củanhân viên.

1.2.2 Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn

Đề cập tới vấn đề thu hút người lao động, tác giả Cao Thế Anh (2015) đã đưa

ra khái niệm về “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên” tronglĩnh vực khách sạn, đây được đánh giá là quan niệm mới trong nghiên cứu lý thuyết,

và tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp trong công tác thu hút và tạo động lực laođộng cho nhân viên tại các khách sạn 4 sao

Nghiên cứu của tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) về “Sự gắn bócủa nhân viên đối vói công ty du lịch Khánh Hòa”, đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởngtrực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viênvới công ty du lịch Khánh Hòa Bên cạnh đó, Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu ThịBích Ngọc và cộng sự (2013) đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm soát và tạođộng lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn Tác giả Lê Trương NhậtQuang (2015) đã ứng dụng một phần lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn vấn đề thuhút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nhưng vấn đềchưa được giải quyết sâu, mang tính chuyên biệt bởi giới hạn nội dung nghiên cứucủa đề tài

Như vậy, vấn đề tạo động lực cho nhân viên nói chung, trong lĩnh vực du lịch,khách sạn nói riêng đã được khá nhiều nhà nghiên cứu ở các góc độ khác nhau Cụthể các nghiên cứu trước đây đã đề cập tới các về vấn đề sau:

1) Hoàn thiện các công cụ tạo động lực bằng vật chất và công cụ tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

- Hoàn thiện công cụ tiền lương

- Hoàn thiện công cụ đánh giá kết quả thực thi công

việc - Hoàn thiện công cụ đào tạo bồi dưỡng

2) Xác định vai trò trung tâm của hệ thống công cụ tạo động lực là công cụ đánh giá kết quả thực thi công việc.

thống.

1.2.3 Mô hình nghiên cứu

Trong thực tiễn, nhiều mô hình nghiên cứu về việc tạo động lực cho nhân viên

và cho ra những kết quả khác nhau Chúng ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiêncứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn

- Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hainhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tácđộng đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tạiMalaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất làđiều kiện làmviệc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sáchcông ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trìhiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất từ thuyết hai nhân tố của

Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

- Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an

toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và

mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và

thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh

hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Trong phạm vi nghiên cứu này, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966)

được lựa chọn áp dụng để đánh giá các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực cho

nhân viên khách sạn 4 sao tại Nha Trang

Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

10 Chính sách và quản trị của công ty

Nguồn: F Herzberg (1966) Work and the Nature of Man

Đặc điểm lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg chú trọng nghiên cứu về động lựclàm việc của nhân viên trong tổ chức, việc phân chia thành 02 nhóm yếu tố duy trì

và thúc đẩy đối với động lực làm việc như của Herzberg sẽ giúp cho người làmcông tác nhân sự thấy được rõ ràng có nhân tố nào mới có tính thúc đẩy, còn nhữngnhân tố nào chỉ là để không bất mãn; và cuối cùng Bên cạnh đó, trong thực tiễncũng đã có nhiều tác giả lựa chọn sử dụng mô hình này khi nghiên cứu về động lựclàm việc việc (Nguyễn Hữu Hiểu, 2011; Đặng Nguyễn Hồng Phúc, 2013)

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào nghiên cứu hoạt động tạo động lực lao động cho nhânviên khách sạn

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực, các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực, trong đó tập trung vào nội dung, phươngthức tạo động lực cho các đối tượng nhân viên trực tiếp làm việc trong các kháchsạn 4 sao

- Về không gian: Đề tài tập trung vào các nội dung hoạt động tạo động lực laođộng cho nhân viên tại tại các khách sạn: Khách sạn Sao Việt, khách sạn Legendseatại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa

- Về thời gian: Số liệu, tài liệu nghiên cứu thực trạng tại 02 khách sạn trong thời gian từ năm 2015 đến năm 2018

1.4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự vào đánh giá thực trạng của hoạt động tạođộng lực lao động của nhân viên một số khách sạn 4 sao tại Nha Trang, xác định cácyếu tố ảnh hưởng đến hoạt tạo động động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vựckhách sạn 4 sao Từ đó, đề xuất một số giải pháp hạn chế các ảnh hưởng tiêu cựcnhằm cải thiện hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn kháchsạn 4 sao

1.4.2 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạt động tạo động lực lao độngcho nhân viên khách sạn

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viênkhách sạn 4 sao tại Nha Trang, thông qua nghiên cứu cứu điển hình 2 khách sạn 4sao ở Nha Trang

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Nha Trang trong thời gian tới

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Nguồn số liệu

Nguồn số liệu sơ cấp: ý kiến của nhân viên khách sạn 4 sao Legendsea và SaoViệt về động lực làm việc tại đơn vị

Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh

và suy luận từ các dữ liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về laođộng, tiền công, tạp chí, tài liệu thống kê, websites của Khách sạn 4 saoLegendsea và Sao Việt

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như: Khảo sát dựa trên bảnghỏi, phỏng vấn sâu và quan sát

Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiêncứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là nhân viênchính thức (không tính lãnh đạo khách sạn, lãnh đạo các phòng ban và nhân viêncông nhật) đang làm việc tại Khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt, 10 khách sạn

4 sao tại Nha Trang để kết quả điều tra mang tính khách quan

Phương pháp phân tích dữ liệu chính được sử dụng trong nghiên cứu này làphân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy Để đạt được được độ tincậy cho các phân tích này mẫu thường có kích thước lớn (n > 200; Hoelter, 1983trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Mặt khác, trongthực tế các nhà nghiên cứu thường dựa theo quy tắc kinh nghiệm để xác định cỡmẫu cho phù hợp với từng phương pháp phân tích Theo Bollen (1989, trích trongNguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) thì mỗi biến quan sát cần ít

nhất là 5 mẫu Như vậy, đối với nghiên cứu chính thức này có tổng cộng 28 biếnquan sát, do vậy kích thước mẫu tối thiểu cần là 28 x 5 = 140.

Dựa theo kích thước mẫu tối thiểu, học viên đã phát ra 350 bảng câu hỏi.Trong đó khách sạn Legendsea là 78 phiếu, khách sạn Sao Việt là 122 phiếu, 10khách sạn 4 sao tại Nha Trang là 100 phiếu (10 phiếu/khách sạn) (cần nêu lý do đểphân chia số lượng phiếu em nhé) Tuy nhiên trong quá trình điều tra và kiểm soátchặt chẽ số lượng phiếu thu về chỉ còn lại 279 bảng câu hỏi đạt yêu cầu, 21 bảngcâu hỏi bị loại do có nhiều ô trống và thất lạc Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng đểphân tích xử lý là n = 279

Phương pháp phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn 10 cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Thời gian phỏng vấn: năm 2019

Địa điểm tiến hành phỏng vấn: tại khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt,thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định vềđộng lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại khách sạn 4 sao Legendsea vàSao Việt

1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềmSPSS 18 để xử lý Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, phân tíchhồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố tới động lực làm việccủa nhân viên Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh cũng sẽ được

sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được

1.6 Bố cục luận văn

Nội dung của luận văn được bố cục thành 5 chương như sau:

Chương 1 Mở đầu

Chương 2 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên

khách sạn Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea và Sao Việt

Chương 5 Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại các khách sạn 4 sao tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Kinh doanh khách sạn

2.1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Kinhdoanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ănuống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giảitrí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”

Theo định nghĩa trên, ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực chính là: kinhdoanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung Các hoạt độngnày tạo nên mỗi chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách

Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khácnhưng hiện nay lĩnh vực này đang ngày càng chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ Kinhdoanh khách sạn không chỉ đơn thuần là dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là mộtchuỗi dịch vụ với nhiều mức giá khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch.Kinh doanh khách sạn không chỉ là một nghề mà còn là một nghệ thuật

2.1.1.2 Quản trị nhân sự trong khách sạn

Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Quản trịnguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thuhút đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kếtquả tối ưu cho khách sạn lẫn thành viên Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quảntrị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họtrong khách sạn, là cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn”

Quản trị nhân sự trong khách sạn cũng là việc tổ chức thu hút các ứng cử viêncho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt, công việc cho nhân viên thực hiệnnhững trong khách sạn thì công việc này khó khăn rất nhiều vì đặc điểm lao độngtrong khách sạn khác nhiều so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác

Quản trị nhân sự trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quantrọng nhất của khách sạn Nó được xem là công việc khó khăn Nội dung của quảntrị nguồn nhân sự trong khách sạn bao gồm các nội dung chính sau:

+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), kế hoạch hoánguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đápứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng cácnhu cầu đó trong tương lai

Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt độngđảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phùhợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thànhthắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong cácnội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.+ Phân tích công việc:

- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của nhân sự khi làm việc, từ đó bảo đảm hiệu quả và đạt được mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

- Loại bỏ sự bất bình đẳng của mỗi nhân viên, tránh sự so sánh không cần thiếttrong một tổ chức

- Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên

- Làm cơ sở cho việc lên kế hoạch công việc và phân chia thời gian biểu làm việc hợp lý

- Giúp cấp trên giám sát công việc nhân sự cấp dưới đơn giản, thuận tiện hơn

- Xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc làm cơ sở đưa ra thay đổi

về mức lương, thưởng phù hợp Ngoài ra, dựa vào tính chất công việc và tình hìnhnhân sự hiện tại để quyết định bổ sung hoặc giảm bớt sao cho phù hợp

+ Tuyển chọn nhân lực

Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), quá trình tuyểnchọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết địnhtuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổchức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con

người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọntốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạolại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp,các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cáchkhoa học

+ Bố trí sắp xếp công việc:

Bố trí lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việcnhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố kháccần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc

Các hoạt động của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực được thiết kế để kíchthích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp chocông việc

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệunăng của các nguồn lực

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chiphí về nguồn lực

Nói khác đi: “Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích”

Nghĩa là: Làm các việc cho đúng…

Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chíthiết yếu Vấn đề là: “Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồnnhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng ngườiđúng việc

+ Đào tạo và phát triển:

Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khảnăng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường

Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chấtlượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khíchiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp vàcao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổchức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngangbằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lựchiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằngviệc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức

+ Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện côngviệc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thựchiện công việc của các cá nhân

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó đượcxây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết vớinhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việctheo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộphận quản lý

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai

vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi ngườitheo quy định

+ Khen thưởng và kỷ luật (tạo động lực cho người lao động):

Đào Thị Huyền (2016) cho rằng: Thi đua, khen thưởng là bộ phận cấu thànhquan trọng của đời sống xã hội, là động lực nhằm phát triển kinh tế - xã hội bềnvững góp phần bảo vệ chế độ chính trị - xã hội

Công tác thi đua, khen thưởng là động lực của sự phát triển tích cực, là công

cụ quản lý quan trọng, tham gia thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ, xây dựng conngười mới, lay động mạnh mẽ đến tình cảm, trách nhiệm, ý thức, ý trí tự lực tựcường, lòng tự hào của cộng đồng và sức sáng tạo của tập thể, cá nhân

Một xã hội văn mình tiến bộ là xã hội hóa sâu rộng các phong trào thi đua yêunước, đề cao việc khen thưởng Ngược lại, xã hội không có hoặc không đề cao thi

đua, khen thưởng tức là xã hội tụt hậu, kém phát triển Khen thưởng để nêu gương,giáo dục đạo đức xã hội, khen thưởng để hạn chế, bớt đi tiêu cực, làm xã hội tốt đẹp

và nhân văn hơn Một môi trường xã hội tốt đẹp là môi trường thưởng nhiều hơntrách và phạt

2.1.2 Nhu cầu, động cơ

2.1.2.1 Nhu cầu

Từ lâu, nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa họcnghiên cứu sinh học và xã hội Trong lĩnh vực kinh tế - xã hội, vấn đề về nhu cầuđược tìm thấy trong nghiên cứu của các nhà khoa học tên tuổi như Jeremy Bentham(1748), William Stanley Jevons (1835), John Ramsay McCulloch (1789), Edward S.Herman (1925) Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật Sựhiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xemnhư cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xungquanh (Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia (2019))

Theo từ điển tiếng Việt (1996), nhu cầu là “đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và

xã hội” Từ điển Wikipedia 2 nêu ra một số khái niệm: (1) Nhu cầu là một hiệntượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môitrường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau;(2)Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được; (3)Nhu cầu là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khảnăng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồngnghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có

sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu).Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm: nhu cầu được phân thành 02loại: (1) là Nhu cầu cấp thiết (needs) của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì

đó mà họ cảm nhận được Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp

Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tínhmạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũngnhư các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình Nhu cầu cấp thiết là nhữngphần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay

người làm marketing tạo ra; còn Mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết

có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người Mongmuốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằngphương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc; và (2) là Nhu cầucủa con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán.Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi sức mua

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếuthốn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳngđối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũngvậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn Để có thể thoả mãn được nhữngmong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức làđộng cơ càng lớn

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoảmãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phốicác giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sảnxuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vậtchất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho ngườilao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tốithiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngàycàng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càngcao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầuđơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu về tinh thần của người lao độngcũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển vềmặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

2.1.2.2 Động cơ

Động cơ, theo Từ điển tiếng Việt (1996), “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩyngười ta suy nghĩ và hành động” bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật Từ điểnWiktionary 3 cũng định nghĩa: động cơ “là những gì thôi thúc con người có nhữngứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn liền với những nhucầu” (nghĩa thứ 2)

Lương Văn Úc (2011) có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quanvào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằmthỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ” Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của conngười và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bảnthân mỗi cá nhân đó.

Trần Văn Huynh (2016) đã khẳng định: Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng,quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức

và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cánhân Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ

có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khácnhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nóichung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cánhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

2.1.3 Động lực, tạo động lực lao động

2.1.3.1 Động lực

Trần Văn Huynh (2016) cho rằng: Động lực “là năng lượng làm cho máy mócchuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” Vậy động cơ và động lựcgiống và khác nhau như thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận quantrọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động, còn động lực chính

là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành Ví dụ, lý do mỗi người phải đến nơi làmviệc là hàng tháng họ cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó; thì “cần có một

số tiền” chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó” chính là động lực

Bên cạnh đó, động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợpđồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động vànguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện củamỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhânnhư sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực

= Khả năng bẩm sinh X Đào tạo X Các nguồn lực động lực

= Khao khát X Tự nguyện

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins(1994) cũng cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhucầu chưa được thỏa mãn Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) có quanđiểm “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huymọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức

Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗingười lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lựckhác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một côngviệc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quantrong công việc Tại thời điểm này, một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc có thể tăng hoặc giảm phụ thuộcvào yếu tố khác nhau

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngườilao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảmthấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủđộng tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ

đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiệncác nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ cóđộng lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụthuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, cácphương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn,người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thếnhưng chúng ta thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp

là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tậntụy cho doanh nghiệp và khó để trở thành nhân viên trung thành Để có được độnglực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.

Các tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng “Độnglực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu: Động lực lao động là những nhân tố tạo cho con người hứng

thú, đam mê làm việc để đạt được những hiệu quả trong công việc một cách tốt nhất.

2.1.3.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định đểkích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và cóhiệu quả hơn trong công việc

Bùi Anh Tuấn (2003) cho rằng: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thốngcác chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làmcho người lao động có động lực trong làm việc" [7, tr 91]

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chứcthì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồngthời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốtnhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trongnhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định đểkích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và cóhiệu quả hơn trong công việc Đây cũng là trách nhiệm và làmục tiêu của quản lý.Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thựchiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lạicho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để cóthể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họlàm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạođộng lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiềuhướng quỹ đạo nhất định

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủđộng của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chứcphải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của ngườilao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào đểngười lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuynhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả nhữngvấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn nhữngvấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình

để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được

Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biệnpháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trongcông việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốnđượcđóng góp cho

tổ chức Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu đượcngười lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ laođộng của họ

2.1.3.3 Vai trò của tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn

Nếu như quá trình tuyển mộ, tuyển chọn người lao động là quá trình tìm kiếmnhững người có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì chínhsách lương thưởng lại có tác dụng duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động,giúp họ gắn bó lâu dài với khách sạn

Tạo động lực cho người lao động chính là các biện pháp nhằm khuyến khích ngườilao động tích cực sáng tạo trong công việc, nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Tạo động lực cho người lao động bao gồm cả khuyến khích về vật vất và tinh thần.Tạo động lực cho lao động còn giúp khuyến khích người lao động làm việc hăngsay, có nhiều sáng kiến mới, giúp cho khách sạn nâng cao được năng suất laođộng, đạt hiệu quả kinh doanh cao

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực lao động

2.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công

bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốnthỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ

thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học nhu cầu an toàn nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân.

-Tháp nhu cầu Maslow được xây dựng dựa trên các giả định: (1) Nhu cầu chính

là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động Con người cố gắngthỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất Tuy nhiên, khi một nhu cầu

đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắngtìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuấthiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tácđộng vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơnvới nhiệm vụ mình đảm nhận Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thôngqua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm cáckhoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt độnggiao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồngthời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng

đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển nhữngthế mạnh cá nhân Người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bảnthân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệphoặc tổ chức.

2.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạođộng lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bênngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong Nhóm thứ nhất chỉ có tácdụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhậnđược tiền lương tương xứng với sức lực của họ, được công ty quản trị một cách hợp

lý và tạo điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏamãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nênbất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố

có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng cácyếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu

sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Vì vậy, theo Herzberg (1968), thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, cácnhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cựccủa nhân viên

Bảng 2.1 Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết hai yếu tố

Nguồn: Frederick Herzberg (1968)

2.2.3 Lý thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của BurrhusFrederic Skinner Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích

cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xuhướng lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặplại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càngngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao Đồngthời lý thuyết cũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lýkhông mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt cóhiệu quả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần phảiquan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) nhận định: Quan điểm của Burrhus FredericSkinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổchức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể,thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng,đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêucủa tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt Việc lựa chọn cáchành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với hành

vigây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành

vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một côngviệc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao độngthì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kíchthích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việcmang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăngtiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực nhưmệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải làđộng lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức

Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người laođộng Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động.Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản

lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quákết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.

Lý thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Lý thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nhận định, lý thuyết này của Victor H Vroom

có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó cácnhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sáchnày phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả vàphần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với ngườilao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra

2.3 Nội dung và các yếu tố tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

2.3.1 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

2.3.1.1 Nhân viên khách sạn

Nhân viên khách sạn thực chất là người lao động làm việc trong lĩnh vực nhàhàng khách sạn Được đào tạo bởi các trường đại học, cao đẳng, trung tâm hướngnghiệp về chuyên ngành nhà hàng, khách sạn Sau khi học xong các khóa học vềđạo tạo chuyên môn, người lao động ứng tuyển vào nhà hàng, khách sạn và đượcgiao vị trí theo đúng chuyên môn mình được đào tạo Không chỉ mang lại cảm giácsang trọng, mức thu nhập đáng mơ ước và cơ hội thăng tiến cao, việc làm trong cáckhách sạn càng trở nên thu hút hơn khi mở ra những mối quan hệ đầy tiềm năng khiđược tiếp xúc với rất nhiều khách hàng mọi lĩnh vực

Là một nhân viên khách sạn đòi hỏi khả năng giao tiếp khéo léo Dù ở bất cứ

vị trí công việc nào, bạn đều sẽ có khả năng phải gặp mặt và giao tiếp trực tiếp với

khách hàng, chính vì vậy không chỉ các bộ phận phụ trách đối ngoại mà ngay cảnhững nhân viên làm việc tại những bộ phận như Housekeeping, chế biến món ănhay Banquet đều phải có kĩ năng giao tiếp đạt chuẩn.

Để được làm việc tại những khách sạn lớn và chuyên nghiệp, nhân viên nhàhàng, khách sạn cần phải thông thạo ít nhất là 2 ngoại ngữ Do tính chất ngànhnghề, khách sạn là lĩnh vực mà bạn sẽ được gặp gỡ và giao tiếp với nhiều người đến

từ nhiều quốc gia, tầng lớp nhất thế giới Rào cản ngôn ngữ là điều không đượcchấp nhận một môi trường có tính đặc thù là làm hài lòng nhất tất cả các khách hàngnhư khách sạn

Một khi làm việc trong một trường chuyên nghiệp như khách sạn thì tất cảnhững tác phong của nhân viên đều phải chuẩn chỉ Sự chuyên nghiệp không chỉ thểhiện qua diện mạo bên ngoài mà còn toát lên qua lời nói, phong thái hành xử haythậm chí là ánh mắt, cách mỉm cười… Đôi khi chỉ một hành động nhỏ vô ý lại khiếncho hình ảnh của cả khách sạn xấu đi và trở thành lí do ngăn các khách hàng tiếp tụcquay trở lại Khách sạn càng lớn, yêu cầu về sự chuyên nghiệp đối với mỗi ứng viênlại càng cao Tất nhiên, đây không phải là thứ mà nhân viên sẽ có trong một sớmmột chiều được mà phải trải qua quá trình học hỏi, rèn luyện chăm chỉ

Khách sạn là một loại hình dịch vụ đặc biệt nên các nhân viên phải thườngxuyên chịu áp lực làm sao để làm hài lòng nhất tất cả các khác hàng Ngoài ra, doyêu cầu phải có người túc trực 24/24 nên việc chấp nhận việc làm ca kíp, đi sớm vềmuộn cũng trở thành tính chất đặc trưng của công việc này Tất cả đều có giá củachính nó, công việc càng có nhiều ưu đãi nhân viên lại càng phải chịu nhiều áp lực

để chứng tỏ mình xứng đáng được hưởng những ưu đãi đó

2.3.1.2 Xác định nhu cầu của nhân viên khách sạn

Một trong những lý do chính khiến nhiều nhân viên khách sạn từ chức là vì họcảm thấy bị mắc kẹt, rằng họ không phát triển trong công việc của mình Họ cảmthấy chán nản và nản lòng và chỉ còn là vấn đề thời gian và cuối cùng họ sẽ thấymình căm ghét công việc đang làm Đây là lý do tại sao điều cực kỳ quan trọng làchúng ta nên "biến khách sạn của chúng ta thành lớp học" và cung cấp các cơ hộihọc tập hàng ngày Điều này có thể dưới hình thức tập huấn, huấn luyện một người,đánh giá hiệu năng và tư vấn, đưa họ đến các hội nghị và hội thảo

Những cách tốt nhất để giữ nhân viên khách sạn của bạn động viên là làm cho

họ cảm thấy rằng công việc khó khăn sẽ thúc đẩy sự nghiệp của họ tiến lên phíatrước Trong các buổi huấn luyện thường lệ, hãy nói với họ về con đường sự nghiệp

và những gì khách sạn dành cho họ, những gì họ cần để họ thăng tiến và họ có thểphát triển tài chính, cá nhân và sự nghiệp nếu họ ở lại và làm việc chăm chỉ tạikhách sạn

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) khẳng định: Hiểu được nhu cầu của người laođộng là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm

tư, nguyện vọng của người lao động Khi nhu cầu của người lao động được thỏamãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽtận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu vàhiệu quả kinh doanh của tổ chức

2.3.1.2 Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua kích thích vật

chất - Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua hệ thống tiền lương

Theo Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), tiền lương là động lực chủ yếu kíchthích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương mộtmặt nó tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệsản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhânngười lao động Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động.Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động

đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng laođộng trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định

Không chỉ riêng doanh nghiệp mà trong môi trường khách sạn, để tiền lươngthực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đếncác nguyên tắc sau:

+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải đượcdựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động vớinhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảmbảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động

+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh

tế quốc dân

+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua tiền thưởng

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) cũng có quan điểm cho rằng: Bên cạnh hìnhthức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích laođộng to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng vớitiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động vàtrong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện phápkhuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động

cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Tiền thưởng ngoàitác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giáthành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanhnghiệp Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích người lao độngquan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thànhcông việc

Cũng như doanh nghiệp, khách sạn tiến hành trả tiền thưởng cho nhân viênkhách sạn dựa vào kết quả của việc đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên trongkhách sạn nhằm đưa ra nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong thời

kỳ nhất định, từ đó có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việcđược giao Kết quả đánh giá nhân viên là cở sở để giám đốc đưa ra quyết định khenthưởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển đối với nhân viên đó Do vậy, yêu cầucông việc đánh giá quá trình thực hiện công việc nhân viên trong khách sạn phảikhách quan, công bằng, chính xác

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua service charge

Từ lâu, service charge đã là một trong những khái niệm phổ biến trong ngànhdịch vụ (đặc biệt là ngành dịch vụ ăn uống cao cấp) ở các nước phát triển trên thếgiới Khi mà các nhà hàng, khách sạn ở nước ta mở ra và phát triển mạnh mẽ thì

khái niệm này cũng dần lan rộng đến với mọi người Đối với khách hàng thì đó làkhoản chi phí “thông lệ” giống như thuế VAT Còn với nhân viên, service charge làmột trong những nguồn thu nhập được mong đợi nhất Service charge là khoản tiềnphí dịch vụ.Khoản tiền này không phải là tiền thưởng của khách sạn cho nhân viên

mà được chia từ 5% phí dịch vụ tính thêm khi khách hàng sử dụng các dịch vụ tạikhách sạn Nếu như Tip là tiền của riêng nhân viên thì Service charge là tiền đượckhách sạn “nhận hộ” nhân viên Đây là khoản phí được pháp luật cho phép thu,được ghi trong hóa đơn và chịu thuế giá trị gia tăng Đối với khách sạn 4 - 5 sao,việc chia bao nhiêu % trên tổng phí dịch vụ này cho nhân viên là tùy thuộc vàochính sách của mỗi khách sạn: có khách sạn chia hết 100%, có khách sạn chia 50%,80%… Phí dịch vụ được chia đều cho tất cả các nhân viên chính thức trong kháchsạn, không phân biệt cấp bậc hoặc cũng có khách sạn áp dụng theo hệ số, vị trí vàthâm niên cao hơn sẽ được hưởng tỷ lệ cao hơn

Service charge sẽ được tính là tổng phí phục vụ trong tháng chia đều cho tổng

số nhân viên chính thức Tuy nhiên, việc chia bao nhiêu % sẽ dựa trên chính sáchcủa mỗi khách sạn: có nơi chia 50%, cũng có khách sạn chia hết 100%… Và luậtcũng có quy định, khách sạn không được giữ lại quá 50% phần phí này Với phầnphí còn lại, khách sạn sẽ sử dụng vào các mục đích như cải thiện điều kiện lao động,dùng cho các hoạt động khen thưởng…

Ở một số khách sạn áp dụng cách chia service charge cho nhân viên dựa vào

hệ số, vị trí, thâm niên gắn bó với công ty nhằm duy trì nguồn đội ngũ nhân viêntrung thành Cũng có một số nơi, áp dụng chia service charge cho nhân viên part-time với tỉ lệ thấp hơn so với nhân viên chính thức

Service charge nhân viên được hưởng mỗi tháng thường ít khi ở mức ổn định.Chúng phụ thuộc vào số lượng khách hàng đến với cơ sở dịch vụ, doanh số kinhdoanh trong tháng Vì vậy, ở một số khách sạn hiện nay, họ sẽ dùng một phần khoảnphí giữ lại của tháng cao điểm bù qua cho tháng thấp điểm nhằm giúp nhân viên cómức thu nhập không quá chênh lệch

- Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua phúc lợi xã hội

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao độngdưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các

khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại

đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế),các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năngtài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn,

ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanhnghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi

+ Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốmđau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sốngcủa người lao động và gia đình họ

Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích người lao động hăngsay làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơn khi cóvấn đề gì đó xảy ra tạo cho người lao động yên tâm làm việc Do đó các doanhnghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động

+Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm:

+ Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường ápdụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳ theo khả năng tài chính của doanhnghiệp nhằm khuyến khích người lao động làm việc, yên tâm công tác và gắn bó vớidoanh nghiệp Các loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm hỗ trợ phần nào những khó khăntrong cuộc sống của người lao động khi tham gia lao động, tạo ra sự thoả mãn trongcông việc, kích thích người lao động làm việc và tăng năng suất lao động

Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạo động lực

có hiệu quả, tác động đến NLĐ trong tổ chức Các cơ quan, doanh nghiệp thực hiện tốtcác chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phần tạođộng lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả

2.3.1.2 Tạo động lực nhân viên khách sạn thông qua kích thích tinh thần

-Tạo động lực cho nhân viên khách sạn thông qua đánh giá thực hiện công việc

Tạ Bích Huyền (2015) cho rằng: Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể

hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của NLĐ Do đó, nó

có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến,

kỷ luật… Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích NLĐlàm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của NLĐnâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐvới doanh nghiệp

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làmviệc chonhân viên trong khách sạn, cần phải:

+ Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được, nhânviên ai cũng chấp nhận các tiêu chí đó; người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thứcchuyên môn và đạo đức nghề nghiệp;

+ Các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị;+ Quy trình đánh giá phải rõ ràng, nhân viên nên được tham gia vào việc đánh giá

- Tạo động lực cho nhân viên khách sạn thông qua điều kiện, môi trường làm việcTheo Tạ Bích Huyền (2015), để tạo động lực cho NLĐ, cần phải cung cấp cho

họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ chocông việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điềukiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo hộlao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe cho NLĐ, đảm bảo NLĐluôn làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoảimái.Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) phân tích: Bởi vì mỗi con người luôn bị chiphối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làmviệc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm

lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngcủa họ Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện

và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làmviệc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao

Do đó người quản lý khách sạn cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làmviệc cho nhân viên, đó cũng là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sángtạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc