8 bước thành công trong kinh doanh thời hiện đại: Phần 1

Phần 1 cuốn Kinh doanh ngày nay - 8 bước thành công cung cấp cho người học các kiến thức 3 bước đầu bao gồm: Tăng cường sự khẩn trương, xây dựng đội ngũ dẫn dắt, chọn đúng tầm nhìn. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

BIÊN SOẠN: THANH THƯ

Mục lục

Giới thiệu 7

Chương 1 - bước 1 23

Tăng cường sự khẩn trưctng 23

Chương 2 - bước 2 49

Xây dựng đội ngũ dẫn dắt 49

Chương 3 - bước 3 77

Chọn đúng tầm nhìn 77

Chưcmg 4 - bước 4 .102

Giao tiếp để đạt được sự đồng thuận 102

Chương 5 - bước 5 .121

Trao quyền hành động 121

Chưcỉng 6 - bước 6 .145

Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn 145

Chương 7 - bước 7 .164

Đừng ngừng lại .164

Chưcmg 8 - bước 8 .183

Làm cho thay đổi cắm rễ sâu .183

Kết luận 203

Chúng ta nhìn thấy, chúng ta cảm nhận và chúng ta thay đổi .203

sơ ttiav đổí - Mõt phần của Kinh doanh thdi nạy 3

Cách đây nhiều năm, có một quyển sách có tựa đề "Lãnh đạo sự thay đổi" (Leading Change), nghiên cứu những gì thật sự đã được làm nhằm biến đổi tô chức để trở thành những thắng cuộc trong thế giới càng lúc càng nhiều biến động này Dùng chữ biến đôi tôi muốn hàm ý việc tiếp nhận những công nghệ mới, những hoán chuyên chiến lược lớn, việc cải tiến quy trình, mua và sát nhập, tái Ccấu

trúc thành mô hình kinh doanh mới, nỗ lực cải thiện đáng

kể sự cải tiến và những thay dổi về văn hoá Xem két kỹ lưỡng 100 trường hỢp, tôi nghiệm ra rằng hầu hết người ta kliông xử lý tốt những thay dôi quy mô lớn, rằng họ mắc những sai lầm đã tiên đoán trước, và rằng họ mắc sai lầm

đa phcần là bởi vì họ ít biết dến các thay dối rât thành công Trong một thế giới ngày càng nhiều biến dộng, kê

cả những chuvển đáng sợ và không thê tiên doán trước, hậu quà cùa những sai lầm đó thật là tai hại Quyên sách cung câ'p cho người dọc những thay dôi thành công và mô

tả quy trình 8 bước mà các tố chức chiến thắng dã sử dụng

Tác gicả "Lãnh dạo sụ' thay đôi" biết rằng dây là quyển sách tưctng dối ngắn, chỉ 200 trang bởi vì theo ông ngắn và

đi vào trọng tcâm ngay thì sẽ dề cho người đọc hcm, mà thời diêm đó thì tác giả cũng chì nên trình bcày như thế Còn nhiều câu hòi thú vị khác chưa dược trả lời, nhât Là

dó dạt được những thành tựu đó Những câu hỏi nàv luôn

ám ảnh suy nghĩ cùa tác già khi ông nhận dược lời mời của Công ty tư vấn Deloitte đến làm việc cho một du' án tiếp theo l ỉọ cho phép thực hiện nhiều cuộc phỏng vân

dê tìm hiểu tập hcỊp tiếp theo cùa những vân dề chù chốt

Vtà thu thập những câu chuyện có thê giúp cho người khác

4 sơ ttìgy đồi - Mõt phần cỏg Kinh doanh thdi nạy

hiểu sâu hcín công thức 8 bước Nghe hay quá tác giả châp nhận, và sản phẩm của quá trình hợp tác đã đưa đến một tác phẩm mới.

Đội ngũ của Deloitte, do Dan Cohen dẫn đầu, dã phỏng vân hơn 200 người trong hơn 90 tô chức ở Mỹ, Châu Âu,

Úc và Nam Phi Một số người còn được họ tiếp xúc lại 3 hay 4 lần khi họ muốn tìm thêm thông tin Cuối cùng, họ tập trung vào 80 câu chuyện, tâ't cả dều được kiểm chứng

độ chính xác với người tường thuật 43 câu chuyện hữu ích nlicât được đưa vào sách này

"Lãnh đạo sự thay đổi" mô tả quy trình 8 bước mà những người nói trên đã thực thi nhằm đi theo các cách thức hoạt dộng mới Quyển sách "Kiếm soát sự thay đổi" này khám phá vân đề cốt lõi mà người khác phải đối mặt trong các bước nói trên, và làm thế nào xử lý thành công vâ'n đề đó Nói cho đơn giản, phát hiện chính của chúng tôi là những vân đề chính không bao giờ là chiến lược, cơ câu, văn hoá hoặc hệ thôhg Tâ't cả những yếu tố đó và cả những yếu

tố khác là quan trọng Nhưng cốt lõi của vâh đề luôn là việc thay đôi hành vi cùa con người, và hành vi đã được thay dôi thành công trong các tình huống chủ yếu là nhờ việc tập trung vào những cảm xúc của con người Điều này dũng ngay Cíì trong Ctác tô chức chi tập trung vào việc phân tích và đo lường bằng dịnh lượng và cả với những người nghĩ rằng mình thông minh vì có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trong những nỗ lực thay đổi thành công, nguời ta tìm cách giúp người khác nhìn thây vâh đề và giải pháp theo cách tác động đến tình cảm, chứ không phài lý trí của họ Cảm xúc sẽ làm cho hành vi thay đổi

đủ đê khắc phục được tât cà các trờ ngại đối với sự thay đổi khôn ngoan trên quy mô lớn Ngược lại, trong các

sư ttigy dổi - Mõt phần của Kinh doanh thdì nạy 5

trường hợp ít thành công hơn, mẫu nhìn thâ'y-cảm nhận- thay đổi này ít thây hơn, nếu không muốn nói là chẳng hề tồn tại.

Trong cuộc sống, việc chú trọng quá mức đến sách vở và giáo dục chính thức dẫn đến đề cao phân tích và tư duy

dã lân át cảm xúc Người ta cho rằng dề tài cảm xúc là

"mềm yếu" và nói về cảm xúc một cách qua loa Cảm xúc thưòng dược xem là làm cho bạn phân tcâm (chẳng hạn

"Dừng xúc dộng như thế!") Mặc dầu gần đây suy nghĩ này đã bắt dầu thay dôi nhưng hẩn bạn không thể nhớ được lần gần dây nhâ't nghe thấy một thảo luận cụ thể và công khai về những công cụ mà người lãrứi đạo quá trình thay dôi sứ dụng như bao tay, máy quay phim, máy bay, thiết kê V'ăn phòng, dịnh hướng nhân viên mới, những câu chuyện và dOcỊn phim dê tác dộng đến cảm xúc và thay đổi hành vi cùa nhàn viên

Phần chính của quyển sách di sát vOi tám chương, đó là quy trình mà con người t r c à i qua quy trình thay dổi Có một sự tiếp nối trong một nỗ lực thay đổi thành công, và

những hiếu biết sâu sắc cơ bản của quyển sách cũng sẽ

dược sử dụng càng nhiều càng tốt Phân tích đấy, nhưng ở

dây là dê chỉ ra các V c ấ n đề của các câu chuyện đời sông

có thật từ quan điểm của những con người có thật Và là những con ngưòi có tên tuổi hẳn hoi - tên thật, t r ừ một sô' trường hợp dặc biệt

6 sư thay dổi - Mõt Dhẳn của Kinh doanh ttìởl nay

GIỚI THIỆU

Thông điệp quan trọng và đcfn giản nhâ't của quyển sách này là: Con người thay đổi khi được nghe các trình bày các phân tích nhằm chuyên hoá tư duy không nhiều bằng khi họ được nhìn thây một sự thật tác động đến cảm xúc của mình Điều này đặc biệt đúng trong các thay đổi quy

mô lớn của các tổ chức, khi bạn phải đối mặt với việc chọn lựa công nghệ mới, mua và sát nhập, tái câ'u trúc, các chiến lược mới, biến đổi về văn hoá, toàn cầu hoá và kinh doanh trên mạng - dù cho là trong phạm vi toàn tổ chức, một văn phòng, một phòng ban, hay là một nhóm làm việc Trong một thời đại nhiều biến động, nếu bạn xử

lý tốt thực tế này, bạn chiến thắng Xử lý không tốt, nó có thể làm bạn phát điên, tốn kém nhiều tiền bạc mà còn làm cho bạn tổn thương

Những bài học ở đây đến từ hai tập hỢp các cuộc phỏng

vân, tập hỢp thứ nhâ't được hoàn thành cách đây 7 năm, tập hỢp thứ hai trong vòng 2 nàm qua Khoảng 400 người

từ 130 tổ chức đã trả lời tâ't cả các câu hỏi và nói cho ngắn gọn chúng tôi phát hiện ra rằng;

Những tổ chức thành công biết cách khắc phục các kháng thê chống lại bâ’t kỳ cái gì mới Họ biết cách nắm bắt cơ hội và tránh những phiền toái Họ thây rằng các bước nhảy vọt lớn hơn ngày càng liên quan đến những chiến thắng lớn lao hơn Họ cho rằng cải thiện liên tục thôi cũng chưa đủ

Thay đổi quy mô lớn thành công là một công việc phức tập trải qua 8 giai doạn Quy trình như sau: tăng cường

sơ thay doi - M ôt phần cỏo Kinh doanh Ihdi nạy 7

không khí khẩn trương, thiết lập một đội ngũ hướng dẫn, tạo ra một tầm nhìn và các chiến lược, giao tiếp hiệu quả

về tầm nhìn và các chiến lược, loại bỏ những trở lực hành động, đạt được các thắng lợi ngắn hạn, tiếp tục thúc đẩy làn sóng thay đôi cho đến khi công việc được hoàn thành,

và cuối cùng, tạo ra một nền văn hoá mới để làm cho các hành vi mới bám rễ

Thử thách chính trong 8 giai đoạn là thay đổi hành vi con người, chứ không phải là chiến lược, các hê thống hay văn hoá Những yếu tố này và nhiều cái khác có thể râ't quan trọng, nhưng vâ'n đề chính là hành vi - nhCĩng gì người ta làm, và sự cần thiết phải chuyển hoá đáng kể những gì họ

sẽ làm

Thay đổi hành vi không chỉ là cung câ'p cho người khác những phân tích đê tác động suy nghĩ của họ mà là giúp

họ nhìn thây sự thật nhằm tác động vào xúc cảm của họ

Cả suy nghĩ và cảm xúc đều quan trọng và đều có trong các tổ chức thành công, nhưng trung tâm của sự thay đổi nằm ở xúc cảm Quy trình nhìn thâ'y-cảm nhận-thay đổi mạnh hơn là phân tích-suy nghĩ-thay đổi Sự phân biệt giữa nhìn thây và phân tích, giữa cảm xúc và suy nghĩ, râ't quan trọng bởi vì người ta thường sử dụng những khái niệm đi sau thường hơn, thuần thực hơn và cũng thoải mái hcfn những những khái niệm đi trước

Khi chúng ta khó chịu, dôi khi chúng ta cô' gắng thuyết

phục chính mình rằng chẳng cần phải thay đổi ở quy mô

lớn Nhưng các lực mạnh và liên tục đang làm tăng tiến

sự nhiều biến động Lúc đó chúng ta nghĩ rằng không thê

né tránh những vân đề dó và chúng vượt khỏi tầm kiêm soát của chúng ta Tuy nhiên, một số ngvíời xử lý sự thay

8 Sơ Ihav đổi - Mõt phần cùa Kinh doanh Itidi nav

đổi quy mô lớn rất tốt Tất cả chúng ta đều có thể học tập

ở họ Các Giám đốc Điều hành có thể học Các giám sát ở

cấp trung gian có thể học Hầu như mọi người phải trải qua những thay đổi lớn đều có thể học Đó là điểm trọng tâm của quyên sách này

Tám giai đoạn của thay đôi thành công quy mô lớn

Đề hiểu được tại sao một số tổ chức tiến vào tương lai

thành công hơn những tổ chức khác, trước hết bạn cần phải nhìn thấy quy trình của những thay đổi thành côngquy mô lớn Trong hầu hết các trường hợp đều có quy trình này, một tập hỢp gồm 8 bvíớc mà một số người

xử lý râ't tô't

Btỉớc 1 Dù là ở câ'p lãnh đạo của một doanh nghiệp tư

nhân lớn hay trong một nhóm nhỏ nhân viên của một tổ chức phi lợi nhuận, những ai trải qua các thay đổi lớn thành công nhâd là những người bắt đầu công việc của mình bằng cách tạo ra một cảm giác khấn câ'p trong suy nghĩ của những người liên quan Trong các tô chức nhỏ hcfn, "những người liên quan" có thể lên tới con số 100

chứ không phải là 5, hay ở tô chức lớn là 1.000 chứ không

phải 50 Những người lãnh đạo sự thay đôi ít thành công hơn thì nhắm đến con số 5 hoặc 50 hoặc 0, cho phép những yếu tô thông thường không dẫn đến đâu - quá tự mãn, sỢ, giận dữ, ba cái này có thể cản trở su' thay đổi Không khí khẩn câ'p, đôi khi đuỢc tạo nên bởi những cách thức sáng tạo, kích thích, làm cho mọi người dộng chân động tay và sẵn sàng hành động

Bước 2

Với tinh thần khẩn trương đó, những tác nhân thay đổi

SU thay đổi - Mót phần cửo Kinh doanh Ihởi nov 9

thành công hơn sẽ tập hỢp được một đội n<ỊŨ dẫn dắt, với

uy tín, kỹ năng và quan hệ, quyền hành chính thống cần

có đê lãnh đạo được sự thay đổi Nhóm này sẽ học cách hoạt động như một đội ngũ tốt, với cam kết về niềm tin

và xúc cảm Tác nhân ít thành công hơn sẽ hoạt động chỉ dựa trên một người hoặc không có ai cả, những lực lượng hoặc ủy ban thi hành nhiệm vụ yếu kém, hoặc những cơ câu chi phối phức tạp, tâ't cả không có cùng vị thế và kỹ năng cũng như quyền hành đê làm được công việc này Tocàn cành chi rải rác vài nhóm hành động không được trang bị dầy đủ đê tạo ra sự thay đổi cần thiết

Bước 3 Trong các trường hỢp tốt nhát, dội ngũ dẫn dắt sẽ

tạo ra các tầm nlỉìn khôn ngoan, rõ ràng, đơn giàn và có

tác dụng kích thích, cùng với một tập hỢp các chiến lược Trong các trường hỢp ít thành công hơn, chỉ có các kế hoạch và ngân sách chi tiết mà, mặc dầu cần thiết, vẫn không đủ, hoặc một tầm nhìn không khôn ngoan dưới góc

độ những gì đang diễn ra trên thế giới và trong doanh nghiệp, hoặc tầm nhìn đó được tạo ra bởi những người khác mà đội ngũ dẫn dắt hoàn toàn lờ đi Trong các trường hợp không tha'nh công, các chiến lược được theo thường quá chậm và quá thận trọng dối với một thế giới đang chuyên động râ't nhanh

Bước 4

Giao tiếp xung quanh đề tài tầm nhìn và chiến lược là bước

tiếp theo - những thông điệp dơn giản và chân thành được gởi ra theo nhiều kênh thông suốt khác nhau Mục tiêu là tăng cường sự hiểu biết, phát triển một cam kết sâu sắc và giải phóng nhiều năng lượng hơn từ một tập thể những con người chủ chốt, ở dây, việc làm thường quan

1 n Sơ thay đồi - Mõt Dhồn cùo Kinh doanh Ihdi nạy

trọng hơn lời nói Các biêu tượng nói lên tất cả Bí quyết

là sự lặp đi lặp lại Trong những trường hỢp ít thành công hơn, việc giao tiếp râ’t hạn chế hoặc người ta nghe thây những lời nào đó mà không chấp nhận chúng Đáng chú ý nhâ't là những người thông minh lại ít giao tiếp hoặc giao tiếp tệ hại mọi lúc mọi nơi mà không nhận ra sai lầm của mình

Btỉớc 5

Trong các tình huống tốt nhâ't, bạn sẽ thcấy quyền lực được phân phát một cách rộng rãi Những trờ ngại đối với hành động hiện thực hoá tầm nhìn đều bị loại bỏ Những người lãnh đạo sự thay đổi tập trung vào những ông chủ không phân quyền, thông tin và Ccác hệ thống thông tin không

đù, và vào những cản trở đôí với sự tự tin trong đầu óc con người Vấn đề ở đây là loại bỏ các trở ngại, không phải là "cho đi quyền lực" Bạn không thể phân phát quyền lực trong một cái túi Trong các tình huống ít thành công, người ta phải tự xoay sở lây, mặc cho những cản trở đầy rẫy xung quanh Như vậy sự khó chịu sẽ tăng lên và

S Ị Í thay đổi bị hủy hoại

Bước 6 Với những ngvíời được trao quyền tcập trung vào

tầm nhìn, trong Ccác trường hỢp thành công thì những nguời này duỢc hỗ trỢ nhcằm đạt được những thắng lợi ngắn hạn Thắng lợi là quan trọng vì nó mang lại sự tin tường, nguồn lực và xung lực cho nỗ lực chung Trong các truừng hỢp khcác, thắng lợi sẽ đến chậm hơn, ít thây hơn,

ít có giá trị đối với những gì người khác đề cao và sẽ có sụ' mù mờ nhiều hon, vì không biết đó có chắc là thành công không Không có một quy trình được quản lý tốt thì việc chọn lựa cẩn thận các dự án ban dầu Vtà những thành

Sơ Ihgy đổi - Mõt phồn củo Kinh doanh thởl nạy 11

công đủ nhanh, sự giễu cỢt và hoài nghi sẽ giết chết bâ"t

kỳ nỗ lực nào.

Bước 7

Trong các trường hợp tốt nhât, những người lãnh đạo thay

đối không thúc bách Xung h.fc hình thành dựa trên thắng

lợi đầu tiên Những thay đôi ban đầu dược củng cô' Họ khôn ngoan chọn lực phải xử lý cái gì tiếp theo, rồi tạo ra từng làn sóng thay đôi cho đến khi tầm nhìn trớ thành hiện thực Trong các trường hỢp ít thành công thì người ta

cô làm ngay thật nhiều Rồi họ lại vô ý bỏ cuộc quá sớm

Họ đê cho xung lực tụt xuống đến điểm mà họ nhận thây mình đã bị sa lầy một cách tuyệt vọng

Bước 8 Cuối cùng, trong các trường hợp tốt nhâ't, những người lãnh đcỊO thay đổi trong khắp tổ chức làm cho thay đổi bám rễ bằng cách tạo ra một nền văn hoá mới Một nền văn hoá mới - các tiêu chuẩn hành vi và giá trị chia

hành động thành công trong một khoảng thời gian vừa

đù ơ đây, việc đề bạt hỢp lý, việc định hướng cho nhân viên mới và những sự kiện bao hàm xúc cảm có thể tạo ra những khác biệt lớn Trong các trường hỢp khác, những thay đổi sẽ trôi di mỏng manh trên bề mặt Một lượng lớn việc dã làm có thê bị hàn gió truyền thống cuốn đi trong một thời gian râ't ngắn.

Quy trình thay đổi

Quy trình thay dối bao gồm những điểm nhỏ như các giai đoạn nối tiếp nhau, các đội ngũ dẫn dắt ờ nhiều cấp độ trong t ô chức, xứ lý nhiều chu kỳ thay dôi, và nhiều hơn nữa Vì rằng thế giới rc ấ t phức tạp, một số trường hợp

12 sơ Itiov đổi - Mõt phẩn cỏg Kinh doanh ttìdi nạy

không đi theo hoàn toàn tiến trình 8 bước Nhưng 8 bước này là mẫu cơ bản gắn với thay đổi lớn có ích - tất cả đều

có thể dù cho một sự tuột dốc cố hữu của tổ chức sẽ không giúp nó tiến vào tương lai thành công

Bằng chứng đã cho thấy không phải vâh đề cơ bản nhâ't trong mọi giai đoạn là thay đổi hành vi con ngvíời Vâh đề cốt lõi trong Bước 1 không phải là sự khẩn tru'ơng theo nghĩa trừu tượng Đó là hành vi cùa người không nhìn thây thế giới dang thay đôi như thế nào, những người đang đông cứng vì sợ hãi do những vâ'n đề họ nhìn thây, hoặc những ai chỉ ra tay một chút đã phàn nàn cay đắng

Trong Bước 2, vân đề là hành vi của những người ở trong

vị trí dẫn dắt cho S Ị Í thay đổi - đặc biệt là về niềm tin và cam kết Trong Bước 3 - thử thách chính là giúp mọi người bắt dầu hành dộng nhằm tạo ra các tầm nhìn và chiến lược khôn ngoan Đối với những người không biết lập kế hoạch và chưa bao giờ nghĩ ra một tầm nhìn thay đôi thành công, thay đổi hành vi này có ý nghĩa rất lớn Trong Bước 4, khó khăn nằm ở chỗ phải tìm đủ người tuyên truyền tầm nhìn thông qua giao tiếp Trong Bước 5,

đó là hành động giao tiếp - dôi với một số nhân viên thì điều này có nghĩa là phải thực hiện công việc của mình theo cách hoàn toàn mới Vcà tiếp tục như thế cho đến hết quy trình

Nhìn thây, cảm nhận, Thay đổi

Thay dổi đáng kê hành vi của một người có thể là công việc hết sức khó khăn Thay đổi 101 hoặc 10.001 người có thể là một nhiệm vụ như của Héc-quyn Nhưng các tổ chức đạt được những thành công tương lai chỉ bằng cách

dó Nhìn kỹ vào cách họ hành dộng, bạn sẽ tìm thây một

Sơ ttìqy đổi - Mót phẩn cỏo Kinh doanh ttiòíi nov 13

mâu khác Họ thành công, bâ't kỳ giai đoạn nào trong quy trình chung, bởi vì hoạt động trung tâm nhất của họ không dựa trên việc thu thập dữ liệu chính thức, phân tích, viết báo cáo và trình bày - loại hành động thường chỉ nhắm đến việc thay đổi suy nghĩ nhằm thay đổi hành vi

Thay vì vậy, họ cảm thây bất buộc phải cho mọi người

nhìn thấy những vân đề và cách thức giải quyết Họ tạo ra

những phản ứng giảm thiểu cảm xúc tiêu cực làm chậm

và hạn chế những thay đổi cần thiết, và củng c ố những

cảm xúc khuyến khích các hành dộng có ích Phản ứng xúc cảm đến lượt chúng sẽ cung cấp năng lực đẩy tới quy trình thay đổi, dù cho những khó khăn có như thế nào

Tám bư ớc đ ê thay đ ôi ở lỊity m ô lớn thành công

2 Xây dựng đội ngũ

dẫn dắt

bPinh thành một nhóm có đủ quyền dẫn dắt một thay đổi lớn, họ bắt đầu hỢp tác tốt

3 Đưa ra tầm nhìn

đúng

Đội ngũ dần dắt phát triển tầm nhìn và chiến lược đúng cho nỗ lực thay đổi

4 Giao tiếp đê tăng

cường hiểu biết

Mọi người b ắ t đầu hiểu rõ

sự thay đổi, Vcà điều này cho thây hành vi của họ

14 SU Itiov đổi - Môt phần củo Kinh doonh thdi nov

7 Không hối thúc Mọi người tạo ra từng làn

sóng thay đôi cho đến khi tầm nhìn được thực hiện

8 Làm cho thay đôi

bén rễ

Các hành vi mới và thắng lợi sẽ tiếp tục mặc cho lực đẩy truyền thống và sự rút lui của những người lãnh đạo thay đổi, vv

Những câu chuyên được trình bày trong quyển sách sẽ làm rõ mẫu này cho thây nên làm gì để quy trình này có thể xảy ra Trong Chương 1 (Tăng cường không khí khẩn trưcíng), một quản lý mua hàng bắt đầu một thay đổi cần thiết bằng cách tạo ra một trình bày gây ân tượng mạnh

mẽ Trên bàn của ban quán trị anh ta chồng 424 loại bao tay khác nhau mà công ty đang mua cho công nhân với hàng chục giá cả khác nhau cho cùng một loại bao tay và

từ hàng chục nhà cung cấp khác nhau Những người đầu tiên bị sô'c, rồi ý nghĩ tự mãn sâu sắc co lại và không khí khẩn trương tăng lên Đây không phải là vân đề dữ liệu nói lên rằng cần phải thay đổi trong quá trình mua hàng

vì thê mọi người cần thay đổi hành vi mà đây là một cảm

sư thov đổi - Mõt phần của Kinh doanh Ihdi nạy 15

giác sâu sắc và tế nhị hơn Đó là một hồi chuông cảnh tỉnh trong một ngày cùng với hàng ngàn lời nói và hàng

tá sự kiện Đó là một hình ảnh, khó quên được, làm dâng

lên một cảm xúc rằng chúng ta phải làm cái gì đó.

Trong Chương 4.2 (Đội ngũ dẫn dắt), một sĩ quan quân đội không lập nên một đội ngũ dẫn dắt thay đổi mới bằng một lập lucận lý lẽ hùng hồn Thay vì vậy, ông làm họ sốc bằng cách châ'p nhận rủi ro cho một kết quả tốt hcỉn với nhận xét của ông trong một buổi họp Rồi ông giúp họ khởi đầu thông qua việc kể những câu chuyện đầy xúc động quanh một buổi lửa trại Nhiều cảm xúc tích cực và niềm tin đã nảy sinh, giúp cho họ hành động như một đội ngũ tích cực

Quản lý nhà máy sản xuâ't máy bay trong Chương 3 (Tầm nhìn và chiến lược) thôi không nói với mọi người về việc phát triển các chiến lược đầy tham vọng nhằm thích ứng với một tầm nhìn châ't lượng đầy tham vọng nữa mà ông

đã thực hiện những hành động triệt để ông ngừng quá trình sản XLiâ't thông thường - ngừng dịch chuyển - để mọi người nhìn thây chiếc máy bay khổng lồ cả ngày không thê di tiếp trong dcây chuyền sản xuâ’t Cùng lúc đó, ông bày tỏ một niềm tin sắc dá rằng họ có thê tìm cách cải thiện châ't lượng mà không trì hoãn lịch giao hàng Sau

cú sốc ban dầu, và với hành vi liên tục kích thích của ông, nhân viên bắt dầu phát triển các loại chiến lược mới cho

sự tiến bộ trong mua hàng, hậu cần và quản lý chất lượng.Trong Chương 4 (Giao tiếp), có người giải thích một cách lô-gíc tại sao việc duy trì một tầng làm nơi uống ruỢu cho ban quản lý là hiệu quả về chi phí trong một thời dại phải tiết kiệm - lô-gíc đó là sẽ tô'n kém hơn cho việc thay đôi

16 sơ thov dổi - Mõt ohqn của Kinh doanh ttiởi nạy

kiến trúc và làm cho nó bớt sang trọng hơn Nhưng cách nói này thuyết phục được rất ít người và sự hoài nghi tăng lên Vì thế họ "phá bỏ" tầng này, giảm bớt vẻ vương giả của nó, và làm cho nhân viên kinh ngạc, tăng cường

sự tin tvtóng của nhân viên vào ban quản lý và niềm tin vào tầm nhìn

Trong Chương 5 (Trao quyền), các quản lý từ chối giáng chức, sa thải hay "đào tạo lại" người chống đối kịch liệt việc thay thế những người cản trở không cho người khác tiến hành thay đổi Thay vào đó, họ cho một khách hàng mượn anh ta, để cho anh ta mỗi ngày đối mặt với những vân đề mà khách hàng đang đối mặt liên quan đến sản phẩm của công ty anh Những gì anh ta thấy gây sốc, và rồi cảm xúc đã giúp anh chàng này hành động Anh ta trở

về gặp quản lý với suy nghĩ hoàn toàn khác Thực hiện công việc của mình theo cách hoàn toàn mới, anh giúp cho công ty tạo ra những thay đôi có lợi cho khách hàng, nhân viên và cả người chủ

Trong Chương 6 (Những thắng lợi ngắn hạn), một quản lý không lờ đi một Thượng nghị sĩ đầy quyền lực của bang hoặc cho ông thây tiến bộ của nỗ kfc thay đổi bằng biếu

đồ và sơ đồ Thay vào đó, người quản lý này tìm hiểu xem ông Thượng nghĩ sĩ t h c ậ t sự quan tâm đến điều gì Rồi ông giảm triệt để các biểu mẫu kỳ cục và quan liêu phải điền trong lĩnh vực liên quan, ông cho Thượng nghĩ sĩ xem kết quả, làm cho ông này ngạc nhiên một cách tích cực nhâ't Kết quả là ông Thượng nghị sĩ bắt đầu hỗ trỢ nhiệt tình nỗ lực thay đổi

Trong Chương 7 (Không ngừng lại), một lực lượng phụ trách biết rõ hành vi cùa ban quản lý câp cao đang làm

sư Ihqy đổi - Mỏt phần cùa Kinh doonh Ihdi nạy 1 7

chậm đi quá trình thay đổi Nhưng thay vì chọc mũi vào vấn đề này hoặc cố gắng mô tả nó bằng những lời lẽ mỉa mai, nhóm này tạo ra một vi-đê-ô vui nhộn với những diễn viên nhại lại những vân đề cần khắc phục Những thước phim thú vị và không mang tính châ't đối đầu đã mang đến cho những quản lý đang cố tạo ra những thay đổi một công cụ hữu ích cho việc góp ý kiến với ban quản

lý câ'p cao mới

Trong Chương 8 (Để cho thay đổi bám rễ), nhân viên viết một bài nói râ't hay về những giá trị mà công ty đã tạo ra

và nhu cầu phải củng cô và duy trì nếu phải kiên quyết

để cho thay đổi bám rễ Nhưng quyền hành thật sự đến khi họ cho một khách hàng có thật đến gặp nhân viên Khách hàng kể một câu chuyên truyền cảm cho thây kết quả của việc sống đúng với những giá trị của công ty.Những câu chuyên như thế này tạo ra một mẫu cơ bản liên quan đến sự thay đổi thành công

1 NHÌN THẤY Người ta phát hiện một vân đề trong giai đoạn nào đó của quá trình thay đổi - có quá nhiều đồng nghiệp cư xử một cách tự mãn, không ai chịu phát triển những chiến lược khôn ngoan, quá nhiều người hối thúc trước khi đạt được chiến lược Rồi họ tạo ra các tình huống dữ dội, gây chú ý và tác động mạnh làm cho người khác hình dung ra vâ"n đề hoặc giải pháp cho vân đề

2 CẢM NHẬN Sự hình dung đánh thức các cảm xúc tạo điều kiện cho những thay đối hữu ích hoặc làm cho những cảm xúc dễ dàng hình thành Không khí khẩn trương, sự lạc quan hoặc niềm tin sẽ tăng lên Sự giận dữ,

tự mãn, hoài nghi hoặc sỢ hãi sẽ dịu xuống

18 sư thay đổi - Mòt Phần củo Kinh doanh ttìdi nov

3 THAY Đ ổl Những cảm xúc mới thay đổi hoặc củng

cố hành vi mới, đôi khi là những hành vi rất khác Người

ta sẽ hành động ít tự mãn hơn Họ sẽ cố găng hơn để làm cho tầm nhìn tốt trở thành hiện thực Họ không dừng lại cho đến khi đã làm xong việc, ngay cả đường đi có vẻ dài

Đạt được một Sự thay dối Hành vi trong Mỗi bước

Hầu như luôn luôn dùng

Phương pháp Côt lõi:

NHÌN THAY-CẢM NHẬN-

THAY EXDI

Hiếm khi dùng phương pháp: PHÂN TÍCH-SUY NGHĨ-THAY Đổl

1 GIÚP NGƯỜI KHÁC NHÌN

THẤY

Các tình huông dữ dội, gây

chú ý và bắt buộc được tạo

ra nhằm làm cho người khác

hình dung ra vâ"n đề, g ic ả i

pháp hoặc tiến bộ trong

việc giải quyết các khó

khăn liên quan đến sụ' tự

mãn, chiến lược, trao quyền

hoặc các khó khăn quan

trọng khác trong 8 bước

Kết quả là

1 CUNG CẤP CHO NGƯỜI KHÁC Sự PHÂN TÍCH

Thông tin được thu thập

và phân tích, báo cáo được viết, và các bản trình bày được chuẩn bị cho các vân đề, giải pháp hoặc tiến bộ trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến tính khẩn trương, tinh thần tập thể, giao tiếp, sụ' tuột dốc xung lực hoặc các khó khăn quan trọng khác trong 8 bước

Kết quả ỉà

Sơ Ihov dổi - Mót phần của Kinh doanh thòi nov 19

Thông tin và phân tích thay đổi suy nghĩ cùa con người Những ý tưởng nhâd quán với sự thay đổi cần tạo ra vụt trôi mâ’t hoặc bị điều chỉnh.

3 NHƯNG SUY NGHĨ MỚI

HOẶC CỦNG CỐ NHỮNG HÀNH VI ĐÃ THAY Đ ổl.

Các kỹ thuật nhìn thây-cảm nhận-thay đổi thành công có

xu hướng sắc sảo hơn, không lộn xộn và không bao giò hâ'p dẫn một cách đầy hoài nghi Chúng thường để lại một

dư âm, khi câu chuyện về sự kiện sẽ được kể đi kể lại hoặc có một ciâu hiệu nhìn thây được của sự kiện còn lại ánh hưởng đến nhiều người khác theo thời gian Nếu làm tốt 8 bước cùa một quá trình thay đổi thì kết quà sẽ râ't tuyệt Những tô chức trưởng thành (không lạc hậu, ồn ào

hoặc có bộ máy nặng nề) sẽ tiến vầo tương lai Những

người tụt hậu bắt đầu trở thành những nhà lãnh dạo Những nhcà lãnh dạo sẽ tiến rât xa

ở đây không nói rằng việc thu thcập dữ liệu, phân tích và trình bcày kỹ lưỡng là không quan trọng Ngược lại, những

20 sơ thay đổi - Mõt phản của Kinh doanh Itìdi nạy

việc này râ't cần thiết Tuy nhiên, đôi khi sự thay đổi hành

vi do việc phcân tích đưa con người đến quá trình Có lúc thay đổi thông qua cảm xúc tạo ra một tiếp cận tốt hcfn hẳn cho việc phân tích Thường những thay đôi nhỏ là một phần cần thiết của một nỗ lực thay đổi lớn hơn, và những thay đổi nhỏ là nhờ sự phân tích Cũng có khi cần phải có sự phân tích thận trọng kiểu như "cho tôi xem các con số" mới làm cho các kỹ sư hoặc người làm nghề tài chính chịu nhìn nhcận Nhưng phân tích có ít nhất ba hạn chế Thứ nhâ't là trong nhiều trường hợp, bạn không cần phải có các phân tích mới hiểu rõ sự thật Bạn không nhâ't thiết phải tốn công mới biết rằng một chiến lược cũ không

có tác dụng và hiện tại không có người nào đang đi theo một chiến lược mới Bạn không cần có một báo cáo 50 trang mới thây là công việc phát triển sản phẩm mới không được đầu tư đúng mức, và một số yếu tố Icàm cho các kỹ sư không thê làm những gì cần thiết Bạn không cần một tá dữ liệu tài chính để hiểu dược rằng mình không thể đứng ngoài thương mại điện tử và rằng bước đầu tiên đơn giản là phải khởi đầu ngay Không cần thiết phải cho một đội ngũ các nhà tâm lý học nghiên cứu Fred

và đội ngũ của anh ta mới biết được là họ không làm được việc và phải thay thế ngay Cũng có nhiều ngoại lệ như quyết định xem nên mua một hệ thống CNTT 100 triệu Đô nào chẳng hạn - nhưng diêm chung đề cập ở đây vẫn có giá trị

Thứ hai, các công cụ phân tích có những hạn chế trong một thế giới không ổn định Những công cụ này hoạt động tốt nhâ't khi các tham sô được nắm rõ, giả dịnh được tối thiêu hoá và tưcmg lai không quá mờ nhạt

Thứ ba, phân tích tốt hiếm khi kích thích mọi người một

sư thay dổi - Mõt phần cùo Kinh doonh thòi nov 21

cách mạnh mẽ Nó thay đổi suy nghĩ nhưng có thường làm cho mọi người chạy ngay ra khỏi phòng để hành động theo cách hoàn toàn mới không? Không phải suy nghĩ mà cảm xúc mới tạo nên động I ị í c hành động.

Chúng ta thâ't bại với các nỗ lực thay đổi bởi vì chúng ta ngu ngốc, mâ't kiểm soát và là những con người không có cảm XLÍC, mặc dầu lúc nào chúng ta cũng trông có vẻ ngược lại Chúng ta thâ't bại bởi vì chúng ta chưa trải qua

đủ mức một thay đổi thành công Không có kinh nghiệm

đó, chúng ta thường bi quan, sỢ hãi, và không có lòng tin

để hành động Chính vì thế chúng ta không những hành động ít hiệu quả mà còn không ciám thử

Hãy xem xét Ccác hàm ý của mẫu này trong một thời đại gia tốc thay đổi, vào thời điểm khi chúng ta tạo ra một sự chuyển tiếp kỳ lạ từ nền kinh tế công nghiệp sang trí thức/thông tin Hãy nhìn nhận dưới góc độ cách thức các nhà quản lý, nhà giáo dục quản lý và nhvìng người khác

xử lý những thay đôi quy mô lớn ngày nay

Dĩ nhiên có nhiều khó khăn, nhưng mù mờ và bi quan không bao giờ có ích Chúng ta cần tiến nhanh hơn vào tương lai Và mặc dầu chúng ta mỗi lúc mỗi làm tốt hơn, không có lý do gì chúng ta không thể học để trở nên tốt hơn nữa được

Theo nguyên tắc thì chúng ta phải ngày càng trờ nên tốt hcín

22 su Ihov đổi - Mõt phần của Kinh doanh thdi nav

CHƯƠNG 1 - BƯỚC 1 TĂNG CƯỜNG S ự KHẨN TRƯƠNG

Trong những nỗ lực thay đổi thành công, bước đầu tiên là đảm bảo rằng có đủ số người cảm nhận được tình huôhg khẩn câ'p đó - híc là hành vi tìm kiếm cơ hội hay vâh đề, tiếp năng kíỢng cho đồng nghiệp và tạo ra một cảm giác

"hãy đi thôi." Không có đủ không khí khẩn trương, những thay đổi quy mô lớn có thể trở thành một bài tập đẩy một núi đá khổng lồ lên một đỉnh núi thật cao

Một khởi đầu tồi tệ

Bạn có đọc thấy những biến thể của câu chuyện này chưa?

Đat đtỉơc Phê duyêt của s ếp - Ted XVatson

Một ý tiổng chutig - thiÈng không độc đáo đối với chúng tôi -

là hoạt động kinh doanh nhất quán ở tất cả các đơn vị vận hành trong tổ chức Chúng tôi sẽ áp dụng phiíơng thức tươìíg tự cho việc thực hiện những hoạt động mà không cần biết một quản lý đang làm việc ở Birmingham hay Buỷỷalo Chúng tôi sẽ sử dụng những bitòc cơ bản đ ể mua một cây hút, một máy phát điện hay một cái búa vấn đề chính là sử dụng côỉig nghệ mới đ ể tận dụng nền kinh t ế ở nhiều quy mô khác nhau.

Baìi diều hành của côìig ty chúng tôi họp nguyên cả tháng đ ể thảo luận những thay đổi cần phải có trong hệ thông đóng gói Trước buổi họp đó, tài liệu về mặt tốt và xấu của các hệ thông hiện có đã được gởi đến cho các thành viên Một nhóm nhỏ đã tập trung kỹ vào một phân tích kinh tế, dặc hiệt xem kỹ các clníơng trình phần mềm hiện có của chúng tôi Tại buổi họp, họ trình bày: "Vấn đề chúng ta đang gặp phải là: công nghệ cho

chúng ta một cơ hội Sơ đồ, biểu đồ và bản vẽ đã thể hiện rỗ điều này Đội ngũ điều hành lắng nghe.

Có vài câu hỏi tại buổi họp: "Mất thời gian bao lâu?" “Ai khác

dã sử dụng phần mềm này?" "Phần mềm đó có hoạt dộng tôt dôi với những ngiùi khác không?" Nhitng không ai tranh luận

và thảo luận gì nhiều Những thảo luận này, những cuộc chuyện trò bên lề diễn ra trước khi họp, sau lưng Giám đốc Điều hành (CĐĐH), và buổi họp chỉ nhằm mục đích làm cho mọi người đồng ý.

Vậy là bắt đầu thực thi Trong vòng vài tháng, sô' cuộc điện thoại tôi nhận đitợc lừ nhân viên trong các phòng ban bắt đầu tăng lên dữ dội NgiỂĩi ta ììói: "Việc này mất hao nhiêu thời gian? Trong ngành này, chúng ta không thể làm thế." "Chi phí

so với lợi ích cho dơìi vị kiìih doanh của chúng tôi không cân bằng Tại sao chúng ta phải làm lĩậy ?" "Tình trạng chia rẽ sẽ dên mức không chấp nhận được dôi với chúng ta hởi vì sô' ngĩ/ời nằm trong đội ngũ dẫn dắt thay đổi." Tôi đã cô gắng giải thích tnồng hợp này Nhtòig hầu như tôi phải dành cả ngày đ ể lắng ìighe tất cả những lời phàn nàn này.

Vr cơ bản, mỗi phòng ban có nhiều ìigười muôn tiếp tục hoạt

dộng theo cách vầìi thường làm Họ sẽ chấp nhận phần mềm mới nếu sự bất tiện và thay dổi phải chịu chỉ ở mức tôi thiểu, ngoại trừ tníờng hợp giảm chi phí Họ muốn báo cáo tài chính của mình vẫn cung cấp một cái nhìn và cảm giác như bình Ihườìig Họ muốn liến hành bảo dưỡng theo lịch của mình chứ không phải như dề nghị Họ nói quá trinh thông báo khẩn cấp của họ chỉ cần một diều chinh nhỏ, hoặc rằng họ luôn phải cần

có 5 chữ ký d ể dược chấp thuận mua hàng I>à họ phải theo dũng cách dó trong hoạt dộng kinh doanh của mình Sự chú ý của tôi

bị phân tâm và chỉ dùng d ể dôi phó với hàng loạt cuộc gọi,

uhiìtĩg thắc mắc và các vấn đề.

Nói tóm lại, chún<ỉ, tôi bị chặn lôi Chúng tôi phải ngiùíg lại, quaỵ trở lại và hắt đầu lại Thật là một công việc nan giải, phải làm lại lìòng thứ hai.

Bốn tập hỢp hành vi thường làm ngưng lại những thay đổi cần thiết Trước hết là thói tự mãn có nguồn gốc từ lòng

tự hào giả tạo hoặc sự hống hách Hai là thiếu năng động,

tự vệ, một kiểu núp vào tháp ngà, do sỢ hoặc hoảng loạn Một sai lầm nữa là anh-không-thể-buộc-tôi-làm, sự giận

dữ Cuối cùng là thái độ râ't bi quan dẫn đến tình tĩtạng chần chừ thường tw,fc Lý do có thế nào thì hậu quả cũng như nhau Người ta không nhìn kỹ vào bằng chưng mà động đậy chân tay, họ lùi Lại và phàn nàn xem những người khác có bắt dầu hành động khác di trước không, kết quà Icà nỗ lực thay đổi không thê bắt dầu hoặc bắt đầu không đúng cách

Trong "Phê duyệt cùa sếp", giả định ngầm nằm ẩn dưới phương thức thực thi là những hành vi, cảm xúc không bộc lộ ra, mặc dù cũng chẳng liên quan gì nếu ban quản

lý đồng ý hoặc không Đcây là những giả định lớn, và nếu biến thành "Phê duyệt" thì đây là quả Icà già định tồi tệ ơ

nhiều câ'p độ khác nhau trong tô chức, có một mức độ tự mãn cao - "Chúng tôi có rất nhiều thách thức; các quy trình kinh doanh đồng bộ là u'u tiên thấp nhâ't." Hoặc sự

sợ hãi - "Tại sao họ nliét cái thư "đồng bộ" vô nghĩa này vào họng tôi?" Su' bi quan cho rằng - "Chúng ta đang tiêu tốn cà gia tài cho cái phần mềm niày và chúng sẽ không bao giờ có tác dụng" Sự hoài nghi cũng lên tiếng - "Tôi

tự hỏi thằng cha khôn lanh bán cho chúng ta hệ thống này kiếm dược bao nhiêu phần trăna hoa hồng." Những cái

Sơ Itìov đổl - Mót phần củo K(nh doanh thdi nov 25

này chắc chắn sẽ làm cho việc thay đôi không còn cách nào khác là đâm vào bức tường bảo thủ kiên cô".

Một khởi đầu tốt đẹp

Đây là trường hỢp thứ hai với một tiếp cận hoàn toàn khác, dựa trên tập hỢp giả định hoàn toàn khác.

Video về môt Khách hàtis Giàn dữ - Tim Wnỉlace

Một đêm tôi đan<ị ăn tối với một khách hàng lớn nhất đ ể cám

ơn ôncỊ ta vì đã mua hàn<;Ị của chún<ị tôi Chúng tôi nói về một trong những sản phẩm chính của chúng tôi và ông nói rằng ông phải điều chỉnh sản phẩm sau kỉii nhận được chuyên hàng Vì

có một điều khoản làm-theo-đơn-đặt-hàn<Ị nên điều này nghe rất kỳ quặc Việc điểu chỉnh này đã làm cho ông phải tôn tiền

và thời gian Dĩ nhiên là ông hơi không vui về việc đó.

Tôi bảo ông rằng tôi rất tiếc và chúng tôi sẽ củ một nhóm đ ể

xử lý vấn dề càng sớm càng tôt ó n g không có vẻ ấn tiứợng lắm mặc dù tôi nghĩ rõ ràng là mình đang rất chân thành, ồ n g nói,

"Dường như tôi đã có lần nói với nhân viên của anh về việc này, nhiừig họ chẳng hề lắng nghe chúng tôi." ỏ n g giải thích rằng khi ông nhận ra những thay dổi cần phải thực hiện đôi với sản phẩm hoặc cách làm, người của chúng tôi nói sẽ làm những

gì ông yêu cầu, vậy mà vài tuần sau ông trở lại, vấn đề vẫn chiứi được khắc phục "Chúng tôi dã yêu cầu phải thay đổi nhiều lần và Ịigi&ỉ tiếp chúng tôi gật dầu nhitng không có vẻ đang thật sự lắng nghe."

Tôi hiểu rằng chỉ I'ài ngitời của chúng tôi từng trực tiếp nghe khách hàng này nói và chiứì hề nhìn thấy ỗìig khó chịu như trong buổi ăn tôi hôm đó Vì thế tôi hỏi xem có thể cử một

26 sơ thay đổi - Môt Dhén cỏo Kinh doanh thởi nqy

nhân viên đến vào hôm sau đ ể ịỊÌii lại những gì ông nói Tôi lo

là ông sẽ từ chô'i nhiủig tôi nói rằng tôi rết nghiêm túc và tôi nghĩ việc này có thể giúp cả hai bên Chúng tôi nói thêm vài điều nĩừi và với một chút thuyết phục, ông dồng ỷ.

Một vài ìtgiỂỉi của chúng tôi đến gặp ông vào hôm sau trong một piliòng họp Họ yêu cầu ông cứ nói thẳng, không giấu giếm

gì Ótig dã làm vậy Họ quay phim trong 30 phút và biên tập lại dôi chút đ ể chiếu lại trong 15 phút.

Trở vc nhà máy, chúng tôi tập trung khoảng 50 ngiùi trong pdỉòng họp Một lìgi&i bật ti-vi lên và trên dó xuất hiện một khách hàng khôìtg hài lòng.

Phản ứng thật kỳ diệu Mọi ìigười dèu hết sức ngạc nhiên Họ không dành dủ thời gian cho khách líàìig và chắc có lẽ chiữi bao giờ thây một phản hồi tiêu cực và dữ dội dân vậy Tôi cho rằng vài ngiúi thắc mắc không biết đây có phải là nhầm lẫn ngớ ngẩn ỉiào đó, nhiùig mắt họ dán vào chiếc ti-vi Một vài ngiùi thật sự há hốc miệng Dĩ nhiên vài ba ngiữi cho rằng khách hàng dó nói sai "ồng ta không thật sự hiểu." "Cần phải nói cho ông ta rõ hơn." "Tại sao như vậy?" Nhưng đó là sô ít San khi xem xong, chúng tôi thảo luận về về cách xứ lý vấn đề

và giải quyết chuyện này d ể có thể làm cho khách hàng này hài lòng Mọi người bắt dầu dề xuất các ý tiêng Có thể hình dung

là một sô'ý tiêng không mang tính thực tế Dù thế nào, chúng tôi đã thảo luận lốt với nhau.

Chúng tôi dã chiêu cuốn vi-dê-ô cho khoảng 400 người tổng cộng Một lần nữa sô' ít tỏ ra tự vệ Nhitng khi nhiều người nói:

"Chúng ta phải làm diều gì dó chuyện này Chúng ta phải làm cái gì dó." Tôi nghĩ những ngilời phản dôi chắc chắn sau đó

sẽ lắng nghe bất kỳ khách hàng nào mà chúng tôi đi&i vào nhà

Chúng tôi còn quay phim nhiều hơn nữa Rõ ràng không tốn kém gì nhiều Không phải làm vậy sẽ giải quyết hết các vấn đề của chúng tôi, nhtùig sẽ giúp gạt bỏ di rào cản nghiêm trọng cho sự cải thiện Nhà máy này đến với chúng tôi thông qua một côìig ty mà chúng tôi mua lại Đó là công ty dẫn dầu trong ngành công nghiệp trong một thời gian dài Nhân viên có thể nghĩ là luỵ bict tất cả Họ là các chuyên gia, nhữìig thợ thủ côìig lành nghề Nhưng họ cũng là dôi tượng không biết lấy khách hàng làm trung tâm Có thể họ sẽ nói: "Vâng, được rồi Tôi sẽ tránh sang một bân để aìih làm công việc của tôi, mà tôi hiểu công việc chứ anh có hiểu không Tôi là chuyên gia ở dây; anh chỉ làm to chuyện thôi." Với thái độ dó thì khó mà khởi sự ĩ>à phục vụ cho nhu cầu của khách hàng tốt hơìi.

Khởi sự là thử thách trọng tâm của Bước 1

Những bối cảnh đưa đến Ccâu chuyện này và câu chuyện

"Phê duyệt của sếp" đều có các yếu tô" chung Cả hai tô chức đã từng đạt được thành công đáng kê trong nhiều năm Cả hai đều đối mặt với áp lực cao hcfn về chi phí và cạnh tranh Cả hai đều cần thay đổi để đáp ứng các thử thách của thế kỷ 21 Nhưng hãy nhìn xem những câu chuyện khác nhau đến mUc nào

Trong "Phê duyệt", tâm điểm là có được sự châ’p thuận của ban quản lý, và phương pháp là phân tích để ảnh hưởng suy nghĩ Trong "Vi-đê-ô", tâm điểm là sự thiếu không khí khẩn trương đối với công nhân nhà máy (và có thê’ đối với cả ban quản lý) Phưctng pháp Icà cho họ xem một băng vi-đê-ô nhằm tác động đến xúc cảm của họ Băng vi-đê-ô cho họ thây:

• thông tin râ't cụ thê, nhìn thây ngay (không phải là các

dữ liệu vô hình như "7,2% khách hàng của chúng ta .")

• một khẳng định triệt đê (không phải một bài trình bày ngớ ngẩn về việc định hướng theo khách hàng)

• một vân đề thật sự từ quan điểm của khách hàng (không phải ý kiến của quản lý)

• thông tin tác động đến xúc cảm ("Cái gì?" "Trời đâ't!")

• cảm xúc của một số đông (không phải chỉ của các sếp)

• một cơ hội để giảm bớt cảm giác tự hào giả tạo mà không có sự can thiệp của một quản lý giận dữ hoặc đe doạ (không nói; "Các anh là lũ ngốc!")

Nhìn thâyNhân viên xem một băng vi-đê-ô về một khách hàng quan trọng đang giận dữ Người chiếu băng vi-đê-ô này cho nhân viên là người có uy tín và không hề làm việc này một cách giận dữ (không nói: "Mây anh chàng ngốc xem cái này đi!")

Cảm thây

Hầu hết nhân viên ngạc nhiên Một s ố sỢ hãi hoặc giận

Sơ Ihav dổi - Mõt phồn của Kinh doanh thãi nạy 29

dữ Nhiều người cảm thấy một niềm tự hào giả tạo vuột bay và một không khí khẩn trưoíng*tãng lên -

"Chúng ta phải làm cái gì đó."

Thay đôì

Một số người bắt đầu hành động một cách tỊí vệ và bám vào nguyên trạng Nhiều người hơn thì bắt đầu (một cách ngập ngừng) tìm kiếm vấn đề, lắng nghe khách hàng, lắng nghe ban quản lý khi họ nói về sự cần thiết phải thay đổi Trong một tổ chức của những nhân viên "chuyên ngành" luôn nghĩ mình là chuyên gia và chỉ mình họ biết điều gì là đúng, đây là một sự chuyển đổi lớn về hàrữi vi

Kết quả là sự bi quan, sỢ hãi và giận dữ không tăng lên trong nhân viên mà không khí khẩn trương tăng lên và một nỗ lực thay đổi sẵn sàng để khởi sự Điều chính yếu

là băng vi-đê-ô - có lẽ chất lượng trung bình và quay bằng

các thiết bị không dắt nên sức mạnh không phải ở chỗ đó Sức mạnh ở chỗ uy tín của một khách hàng thật sự và

những nhận xét trung thực của ông ta Nhrửig đã có thê được sử dụng "dữ liệu khách hàng" một bản ghi nhớ dài

2 trang Băng Vi-đê-ô có tác dụng bởi vì nó còn hơn là sự thúc ép Não của chúng ta bị tác động dễ hơn bởi phvíơng tiện này, nhờ sự tiến hoá hàng ngàn năm nên sẽ hâ'p thu sâu hơn những hình ảnh thị giác, ngoài những gì chúng ta nghe và sờ mó Mắt tiếp nhận râ't nhiều thông tin mỗi giây Nếu bạn nghi ngờ thì hãy xem một tập tin vi-đê-ô trong một phút trên máy tính và một tập tin bằng văn bản

mà bạn phải đọc trong một phút Thông tin thị giác không

30 sư Ihgy đổl - Môt phần của Kinh doanh ttidi nạy

bị chặn đứng ở bộ xử lý phần trước não Nó thẩm thâu

nhanh hơn

Vi-đê-ô đã được chiếu trong một môi trường an toàn Không có tiếng kêu bức bách nào như "Nếu chúng ta không xử lý vân đề này thì công ty sẽ suy sụp/' "Ai chịu trách rứìiệm giải quyết mớ hỗn tạp này?" hoặc "Chúng ta

phải làm thế nào đây và anh phải bắt đầu ngay từ ngày

mai." Chính vì thế nỗi lo sợ và giận dữ không leo thang Cách trình bày có lẽ đã thật sự giảm thiểu cả hai yếu tô' này

Trong "Phê Duyệt của sếp", cách tiếp cận "có bằng chứng

rõ ràng" có lẽ sẽ làm tăng sự giận dữ thông qua việc quàng lên vai các quản lý phòng ban một dự án Nó cũng đẩy lên cao nỗi lo sỢ của những người không biết gì về tác dụng của công nghệ mới phức tạp Dĩ nhiên là cách làm này cũng không xoa dịu những cảm xúc ủng hộ cho hành

vi tự mãn và không hề giúp tăng cường cảm giác khẩn trương

Làm thành một phân tích trường hỢp và nhận được sự châ'p thuận của ban quản lý rõ ràng không phải là cách làm dở Nhưng khi chúng ta nhìn thây những hàrứi động này vào lúc bắt đầu các nỗ lực thay đôi thành công thì chúng là một phần của một hoạt động lớn hơn nhắm đến việc giúp hạ thâ'p các cảm xúc ngăn cản không khí khẩn trương Dữ liệu và tư duy hiên nhiên là có ích nhrtng vào thời điểm khởi đầu các nỗ lực thay đổi ở quy mô lớn thành công, những yếu tố này nhắm đến việc hỗ trỢ cho một phương pháp mạnh mẽ hơn - dựa trên việc giúp cho mọi người thây được sự thật, cảm nhận khác đi và rồi hành động một cách khẩn trương hơn

sư ttìav đổi - Mòt phần của Kinh doanh ttidi nạy 31

Phát triển một "Tầm nhìn" Thay đổi trước

Một lý do tại sao người ta bắt đầu một quy trình thay đổi bằng sự sáng tạo và trình bày một đề xuất là bởi vì họ muốn S Ị Í rõ ràng về phưofng hướng Làm sao bạn bắt đầu

mà không biết mình đang đi đâu? Với ít hoặc không có phương hướng ở bước đầu thì thay đổi sẽ có rủi ro đi chệch hướng

Một lô-gíc tương tự áp dụng khi con người bắt đầu thay đổi với một sự sáng tạo tầm nhìn Hãy hình thành nên tầm nhìn; làm cho nó trở thành hiện thực Râ't dễ tìm thây các trường hợp thành công khi bước 1 được lãnh đạo tuân theo cùng với một tầm nhìn, hoặc lãnh đạo cùng làm việc với người khác để tạo ra một tầm nhìn

Đây là một ví dụ về những gì có thể xảy ra khi bạn bắt đầu bằng cách sáng tạo một tầm nhìn Những điều cụ thê liên quan đến các cuộc khủng hoảng ngắn hạn, nhưng loại kết quả tương tự rất phổ biến dù bối cảnh có thế nào

Khi cá sấu đớp vào sót chân batt - Nick Pearce

Chún<;’ ta cần phải thay đổi triệt đ ể tổ chức nếu muôn trở thành một phần quan trọng của liíơng lai Vì chúng ta có những vấn

đề có thể nhìn thấy và giống như là khủng hoảng vậy, tôi giả định là chúng ta không phải dành nhiều thời gian làm cho mọi ngi&i chú ý Vì th ế tôi dành hết thời gian trong 2, 3 tháng đầu

đ ể cô' găng làm cho việc thảo luận trong nội bộ dội ngũ điều hành trở nêỉi dễ dàng hơn Chúng tôi dã sử dụng những thuật ngữ thông thiêng đ ể ám chỉ một bức tranh tổng quát Đâu là những vấn dề chuyển đổi chủ chốt? Một tầm nhìn tốt sẽ thế nào? Tôi đã cố gắng rất nhiều cho chuyện này.

Việc tập hợp các quản lý cấp cao d ể nói chuyện trở nên rất

32 Sơ thav dổi - M õt ohán cỏg Kinh doonh thdl nạy

khó Tôi phải nhắc đi nhắc lại với họ rằng họ phải đến họp, ngay cả sau khi gọi họ đ ể "xác nhộn" rằng buổi họp vẫn sẽ điíỢc tổ chức Nếu tôi biết điúỵc rằng có ai đó sẽ không tham dự họp thì tôi sẽ can thiệp ngay Rồi sau khi thúc họ vào phòng họp, một ai đó sẽ nói: "Xin lỗi nhtõĩg tôi có một cuộc họp quan trọng khác trong 1 tiếng nĩta nên phải rời cuộc họp này sớm."

Vì tôi không phải ỉà sếp họ nên chẳng thể làm gì được.

Không có lòng nhiệt tình và sự chú ý, kết quả cuối cùng không tốt dẹp gì lắm Chúng tôi vẫn xoay xở đ ể điứi ra một tầm nhìn, theo kiểu nào dó, trên giấy tờ Nhitng đó chỉ là một hài tập sách

vở Ban quản lý đang chú ý đến chuyện khác Tôi đã nỗ lực 10

mà kết quả đạt ái&ỵc chỉ bằng 0.

Tôi không nhận ra vào lúc đó rằng chúng tôi có đầy rẫy những vấn đề cần xử lý cần phải thiíơĩĩg liùỵng và hiểu rõ các hợp dồng mới Rồi các liến độ bảo trì và vận hành phải lập kê' hoạch d ể sử dụng nhiều nhà cung cấp và quy trình ngân sách khác nhau Có những hệ thống mới mà mọi ngiỂri cần phải làm quen và chúng tôi đã không lập k ế hoạch cho việc bảo trì một cách hiệu quả ở một điểm nào đó, chúng tôi chỉ lập k ế hoạch cho việc này triùíc 3 tuần Thiủng thì phải Iriíớc mây tháng Khi dồn tất cả lại thì thật đáng sợ Nếu bạn có những trách nhiệm lớn, tôi chắc rằng bạn sẽ cảm thấy như nhà dang cháy xung qimnh bạn.

Vì thế tôi thay dổi toàn bộ sự chú ý của mình Thay vì nói:

"Hãy dành ngày Thứ Sáu đ ể lập bản công bô' tầm nhìn," tôi nói: "Chiímg trình bảo diũng của chúng ta đang rã ra vì thê' phải làm gì dó thôi." Nhiòig rồi trong khi viía dập tắt lửa, chúng tôi dã khuyến khích thảo luận về những gì cần làm trong tương lai đ ể tránh những vấn đề dã gặp Vậy là khi vìừi xử lý

sư Ihav đổi - Mỗt phán của Kinh doanh thởi nov 33

những gì cần chi tiền ra đ ể giải quyết, và hây g iờ đã giải quyết xong, chúng tôi cũng nói đôi chút về cách thức cần cơ cấu lại chiứmg trình đầu tư trong tiíơng lai Việc này giúp xây dựng nền tảng cho việc xữ lý những vấn đề thật sự nghiêm trọng Cách này đã giúp thu hút sự quan tâm và tạo ra không khí khẩn triỉơng cho những vấn đề thay đổi lớn hơìĩ Chúng tôi đáng lẽ

đã làm việc này nhiều hơn từ lúc hắt đầu.

Giờ tlìì tôi tin rằng bạn không thể và không nên lo lắng về tầm nhìn và sự chuyển đổi lâu dài khi nhà đang cháy Khi bạn cam kết giúp cho các sếp tái xây dựng lại chiíơng trình, và bạn thấy tất cả thay đổi đang diễn ra xung quanh, và bạn thấy quy mô

có thể cửa thay đổi cần có, bạn muôn tiến hành ngay Ngay cả nếu xác nhận mức độ của một khủng hoảng sẽ đến ngay lập tức, bạn muôn SIÌ dụng cuộc khủng hoảng này chỉ đ ể làm cho mọi ngicời chú ý và rồi đi ngay vào vấn đề tầm nhìn Trong triiing hợp của chúng tôi thì cách này không giúp ích trong việc làm cho mọi ngiùi muốn xử lý những vấn đề lớn hem Không chút nào.

Khỉ cá sấu đớp vào gót chân thì bạn cần phải xử lý con cá sấu

ít nhất ở mí(c độ nào đó, tôi tiĩỊhĩ bạn phải kiểm soát cuộc khủng hoảng Bạn phải tập trung vào việc dập tắt lỉca và bất kỳ việc gì có thể làm phát sinh ngọn lửa đó Nếu không, sẽ không còn năng li/Ợng cho một chuyển dổi lớn hơn, và trong tri&ng hợp xấu nhất, bạn vướng vào rắc rối đó và sẽ không bao giờ có thể xây dựng một tổ chức lành mạnh.

Một Tổng giám dốc, không phải của chúng tôi, dã từng nhận diều hành một công ty thất bại và nói: "Điều cuối cùng chúng

ta cần làm bây giờ là tạo ra một tầm nhìn." Tôi đã không hiểu diỉợc ý nghĩa của lời nói này Giờ thì tôi đã hiểu.

34 sơ Ihov đổi - M ô t phổn của Kinh doanh Itidi nov

Tổng Giám đốc này có lẽ là Lou Gerstner sau khi ông mua lại IBM Vào lúc đó, nhiều người không hiểu được lời của ông Điều IBM cần là, như trong "Cá Sâu", trước tiên phải cầm máu, rồi dồn sức cho nhiệm vụ lớn hơn Tầm nhìn chưa phải là vân đề vào kíc này, thậm chí còn lâu mới cần

để ý tới Gerstner có thể đã nghĩ đến một tầm nhìn Nhưng đó không phải là thử thách chủ chốt của tổ chức,

và ông không dành thời gian cho việc tinh lọc tầm nhìn.Vấn đề chung hơn là nhảy về phía trước Nhiều người lúc nào cũng làm việc này, đặc biệt vào giai đoạn 3 của tầm nhìn Họ làm vậy trong các tình huống có các khủng hoảng ngắn hạn, như trong "Cá sấu" và trong các tình huông không có khủng hoảng nào cả Thường người ta sẽ nhảy vội sang tầm nhìn, hoặc có lẽ thường là sang vân đề chiến híỢc vì như thế râ't có vẻ lô-gíc Rõ ràng bạn không thể thực thi những thay đổi khôn ngoan mà không có định hướng khôn ngoan Vậy là phải làm cái việc định hướng trước Rồi bạn thực thi với một chút biến thể của cái gọi là

"quản lý sự thay đổi."

Vân đề với lô-gíc này là những tầm nhìn và chiến lược thay đối thật sự tô't càng lúc càng khó tạo ra Thế giới rất phức tạp và sự không ôn định ngày càng tăng Ngay cả những vâ’n đề mà một công ty nhỏ hoặc một phòng ban nhỏ của một công ty lớn hơn cũng có thê rât phức tạp Ý tưởng một anh hùng hí giải quyết hết mọi chuyện vẫn còn

là một huyền thoại Một đội ngũ cần có đúng người, cam kết thực hiện nhiệm vụ khó khăn và khả năng làm việc tô't với nhau Tạo ra đội ngũ đó (bước 2) phải xảy ra trước khi bạn lo lắng về tầm nhìn (bước 3) Tim đúng người và đạt được cam kết thực hiện nhiệm vụ khó khăn và đoàn

Sơ Ihav đổl - Mõt phồn của Kỉnh doqnh thdl nạy 35

kết với nhau sẽ dễ dàng hơn với một không khí khẩn trương (bước 1).

Có một ngoại lệ Nếu không khí khẩn trương dã cao và đã hình thành được một đội ngũ thích hỢp, thì về măt ý nghĩa, bước 1 trong quy trình chính là tầm nhìn Nhưng thường thì các chỉ số thay đổi không đánh giá đúng mức

độ khẩn trương cho một chuyển đổi quy mô lớn Một người lãnh dạo thay dổi nói với tôi: "Người của chúng tôi biết chúng tôi cần một thay đổi lớn và đã sẵn sàng tiến hành "Không phải tất cả mọi người, chỉ cần đủ sô người thôi." íỉãy nói chuyện với người trong tổ chức của ông ta,

kê cả những người cần có nhằm tạo ra một tầm nhìn, bạn

sẽ thấy rằng nhiều người nghĩ đã thay dổi rdiiều quá rồi Bạn sẽ thây một số người còn tin rằng chỉ cần một vài điều chỉnh nhanh chóng nữa là mọi việc sẽ dâu V c à o đó, có người nói họ bận quá không muôn phải gắng thêm, thậm chí những người khác còn nói mọi việc vẫn ổn thoả, cám

ơn Bận tâm về tầm rứiìn trước đôi lúc sẽ đánh giá sai đội ngũ thay đổi đã có sẵn Bạn không nhìn thây rằng nhóm này chỉ thích hợp cho công việc đã làm trước đây, không phải bây giờ hay sau này, hoặc nhóm không phối hợp dù tốt để dẫn dắt một thay đối quan trọng

Tôi lặp lại: Nếu đã có đủ không khí khẩn trương và một đội ngũ tô't, bước 1 chính là một tầm nhìn Bạn có thường nghĩ điều này đúng không?

Khủng hoảng, Giàn khoan bô"c cháy, và Nỗi sỢ

"Cá Sâ'u" cho thây một bài học quan trọng khác - bài này

là về khùng hoảng và nỗi sỢ

Vì rằng di chuyên một hòn núi của tô chức là việc khó

bạn có thể suy nghĩ lô-gíc răng một khủng hoảng, dù bị thúc ép từ bên ngoài hay chủ ý từ bên trong, đều cần thiết Không cần phải cô thuyết phục; cứ chạm vào lửa mà xem.

Điều này cũng đúng một phần Bcin có thể lý luận rằng trong "Băng vi-đê-ô về một khách hcàng giận dữ", người chiếu đã tạo ra một cuộc khùng hoảng nhỏ Nhưng thường thì không Khi chúng ta nói về các cuộc khùng hoảng, chúng ta có ý muốn nói dê"n giàn khoan bốc cháy buộc mọi người phải nhảy xuống khỏi nơi mìnli đang dứng Giàn khoan bốc chcáy có tác dụng Nhưng nó cũng gây ra

sự hoảng loạn không thúc đcây hành dộng mới Đôi khi chúng ta nghĩ lo sỢ là tốt, Icàm cho họ đỡ tự phụ hítn Có thể đúng Nhưng trong thay dôi quy mô lớn, nếu sự lo sỢ

không dược chuyên thành một trcỊng thái khcân trưctng tích

cực thì ở một tốc độ nào dó, nó sẽ biến thành tai hoạ lớn,

không phải tài sản Lo sơ nhiều dôi khi làm con người rơi vào trạng thái lo lắng thái quá ngay, chứ không phải cái gì kliác, như trong "Cá Sâu" Một số sẽ chạy tìm bình chữa lửa, một số dcập lửa và một số leo ra sau giàn khoan Một

sô đông cứng, trốn biệt hoặc chỉ lo tự vệ Người ta sẽ bắt đầu nghĩ, "Mặc xác tô chức, mình không muốn chết."

dộng Nó có thê Icàm nô tung một bức tường bê-tông Nhưng chúng ta phái xem chuyên đôi lớn dược phcát dộng cùng vơi nỗi sỢ như là dộng lực đầu tiên và lâii dài

Không khí khcấn trưcmg tạo ra thay đổi Khi chúng ta bực bội hoặc giận dữ thì ctí thế muôn làm cho người khác sỢ

Nhưng nó sẽ không bao giờ đưa bạn đi từ bước 2 đến bước 8 vì con người rốt cuộc cũng chú ý đến việc tự vệ

SU Itìgy đổi - Mót phon cỏq Kinh doanh ttìởi nạy 3 7

hơn là sự biến đổi của tổ chức Khi 50-50.000 con người chọn mục tiêu đầu tiên là tự vệ thì điều gì sẽ xảy ra nếu bạn muốn có một đội ngũ làm việc hết lòng với nhau? Khi bạn đề nghị các bộ phận phối hợp sáng tạo hành động của họ với nhau? Khi Fred chỉ làm công việc quan trọng của mình mặc cho Helen công hiến hết mình mà không ai hay biết?

Tôi chỉ là một Lính quèn

Đôi khi chúng ta hiểu những điểm nói về nỗi lo sỢ, giận

dữ và tự mãn, khẩn câp, khủng hoảng này không giúp ích

gì cho việc bắt dầu một nỗ lực thay đổi vì chúng ta cảm thây không thể làm như thế "Tôi không phải là sếp Bao nhiêu là sự căng thẳng trong công việc, tôi phải làm gì?" Nhân viên có thể cảm thây như thế, các phó chủ tịch điều hành (thật đâ'y) cũng cảm thây vậy Cảm xúc tôi-không- đủ-quyền hành có thể râ't mạnh mẽ, làm tiêu tan nhiệt huyết và hết sức khó chịu

Trong một vài tình huống, những căng thẳng và sự thiếu quyền gây áp lực lớn Tuy nhiên, thường thì bạn vẫn có thể hành động được

Đây là câu chuyện bước 1 râ't được ưa thích của chúng tôi Bạn thấy dó, những người tham gia ở đây không phải là các Giám đốc điều hành

Bao tay trên hàn Phòns hop - ĩon Steỵner

Chúng tôi gặp vấn đề trong toàìi bộ quy trình mua hàng và tôi tin rằng một sô' tiền lớn đci bị phung phí và sẽ tiếp tục bị phung phí trong tiáyng lai và rằng chúng tôi thậm chí đã không biết bao nhiêu tiền bạc đã bị ném qua cỉta sổ Tôi nghĩ chúng tôi có một cơ hội giảm chi phí mua hàng xuống 2% hoặc bao

38 sơ thay đổi - M ôt phần của Kinh doanh thdi nạy

nhiêu đó trong đơn hàng giá trị ĩ tỉ Đô ỉa trong vòng 5 năm tới Một sự thay đổi lớn như thế có nghĩa ỉà sẽ phải có chuyển biến ti&mg xứng trong quy trình Tuy nhiên, điều này không thể thực hiện điùợc trừ khi nhiều ngiủi, đặc biệt là ban quản lý cấp cao, nhìn thấy cơ hội này, họ đã không nhìn thấy phần lớn

cơ hội này Chúih vì thế không có chuyện gì diễn ra.

Đ ể mọi ngiữi hiểu điùợc míỉc độ nghiêm trọng của vấn đề, tôi

đã yêu cầu một sinh viên thực tập làm một nghiên cứu nhỏ cho thấy chúng tôi đã trả bao nhiêu tiền cho nhiều loại bao tay khác nhau sử dụng trong các nhà máy của công ty và chúng tôi đã mua tất cả bao nhiêu loại Tôi chọn một mục thôi và cô' gắng làm cho đơìi giản, đó là loại mà tất cả các nhà máy sử dụng và loại chúng tôi dễ dàng sao sánh.

Khi sinh viên đó hoàn tất nghiên cứu, cô báo cáo rằng nhà máy chúng tôi đang mua 424 loại bao tay khác nhau! Bốn trăm hai

mươi bốn loại Mỗi nhà máy đều có nhà cung cấp riêng và giá

cung ứng riêng Một cái bao tay như vậyal Đô ỏ nhà máy này nhiởig 17 Đô ỏ nhà máy khác 5 Đô hay 17 Đô có thể không nhiều nhưng chúng tôi mua rất nhiều, và đây chỉ là một ví dụ

về việc mua hàng của chúng tôi Khi tôi xcm những gì cô sinh viên phát hiện ra, tôi thậm chí không tin là sự việc lại tồi lệ đến nhiíthế.

Cô siìih viên đã có thể thu thập một mẫu của mỗi loại trong

424 loại bao tay, đính kèm một mẩu giấy ghi giá cả và tên nhà máy đang sử dụn<Ị Rồi cô chia thành từng loại và tên phòng ban sử dụng.

Một ngày nọ, chúng tôi gom tất cả lại và mang vào phòng họp Rồi chúng tôi mời tất cả các tnêng phòng ban đến Họ nhìn thấy một cái hàn lớn, thiổdng ngày trống trơn ngoại trừ một vài

SU Ihqy đổi - Mót phổn của Kkih doonh thdl nav 39

tờ giấy, nay chất đầy bao tay Mỗi vị trưởng phòng nhìn chằm chặp trong vài phút Rồi một người nói đại loại là: "Chúng ta nnia tất cả các loại hao tay này sao?" ừ, thực tê là đúng như vậy "Thật sao?" Thật Rồi họ đi vòng quanh bàn Hầu hết, tôi nghĩ, đang tìm loại bao tay mà nhà máy của họ sứ dụng Họ có thể thấy giá ghi trển dó Họ nhìn vào hai cái bao tay giông đúc nhau, một cái ghi giá 3,22 Đô và một cái là 10,55 Đô.

Rất hiếm khi các vị này giữ yên lặng lâu như thế, vậy mà hôm

dó họ cứ đứng đó miệng há hốc ra.

Buổi trình diễn này đã nhanh chóng truyền tiếng xấu đi khắp mọi nơi Những cái hao tay là một phần của con điỀmg truyền thông Nó đi vào từng phòng ban, vào hàng chục nhà máy Nhiều, rất nhiều ngilời đã có cơ hội nhìn vào đống bao tay này Việc làm này đã có tác dụng mạnh mẽ ở mọi cấp độ trong tổ cỉnĩc đ ể cho thấy sự việc đã “đến mức nghiêm trọng".

Thông qua một nghiên cứu khác, cũng điíợc làm rất nhanh và không tôn kém lắm bởi một trong các sinh viên thực tập, chúng tôi phát hiện ra những gì mà đôi thủ cạnh tranh của chúng tôi đang làm "Tiêu chuẩn cạnh tranh" đã đi/Ợc bổ sung vào hiệu quả công việc và kết quả là chúng tôi bắt buộc phải thay đôi Mọi người đều nói: "Chúng ta phải hành động ngay,” và dĩ nhiên là hành động thật, tiết kiệm điiợc một khoản tiền lớn đê

sử dụng một cách khôn ngoan hơiì.

Cho đến nay mọi ngiỀú vẫn nói về câu chuyện cái bao tay.

Râ't dễ hiểu tại sao mọi người làm vậy

Những người tham gia "Bao tay" không phải là sếp Một nhân vật quan trọng là cô sinh viên Những người không phải là câ'p cao này đã giúp phát động một nỗ lực đã thay

40 Sư Ihqy dổl - M õt phồn cỏg Kinh doanh ttidi nov