Phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh bà rịa vũng tàu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU Chuyên ngàn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀ

RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

Hà Nội, 2013

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀ

RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành Du lịch (chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2013

2

MỤC LỤC

DANH MUCC̣ BANG BIÊU VA BIÊU ĐÔ 7

CHƯƠNG MỞĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liêu 1

3 Muc đích nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu của đề tài 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm

1.1.1 Lao động

1.1.2 Nhân lực

1.1.3 Nguồn nhân lực

1.1.4 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực

1.1.4.1 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

1.1.4.2 Nhóm tiêu chí đánh giá sô lượng nguồn nhân lực

1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định

1.2.1.1 Khái niệm

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 12

1.2.2 Tuyển dụng 13

1.2.2.1 Khái niệm 13

1.2.2.2 Trình tự của quá trình tuyển dụng 13

1.2.2.3 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực 16

1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 17

1.2.3.1 Khái niệm 17

1.2.3.2 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 17

1.2.3.3 Vai trò của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 18

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.4.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.4.2 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tao 20

1.2.4.3 Lâpp̣ kếhoacḥ đào tao 20

1.2.4.4 Tổchức thưcp̣ hiêṇ kếhoacḥ đào tao 21

1.2.5 Đãi ngộ nguồn nhân lực 22

1.2.5.1 Khái niệm 22

1.2.5.2 Nội dung đãi ngộ nguồn nhân lực 23

1.2.5.3 Vai trò của đãi ngộ nguồn nhân lực 23

1.3 Những nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực 24

1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 24

2

1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực

1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.4.1 Lao đôngp̣ trong khach saṇ chu yếu la lao đôngp̣ dicḥ vu p̣ 1.4.2 Lao đôngp̣ đoi hoi tinh chuyên môn hoa cao

1.4.3 Lao đôngp̣ phai chiụ sưc ep tâm ly va cương đô p̣lam viêcp̣ cao 1.4.4 Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa hóa

1.4.5 Thơi gian lam viêcp̣ kh ông đồng đều mang tinh thơi vu p̣va phu p̣thuôcp̣ ̀̀ vào sự tiêu dùng của khách hàng

Tiểu kết chương 1

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 2.1 Khái quát về đăcc̣ điểm nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của các khách sạn 04 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.1.1 DIC Star – Cap Sanit Jacques Hotel

2.1.1.2 Grand Hotel

2.1.1.3 Khách sạn dầu khí PTSC

2.1.2 Sốlươngp̣ lao đôngp̣

2.1.3 Độ tuổi

2.1.4 Cơ cấu giơi tinh

̀́ ́ 2.1.5 Cơ cấu trình độ

2.1.5.2 Trình độ chuyên môn

2.1.5.3 Trình độ ngoại ngữ

2.1.6 Cơ cấu chuyên môn, nghiêpp̣ vu p̣

2.1.6.1 Theo cấp bâcp̣

2.1.6.2 Theo chuyên môn

2.1.6.3 Theo trinh đô p̣chuyên môn

̀̀ 2.2 Đánh giá về phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.2.1 Sư p̣phat triển vềsốlươngp̣ nguồn nhân lưcp̣ taị cac khach saṇ

̀́ 2.2.2 Sư p̣phat triển chất lươngp̣ nguồn nhân lưcp̣ taị cac khach saṇ

̀́ 2.2.3 Những ƣu điểm

2.2.4 Những hạn chế

2.3 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.4 Thực trạng công tác tuyển dung tại các khách sạn 4 sao ở tình Bà Rịa – Vũng Tàu

2.4.1 Tiêu chuẩn tuyển dungp̣

2.4.2 Quy trinh tuyển dungp̣

̀̀ 2.5 Thực trạng công tác bố trí và sử dung lao động tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.6 Thực trạng công tác đào tạo tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

2.6.1 Thực trạng các hình thức đào tạo

2.6.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo

2.6.3 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

2.6.4 Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

4

2.6.5 Hiêụ quảcủa hoaṭ đôngp̣ đào tao nguồn nhân lưcp̣ 70

2.7 Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 72

2.7.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính 72

2.7.1.1 Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương 72

2.7.1.2 Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng 75

2.7.1.3 Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp chức vụ 75

2.7.1.4 Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp 76

2.7.1.5 Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi 77

2.7.2 Thực trạng đãi ngộ phi tài chính 79

Tiểu kết chương 2 81

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀRIẠ – VŨNG TÀU 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

3.2 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.3 Nâng cao chất lượng tuyển dung nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.4 Chú trọng công tác bố trí và sử dung nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.5 Hoàn thiện, nâng cao hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3.6 Xây dựng chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực hợp lý tại các khách sạn 4

3.7.1 Nhà quản lý cần nâng cao nhận thức vai trò của mình trong

khách sạn 95

3.7.2 Hoạt động phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong khách sạn 97

3.7.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 98

Tiểu kết chương 3 101

Kết luận 102

DANH MỤC TÀI LIỆU 104

PHỤ LỤC 108

6

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1 Thống kê sốlươngc̣ lao đôngc̣ taịcác khách saṇ 4 sao (2011-2013) Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động theo đô c̣tuổi tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.3 Thống kê số lượng lao động theo giới tính tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.4 Thống kê trình độ học vấn của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.5 Thống kê trình độ chuyên môn của lao động tại các khách sạn 4 sao(2011 – 2013)

Bảng 2.6 Thống kê trình ngoại ngữ của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.7 Thống kê loại ngoại ngữ của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011– 2013)

Bảng 2.8 Thống kê lao động phân theo cấp bậc tại các khách sạn 4 sao (2011– 2013)

Bảng 2.9 Thống kê lao động phân theo chuyên môn tại các khách sạn 4 sao (

Bảng 2.12: Mưức đô c̣thỏa mañ công viêcc̣ của nhân viên trong khách saṇ

Bảng 2.13 Cơ hôịthăng tiến của nhân viên trong khách saṇ

Bảng 2.18 Đánh giáhiêu quảhoaṭđôngc̣ đào taọ trong các khách sạn

Bảng 2.19 Đánh giámưức đô c̣nâng cao năng lưcc̣ sau đào taọ trong các kháchsạn

Bảng 2.20 Tổng tiền lương và mức thu nhập bình quân của nhân viên khách sạn (2011-2013)

Bảng 2.21 Hệ số phu cấp chức vu tại các khách sạn

Bảng 2.22 Chế độ tiền lương và tiền thưởng của các khách sạn

Bảng 2.23 Đánh giá môi trường làm việc tại các khách sạn

Bảng 2.24 Thống kếsốlươngc̣ nhân viên phân theo bô c̣phâṇ taịcác khách saṇ (2011 – 2013)

Biểu đồ 2.1 Thểhiêṇ lao đôngc̣ phân theo giới tinhứ taịcác khách saṇ 4 sao(2011 – 2013)

Biểu đồ2.2 Cơ cấu lao đôngc̣ phân theo trinh̀ đô c̣taịcác khách saṇ 4 sao (2011– 2013)

Biểu đồ 2.3 Thểhiêṇ trinh đô c̣ngoaịngư cua nhân viên taịcac khach saṇ 4

̀̀

sao (2011 – 2013)

8

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược phát triển của tỉnh BàRiạ – Vũng Tàu đã xác định du lịch là ngành quan trọng Đểdu lịch trởthành m ột ngành kinh tế mũi nhọn, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã ưu tiên đầu tư vàphát triển ngành du licḥ Du licḥ làmôṭ ngành kinh tế tổng hợp nên cần rất nhiều yếu tố để phát triển Trong đóyếu tố con người giưữvai tròquan trongc̣ Sản phẩm du lịch phu thuộc rất nhiều vào nhân tốcon người Năng lực và phẩm chất của đội ngũ trong ngành du lịch có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc khai thác có hiệu quả cũng như bảo tồn lâu dài các nguồn tiềm năng du lịch của đất nước tạo ra những sản phẩm du lịch đặc sắc, có chất lượng, hấp dẫn khách Đội ngũ này cũng thể hiện khả năng tiếp thu kinh nghiệm du lịch quốc tế, cũng như khả năng tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế về du lịch Để đánh giá tốc đô c̣phát triển của nguồn nhân lưcc̣ và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng c ủa đội ngũlàm

du licḥ của tinhh̉ viêcc̣ n ghiên cưứu “phát triển nguồn nhân lực Du lịch tại các khách sạn 4 sao ởtỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là vấn đề cấp thiết hiện nay

Thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận văn tốt nghiệp về vấn đề nguồn nhân lực, trong đóphát triển nguồn nhân lưcc̣ du lịch cũng được nghiên cứu ở nhiều góc độ và phạm vi khác nhau Ở thập niên 80 của thế kỷ trước khi khái niệm nguồn nhận lực được ra đ ời thì các nhà nghiên cưứu

phần lớn cho rằng nguồn nhân lưcc̣ chinhứ làyếu tốđem laịthu nhâpc̣ trong

môṭtổchưức nào đó Theo nhâṇ đinḥ của Frederich Taylor (1856 - 1913) thì sử dung nguồn nhân lưcc̣ phải logic, khoa hoc Ông ví “dungc̣ nhân như dungc̣ môc”c̣,

góp của nhân viên , lấy việc chuyên môn hóa đểtăng năng suất lao động Tuynhiên, theo nhận định của nhiều nhà khoa học như Gerge.J.Borjas (2000),Mary L.Tanke (2001), Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004),D.V.Tesone (2005), Nguyễn Ngọc Thân (2008), John M.Ivancavich (2010),Susan D.Strayer (2010), Trần Kim Dung (2011), … ông chưa quan tâm thỏađáng đến lợi ích của người lao động.

Theo Trần Kim Dung (2011) và Nguyễn Hữu Thân (2008), Elton Mayo(1880-1949), một nhà tâm lý – xã hội học người Australia có một quan điểmkhác về nguồn nhân lưcc̣ , ông cho rằng nguồn nhân lưcc̣ không chỉquan tâm đến vấn đề lợi nhuận mà còn phả i quan tâm đến quan hê c̣con người , quan tâm đến con người , tạo môi trường cho tiếp xúc , giao lưu, chú trọng hợp tác lao

đôngc̣ Nguồn nhâṇ lưcc̣ chinhứ làchià khóa thành công trong tổchưức Khôngdừng l ại ở đó , nhóm nghiên cứu M ichael Porter, Alvin Toffer (2005), Heidi Toffer, Jeff Alef ởthếkỷ 21 cũng có cùng quan điểm con người chính là nguồnlưcc̣ cốt lõi của tổchưức Nhân lưcc̣ lànguồn lưcc̣ canḥ tranh bền vưững , tin tưởng vào tiềm năng của con người Beng, Fischer & Dornhusch nhâṇ đinḥ nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được,

có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Còn theo GS Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực chính là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó Tổchưức Liên Hơpc̣ q uốc cho là nguồn nhân lực là “tất cảnhưững kiến thưức , kỹ

năng, kinh nghiêṃ, năng lưcc̣ vàtinhứ sáng taọ của con người cóquan hê c̣tới sư c̣phát triển của mỗi cánhân vàcủa đất nước”

Phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ lĩnh vực nào của đời sống kinh tế– xã hội đều là mối quan tâm lớn của các tổ chức Nadler cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo duc đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm.Tác giả định nghĩa: “phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học

2

được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lựcthực hiện công việc Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triểnnguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh lànhnghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sửdung năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp

và cuộc sống cá nhân” Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là cáchoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đápứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sựphát triển của mỗi cá nhân”

-Phát triển nguồn nhân lực của ngành du lịch nói chung và nguồn nhân lưcc̣ taịcác khách saṇ nói riêng cũng làvấn đềquan tâm của các nhàquản tri c̣ trong linhữ vưcc̣ du licḥ Lịch sử nghiên cứu nguồn nhân lưcc̣ taịcác khách saṇ cũng đã có nhiều tác giả nghiên cứu Tiên biểu là Luc Bội minh (1988) Quản trị khách sạn hiện địa, Michael Boella, Steven Goss Turner (2007) Quản lí nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp khách sạn

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đề tài phát triển nguồn nhân lực

- Luận văn thạc sỹ của Đoàn Công Thiện, năm 2007 Đề tài về

và đánh giá nhân viên; tăng cường kiểm soát hệ số luân chuyển lao động;hoàn thiện công tác đánh giá sau các khóa đào tạo và thực hiện công việc; cảithiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường làm việc trong cáckhách sạn Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp trong công tác quản trịnguồn nhân lực trong các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

Trước đây cónhiều công trình nghiên cứu vềnguồn nhân lưcc̣ trongkhách sạn Tuy nhiên chưa cócông trinh̀ nào nghiên cưứu vềnguồn nhân lưcc̣ ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Chính vì thế , tác giả đã chọn đề tài này để nghiên cưứu nhằm đềra các giải pháp liên quan đến viêcc̣ sưh̉ dungc̣ vàphát triển môṭ

cách bền vững nguồn nhân lưcc̣ hiêṇ cóvàhướng đào ta c̣o, mang tinhứ ổn định cho nhưững giai đoaṇ phát triển tiếp theo

Khái quát những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trongkhách sạn như : công tác hoacḥ đinḥ nguồn nhân lưcc̣ , tuyển dungc̣, bốtriứvàsưh̉dung nguồn nhân lực, đào taọ, chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực

4

Nghiên cưứu , đánh giáthưcc̣ trangc̣ phát triển nguồn nhân lưcc̣ taịcác khách sạn trong những năm qua Chỉ ra được những mặt được và chưa được trong hoaṭđôngc̣ phát triển nguồn nhân lưcc̣ taịcác khách saṇ.

Đềxuất môṭsốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động phát triển nguồn nhân lưcc̣ của các khách saṇ trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu : Tập trung nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn nhân lưcc̣ trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 4 ở tỉnh BàRiạ– Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễnphát triển nguồn nhân lực Du lịch nhằm đề xuất một số giải pháp phát triểnnguồn nhân lực Du lịch tại các khách sạn

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Về thời gian: Các số liệu phuc vu đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

Du lịch tại các khách sạn 4 sao tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: sử dung các sốliệu từ năm 2011 đến 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Luâṇ văn đã sử dung một số biện pháp nghiên cứu khoa hocc̣ chủ yếu như

phương pháp thống kê phân tichứ, so sánh, điều tra xa ữhôịhocc̣, phỏng vấn sâu đểphân tích, đánh giáthưcc̣ trangc̣ phát triển nguồn nhân lưcc̣ taịcác khách sa.ṇ

Đểcókết quảnghiên cưứu tốt, tác giả đã phân tích định tính, đinḥ lươngc̣, thu thâpc̣ dưữliêu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau:

Nguồn thông tin thứ cấp: nguồn thông tin thu thập được từ những tài

khách sạn, thông tin vềquản tri nhâṇ sư c̣taịcác khách saṇ để xây dựng cơ sởluận cứ chứng minh vấn đề cần nghiên cứu Các số liệu thống kê đã được các

cơ quan quản lývàkhách saṇ tổng hơpc̣ báo cáo

Nguồn thông tin sơ cấp

Phỏng vấn sâu: đối tươngc̣ phỏng vấn làlanhữ đaọ, cán bộ quản lý các bộ

phâṇ đánh giávànhâṇ đinḥ thưcc̣ trangc̣ hoaṭđôngc̣ phát triển nguồn nhân lưcc̣ taịkhách sạn

Điều tra bảng hỏi: Đối tượng điều tra là nhân viên của các bộ phận

trong khách saṇ Tác giả đã thiết kế bảng hỏi và xin ý kiến của giáo viên hướng dâñ hoàn chinhh̉ bảng hỏi đểtiến hành khảo sát Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế thông qua quá trình điều tra bảng hỏi các nhân viên và phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo khách sạn Với mẫu khảo sát nhân viên, tác giả đã điều tra tại các bộ phận trong khách sạn, với tổng số phiếu phát ra là 200

phiếu Kết quả thu về là 198/200 phiếu Kiểm tra 198 phiếu điều tra thì không

có phiếu nào loại bỏ Sau khi thống kê kết quả điều tra, tác giả đã tiến hành xử

lý số liệu bằng phần mềm SPSS Kết quả xử lý tại phu luc 3 cho số liệu tin cậy và sử dung phân tích luận văn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phu luc và tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lí luận phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách sạn 4

sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Chương 3 Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách

sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN

VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm

1.1.1 Lao động

Theo Bộ luật Lao động của nước Công hòa xã hội chủ nghĩa Việt Namthì “Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vậtchất và các giá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng vàhiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước ” [20, Tr 1]

Lao động là hoạt động có muc đích, có ý thức của con nguời nhằm tạo

ra các sản phẩm phuc vu cho nhu cầu đời sống xã hội Lao động giữ vai tròquan trọng trong sản xuất kinh doanh Nó chính là yếu tố quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp thành công hay thất bại trên thịtruờng thì yếu tố lao động giữ vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinhdoanh

1.1.2 Nhân lực

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu “Nhân lực là sức lực con nguời, nằmtrong mỗi con nguời và làm cho con nguời hoạt động Sức lực đó ngày càngphát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con nguời và đến một mức nào đó,con nguời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con nguời có sứclao động” [3, Tr.12]

1.1.3 Nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Nguồn nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, là nguồn lực

Nguồn nhân lực chính là trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu củacông việc Nguồn nhân lực được xem xét và nghiên cứu theo số lượng vàchất lượng Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc

độ tăng nguồn nhân lực hàng năm Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mốiquan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực,được biểu hiện thông qua các tiêu chí: sức khỏe; trình độ học vấn; trình độchuyên môn, kỹ năng, thái độ của người lao động trong một tổ chức xã hội…

Mặc dù có những biểu hiện khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực,nhưng để dễ hiểu thì theo Liên Hợp quốc nguồn nhân lực là tất cả những kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan

hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực

Chất lươngc̣ nguồn nhân lực là tổng thể những nét đặc trưng, phản ánhbản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triểncon người Do đó chất lượng nguồn nhân lực được đo lường qua các nhómchỉ tiêu sau:

1.1.4.1 Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua nhiều chỉtiêu, trong đó có một số chỉ tiêu quan trọng, chủ yếu sau:

Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực

Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũngnhư tinh thần của con người Trong đó có nhiều chỉ tiêu như: tiêu chuẩn đolường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh,tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn

8

thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọtrung bình, cơ cấu giới tính…

Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Trình độ chuyên môn kỹ thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành

về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Trình độ đó được đào tạo ở cáctrường chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học,… Trình độ chuyên môn còn thểhiện ở sự lãnh đạo, chỉ đạo, kinh nghiệm tích trong quá trình thực hiện mộtcông việc cu thể Vì vậy, các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuậtbao gồm: số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo; cơ cấu laođộng được đào tạo: cấp đào tạo, công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn,trình độ đào tạo (cơ cấu bậc thợ…)

Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉtiêu biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động

1.1.4.2 Nhóm chỉ tiêu đánh giá số lượng nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực được đo lường qua chỉ số quy mô và tốc độtăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăngnguồn nhân lực càng lớn Tuy nhiên sự thay đổi tăng giảm được biểu hiện rõqua một thời gian nhất định nào đó Do con người phải phát triển đến mức độ

có khả năng lao động thì nguồn nhân lực trong xã hội mới có sự thay đổi Sựgia tăng dân số là cơ sở để hình thành và phát triển nguồn nhân lực Khi dân

số tăng lên thì lực lượng lao động cũng tăng với tốc độ cao hơn tốc độ tăngdân số Dân số tăng nhanh sẽ làm tăng nhanh số lượng nguồn nhân lực và nhucầu về việc làm và nhu cầu đào tạo cũng tăng lên

1.1.5 Phát triển nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu “Phát triển nguồn nhân lực là quá trìnhtăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chấtlượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý” [3,Tr.104].

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt độnghọc tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngườilao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặcthậm chí vài năm, tùy vào muc tiêu học tập, và nhằm tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng caokhả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Phát triển nguồn nhân lực là quátrình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của người lao động để biến

họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển khôngchỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định

1.2.1.1 Khái niệm

Theo PGS.TS Trần Kim Dung “hoạch định nguồn nhân lực là quá trìnhnghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thựchiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhânlực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả cao” [7, Tr.43]

Việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp xác địnhđược phương hướng, chiến lực trong công tác phát triển nguồn nhân lực.Đồng thời có hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được tình hìnhnguồn lực hiện tại và nhu cầu đào tạo, phát triển trong những năm tiếp theo.Doanh nghiệp sẽ kịp thời ứng phó những thay đổi xảy ra, tránh được tình

10

trạng thừa hoặc thiếu nguồn lực làm ảnh hưởng đến hiệu quả, chất lượng côngviệc Nếu doanh nghiệp không có hoạch định hay việc hoạch định nguồn nhânlưcc̣ không hiêu quả thì doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân

sư c̣của minh̀ Điều này se ữảnh hưởng đến kết quảcông viêcc̣ của doanh nghiêpc̣

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược, muctiêu phát triển của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp chodoanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau: Doanh nghiệp cần những nhân viênnhư thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năngnào? Doanh nghiệp đã có sẵ n những người thích hợp chưa? Họ có tất cảnhững kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽtuyển dung họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Quátrình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước:

1 Phân tích môi trường, xác định muc tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp, đề

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

3 Dự báo khối lượng công việc (đối với các muc tiêu, kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với muc tiêu, kế hoạchngắn hạn)

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với muc tiêu kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các muc tiêu, kếhoạch ngắn hạn)

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệpthích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dung nguồn nhân lực

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện [7, Tr.43-45]

1.2.2 Tuyển dụng

1.2.2.1 Khái niệm

Tuyển dung là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhucầu sử dung của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằmthực hiện muc tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dung là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào yêu cầu của công việc cần tuyển Nhằm muc đích tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đãthu hút được trong quá trình tuyển dung

Quá trình tuyển dung giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được nhữngngười có khả năng, chuyên môn phù hợp với chiến lược, định hướng pháttriển của doanh nghiệp Công tác tuyển dung nếu được thực hiện tốt thì sẽgiúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí, thời gian thực hiện tuyển dung lại

1.2.2.2 Trình tự của quá trình tuyển dụng

Để quá trình tuyển dung đạt kết quả cao thì cần phải thực hiện tốt cácbước tuyển dung khoa học, chính xác Quá trình tuyển dung gồm các bướcsau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dung

12

Thành lập Hội đồng tuyển dung, quy định rõ về số lượng, thành phần

và quyền hạn của Hội đồng tuyển dung

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước, tổ chức,doanh nghiệp liên quan đến tuyển dung

Xác định tiêu chuẩn tuyển dung: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức,doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đốivới cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dung

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dung một hoặc kết hợp các hìnhthức thông báo tuyển dung: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trungtâm dịch vu lao động; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Thông báo tuyển dung phải ngắn gọn, rõ ràng những thông tin, yêu cầu

về trình độ, kiến thức, kỹ năng, … vị trí cần tuyển dung của doanh nghiệp

Bước 3: Thu thập, nghiên cứu sơ bộ

Người được giao nhiệm vu thu thập hồ sơ ứng viên phải kiểm tra cácgiấy tờ mà ứng viên xin tuyển dung có đầy đủ theo quy định không Sau đó,Hội đồng tuyển dung phải có nghiên cứu sơ bộ nhằm ghi lại các thông tin chủyếu về ứng viên như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, sức khỏe,mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, … Nghiên cứu sơ bộ có thể sẽ giúp chodoanh nghiệp loại bỏ bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩn côngviệc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu gặp gỡ giữa nhà tuyển dung với ứng viên Bước nàynhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dung lao động với người xin việc

Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được những cá nhân nào cónhững khả năng phù hợp với công việc.

Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Doanh nghiệp áp dung hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm lựa chọn

ra những ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí tuyển dung Thông thườngdoanh nghiệp sưh̉ dung các loại:

Trắc nghiệm thành tích: Nhằm đánh giá các ứng viên có nắm vững

nghề nghiệp, hiểu biết công việc đến mức nào

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào

đã học tốt trong đào tạo, thực hiện tốt công việc trong tương lai , tiếp thu cáckiến thức mới

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Nhằm phát hiện ra đặc điểm tâm

lý, những ước mơ, nguyện vọng của ứng viên

Trắc nghiệm về tính trung thực: giúp ta dự đoán được những hành vi

của người tuyển dung trong tương lai

Bước 6: Phỏng vấn tuyển chọn (phỏng vấn lần hai)

Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dung và ứng viên.Phỏng vấn được sử dung để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phươngdiện như kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất đạo đức, các đặc điểm cá nhân, …Phỏng vấn giúp cho doanh nghiệp khắc phuc những nhược điểm trong quátrình thu thập, nghiên cứu sơ bộ hồ sơ các ứng viên trước đó

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối vớinhững ứng viên có triển vọng tốt Thông qua việc tiếp xúc với bạn bè, đồng

14

nghiệp cũ, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ Các thông tin khi được xác minh lại

là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dung ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài trong tổchức, tránh những điều không hay trong quá trình công tác ảnh hưởng đếnchất lượng, hiệu quả công việc thì các ứng viên phải tiến hành khám sức khỏe

và đánh giá thể lực

Bước 9: Ra quyết định tuyển dung

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên, các thông tin tuyển dung đãđảm bảo theo đúng yêu cầu của vị trí tuyển dung thì hội đồng tuyển dung sẽ

ra quyết định tuyển dung cho người xin việc

1.2.2.3 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực

Công tác tuyển dung giữ vai trò quan trong đến sự thành công hay thấtbại của doanh nghiệp Tuyển dung nhân sự có tác động trực tiếp đến doanhnghiệp và cả người lao động

Công tác tuyển dung hiệu quả sẽ đem lại cho doanh nghiệp một đội ngũlao động lành nghề, sáng tạo, chuyên môn cao, đáp ứng được nhu cầu, muctiêu kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì khi tìm ra được ứng viên tốt chính

là doanh nghiệp đã tìm ra nguồn lực tốt để thực hiện các công việc của mình.Doanh nghiệp có phát triển bền vững hay không thì yếu tố nhân lực giữ vaitrò quyết định Chính đội ngũ nhân lực sẽ tạo ra mức cạnh tranh cho doanhnghiệp Tuyển dung tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh, sửdung có hiệu quả ngân sách của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thànhtốt kế hoạch, muc tiêu của doanh nghiệp đã vạch ra

Chính vì vậy, tuyển dung nhân sự là công việc rất quan trọng của doanhnghiệp Nếu doanh nghiệp tuyển dung nhân viên không đủ năng lực cần thiết

để đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ ảnh hưởng xấu, trực tiếp đến hiệu quảkinh doanh Từ đó sẽ dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức , gâymất đoàn kết trong đơn vị, lãng phí chi phí kinh doanh

1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

“Bố trí và sử dung nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trícông việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việccủa nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc”

Bố trí và sử dung nhân sự là một nội dung quan trọng của nhà quản trịnhân sự Công tác này sẽ giúp cho doanh nghiệp sử dung người lao độngđúng vị trí, đúng việc, phù hợp với khả năng, trình độ, đặc điểm, sở trườngcủa họ Việc bố trí và sử dung nhân lực hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi chongười lao động thể hiện hết khả năng trong việc thực hiện công việc, mang lạihiệu quả cao

1.2.3.2 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Muc tiêu trước tiên của việc bố trí và sử dung nhân lực chính là pháthuy được sở trường, kỹ năng của người lao động trong một tổ chức, doanhnghiệp Từ đó, thúc đẩy được hiệu suất làm việc của người lao động, đem lạihiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tránh được sựlãng phí nguồn lực của mình Mặt khác, trên thị trường ngày càng cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp về nguồn nhân lực thì đòi hỏi các doanh nghiệp phảithực hiện công tác bố trí và sử dung nhân lực một cách hợp lý, đúng người,đúng việc, đảm bảo được số lượng cũng như chất lượng trong một bộ phậnnào đó của doanh nghiệp

16

Bố trí và sử dung nhân sự phải đảm bảo sử dung nguồn nhân lực củadoanh nghiệp đúng với năng lực, sở trường cũng như nguyện vọng của mỗi

cá nhân Tất cả đều hướng vào một muc tiêu đó là làm thế nào để nâng caonăng suất lao động, tạo cho người lao động có động lực tích cực trong quátrình tham gia sản xuất Khi người lao động được bố trí ở những vị trí đúngvới sở trường, khả năng của họ thì họ sẽ phát huy được tối đa năng lực củamình, đảm bảo được công việc sẽ thực hiện đúng theo muc tiêu của doanhnghiệp Các doanh nghiệp cũng phải có những kế hoạch cu thể trong công tác

bố trí và sử dung nhân lực để tránh tình trạng thiếu hut hoặc dư thừa về nguồnnhân lực, nhất là khi có những trường hợp xảy ra như: hưu trí, bỏ việc,thuyên chuyển, …

1.2.3.3 Vai trò của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Đối với người lao động: việc bố trí và sử dung lao động thực hiện đúngkhả năng của mỗi cá nhân sẽ tạo điều kiệu thuận lợi cho người lao động thểhiện hết năng lực của mình Giúp cho người lao động ngày một nâng cao taynghề, kỹ năng trong quá trình công tác

Đối với doanh nghiệp: việc bố trí và sử dung nhân lực phù hợp chính làyếu tố mang đến sự thành công trong chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Việc bố trí và sử dung nhân lực hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đảmbảo đúng số lượng, chất lượng nhân sự, tránh tình trạng lãng phí nhân lực.Thông qua việc bố trí và sử dung nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấyđược những vấn đề còn thiếu về nhân sự Từ đó, các nhà lãnh đạo sẽ có kếhoạch bổ sung, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và mangliệu hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại về hình thức đào tạo nguồn nhân lực Đây là hình thức phân loại theo phương pháp đào tạo

a Đào tao trong công viêcp̣ : là phương pháp đào tạo trực tiếp tại

Đào tao theo kiểu chỉdâñ công viêcp̣ : đây làphương pháp giới thiêu và

giải thích cho người học hiểu về muc tiêu của công việc Phương pháp này thưcc̣ hiêṇ thô ng qua viêcc̣ quan sát , trao đổi, làm thử cho đến khi người học thành thạo công việc dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tao theo kiểu hocp̣ nghề : chương trinh̀ đào taọ bắt đầu bằng công

viêcc̣ hocc̣ lýthuyết Sau đó, người hocc̣ đến làm v iêcc̣ dưới sư c̣hướng dâñ củangười lành nghề Người hocc̣ se ữthưcc̣ hiêṇ công viêcc̣ cho đến khi thành thaọcông viêcc̣

Kèm cặp và chỉ bảo : phương pháp này dùng đểgiúp cho các cán bô c̣

quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức , kỹ năng cầnthiết cho công viêcc̣ trước mắt vàcông viêcc̣ cho tương lai thông qua kèm căpc̣ ,chỉ bảo của những người quản lýgiỏi hơn [8, Tr.163-164]

b Đào tào ngoài công viêcp̣ : “làphương pháp đào taọ trong

đóngười

học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” [8, Tr.166] Cácphương đào taọ ngoài công viêcc̣ bao gồm:

Cửđi hocp̣ ở các trường: doanh nghiêpc̣ cưh̉ người lao đôngc̣ đến hocc̣ tâpc̣

tại các trường dạy nghềnhằm nâng cao trinh̀ đô,c̣kỹ năng của lao động

18

Các bài giảng , hôị nghi,p̣hôị thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có

thểđươcc̣ tổchưức taịdoanh nghiêpc̣ hoăcc̣ ởmôṭhôịnghi bêṇ ngoài, có thể được tổchưức riêng hoăcc̣ kết hơpc̣ với chương trinh̀ đào taọ khác

Đào tao theo phương thức từ xa : là phương thức đào tạo giữa người

dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian

mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập , bănghình, băng tiếng, điã CD, VCD, internet) [8, Tr.166]

1.2.4.2 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tao

Đánh giánhu cầu đào taọ vàphát triển liên quan đến phân tichứ tổchưức ,phân tichứ công viêcc̣ vàphân tichứ cánhân

Phân tích tổchức : xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và

phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiêpc̣ cóđủcácnguồn lưcc̣ cho hoaṭđôngc̣ đào taọ vàphát triển không ? Cán bộ lãnh đạo vàquản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?

Phân tích công viêcp̣ (còn gọi là phân tích nhiệm vu , phân tichứ hoaṭ

đôngc̣): xác định những nhiệm vu quan trọng , kiến thưức , kỹ năng và hành vicần nhấn manḥ trong đào taọ đểngười lao đôngc̣ cóthểhoàn thà nh nhiêṃ vu c̣của họ

Phân tích cá nhân (phân tichứ con người ): phân tichứ cánhân người lao

đôngc̣ vềkhả năng thực hiện công việc để xác định: xác định mức độ yếu kémvềkết quảthưcc̣ hiêṇ do thiếu kiến thưức , kỹ năng, khả năng, do thiếu đôngc̣ lưcc̣hay do thiết kếcông viêcc̣ chưa hơpc̣ lý ; xác định những tiềm năng phát triển ,xác định ai cần đào tạo , ai cóthểphát triển , và xác định mức độ sẵn sàng củangười lao đôngc̣ cho đào taọ, phát triển [35, Tr.73]

1.2.4.3 Lâpp̣ kếhoacḥ đào tao

Kếhoacḥ đao taọ bao gồm nhưng nôịdung: muc tiêu đào tạo, đối tươngc̣

Kếhoacḥ hành đôngp̣ , thưcp̣ hiêṇ : chủ yếu được sử dung bởi những

người lập kế hoạch đào tạo Các kế hoạch này được thực hiện theo thời gian

và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ chức , quản lý cu thể

Kếhoacḥ vềkhóa đào tao: thường đươcc̣ sưh̉ dungc̣ bởi nhưững nhàtổchưức

và giảng viên bởi vì nó cu thể hóa việc lập kế hoạch và triển khai các công viêcc̣ cần thiết cho từng khóa hocc̣ vàthường kèm theo các bản mô tảvềtừng buổi hocc̣

1.2.4.4 Tổchức thưcp̣ hiêṇ kếhoacḥ đào tạo

a Những công viêcp̣ của tổchức thưcp̣ hiêṇ kếhoacḥ đào tao

Sau khi xây dưngc̣ kếhoacḥ đào taọ thìviêcc̣ tổchưức thưcc̣ hiêṇ các kế hoạch đã xây dựng là công việc rất quan trọng Nhà quản lý muốn nhân viên phải biết nhữ ng kếhoacḥ đào taọ của tổchưức đểđaṭhiêu quảtrong công tác đào taọ Nhân viên phải quyết tâm nâng cao khảnăng làm viêcc̣ vàquản lý phảitạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm viê cc̣ vàphải kiểm soát viêcc̣ ho c̣áp dungc̣ các kiến thưức đa ữhocc̣ đươcc̣ vào công việc

20

b Các nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo

Nêu rõlơị ích khóa hocp̣ : trước khi thưcc̣ hiêṇ chương trinh̀ đào taọ cần

nêu rõcho ngư ời học biết nội dung khóa học , chỉ cho học viên thấy rõ được

lơị ichứ của khóa hocc̣ đối với viêcc̣ thưcc̣ hiêṇ các mucc̣ tiêu của doanh nghiêpc̣ và muc tiêu của cá nhân Điều này se ữtaọ đôngc̣ lưcc̣ cho hocc̣ viên trong viêcc̣ hocc̣ tâpc̣, tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo

Nôị dung khóa hocp̣: nên cósư c̣thiết kếchương trinh̀ đào taọ thành nhiều

phần phùhơpc̣ cho từng buổi hocc̣ Nôịdung chương trinh̀ phải logic , lươngc̣thông tin cung cấp phải phù hơpc̣ với khảnăng tiếp thu của hocc̣ viên Nôịdungcần gắn với thưcc̣ tế

Sư p̣tham gia của hocp̣ viên : để đạt kết quả đào tạo tố học viên cần phải

tham gia tichứ cưcc̣, chủ động vào quá trình đào tạo Tổchưức các cuôcc̣ hôịthảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ,… làhinh̀ thưức thu hút hocc̣viên tham dư c̣cóhiêu quảcao

Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quátrinh̀ đào taọ

giúp cho học viên giảm bớt hồi hộp , lo lắng vàbiết cách làm gìđểnâng cao kếtquảđào taọ Đólàmôṭphần chương trinh̀ của đào taọ đối với phương pháp đàotạo tại nơi làm việc

1.2.5 Đãi ngộ nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tình thần củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vu được giao và qua đógóp phần hoàn thành muc tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện dưới hai hình thức

đó là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Các doanh nghiệp phải nhận

thức được việc đãi ngộ nhân sự sẽ tạo ra động lực cả về vật chất lẫn tinh thần,thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.

Ngoài ra, đãi ngộ tài chính còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.Doanh nghiệp thực hiện tốt công tác này sẽ tạo điều kiện cho người lao độngnhận thấy được môi trường làm việc tốt, thúc đẩy được động cơ làm việc của

họ Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng và hiệu quả côngviệc trong kinh doanh Một phần việc đãi ngộ tài chính sẽ giúp cho doanhnghiệp duy trì, ổn định được nguồn nhân lực Bên cạnh đó sẽ tạo được niềmtin từ người lao động Họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp Và đây cũng là yếu tốquan trọng để doanh nghiệp thu hút được nhân tài về làm việc

1.2.5.2 Nội dung đãi ngộ nguồn nhân lực

Đãi ngộ tài chính: là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cu tài

chính như tiền lương, tiền thưởng, cổ phần (đãi ngộ tài chính trực tiếp), phucấp, trợ cấp, phúc lợi (đãi ngộ tài chính gián tiếp)… Đãi ngộ tài chính làkhoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động Khoản tiền này là khoản chitrả công cho người lao động hoàn thành công việc được giao Chi phí đãi ngộtài chính này sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn những nhu cầu cần thiết vềvật chất và tinh thần Từ đó sẽ tạo sự hứng phấn, kích thích tinh thần lao độngcủa họ, nâng cao được hiệu quả công việc

Đãi ngộ phi tài chính: là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của

người lao đôngc̣ thông qua công cu c̣không phải làtiền bacc̣ Nhưững nhu cầu tinhthần của người lao đôngc̣ như sư c̣hưứng thú , say mê, niềm vui , thoải mái trong công viêcc̣, đươcc̣ đối xưh̉ công bằng Các hình thức đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm viêcc̣, sư c̣thăng tiến, khen thưởng, …

1.2.5.3 Vai trò của đãi ngộ nguồn nhân lực

22

Đaĩ ngô c̣nguồn nhân lưcc̣ làcông cu c̣giúp các nhàquản tri quạh̉n lýcon

người cóhiêu quảtrong quátrinh̀ làm viêcc̣ , tạo môi trường làm việc tốt nhất

để người lao động hoàn thành tốt n hiêṃ vu c̣đươcc̣ giao , tạo động lực, tinh thần cho người lao đôngc̣ phát huy hết khảnăng , trí tuệ của họ khi thực hiêṇ công viêcc̣, nâng cao chất lươngc̣ vàhiêu quảcông viêcc̣ Măṭkhác, đaĩ ngô c̣nhân lưcc̣ còn góp phần duy trì nguồn nhân lưcc̣ ổn đinḥ cho doanh nghiêpc̣

Đaĩ ngô c̣mang laịniềm tin cho người lao đôngc̣ đối với doanh nghiêpc̣ Chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho người lao động yêu quý công việc , gắn bólâu dai vơi doanh nghiêpc̣

nghiêpc̣ co thểthu hut nhân tai cho tổchưc

1.3 Những nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần phải có chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhângắn với muc tiêu kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp Các chính sáchphát triển nguồn nhân lực sẽ tạo động lực cho người lao động thực hiện côngviệc của mình tốt hơn, hiệu quả công việc sẽ nâng cao và mang lại lợi íchkinh doanh cho doanh nghiệp Chính sách, chiến lược phải thể hiện đượcquyền lợi và nghĩa vu của người lao động và của chủ doanh nghiệp

Quan điểm nhận thức của chủ doanh nghiệp

Chủ doanh nghiệp phải nhận biết được tầm quan trọng của phát triểnnguồn nhân lực sẽ đem đến sự phát triển của doanh nghiệp, đồng nghĩa với sựthành công của doanh nghiệp Họ phải nhận thức được rằng đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực chính là yếu tố cải thiện được kết quả kinh doanh , đáp ưứng

được những nhu cầu cấp thiết và tạo sức cạnh tranh trên thị trường Chính vìthế, trong chiến lược, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp không thể thiếu

kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến việc thựchiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Mộtdoanh nghiệp nếu có nguồn kinh phí và phân bổ hợp lý cho công tác đào tạo

và phát triển nhân lực thì doanh nghiệp sẽ có được đội ngũ lao động lànhnghề, chuyên nghiệp, sáng tạo Với đội ngũ như thế, doanh nghiệp sẽ có rấtnhiều cơ hội để thành công và có vị thế trên thị trường

Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực

Dữ liệu về nhân viên phải được lưu trữ, cập nhật một cách khoa học,thường xuyên và phải đảm bảo tính bí mật Công tác này sẽ giúp cho doanhnghiệp dễ dàng nhanh chóng khi cần tìm kiếm những thông tin cần thiết vềmột nhân viên nào đó Đây cũng chính là cơ sở dữ liệu quan trọng để doanhnghiệp có thể dựa vào để xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực trong tương lai

1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Chính sách vĩ mô, sự hỗ trợ của nhà nước, các tổ chức trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia giữ vai trò quan trọngđối với sự phát triển nền kinh tế Nhân lực chất lượng cao chính là nguồn tàinguyên quý giá đem sự giàu mạnh của nền kinh tế đất nước Vì vậy, Chínhphủ các quốc gia đều ban hành những chính sách vĩ mô, những quy định pháp

24

luật để tạo điều kiện thuận lợi, thúc đẩy sự phát triển nguồn lực của các doanhnghiệp Ngoài ra, các doanh nghiệp còn được sự hỗ trợ của các tổ chức quốc

tế về vốn, công nghệ, các chương trình tiên tiến, … trong công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực

Sự phát triển của các hệ thống cung cấp dịch vụ đào tạo

Một khi các hệ thống cung cấp dịch vu đào tạo phát triển thì các tổchức này sẵn sàng nghiên cứu, xây dựng, thiết kế các chương trình đào tạophù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp sẽ thuận lợi trongviệc tìm kiếm các tổ chức tốt nhất để thực hiện chương trình đào tạo theo kếhoạch, chiến lược đã xây dựng trước đây của doanh nghiệp Chương trìnhđào tạo sẽ được các tổ chức cung cấp dịch vu đào tạo xây dựng theo yêu cầu,muc tiêu phát triển của doanh nghiệp Đồng thời các tổ chức này sẽ tư vấncho các doanh nghiệp những chương trình đào tạo nào phù hợp, thích nghi đểnâng cao trình độ cho người lao động của doanh nghiệp, mang lại hiệu quảcao trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng đào tạo nghề của hệ thống giáo dục

Hệ thống các trường đào tạo, dạy nghề phát triển sẽ đáp ứng được nhucầu học tập, nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nguồn nhân lực Đây chính lànơi tạo ra thị trường nhân lực dồi dào và chất lượng cao cho xã hội đáp ứngtốt những yêu cầu của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh, sản xuất

Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì doanh nghiệp sẽ dê ữdàng tìm kiếm đượcngười lao động có trình độ, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của mình Bên cạnh đó, người lao động cũng sẽ tìm kiếm được cho mình một vị trí công việc phù hợp với sở trường, năng lực của họ Hệ thống thông tin thị trường

lao động, các trung tâm giới thiệu việc làm phát triển chính là cầu nối giữa người lao động với người sử dung lao động.

1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 4 sao

1.4.1 Lao đôngp̣ trong khach saṇ chu yếu la lao

Phần lơn cac san phẩm tại các khách sạn 4 sao phuc vu cho khach hang

đôngc̣ kinh doanh khach saṇ

hiểu va nắm bắt đươcc̣ nhu cầu , tâm ly cua khach hang Tư đo, các nhân viên

̀̀

trong khach saṇ mơi biết cách nào tốt nhất để làm hài lòng , thỏa mãn nhu cầu

̀ứ

của khách và làm tăng giá trị sản phẩm dịch vu của khách sạn

1.4.2 Lao đôngp̣ đoi hoi tinh chuyên môn hoa cao

Sư c̣chuyên môn hoa trong hoaṭđôngc̣ kinh doanh khach saṇ

là chuyên môn hóa theo bộ phận , theo cac thao tac ky thuâṭ, công đoaṇ phucc̣

vu khách hàng Mỗi bô c̣phâṇ trong khach saṇ co nhưng nhiêṃ vu c̣, chưc năngkhác nhau Nên công tac tuyển dungc̣ đoi hoi cac ưng viên phai phu hơpc̣ vơi vitrí và phải được đào tạo chuyên sâu Chính vì thế ,

các nhiệm vu của nhân viên khó có thể thay thế lẫn nhau giữa các bộ phận Vìthếma mưc đô c̣ổn đinḥ cua nhân viên trong tưng bô c̣phâṇ co

viêcc̣ đểđem laịhiêu quảđươcc̣ Nên sư c̣chuyên môn hóa của nguồn nhân lưcc̣ khách sạn là vấn đề vô cùng quan trọng Đểsư c̣chuyên môn hóa nguồn nhân lưcc̣ trong khách saṇ đòi hỏi công tác đào taọ vàphát triển nguồn nhân lực phảiđươcc̣ chútrongc̣ đăcc̣ biêṭ Các nhân viên phải được đào tạo để có tính chuyên nghiêpc̣, thành thạo trong công việc Như vâỵ mới đáp ưứng đươcc̣ nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.

1.4.3 Lao đôngp̣ phải chiụ sức ép tâm lývà cường đô p̣làm viêcp̣ cao

Lao đôngc̣ trong kinh doanh khách saṇ 4 sao phần lớn làlao đôngc̣ trưcc̣ tiếp trong các bô c̣phâṇ Nhân viên trong khách saṇ lànhưững người trưcc̣ tiếp tiếp xúc với các đối tươngc̣ khách hàng khác nhau Do các khách hàng thuôcc̣ nhiều tầng lớp, đô c̣tuổi, tâm lý, ngành nghề khác nhau nên nhu cầu , sư c̣đòi hỏi của họ rất đa dạng Vì thế , để có thể làm hài lòng khách hàng đòi hỏi

nhân viên phải thật sự linh hoạt, khóe léo, thái độ vui vẻ, thân thiêṇ, nhiêṭtinh̀,chu đáo khi tiếp xúc , phuc vu du khách Do đóđểchất lươngc̣ phucc̣ vu c̣đaṭkết

quả tốt thìnhân viên phải chiu môṭsưức ép tâm lýphải làm thếnào cho khá ch hài lòng

Ngoài ra , lao động trong kinh doanh khách sạn 4 sao phải phuc vu24/24 giờvào tất cả các ngày trong năm, không có ngày nghỉ Lao động trongkinh doanh khách sạn phải chịu áp lực công việc rất lớn, vì cảm nhận củakhách hàng là cảm nhận cả về một quy trình phuc vu

1.4.4 Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa , tư p̣ đôngp̣ hóa

Sản phẩm của khách sạn 4 sao là sản phẩm dịch vu nên không thể lưukho, cất trữ được, quá trình sản xuất và tiêu dung sản phẩm dịch vu khách sạngần như trùng nhau cả về không gian và thời gian Sản phẩm của khách sạn chỉ

khách hàng Mặt khác, sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao vàd ịch

vu nên số lượng lao nhiều Sản phẩm của khách sạn là vô hình nên việc đánhgiá chất lượng phu thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng Điều này đòi hỏinhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được

sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ởmáy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu Chính vì thế , laođôngc̣ trong kinh doanh khách saṇ khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa

1.4.5 Thời gian làm viêcp̣ không đồng đều mang tính thời vu p̣và

thuôcp̣ vào sư p̣tiêu dùng của khách hàng

ph ụ

Thực chất quá trình cung cấp sản phẩm dịch vu của khách sạn đến vớikhách hàng chính là quá trình phuc vu Khách sạn phải cung cấp các sản phẩmcủa mình vào bất cứ thời gian nào mà khách hàng yêu cầu , thường là phuc vu24/24 giờtrong ngày Mặt khác, khách sạn có nhiều đối tượng khách hàngkhác nhau, họ có những thói quen tiêu dùng khác nhau chính vì thế mà nhânviên khách sạn phải luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của họ tại bất cứ thờigian nào Điều này gây ra khó khăn không chỉ đối với các nhà quản lý, màcòn tác động trực tiếp đến nhân viên phuc vu trực tiếp khi thời gian tiêu dùngcủa khách hàng có tác động mạnh đến thời gian làm việc của nhân viên

Hoạt động kinh doanh khách sạn 4 sao chịu ảnh hưởng rất lớn c ủa cácquy luật tự nhiên Điều này đã tạo nên tính mùa vu trong kinh doanh khách sạn.Tính mùa vu trong kinh doanh khách sạn có ảnh hưởng nhất định tới lao độngkinh doanh Tính mùa vu là nguyên nhân dẫn đến cường độ làm việc khôngđồng đều Lao động khi bước vào mùa vu thì phải đảm nhiệm một khối lượngcông việc rất lớn, phức tạp trong một đơn vị thời gian Do đóđa ữgây ra những áplực công việc cho người lao động, vừa phải đảm bảo được sức khỏe vừa khônglàm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vu Ngược lại, tại những mùa

28

thấp điểm trong năm công việc không nhiều, lao động nhàn rỗi dƣ thừa, kinhdoanh không có hiệu quả mà lại tốn chi phí nhân lực Đây là một khó khăn vàthách thức lớn đặt ra cho các nhà quản lý nhân lực, giải quyết vấn đề nhân lựcsao cho có hiệu quả nhất, giảm thiểu đƣợc nhiều nhất chi phí nhân lực mà vẫnđảm bảo chất lƣợng phuc vu.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 giới thiêu hê c̣thống cơ sởlýluâṇ vềphát triển nguồn nhân lưcc̣

du licḥ Các khái niệm cơ bản được trình bày như nguồn nhân lực , pháttriển nguồn nhân lưcc̣ , nguồn nhân lưcc̣ du licḥ , các yếu tố ảnh hưởng đến pháttriển nguồn nhân lưcc̣, phát triển nguồn nhân lưcc̣ du licḥ trong khach saṇ

Chương 1 đa nghiên cưu nhưng hoaṭđôngc̣ phat triển nguồn nhân lưcc̣

̀ứ

sạn như lao động trong khách sạn chủ

chuyên môn hóa cao ; lao đôngc̣ phải chiu sưức ép tâm lývàcường đô c̣làm viêcc̣

cao; quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa , tưc̣đôngc̣ hóa ;