Hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại ngân hàng techcombank

Tiêu chuẩn và barem điểm đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên của Techcombank...50 Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2010 của ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Quân

Hà Nội – 2014

Đồng thời tôi xin cảm ơn đến các anh/chị là cán bộ nhân viên củaTechcombank đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra bảng hỏi và cung cấpcho tôi những thông tin cần thiết để hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn những sự giúp đỡ quý báu đó!

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH VẼ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Mẫu khảo sát 4

6 Câu hỏi nghiên cứu 5

7 Giả thuyết nghiên cứu 5

8 Phương pháp nghiên cứu 5

9 Kết cấu của Luận văn 6

PHẦN NỘI DUNG 7

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Đánh giá hoàn thành công việc và tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức 7

1.1.1 Khái niệm đánh giá hoàn thành công việc 7

1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức 9

1.2 Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên 11

1.2.1 Thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc 11

1.2.2 Mục tiêu chung của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc 12

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá và chu kỳ đánh giá 15

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá hoàn thành công việc 18

1.2.5 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc 21

1.2.6 Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá hoàn thành công việc 27

1.3 Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc 28

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức 32

1.4.1 Các yếu tố chủ quan 32

1.4.2 Các yếu tố khách quan 33

i

Chương 2: THỰC TIỄN ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK 35

2.1 Giới thiệu chung về Techcombank 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Techcombank 35

2.1.2 Tổ chức bộ máy của Techcombank 38

2.2 Thực trạng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 41 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu và mẫu nghiên cứu 41

2.2.2 Công tác đánh giá hoàn thành công việc tại Techcombank 42

2.3 Đánh giá chung 61

2.3.1 Một số thành công 62

2.3.2 Một số hạn chế nổi bật 62

2.2.3 Nguyên nhân của hạn chế 63

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK 65

3.1 Phương hướng kinh doanh và định hướng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank 65

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Techcombank trong giai đoạn sắp tới 65

3.1.2 Định hướng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank 66

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 67

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc 67 3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên 80

3.2.3 Giải pháp 3: Một số ý kiến về việc hoàn thiện quy trình đánh giá và phương án đánh giá trên phần mềm 85

3.2.4 Giải pháp 4: Gắn đánh giá hoàn thành công việc với chính sách lương, thưởng của Techcombank 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ví dụ về đánh giá 360 0 17

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 19

Bảng 1.3: Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên ở Công ty X .22

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2010-2012 37

Bảng 2.2: Số lượng nhân sự theo trình độ của Techcombank giai đoạn 2010-201240 Bảng 2.3 Kết quả điều tra nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc 45

Bảng 2.4: Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc quan trọng nhất 46

Bảng 2.5: Mức độ cần thiết đối với tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 48

Bảng 2.6 Tiêu chuẩn và barem điểm đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên của Techcombank 50

Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2010 của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 52

Bảng 2.8: Đánh giá hoàn thành công việc trong kỳ của chuyên viên khách hàng doanh nghiệp 54

Bảng 2.9: Kết quả điều tra về phương pháp đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 56

Bảng 2.10: Các đối tượng tham giá đánh giá 57

Bảng 2.11: Hiện trạng sử dụng kết quả đánh giá của Techcombank 58

Bảng 2.12: Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hoàn thành công việc 61

Bảng 3.1: Đề xuất về chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 70

Bảng 3.2: Bảng mô tả công việc Nhân viên Tín dụng Techcombank 72

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích 12

Hình 2.1: Bộ máy Tổ chức Techcombank 39

Hình 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank 44

Hình 3.1: Tiến trình thực hiện mục tiêu công việc 69

Hình 3.3: Tiến trình thực hiện phân tích công việc 83

v

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Vai trò quan trọng của con người trong tổ chức được đánh giá và ghi nhậnqua các thời kỳ, sự thành bại của tổ chức chính là do con người tạo nên, tổ chức chỉthực sự phát triển khi mỗi thành viên trong đó đều hoàn thành xuất sắc phần côngviệc của mình đảm nhiệm Trong lịch sử, nhiều vị quân vương đã rút ra những bàihọc xương máu cho mình khi đánh giá không đúng về thành tích của con ngườitrong tổ chức Một câu chuyện điển hình kể về Chu Nguyên Chương, vị vua vĩ đạitriều Minh (Trung Quốc) đã chủ quan khi đánh giá về thành tích của Dương Hiến(vị quan được cử tới thành Dương Châu để phục hồi lại vùng đất khô cằn này saunhiều năm chiến tranh loạn lạc) dẫn tới việc đưa hình ảnh của Dương Hiến- một vịquan xảo quyệt lên hình mẫu cận thần lý tưởng, và đã vô tình biến việc xây dựngtấm gương một viên quan tài giỏi, mẫu mực của vị vua vĩ đại trên trở thành một tròcười trong triều đình khi phát hiện ra sự thật là một màn kịch được sắp xếp hoànhảo Ngày nay, từ các tổ chức chính phủ cho tới các doanh nghiệp khi xem xét, đánhgiá con người trong tổ chức, họ vẫn luôn coi trọng và cho rằng việc đánh giá hoànthành công việc của người lao động là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là việc làm không thể thiếutrong hoạt động quản trị nhân lực của các nhà lãnh đạo/quản lý Công tác đánh giákhông chỉ giúp cho nhà lãnh đạo/quản lý đánh giá được năng lực quản lý của chínhmình mà còn đánh giá được năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân cấp dưới.Đồng thời, việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên còn giúp các nhà lãnhđạo/quản lý thực hiện việc thưởng, phạt phân minh, đúng người, đúng lúc, tạo độnglực phấn đấu cho toàn thể nhân viên cống hiến và gắn bó với tổ chức

Ngân hàng Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) là một trong nămngân hàng cổ phần lớn nhất Việt Nam hiện nay, những thành tựu mà ngân hàng đạtđược là niềm tự hào không chỉ với cán bộ nhân viên trong ngân hàng mà còn là tínhiệu đáng mừng trong sự nghiệp phát triển của đất nước Tuy nhiên, thách thức đặt

ra với Techcomabank hiện nay là làm thế nào để vượt qua được khủng hoảng kinh

tế, luôn giữ vững và mở rộng được thị phần cũng như tầm ảnh hưởng của mình đốivới người tiêu dùng Với quan điểm, con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức,Techcombank nhận thấy muốn tổ chức phát triển, vững mạnh thì trước hết việc sửdụng nhân sự nội bộ phải hiệu quả Hiện nay, phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp đã

và đang thực hiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên nhưng hiệuquả của công tác này khiến các nhà lãnh đạo/quản lý phải xác định cần dành nhiều

sự quan tâm hơn bởi vì việc đánh giá không đơn giản chỉ là trên giấy tờ.Techcombank cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình đánh giá hoàn thành côngviệc của nhân viên, điều đó xuất phát từ những lý do chủ quan của người đánh giá,

sự thiếu hoàn thiện về quy trình thực hiện làm cho việc đánh giá của Techcombank

đã thực hiện mà chưa có hiệu quả như mong muốn Đây là lý do người viết chọn đềtài “Hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Ngân hàngTechcombank” làm đề đề tài cho luận văn của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đánh giá hoàn thành công việc là một vấn đề mang tính thực tiễn cao trongcông tác quản trị nhân sự của tổ chức, đã thu hút không ít sự quan tâm, của các nhànghiên cứu trong và ngoài nước

Đánh giá hoàn thành công việc trong quan niệm của các nhà khoa học cổ vàcận đại (Taylor, Fayol…) đã cung cấp bài học cho việc đánh giá việc hoàn thành đóđược thể hiện qua việc tuân thủ quy trình, được chuyên môn hóa, là khối lượng sảnphẩm được làm ra theo định mức

Các công trình nghiên cứu của các nhà học giả nước ngoài, tiêu biểu:

Eugene Moncrief, Kevin Curran, “Appraising Management Performance’’:

The Bubble Management Approach” (Đánh giá thành tích nhân sự), NXB IndustrialPress, 2006 Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân

sự thông qua kết quả thực hiện công việc

David A DeCenzo, Stephen P Robbins, “Fundamentals of Human

Resource Management” Cuốn sách đề cập một số nguyên lý, nền tảng lý luận trong

quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân sự nói riêng

2

Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn

sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

“Human resourse and pesonel management” của William.B Werther , J and Ken Davis (1995); “Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey and Ken Blanc Hard (1995); “Quản trị thiết yếu cho nhà doanh nghiệp”, của tác giả Robert Heller and

Tim Hindle (2008)

Các công trình nghiên cứu, tác phẩm, sách viết của các nhà nghiên cứu trongnước, nổi bật là các tác phẩm:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn

Ngọc Quân (Đại học kinh tế quốc dân) (2007) đã dành một chương tập trung vàoviệc nghiên cứu nhằm đưa ra cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổchức, giúp những người làm nhân sự hiểu rõ hơn về công tác đánh giá thực hiệncông việc và thực hiện công tác này hiệu quả trên thực tế như một phần quan trọngkhông thể thiếu trong quản trị nhân sự

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung (NXB

Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2011) với mục đích giới thiệu các kiến thức, tư tưởngtổng quan về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã có sự quan tâm đặc biệt về công tácđánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức, ngoài việc nêu lên mục đích, nộidung của đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đã đưa ra một số giải pháp đểnâng cao chất lượng đánh giá đối với nhân viên cũng như các phòng, ban, bộ phậntrong tổ chức

Tác phẩm “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích

của doanh nghiệp” của PGS.TS Lê Quân (NXB Thống kê, 2009) như một sự tư vấn

hiệu quả và sắc bén cho các doanh nghiệp khi chỉ ra mối quan hệ khăng khít và qualại giữa vấn đề tiền lương và công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức

Bên cạnh những nghiên cứu mang tính lý luận ở trên còn có một số các côngtrình nghiên cứu mang tính áp dụng thực tiễn về công tác đánh giá hoàn thành công

việc tại các tổ chức cụ thể: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của

Giảng viên trường Đại học Vinh” (Hồ Thị Diệu Anh); “Hoàn thiện đánh giá thực

hiện công việc đối với lao động quản lý tại Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế”;

“Hoàn thiện phân tích và đánh giá công việc tại Công ty xăng dầu khu vực I” Các

công trình nghiên cứu này đã góp phần đưa ra những giải pháp cho việc hoàn thiệnđánh giá hoàn thành công việc được thực hiện hiệu quả hơn trong thực tế hoạt độngcủa từng tổ chức

Tại Techcombank, đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được coi làmột hoạt động quan trọng Tuy nhiên, cho tới nay, hoạt động này vẫn chưa phát huyđược tối đa vai trò của nó đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện nhằm hướng tới một số mục tiêu cơ bản sau: Trìnhbày về cơ sở lý luận về đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức; Phân tích thực trạng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại

Techcombank, đồng thời chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của ngân hàng khi thựchiện công tác đánh giá này;

Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi hoàn thiện công tác đánh giáhoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết về đánh giá hoàn thành công việc để có cái nhìn tổngquan trước khi đi vào tìm hiểu và phân tích vấn đề cụ thể; Tìm hiểu, nghiên cứu việcthực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank để thấyđược chất lượng nhân sự trong tổ chức và việc thực hiện công tác đánh giá đó đãthực sự mang lại hiệu quả như mong muốn của những người lãnh đạo trong tổ chứchay chưa?

Không gian nghiên cứu: Hội sở Techcombank

6 Câu hỏi nghiên cứu

Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank đãhoàn thiện và hiệu quả hay chưa?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Đánh giá hoàn thành công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trịnguồn nhân lực, giúp các doanh nghiệp sử dụng nhân sự hiệu quả và hợp lý hơn;

Đánh giá hoàn thành công việc có hiệu quả hơn khi được gắn liền với chínhsách lương, thưởng hợp lý của doanh nghiệp;

Hiện nay, có rất nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả của công tác đánh giáhoàn thành công việc của nhân viên, nhưng yếu tố quan trọng nhất là việc xây dựngđược các tiêu chuẩn đánh giá, vì chỉ xây dựng được các tiêu chuẩn, việc đánh giá sẽchính xác và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

8 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được hoàn thành dựa trên các phương pháp nghiên cứu cụ thểnhư: khảo cứu tài liệu, thu thập thông tin, phỏng vấn sâu,…

* Phương pháp khảo cứu tài liệu: phương pháp này được thực hiện trên nguồn tàiliệu sẵn có, phong phú, đảm bảo tính kinh tế cho người nghiên cứu, đặc biệt có thể sửdụng được ngay do đã có sự tính toán và được công bố Tuy nhiên, những tài liệu đượccập nhật còn mang tính một chiều trong quan điểm, đôi khi có những tài liệu không đượccập nhật vì tính chất bảo mật thông tin của tổ chức

* Phương pháp thu thập thông tin: người viết tiến hành thu thập thông tin qua cáctrang báo điện tử uy tín: techcombank.com.vn, dantri.com, vnexpress.net… để có nhữngcái nhìn nhiều chiều hơn, phục vụ cho việc phân tích, chứng minh vấn đề thuyết phụchơn

* Phương pháp phỏng vấn sâu:

Người viết thực hiện một số cuộc phỏng vấn đối với các nhân viên đã vàđang thực hiện công việc tại Techcombank với nội dung: cảm nhận về đánh giá thựchiện công việc tại Techcombank, quan điểm về vấn đề lương, thưởng tạiTechcombank…

Sự kết hợp của các phương pháp trên cho phép người viết kiểm tra chéo độchính xác của các thông tin, đồng thời hỗ trợ việc cung cấp thông tin đúng, đủ chobài viết, bổ sung được các hạn chế của mỗi phương pháp khi nó được tiến hành mộtcách riêng rẽ.

9 Kết cấu của Luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 phần chính:

 Chương 1: Lý luận chung về đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức;

 Chương 2: Thực tiễn hoạt động đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank;

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank

6

PHẦN NỘI DUNG Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Mục tiêu của chương này là nghiên cứu tổng quát về đánh giá hoàn thànhcông việc và những vấn đề liên quan đến đánh giá hoàn thành công việc của nhânviên, được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với quản trị nhân sự trong tổ chức Đâycũng cơ sở cho việc phân tích, đánh giá hoạt động đánh giá hoàn thành công việccủa nhân viên tại Techcombank

1.1 Đánh giá hoàn thành công việc và tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm đánh giá hoàn thành công việc

Xuất phát điểm từ mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân sự: mỗi nhân viênđược tuyển dụng để tạo ra thành quả cho tổ chức Vì vậy, mức độ thành công của họthực chất có liên quan đến cách thức chỉ đạo, xét duyệt, khen thưởng và sự tin tưởng

mà người quản lý dành cho họ

Đánh giá mức độ thành công hay nói cách khác đó là mức độ hoàn thànhcông việc của nhân viên trong tổ chức, theo từ điển Tiếng Anh là thuật ngữ

“Performance Appraisal”, đã được các nhà nghiên cứu thể hiện bằng các thuật ngữgần tương đồng: đánh giá thực hiện công việc, đánh giá hiệu suất công việc, đánhgiá thành tích, đánh giá hiệu quả công việc… Bản chất của những khái niệm nàyđều hướng tới việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên với tiêu chuẩn, mụctiêu của các công việc đã được xác lập từ trước

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trịnhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Theo khái niệm này, hai tác giả trên chorằng: trong một hệ thống chính thức, việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao độngđược đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định và được sử dụng những

phương pháp đánh giá đã được thiết kế cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phảnhồi với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình Đánhgiá mức độ thực hiện công việc trong quan điểm này được người viết hiểu rằng đó

là mức độ hoàn thành từng mục, phần công việc mà người lao động thực hiện trêntiêu chuẩn công việc được xác lập từ trước theo một khoảng thời gian được quyđịnh đối với tính chất của công việc được đảm nhiệm

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá kết quả cuối cùng mà nhân viên đạtđược, có tác động tích cực đến động cơ và làm tăng ý thức giá trị cá nhân của mọingười (Robert Heller, Quản lý nhân sự, NXB Tổng hợp Hồ chí Minh, 2006) Việc đánhgiá này căn cứ vào các yếu tố: mục tiêu thực tế, phản hồi tích cực và lắng nghe lànhững yếu tố quan trọng cho việc đánh giá Tương đồng với quan điểm về đánh giáthực hiện công việc đó là việc so sánh kết quả cuối cùng của công việc mà nhân viênthực hiện được với tiêu chuẩn và mục tiêu thực tế được yêu cầu ở công việc này

“Đánh giá thành tích là quá trình cung cấp các thông tin về quá trình thực hiệncông việc của cán bộ nhân viên trong một kỳ kinh doanh nhất định Kết quả đánh giáthành tích cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị”(PGS.TS Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích doanhnghiệp, NXB Thống kê, 2009) Khái niệm này nhấn mạnh, việc đánh giá này là mộtquy trình, và kết quả của việc đánh giá sẽ cho những nhà lãnh đạo/quản lý của tổ chứcbiết mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, bộ phận

Qua việc nêu và phân tích ba khái niệm nêu trên, người viết thấy rằng, thuậtngữ “đánh giá hoàn thành công việc” là một thuật ngữ không còn mới về bản chấtnhưng sẽ góp phần đầy đủ và hoàn thiện hơn về công tác đánh giá nhân sự trong tổchức Vậy đánh giá hoàn thành công việc là gì?

Đánh giá hoàn thành công việc là một quy trình cung cấp thông tin về quátrình thực hiện công việc của người lao động trong một hạn định về thời gian và cáctiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xác lập Kết quả của quá trình đánh giá thựchiện công việc sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của người lao động đối vớicông việc được giao phó

8

Quá trình đánh giá này quan tâm tới việc xem người lao động hoàn thànhđược bao nhiêu % công việc so với mục tiêu kinh doanh của tổ chức đề ra Đâycũng là quan tâm của phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam, nơi mànhững thành tích của tập thể được đánh giá cao hơn thành tích cá nhân, và nhữnggiá trị hữu hình được đánh giá thiết thực hơn.

Đánh giá hoàn thành công việc là một hoạt động quan trọng trong công tácquản trị nguồn nhân lực của các tổ chức, là việc làm được thực hiện theo định kỳ vàthu hút sự quan tâm của cả những người lãnh đạo/quản lý và người lao động Kếtquả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về quản trị nhân lựcnhư: chính sách tiền lương, thưởng, điều chuyển, thăng chức, thôi việc…, là cơ sở

để tổ chức có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động nhân sự như tuyểndụng, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác

1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức

Trên thực tế, các tổ chức, doanh nghiệp khi nhìn nhận về hoạt động quản trịnhân lực sẽ có những quan tâm khác nhau theo tính chất của từng ngành nghề, tìnhtrạng hoạt động của mình, có một số tổ chức coi trọng công tác tuyển dụng và đàotạo vì cho rằng nguồn nhân lực đầu vào là tài sản quan trọng của tổ chức, có nơiquan tâm đặc biệt tới chế độ lương, thưởng, chính sách để cạnh tranh với các đối thủnhằm thu hút và giữ chân được nhân tài cho tổ chức, công tác đánh giá hoàn thànhcông việc của nhân viên có thể đã được quan tâm nhưng vị thế của công tác này cònkhá khiêm tốn ở một số tổ chức, doanh nghiệp hoặc đã được ý thức về tầm quantrọng nhưng thực hiện còn chưa được hiệu quả

Tổ chức sẽ hạn chế được sự ì trệ nếu công tác đánh giá hoàn thành công việcđược diễn ra thường xuyên và hiệu quả Bởi lẽ, “khi người lãnh đạo hướng tới nhânviên, nhân viên sẽ hướng tới công việc” (John C.Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600)nhưng sẽ tốt hơn nếu sự đánh giá đó chỉ tập trung cho công việc hoàn thành thay vìviệc đánh giá con người Nếu nhà lãnh đạo không hiểu đúng bản chất của đánh giá

sẽ dễ gây lên những áp lực cho người lao động, họ vô tình biến công tác đánh giá

hoàn thành công việc thành một bản tuyên án về trách nhiệm, nghĩa vụ của nhânviên đối với công việc mà họ đang đảm nhiệm.

Như vậy, nhà lãnh đạo/quản lý phải hiểu thấu đáo được vai trò của đánh giáhoàn thành công việc với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức để có nhữngphương án làm việc hiệu quả

Thứ nhất, đối với tổ chức: Đánh giá hoàn thành công việc sẽ đánh giá đượchiệu suất lao động của toàn thể người lao động trong một kỳ kinh doanh Việc đánhgiá hiệu suất lao động rất quan trọng đối với hoạt động của tổ chức Căn cứ vào hiệusuất lao động, tổ chức sẽ xem xét, đánh giá về việc nhân viên làm việc có hiệu quảhay không? Hay mục tiêu kinh doanh của tổ chức đưa ra tại thời điểm có phù hợphay không? Trường hợp, nhân viên có thể thấy hiệu quả làm việc của họ thấp nhưngtrên thực tế mục tiêu kinh doanh của tổ chức được đề ra quá cao Việc đánh giáhoàn thành công việc thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn haichiều hiệu quả trong tổ chức để lập và xét duyệt những mục tiêu thành tích thực tế,cung cấp những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, lắng nghe và giải quyếtkịp thời những vấn đề của nhân viên, giúp tổ chức linh hoạt, kịp thời điều chỉnhmục tiêu kinh doanh phù hợp với nguồn lực hiện có và ứng phó hiệu quả với nhữngbiến đổi của môi trường

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở để tổ chức đánh giánăng lực quản lý, năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân của toàn thể ngườilao động trong tổ chức Để từ đó, tổ chức thiết lập được các chế độ thưởng, phạtnghiêm minh, đúng người, đúng lúc nhằm tạo động lực phấn đấu, phát huy tínhnăng động, sáng tạo và nâng cao ý thực trách nhiệm làm việc, cống hiến của nhânviên trong tổ chức Đồng thời, kết quả của đánh giá hoàn thành công việc của nhânviên trong tổ chức sẽ là cơ sở để tổ chức đưa ra những chính sách nhân sự thíchhợp: lương thưởng, bổ nhiệm, thuyên chuyển và kỷ luật

Thứ hai, đối với các cấp lãnh đạo, các cấp quản lý: Thông qua đánh giá hoànthành công việc của nhân viên, họ sẽ theo dõi, kiểm tra chất lượng và thái độ làmviệc cũng như đánh giá đươc những ưu, nhược điểm của nhân viên để có cơ sở thực

10

hiện các biện pháp quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả Đồng thời,trong quá trình thực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, nhà lãnhđạo/quản lý sẽ hoàn thiện dần việc nhìn nhận, đánh giá con người, hướng tới kỹnăng quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, thực đẩy việc quản lý trong toàn tổ chứcđược hiệu quả.

Thứ ba, đối với nhân viên: việc thực hiện đánh giá hoàn thành công việc củanhân viên mang tính hiệu quả sẽ mang lại động lực làm việc cho nhân viên Nhânviên nhận thấy công sức lao động và tâm huyết với công việc của họ được ghi nhậnqua việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đồng thời, qua quá trình đánh giáthường xuyên, việc trao đổi thông tin qua lại hai chiều giữa nhân viên và cấp quản

lý, các phần việc sẽ được thúc đẩy và giải quyết đúng hạn định, mục tiêu của tổchức được hướng tới chính xác và đạt hiệu quả

Đánh giá hoàn thành công việc sẽ hỗ trợ nhân viên cải thiện và nâng cao hiệuquả công việc cũng như rèn luyện bản thân trong quá trình xác lập mục tiêu- lập kếhoạch - thực hiện - báo cáo - đánh giá- phản hồi và cải tiến liên tục Trên thực tế,nhân viên có tư duy nhanh và sắc bén trong công việc nhưng quá trình thực hiệncông việc không hoàn thành theo đúng yêu cầu của tổ chức, bởi từ suy nghĩ tới hànhđộng là một khoảng cách, họ cần có động lực và một quy trình để thực hiện nó Vìvậy, nói không quá nếu cho rằng đánh giá hoàn thành công việc nhân viên thườngxuyên sẽ giúp nhân viên hoàn thiện bản thân cũng như một đòn bẩy để nâng caonăng suất lao động của tổ chức

1.2 Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên

1.2.1 Thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc tại mỗi tổ chức sẽ được xây dựng vàthiết lập phù hợp với tình hình hoạt động và đặc thù của ngành nghề kinh doanh của

tổ chức đó Về lý luận, trong Giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn VănĐiềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng, hệ thống đánh giá thực hiện công việcbao gồm 03 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thựchiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi đối với người

lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Theo quan điểm của PGS Trần KimDung trong cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” cho rằng, trên thực tế phần lớn cácdoanh nghiệp thường thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự:Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá => Lựa chọn phương pháp đánh giá thíchhợp => Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện côngviệc => Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá => Thực hiệnđánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.

Về việc thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên,người viết đồng tình với hai quan điểm của các nhà nghiên cứu nêu trên, đồng thời

kế thừa hệ thống được thiết lập theo quy trình dưới đây:

Xác lập mục tiêu của hệ thống đánh giá Lựa chọn chu kỳ, người đánh giá và phương pháp

Xác lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá

Hình 1.1: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

(EduViet Consultancy)

1.2.2 Mục tiêu chung của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

 Mục tiêu tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên

Con người chỉ thực sự làm việc tốt khi có động lực trong công việc Bất kỳ côngviệc nào cũng được thực hiện theo trình tự và kết quả là bước cuối cùng để đánh giáthành công của việc thực hiện công việc đó Mức độ hoàn thành công việc của mỗinhân viên sẽ góp phần vào việc quyết định hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.Như vậy, đánh giá hoàn thành công việc là cơ sở để xác định những đóng góp của

cá nhân vào thành tích chung của tổ chức Từ những kết quả đánh giá đó, tổ chức sẽ

ra các quyết định về việc điều chỉnh, phân phối các quyền lợi hợp lý tới những cá

12

nhân có những ý tưởng sáng tạo, có những nỗ lực cố gắng để hoàn thành các côngviệc được giao, phát triển nhận thức về trách nhiệm cho nhân viên đồng thời thúcđẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn đóng góp quan trọng vào sự phát triển chungcủa tổ chức.

Nguồn nhân lực trong tổ chức là một khối tài sản vô giá, nhân lực có chất lượng

sẽ thúc đẩy quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức nhanh hơn và ngược lại Đánhgiá hoàn thành công việc của nhân viên sẽ xác định được nhân viên nào cần đào tạo

và đào tạo ở mảng nào, kỹ năng công việc hay nâng cao kiến thức trong công việc,qua đó tổ chức sẽ đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân sự hợp lý để khắc phục đượcnhững yếu kém, thiếu sót của nhân sự, mặt khác, tổ chức sẽ đưa ra điều kiện làmviệc phù hợp và thiết thực nhất nhằm phát huy tối đa khả năng công việc của nhânviên, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, gắn kết không nhữngphát huy và phát triển nguồn nhân lực hiện có mà còn là nơi làm việc hấp dẫn chocác nhân tài ngoài tổ chức

Chính sách lương, thưởng luôn là một công cụ hiệu quả trong quản trị nguồnnhân lực từ xưa tới nay Xuất phát từ tâm lý và nhu cầu của con người, sự khuyếnkhích, động viên về mặt vật chất hoặc tinh thần luôn là những đòn bẩy hiệu quả chonhân viên trong công việc Tổ chức căn cứ vào đánh giá hoàn thành công việc củanhân viên theo chu kỳ kinh doanh để đưa ra chính sách lương, thưởng phù hợp nhấtnhằm phát huy được tối đa hiệu suất lao động của toàn thể nhân viên trong tổ chức.Mặt khác, đánh giá hoàn thành công việc là việc xác định một cách có hệ thống trịgiá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong tổ chức, nhằm loại trừ việc khôngcông bằng trong chính sách lương, thưởng của tổ chức Căn cứ vào đặc thù hoạtđộng của từng tổ chức, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những chính sách lương, thưởng phùhợp nhất cho người lao động Tiền tuy không phải là động cơ duy nhất kích thíchnhân viên làm việc nhưng nếu không phù hợp sẽ làm giảm động cơ một cách mạnh

mẽ Do đó, phần thưởng về mặt tài tài chính có thể được xem là nguồn động viên

lớn nhất Tổ chức có thể thực hiện một số định hướng về chính sách lương, thưởng như sau:

- Trả lương theo mức độ hoàn thành công việc: Đó là mức lương được trảngoài mức lương cơ bản nhân viên được nhận trong một tháng làm việc do hoàn thànhxuất sắc công việc được giao Thông thường, trong cách trả lương của doanh nghiệp sẽ

có phần lương “cứng” và phần lương “mềm” (trong kinh doanh thường được gọi là “tiềnhoa hồng”) Phần lương “cứng” là phần lương cố định mà doanh nghiệp trả cho người laođộng trên vị trí công việc đảm nhiệm Phần lương “mềm” là phần thu nhập không cố định

và linh hoạt theo năng suất lao động

Theo PGS.TS Lê Quân, “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá

thành tích của doanh nghiệp”, tỷ lệ lương theo năng suất so với lương cơ bản nếu

lớn hơn 40% sẽ gây ra tâm lý bất an cho người lao động về một thu nhập bấp bênh

Tỷ lệ năng suất/lương cơ bản nên được điều chỉnh tùy thuộc theo đặc thù của cáccông việc: đối với các công việc đo lường được rõ ràng về kết quả sản xuất, kinhdoanh nên để tỷ lệ cao (max) nhằm kích thích nhân viên tăng năng suất, còn đối vớicác công việc hành chính, văn phòng- công việc khó đo lường kết quả thì nên để tỷ

lệ nhỏ hơn (khoảng 15-30%) để giảm tính hình thức của hệ thống

Để thực hiện định hướng trả lương trên hiệu quả, tổ chức cần triển khai côngtác đánh giá hoàn thành công việc thường xuyên theo tuần, tháng, để có cơ sở thựchiện việc trả lương động viên tinh thần kịp thời cho người lao động

- Thưởng hoàn thành công việc xuất sắc đột xuất: tại các doanh nghiệp, việcthưởng này thường được gọi là “thưởng nóng”, dành cho nhân viên thực hiện công việcmang lại lợi ích ngoài mong đợi cho tổ chức, hoặc dành cho nhân viên có cống hiến vượttrội về thành quả lao động đối với việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

- Tăng tiền lương: việc tăng tiền lương gắn với năng suất lao động tốt hơn quamột quá trình đánh giá liên tục của tổ chức Điều chỉnh lương là một động tác cần thiết

và đúng lúc sau khi nhà lãnh đạo/quản lý đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên.Cần trả lương xứng đáng và công bằng với hiệu quả làm việc của người lao động để cạnhtranh và thu hút người lao động chất lượng cao trong cùng ngành

14

- Thưởng theo kết quả kinh doanh của tổ chức: Kết quả kinh doanh ở đây đượchiểu là mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được sau thuế Khi doanh nghiệp kinh doanh

có hiệu quả, việc trích lập quỹ thưởng được hình thành để ghi nhận sự đóng góp công sứccủa cá nhân, tập thể sau một năm làm việc hiệu quả Hay chính xác hơn, đó là sự chia sẻlợi nhuận từ tổ chức tới toàn thể thành viên tạo động lực, sự gắn kết dài lâu trong côngviệc

- Thưởng cổ phiếu: Là hình thức thưởng đặc biệt hơn so với các hình thứcthưởng trên Thưởng cổ phiếu được thực hiện bởi quyết định của Hội đồng quản trị khiđánh giá lợi nhuận kinh doanh sau thuế của doanh nghiệp Hình thức thưởng này sẽ tạo ra

sự gắn kết nhiều hơn giữa người lao động và tổ chức Bởi khi sở hữu cổ phiếu của doanhnghiệp, vừa là người lao động vừa là cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên sẽ quantâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và luôn nỗ lực đểdoanh nghiệp phát triển mạnh hơn

Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể thực hiện thưởng theo sản phẩm, theo địnhkỳ Với quan niệm xưa nay “mười đồng tiền công không bằng một đồng tiềnthưởng”, theo người viết, các nhà lãnh đạo nên xem tiền thưởng là một cách đểnhân viên của họ được hưởng một phần trong thành công của tổ chức, tức là khi tổchức hoạt động có hiệu quả, ngoài tiền lương cơ bản, nhân viên sẽ được nhận thêmmột khoản tiền phụ trợ Yếu tố tiền thưởng gắn liền với thành tích cá nhân vừa đủlớn để tạo nên giá trị đích thực

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá và chu kỳ đánh giá

1.2.3.1 Lựa chọn người đánh giá

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên thường được thực hiện giữa nhânviên được đánh giá và cấp quản lý trực tiếp Tuy nhiên, để kết quả đánh giá kháchquan và chính xác hơn, người đánh giá có thể bao gồm:

- Tự đánh giá: nhân viên căn cứ trên quá trình thực hiện công việc và kết quả hoànthành công việc của bản thân được giao để tự đánh giá và chấm điểm theo chỉ tiêu, nhiệm

vụ được tổ chức quy định Khi nhân viên tự đánh giá sẽ tạo ra sự tương tác hai chiều giữacấp trên trực tiếp và nhân viên, giảm thiểu sự bất bình với kết quả từ

một phía Tuy nhiên, kết quả của việc tự đánh giá đôi khi không được chính xác do người tự đánh giá quá đề cao bản thân hoặc khiêm tốn.

- Cấp trên trực tiếp đánh giá (cấp trên trực tiếp hai bậc): đây là đối tượng quản lýtrực tiếp công việc của nhân viên, là người giao chỉ tiêu, phân công công việc, kiểm soátcông việc của nhân viên Vì vậy, đối tượng này nắm bắt được tiến độ công việc và mức

độ thực hiện công việc của nhân viên mình cụ thể nhất Việc đánh giá sẽ được thực hiệncăn cứ trên kết quả thực hiện công việc so với chỉ tiêu đã đặt ra cho nhân viên trước đó

- Đồng nghiệp đánh giá chéo: mỗi nhân viên sẽ có ít nhất 02 người đánh giá chéotrở nên mới đủ tiêu chuẩn được đánh giá chéo Đánh giá chéo là đánh giá mức độ và cáchthức thực hiện bổn phận công việc của nhân viên trong tháng trên cơ sở hiệu quả đem lạicho bộ phận và tổ chức Việc đánh giá chéo cần được thực hiện riêng, bảo mật và không

có sự tham gia của bất kỳ ai, góp phần tạo nên kết quả đánh giá hoàn thành công việc củanhân viên chân thực và công bằng hơn

- Đối tác, khách hàng đánh giá: dành cho các nhân viên đảm nhiệm các công việcgiao tiếp nhiều ở bên ngoài tổ chức, căn cứ trên năng lực phục vụ, thái độ tận tụy củanhân viên đối với đối tác, khách hàng của doanh nghiệp do họ chịu trách nhiệm

- Nhân viên cấp dưới của người được đánh giá: về tầm ảnh hưởng, uy tín lãnh đạo,

sự phân công công việc hợp lý và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành công việc

- Hội đồng đánh giá: Bao gồm một nhóm từ 03 người trở lên, cùng đưa ra những ýkiến, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tạo ra nhiều luồng ý kiến

để giúp cho việc đánh giá được khách quan và hiệu quả hơn

Ngoài ra, các tổ chức cũng có thể áp dụng mô hình đánh giá 3600 dưới đây khi kết hợp nhiều đối tượng đánh giá :

16

1.2.3.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu đánh giá mà mỗi tổ chức sẽ lựa chọn những chu kỳ đánhgiá khác nhau Trên thực tế, đa phần các tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn các chu kỳđánh giá hoàn thành công việc của nhân viên theo tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm

- Đánh giá hoàn thành công việc theo tuần, tháng: với mục tiêu sát sao và kiểm soátchặt chẽ tiến độ hoàn thành công việc của nhân viên, giúp nhân viên hoàn thành côngviệc đúng thời gian và hạn định được giao Tuy nhiên, việc đánh giá theo chu kỳ này sẽgây áp lực liên tục lên nhân viên, gây lãng phí về thời gian và chi phí quản lý của tổ chức

- Đánh giá theo quý: Chu kỳ này giúp các doanh nghiệp giảm cường độ đánh giá, áplực công việc cũng như các công việc hành chính liên quan đến công tác đánh giá Đánhgiá hoàn thành công việc của nhân viên theo quý sẽ có tác dụng tốt với những doanhnghiệp có sự phân cấp quản lý tới các cấp đơn vị, chi nhánh

- Đánh giá sáu tháng: Thời gian dài nên việc đánh giá dễ bị chi phối bởi các sự kiệngần, tuy nhiên vẫn đảm bảo được hiệu quả nếu doanh nghiệp triển khai kế hoạch côngviệc tháng, quý, năm tốt

- Đánh giá cuối năm: Chu kỳ đánh giá gắn liền với đánh giá, tổng kết công việctrong năm của tổ chức Việc đánh giá thiên về định hướng và phát triển nhân viên,

tuy nhiên nếu không gắn liền với các đánh giá theo tháng và theo quý, việc đánh giánày dễ trở thành hình thức và không chuẩn xác theo cả quá trình.

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá hoàn thành công việc

Để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, tổ chức cần lựa chọn và ápdụng các phương pháp đánh giá phù hợp Sau đây là một số phương pháp đánh giá

cơ bản mà tổ chức có thể áp dụng trong quá trình đánh giá:

1.2.4.1 Phương pháp đánh giá theo thang điểm

Theo phương pháp này, đánh giá hoàn thành công việc sẽ thông qua việc chođiểm theo những tiêu chí đánh giá, trong đó, mỗi tiêu chí là một trọng số nhất định.Đây là phương pháp thường được các doanh nghiệp áp dụng trong quá trình đánhgiá Căn cứ vào đánh giá các điểm quan trọng theo yêu cầu công việc: số lượng,chất lượng công việc , bảng điểm sẽ được sắp xếp theo thang điểm từ thấp tới cao,

từ “yếu kém” tới “xuất sắc” theo cách đánh giá của từng doanh nghiệp Mỗi nhânviên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ hoàn thành từng tiêu chí theo yêu cầucủa công việc đã được giao, cuối cùng tổng hợp lại và đưa ra đánh giá chung vềtình hình thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ trên bảng đánh giá thể hiệnđiểm số cho từng nhân viên, tổ chức có thể xếp hạng được nhân viên và đưa ranhững quyết định về nhân sự

2 Kiến thức và trình độ đối với yêu cầu

3 Hoạch định, lập kế hoạch công việc

18

4 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và 4

khả năng làm việc theo nhóm

5 Tính thấu đáo, bài bản, áp dụng 4

chuẩn xác các quy trình, nghiệp vụ

6 Nhiệt huyết, tận tụy và khả năng chịu 4

áp lực công việc

7 Năng động, sáng tạo, tạo ra sự thay 2

đổi tích cực

8 Tính chung thực, minh bạch và ngay 2

thẳng trong công việc

Đánh giá chung:

Tổng điểmĐiểm bình quânXếp loại công tác

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá đơn giản và được áp dụng khá phổ biến ở các

doanh nghiệp nhỏ Phương pháp này sẽ giúp cho việc xếp hạng hoặc phân loại của

tổ chức chính xác hơn

Căn cứ vào đặc thù và tính chất công việc, từng cặp nhân viên sẽ được đem

so sánh về những yêu cầu của công việc đặt ra Tổng số điểm cho cặp đánh giá là 04

điểm Cụ thể của phương pháp đánh giá này được thao tác cụ thể theo hình sau:

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

19

- Nhân viên được đánh giá tốt hơn hẳn được 4 điểm, nhân viên còn lại được

0 điểm

- Nhân viên tốt hơn thì được 3 điểm, nhân viên còn lại được 1 điểm

- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người

Như vậy, nhìn trên bảng ví dụ trên, ta thấy xếp hạng lần lượt từ cao tới thấp

sẽ là: A=>D=>B=>C

1.2.4.3 Phương pháp lưu trữ

Phương pháp này được thực hiện nhằm giúp các nhà quản trị ghi chép lạinhững sai lầm hoặc những kết quả rất tốt của nhân viên Với những kết quả, sự việcdiễn ra với mức độ bình thường sẽ không được ghi lại Các bước của phương phápnày được thực hiện như sau:

- Bước 1: Nhà quản lý lập nhật ký và ghi chép lại những sự việc, kết quả công việc rất tốt hoặc sai lầm của nhân viên

- Bước 2: Tổng kết và đánh giá toàn bộ những ghi chép ở trên với hai nhóm đối tượng mắc sai sót lớn và đạt kết quả tốt trong công việc

- Bước 3: Sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh và tìm ra biện pháp phù hợp để

hỗ trợ nhân viên tránh, bớt được những sai lầm trong thực hiện công việc

Phương pháp này có ưu điểm ghi nhớ cho nhà lãnh đạo về những hạn chế và ưuđiểm đặc biệt của nhân viên để có những cách ứng xử và biện pháp hợp lý để giúp nhânviên kịp thời khắc phục những yếu kém và thực hiện công việc hiệu quả hơn

1.2.4.4 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp được thực hiện trên

cơ sở xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong một thời kỳ nhất định.Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và nhân viên cùng xây dựng Quátrình xây dựng mục tiêu là quá trình nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết

để đạt được mục tiêu đã đề ra Từ đó, nhân viên cũng chính là người tự giám sát quátrình thực hiện công việc và hoàn thành mục tiêu của bản thân

Ưu điểm của phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên luôn bámsát được mục tiêu công việc thực hiện Kết quả của công việc cũng được đo lường

và xác định một cách đáng tin cậy Tuy nhiên, phương pháp này cũng dễ làm cho

nhân viên hài lòng về tính tự chủ trong công việc, bên cạnh đó nhà lãnh đạo đề racác mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu sẽ trở nên độcđoán và tốn nhiều thời gian đồng thời việc quá chú trọng vào các mục tiêu đo lườngđược mà xem nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

Ngoài những phương pháp trên, còn có một số phương pháp đánh giá khác:phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên, phương pháp quan sát hành vi, phươngpháp bản tường thuật Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu, nhược điểm của

nó Vì vậy, mỗi tổ chức cần lựa chọn, vận dụng, kết hợp, điều chỉnh các phươngpháp để phù hợp với hoạt động và điều kiện của mình, nhằm phát huy tối đa hiệuquả của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

1.2.5 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc

Theo tổ chức chứng nhận ISO, tiêu chuẩn là một tài liệu cung cấp các yêucầu, chỉ dẫn kỹ thuật, hướng dẫn hoặc đặc điểm có thể sử dụng thống nhất để đảmbảo nguyên vật liệu, sản phẩm, quá trình và dịch vụ phù hợp với mục đích sử dụngcủa chúng

Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc là một tài liệu cung cấp các yêucầu, hướng dẫn được sử dụng thống nhất trong tổ chức nhằm đảm bảo quá trìnhđánh giá hoàn thành công việc của nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc là một công đoạnkhông đơn giản Nếu hệ thống tiêu chuẩn không rõ ràng, cụ thể và phù hợp, cảngười đánh giá và người được đánh giá sẽ khó lòng có thể xác định được đâu mới làkết quả chính xác

Vì vậy, hệ thống tiêu chuẩn trong đánh giá hoàn thành công việc cần tuân thủnhững nguyên tắc như sau:

Thứ nhất, các tiêu chuẩn đưa ra phải phù hợp, phù hợp với hoạt động của tổchức và chiến lược kinh doanh của tổ chức Mỗi tổ chức sẽ có những lĩnh vực, hoạtđộng ngành nghề khác nhau, mỗi chiến lược kinh doanh mang những yếu tố đặc thùkhác nhau Việc đánh giá hoàn thành công việc quan tâm tới nhân viên hoàn thànhđược khối lượng và chất lượng công việc ra sao Việc dùng tiêu chuẩn đánh giá của

21

ngành nghề này cho ngành nghề khác không cùng tính chất sẽ dẫn tới việc đánh giá

không được chính xác

Thứ hai, tiêu chuẩn phải đưa ra phải có tính khả thi, xét ở tại một chừng mực

nào đó người lãnh đạo luôn kỳ vọng nhân viên trong tổ chức hoàn thành được tốt hơn

những gì mà thực tế mà nhân viên của họ đang có Điều này hoàn toàn tích cực khi việc

kỳ vọng đó sẽ tiến tới nhanh hơn mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, sẽ là không khả thi

khi việc đạt được những kỳ vọng đó là điều khó khăn Với một nhân viên kinh doanh

cảm thấy năng suất làm việc của mình thấp, nhưng thực tế thì tiêu chuẩn của tổ chức

đưa ra quá cao so với những gì nhân viên này có thể nỗ lực làm được

Thứ ba, tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết: Đánh giá hoàn thành công

việc với mục tiêu đưa ra những quyết định nhân sự hợp lý Vì thế, các tiêu chuẩn

phải rõ ràng, chi tiết để việc đánh giá có thể xác định được sự khác biệt chân thực

giữa các nhân viên

Thứ tư, tiêu chuẩn phải có tính tin cậy: Kết quả đánh giá không chỉ phản ánh

được thực tế tình hình thực hiện công việc của nhân viên mà còn là một sự ghi nhận

chính xác khả năng, năng lực của từng nhân viên trong tổ chức Vì vậy, tiêu chuẩn đánh

giá đưa ra phải đo lường được và dựa trên một chỉ số khách quan Tính chủ quan trong

quá trình đánh giá sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả đánh giá cuối cùng, thậm chí

dẫn tới việc đánh giá sai lệch, gây tâm lý bất công bằng trong nhân viên

Ví dụ:

Bảng 1.3: Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên ở Công ty X

Thực hiện đủ số Thực hiện đủ

Khối giao, hoàn thành lượng công Thực hiện đủ chưa đầy đủ

thực hiện của Công ty trong số những giao (100%) được giao

việc được giao) thêm khác

việc hoàn công việc tiến độ mặc

an toàn, chính lượng của cầu, có 1 vài hoặc chuyển

xảy ra bất kỳ sai việc, không nhưng không người khác

thường xuyên, xuyên, có độ ứng đúng yêu chậm, sai

độ tin cậy cao tin cậy cầu đề ra lệch, độ tin

cậy kémThường xuyên

mang lại hiệu phòng/ ban), công việc

bộ phòng mà ràng

động của Côngty

tưởng để giao - Được giaophó những trọng phó một vài

công việc, vì thành tốt công

mục tiêu chung việc được

- Chỉ thực việc đượccủa Công ty giao

hiện theo giao, không

- Có khả năng - Lập kế

đúng bổn theo sát côngnhìn nhận trước hoạch công

vấn đề, lập kế việc, bám sát

cùnghoạch hiệu quả, công việc đến

quản lý công cùngviệc đến cùng

24

- Luôn thể hiệnphong cách làm

túc, tự giác cao,cầu thị, tích cực,

- Luôn hợp tác,

nghiệp, chiakiến thức, kinh

- Luôn tích cựctham gia tổ chứccác hoạt độngcủa Công ty và

huyết, độngcho mọi người

sinh chung vănphòng

- Chỉ thực - Ỷ lại, trễhiện công nải, thoái

- Thực hiện việc theo chỉ thác trong

công việc đạo của cấp công việc,

giác, khoa - Chỉ hợp chậm chạp,

học, hợp lý, tác, hỗ trợ bị động

tác phong đồng nghiệp - Thái độ

nhanh nhẹn, khi được yêu thiếu hợp

tuân thủ chỉ cầu, phải cần tác, chỉ làm

đạo cấp trên có thêm sự công việc

- Sẵn sàng nhắc nhở của của mình

hợp tác, hỗ cấp trên - Giao tiếp,

trợ đồng - Chỉ giao ứng xử thiếu

nghiệp tốt khi tiếp với đồng thân thiện,

cần thiết nghiệp/khách xảy ra xung

- Giao tiếp hàng khi có đột, có phản

ứng xử tốt, công việc hồi không tốt

mở với đồng - Tham gia nghiệp/kháchnghiệp/khách tương đối hàng

hàng/đối tác đầy đủ các - Thường

- Thường hoạt động xuyên khôngxuyên, nhiệt của Công ty tham gia cáctình tham gia, nhưng vì hoạt độngxây dựng các trách nhiệm, tập thể củahoạt động tập không nhiệt Công ty

- Có tinh thần tiết kiệm và nhắc nhở vềtiết kiệm và giữ gìn vệ việc thựcgiữ gìn vệ sinh chung ở hiện tiếtsinh chung mức trung kiệm, giữ gìn

bình, cần có vệ sinh văn

sự nhắc nhở phòng

25

không cần sự thể làm việc cần sự chỉ

thiết, thườngchỉ dẫn về tốt với rất ít dẫn về

xuyên cần sựchuyên môn Có sự hướng dẫn chuyên môn

8 môn và kỹ 3 cho người khác trong việc tự việc

việc tiếp thunăng nghề - Không ngừng học, nắm bắt - Có tiếp thu

kiến thức

- Không códồi, nâng cao được hướng dẫn

thay đổi củavới sự thay đổi của một vài

công việctrong mọi tình tình huống

những biểu hiện, thái độ, tinh thần trong hợp tác công việc, chấp hành nghiêm nộiquy, quy định của tổ chức, trách nhiệm cao trong công việc…

26

Ba là: Nhóm tiêu chí về đào tạo, phát triển: Tiêu chí này thường được tổchức coi trọng trong bảng đánh giá đối với các cấp quản lý trở lên, thể hiện khảnăng đào tạo và phát triển đối với nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, đối với nhân viên,tiêu chí này được áp dụng nhằm đánh giá thái độ với nỗ lực được vươn lên trongcông việc bằng việc học hỏi, tự đào tạo và tham gia chương trình đào tạo của tổchức nhằm phát triển các kỹ năng và hoàn thiện bản thân.

Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức có thể được thay đổi

và điều chỉnh theo thực tế hoạt động của tổ chức Trọng số đánh giá đối với một sốtiêu chí cần được thay đổi theo mục tiêu từng giai đoạn hoạt động của tổ chức đểđạt được kết quả công việc mà tổ chức kỳ vọng

1.2.6 Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá hoàn thành công việc

Quy trình đánh giá hoàn thành công việc là bước quan trọng trong việc hoànthiện hệ thống đánh giá Quy trình đánh giá được thực hiện thông qua việc banhành các hệ thông văn bản, quyết định liên quan về việc thực hiện và triển khaiđánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức, theo các bước như sau:

Bước 1: Tổ chức ban hành quy định chung về đánh giá hoàn thành công việc được

Bước 2: Ban hành các mẫu biểu và phụ lục: bao gồm mã hiệu, tên mẫu biểu

Bước 3: Ban hành quy định về lưu hồ sơ, bao gồm: mã hiệu, địa điểm, phương pháp, thời gian lưu và hình thức hủy tài liệu

Bước 4: Thực hiện đào tạo, hướng dẫn các đối tượng tham gia đánh giá hoàn thànhcông việc

Để công tác đánh giá hoàn thành công việc được đồng bộ, xuyên suốt và hiệuquả, tổ chức cần triển khai thí điểm đánh giá trước khi tiến hành trên một diệnrộng Quan trọng hơn, tổ chức cần thực hiện chương trình hướng dẫn, đào tạo kỹlưỡng, bài bản đối với đối tượng đánh giá để công tác đánh giá được thực hiện hiệuquả hơn.

1.3 Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc

Phỏng vấn trong đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là phương phápnhằm để thu thập thông tin, tiếp nhận phản hồi của thông tin của người được đánh giá

về kết quả đánh giá, từ đó tổ chức đưa ra những điều chỉnh và bổ sung hợp lý để côngtác đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức được hoàn thiện và hiệu quả

Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc ít được thực hiện tại các tổ chức ởViệt Nam, nếu có chỉ mang tính hình thức, bởi công đoạn này không chỉ mất chi phí

về thời gian mà việc trực diện đối mặt để nhận xét người khác là một việc khôngđơn giản với sự “duy tình” của người Việt Nam Trên thực tế, việc thực hiện phỏngvấn hướng tới một số mục đích quan trọng như sau:

- Là dịp để người lãnh đạo/quản lý (người đánh giá) thảo luận với nhân viên (người được đánh giá) của mình về kết quả thực hiện công việc

- Phân tích và tìm ra các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc

- Định hướng và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

- Cùng đưa ra các giải pháp để khắc phục khó khăn, hạn chế trong công việc kế tiếp mà nhân viên sẽ đảm nhiệm

Phỏng vấn đánh giá là việc tương tác hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạocủa họ Nhân viên luôn mong muốn được lắng nghe quan điểm, đánh giá của lãnhđạo về tình hình thực hiện công việc của mình, những yêu cầu của lãnh đạo vớicông việc mà họ đang thực hiện Người lãnh đạo một mặt lắng nghe những phản hồicủa nhân viên về kết quả đánh giá, mặt khác họ cung cấp thông tin phản hồi chonhân viên nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn

Phỏng vấn đánh giá là một công việc không hề đơn giản, sự hợp tác tích cựccủa người đánh giá và người được đánh giá là nhân tố quan trọng để tạo nên thành

28