Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp việt nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ---o0o---ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam tron

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-o0o -ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG

Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực

công nghệ thông tin Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Vân

Hà Nội, năm 2017

TÓM LƯỢC

Khoa học về chiến lược cạnh tranh đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụngqua thời gian dài, và trong đó nổi bật nhất là các lý thuyết chiến lược cạnh tranh củaM.Porter Trong môi trường kinh doanh biến động mãnh mẽ, các lý thuyết về quản trịnói chung và chiến lược kinh doanh đều không thể bất biến Vì vậy, nghiên cứu cácquan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranh khác nhau nhằm tổng hợp và nghiên cứu cáctrường hợp sử dụng phù hợp với từng quan điểm khác nhau là vô cùng cấp thiết Đề tàinghiên cứu chiến lược theo các cách thức tiếp cận khác nhau Từ đó, đánh giá các môhình chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệthông tin thông qua việc đánh giá các doanh nghiệp điển hình trong lĩnh vực cung ứngcác dịch vụ tích hợp hệ thống

Trên cơ sở đó, đề tài cũng đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnhtranh cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin theo từng cách tiếp cận khác nhaunhằm đưa ra cái nhìn tổng thể về định hướng cạnh tranh cho các doanh nghiệp này

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành công trình nghiên cứu, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giámhiệu trường đại học Thương Mại, Khoa quản trị kinh doanh và bộ môn Quản trị chiếnlược đã tạo mọi điều kiện cho tôi được đảm nhận và thực hiện nghiên cứu này

Đồng thời, nhóm nghiên cứu cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các giảng viên,các nhà nghiên cứu khoa học tại trường đại học Thương Mại và các cơ sỏ đào tạo đãgiúp chúng tôi thu thập được những thông tin bổ ích, phục vụ cho việc nghiên cứu đềtài Ngoài ra, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tronglĩnh vực công nghệ thông tin đã dành thời gian giúp chúng tôi thu thập các thông tin,

dữ liệu phục vụ cho điều tra thực tiễn các vấn đề trong đề tài

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác tai bộ môn Quản trị chiếnlược đã góp ý, động viên chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu

Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017

Chủ nhiệm đề tài

Th.s Nguyễn Thị Vân

MỤC LỤC TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài 2

1.3 Mục tiêu của đề tài 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 3

1.6 Ý nghĩa của đề tài 10

1.7 Kết cấu của báo cáo đề tài 10

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 11

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh 11

2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11

2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh 12

2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh 14

2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh 16

2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter 17

2.2.2 Chiến lược bẻ gẫy thị trường 19

2.2.3 Chiến lược đại dương xanh 24

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 26

3.1 Giới thiệu về ngành công nghệ thông tin Việt Nam 26

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 27

3.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam 27

3.3.1 Môi trường vĩ mô 27

3.3.2 Môi trường ngành 31

3.4 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ

thông tin Việt Nam 34

3.4.1 Thực trạng nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược cạnh tranh 34

3.4.2 Thực trạng mô hình chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 35

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN RÚT RA VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 41

4.1 Các kết luận rút ra từ tổng hợp lý thuyết 41

4.1.1 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm siêu cạnh tranh của D’Aveni 41

4.1.2 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm đại dương xanh 43

4.2 Các kết luận rút ra từ phân tích thực trạng 44

4.2.1 Thành công 44

4.2.2 Hạn chế 44

4.2.3 Nguyên nhân của hạn chế 45

4.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin 46

4.3.1 Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà quản trị doanh nghiệp 46

4.3.2 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm cạnh tranh tổng quát của M.Porter 47 4.3.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni 50

KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình 7S mới 20

Hình 2.2: Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh 25

Hình 3.1: Biểu đồ diễn biến tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2015-2016 27

Hình 3.2 : Thống kê FDI vào Việt Nam giai đoạn 2004-2016 28

Hình 4.1: Quan điểm cạnh tranh truyền thống và siêu cạnh tranh 41

Bảng 4.1: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và siêu cạnh tranh 42

Bảng 4.2: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và đại dương xanh 43

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh là những vấn đề trọng tâm mà bất cứ doanhnghiệp nào cũng cần quan tâm Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đềkhông thể tránh khỏi đối với bất kì doanh nghiệp nào Cho dù doanh nghiệp đó đangtiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hànhvới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Đứng trước câu hỏi làm gì để tồn tạivào phát triển? Hướng đi nào để giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, khiphải kinh doanh trong một môi trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay Vì vậydoanh nghiệp cần xác định được cách thức cạnh tranh hiệu quả, thích ứng kịp thời với

sự thay đổi của nền kinh tế, phát triển sản phẩm và cạnh tranh với các đối thủ

Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, quan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranhtổng quát của M Porter được coi là một học thuyết kinh điển và được sử dụng phổbiến trong các nghiên cứu cũng như áp dụng trong thực tế Tuy nhiên, cũng tồn tại rấtnhiều các quan điểm của các nhà kinh tế học khác nhau về cạnh tranh và chiến lượccạnh tranh, đặc biệt là các chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh thị trường mới nhưchiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne hay chiến lược bẻ gãythị trường của Richard D’Aveni… Vì vậy, việc tổng hợp và so sánh các quan điểm tiếpcận khác nhau về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, từ đó đưa ra các trường hợp phùhợp để áp dụng các lý thuyết này là cần thiết

Trong thời gian qua, bằng nỗ lực của chính các doanh nghiệp cộng với sự quantâm, hỗ trợ của các cơ quan chức năng, lĩnh vực công nghệ thông tin nổi lên và nhậnđược nhiều mối quan tâm từ phía các đối tượng hữu quan khác nhau Ngành côngnghiệp công nghệ thông tin được đưa vào nhóm các ngành kinh tế mũi nhọn của ViệtNam để nhận được sự ưu tiên và hỗ trợ từ phía Chính phủ cho việc phát triển ngànhnày nhằm tiến tới hình thành nền kinh tế Việt nam là một nền kinh tế dựa trên tri thức.Ngoài ra, ngành công nghệ thông tin phát triển còn khuyến khích các ngành khác pháttriển theo chiều hướng tạo ra sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao hơn Ngànhcông nghệ thông tin của Việt Nam luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, năm 2016 tổngdoanh thu từ các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin ước đạt trên 900.000 tỷđồng Việt Nam được coi là một trong những thị trường công nghệ thông tin – viễn

thông tiềm năng nhất trên thế giới và là điểm đến hấp dẫn của vốn đầu tư nước ngoàivới các dự án lớn từ các tập đoàn như Sam Sung, LG, Canon Tuy nhiên, cạnh tranhtrong ngành cũng rất lớn đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam tham gia vào các hiệp địnhthương mại, các tổ chức kinh tế mới Với tiềm năng và những cơ hội, thách thức mới

đó, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam cần chú trọng đếnviệc xây dựng và triển khai các chiến lược cạnh tranh hiệu quả

Từ những luận giải và lý do trên, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu

khoa học cấp cơ sở: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin” Tác giả hy vọng kết quả

nghiên cứu của đề tài sẽ tổng hợp và đề xuất những giải pháp hữu ích nhằm nâng cao

vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Đề tài “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin” tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

Các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo nhiều cách tiếp cậnkhác nhau?

Ngoài chiến lược cạnh tranh tổng quát được phát triển bởi M.Porter thì còn cócác lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh nào khác? Nội dung các lý thuyếtnày và các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế?

Nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh được áp dụng hiện nay trongngành công nghệ thông tin Việt Nam ? Từ đó đưa ra các kết luận và định hướng cácgiải pháp hoàn thiện các chiến lược này

1.3 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chung: Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết để nhận diện các loại hìnhchiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau bao gồm: khái niệm, cở sở củachiến lược, các trường hợp phù hợp ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế Ứngdụng các lý thuyết này vào định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệpcông nghệ thông tin Việt Nam

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các lý thuyết về cạnh tranh như lý thuyết về định vị cạnhtranh, lý thuyết về cạnh tranh của M.Porter, lý thuyết về môi trường siêu cạnh tranh,…

- Hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về các loại hình chiến lược cạnhtranh.

- Phân tích môi trường chiến lược cũng như các cơ hội và thách thức củacác doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp công nghệ thông tin nóiriêng Đồng thời phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp côngnghệ thông tin trong đó tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp giải pháp tích hợp hệthống Việt Nam

- Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp nàytrong điều kiện hội nhập quốc tế của Việt Nam theo các quan điểm tiếp cận khác nhau

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu tổng hợp lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnhtranh theo các cách tiếp cận khác nhau Từ đó phân tích thực trạng và định hướng giảipháp chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệthông tin

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: Nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn về cạnh tranh vàchiến lược cạnh tranh theo các quan điểm khác nhau như của M.Porter, của Adam M.Brandenburger - Barry J Nalebuff, của Chan Kim & Renee Mauborgne, của RichardD’Aveni

Về mặt không gian: Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệpViệt Nam, trong đó nghiên cứu điển hình tại các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tíchhợp hệ thống trong lĩnh vựa công nghệ thông tin của Việt Nam Từ đó đề xuất địnhhướng chiến lược cho các doanh nghiệp này trong điều kiện hội nhập quốc tế của ViệtNam

Về mặt thời gian: Nghiên cứu các lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnhtranh điển hình theo các tài liệu được thu thập từ năm 1980 đến nay Nghiên cứu ứngdụng tại ngành công nghệ thông tin Việt Nam dựa trên các nguồn dữ liệu từ năm 2010đến nay Các giải pháp ứng dụng định hướng đến năm 2022

1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Hiện nay, các nghiên cứu mang tính lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và thực

trạng ứng dụng tại các doanh nghiệp tập trung chủ yếu trong các sách, giáo trình, tạpchí chuyên ngành về quản trị kinh doanh, các bài báo nghiên cứu hay các đề tài nghiêncứu các cấp… Trong đó, chủ yếu đề cập đến các loại hình chiến lược cạnh tranh tổngquát của M Porter và ứng dụng lý thuyết này trong các ngành cụ thể.

1.5.1 Tài liệu nước ngoài

- Competitive strategy: Techniques for analyzing Industries and competitiors.

Porter, M E (1980) New York : Free Press Bài viết trình bày các kỹ thuật phân tíchngành kinh doanh và đối thủ cạnh tranh thông qua mô hình các lực lượng điều tiếtcạnh tranh trong ngành nhằm làm rõ cấu trúc của ngành kinh doanh cũng như cường

độ cạnh tranh trong ngành Từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trêncác lợi thế cạnh tranh mà công ty theo đuổi cùng với phạm vi cạnh tranh

- Competitive Advantage Porter, M E (1985) New York Free Press.

Cuốn sách đã trình bày chi tiết nội dung chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp, trong đó đưa ra mô hình chuỗi giá trị có ý nghĩa quan trọng để xác định lợi thếcạnh tranh Khung khái niệm của M.Porter xác định chuỗi giá trị theo nghĩa: một chuỗigiá trị gồm một chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sảnxuất ra một sản lượng nào đó Dựa trên khung khái niệm này, việc phân tích chuỗi giátrị nằm trong phạm vi hoạt động của một công ty, mà mục đích cuối cùng là nâng caolợi thế cạnh tranh của công ty Như vậy, doanh nghiệp cần tìm lợi thế cạnh tranh củacông ty bằng cách tách biệt các hoạt động của công ty thành một chuỗi các hoạt động

và lợi thế cạnh tranh được tìm thấy ở một (hay nhiều hơn) của các hoạt động này Sựcạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phân tích bằng cách nhìn vào chuỗi giá trịbao gồm cáchoạt động chi tiết khác nhau Ngoài ra tác giả cũng trình bày chi tiết nộidung của các chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

- Business and competitive analysis Craig S.Fleisher & Babette E.Bensoussan.

(2015).Paul Boger Cuốn sách đã trình bày các kiến thức cơ bản về cạnh tranh và các kỹthuật phân tích cạnh tranh Đặc biệt tác giả đã tổng hợp 24 phương pháp phân tích cạnhtranh bao gồm cả các kỹ thuật phân tích kinh doanh cổ điển (như phân tích SWOT, phântích mô hình kinh doanh, phân tích dòng tiền, phân tích các nhân tố

thành công chủ yếu… ), và các phương pháp mới (như phân tích định vị cạnh tranh, phân tích điểm chuẩn…).

- Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering – Siêu cạnh tranh: quản trị những động lực của vận hành chiến lược D'Aveni Richard A.

(1994); Gunther Robert E New York Theo tác giả, siêu cạnh tranh là một môi trườngcạnh tranh mãnh liệt và liên tục Trong khi các nhà nghiên cứu kiên trì với giả địnhlàm sao để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì D’Aveni lại cho rằng mọi lợithế đều bị xói mòn Vì vậy doanh nghiệp cần “phá vỡ” lợi thế riêng của mình và của cảđối thủ cạnh tranh và tạo ra những lợi thế cạnh tranh tạm thời nhưng liên tục Để điđến nhận định này ông đã lấy dẫn chứng thực tiễn hoạt động của hàng trăm trường hợpcác ngành siêu cạnh tranh tiêu biểu trong nền kinh tế hiện đại, như công nghiệp máytính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, hàng không, dược phẩm, đồ chơi vànước giải khát Quan điểm này của tác giả đã được đông đảo giới nghiên cứu và thựctiễn quản lý xem là một điểm ngoặt phát triển tư duy chiến lược của thế kỷ 21

- Comparative analysis of competitive strategy implementation, Waweru,

Maina A S, (2011), Journal of Management and Strategy, Sep 2011, Vol.2(3), p.49.Bài viết trình bày kết quả nghiên cứu về mức độ triển khai chiến lược cạnh tranh và sosánh mức độ thực hiện chiến lược ở 3 nhóm chiến lược cạnh tranh là khác biệt hóa, chiphí thấp nhất hoặc lợi thế cạnh tranh kép Nghiên cứu đã xác định các ưu tiên cho cácchính sách triển khai và mối quan hệ của các yếu tố này đến mức độ thực hiện chiếnlược

- Strategic positioning and sustainable competitive advantage in food industry Baraskova, J (2010)Aarhus school of Business Bài viết trình bày tổng hợp các

lý thuyết cơ bản về lợi thế cạnh tranh bền vững và định vị chiến lược Các lý thuyết nàylàm cơ sở để đánh giá thực trạng lợi thế cạnh tranh và định vị chiến lược tại 3 doanhnghiệp Bionade, Supermalt và Oettinger

- Competitive strategy, capabilities and uncertainty in small and medium sized enterprises (SMEs) in China and the United States, Parnell, John A ; Long, Zhang ;

Lester, Don (2015) Management Decision, 2015, Vol.53(2), pp.431-402 Bài

viết trình bày các lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ Từ đó nghiên cứu điển hình ở một số doanh nghiệp MNEs tại Trung Quốc và Mỹ, đưa ra những so sánh giữa các doanh nghiệp này.

1.5.2 Tài liệu trong nước

- Chiến lược doanh nghiệp-từ nguồn gốc lịch sử quân sự đến xu thế quản trị chiến lược nguồn nhân lực Mai Thanh Lan (2015) NXB Thống Kê Cuốn sách trình bày

sự phát triển của ngành chiến lược doanh nghiệp từ trước đến nay, đã phát triển nở rộ tại

các nước phương Tây trong hai thập niên gần đây Ngoài ra, tài liệu còn trình bày các nộidung các mô hình phân tích chiến lược theo tiến trình lịch sử xuất hiện và phát triển;phương pháp xây dựng và áp dụng phân tích, triển khai trong các doanh nghiệp thôngqua các ví dụ cụ thể Cuốn sách gồm 20 chương chia làm 6 phần gồm: tổng quan; phântích và hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đòn bẩy chiến lược; kiểm tra, đánhgiá và hiệu chỉnh chiến lược; thách thức và xu thế phát triển ngành quản trị chiến lượcdoanh nghiệp

- Giáo trình Quản trị chiến lược Nguyễn Hoàng Long; Nguyễn Hoàng Việt.

(2015).Hà Nội: NXB Thống Kê Giáo trình cung cấp các nguyên lý cơ bản về chiến lược

và quản trị chiến lược Cuốn sách cũng trình bày các nội dung cơ bản của các giai đoạntrong quản trị chiến lược theo quá trình bao gồm hoạch định chiến lược, thực thi chiếnlược và kiểm tra và đánh giá chiến lược Tài liệu cũng trình bày cụ thể các loại hình chiếnlược cạnh tranh tổng quát và ưu, nhược điểm, điều kiện áp dụng của từng chiến lược Tuynhiên, tương tự như tài liệu ở trên, cuốn sách mới tập trung phân tích làm sáng tỏ các vấn

đề lý thuyết, các tình huống, vấn đề thực tiễn chưa được khai thác phân tích cụ thể

- Chiến lược đại dương xanh W Chan Kim & Renee Mauborgne (2014) NXB

Thời Đại Cuốn sách đã tạo ra một luồng gió mới thổi vào các quan điểm cạnh tranhtồn tại khi đó, tạo ra một cách thức cạnh tranh hoàn toàn mới Khuyến khích các doanhnghiệp từ bỏ cạnh tranh trong các khoảng thị trường hiện tại mà là tạo ra một khônggian thị trường mới, nơi mà cạnh tranh trở nên không cần thiết Chiến lược này giúpcho các doanh nghiệp nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chiphí Nó buộc các công ty phải có sự nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ

về giá trị cho cả người mua và chính họ

- Tương lai của cạnh tranh, C.K Prahalad & Venkat Ramaswamy (2015), cuốn

sách lý luận rằng chúng ta đang ở đỉnh của một thế giới với rất nhiều thay đổi – mộtthế giới mà trong đó vai trò rõ rệt của các công ty và khách hàng có sự giao thoa, đồngthời những nguồn lực kiến tạo giá trị đang thay đổi nhanh chóng Prahalad vàRamaswamy chỉ ra rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việckiến tạo giá trị đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kếtnối cao và nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ.Giá trị không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi đượcchuyển đến người tiêu dùng Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của kháchhàng và nhà sản xuất Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàncầu, người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việctạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm Họ không còn là một cá thể đơn lẻ, thiếuthông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải nghiệm, mangtính toàn cầu Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ tập trung vào sảnphẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến việc kết hợp vớingười tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc thù cho từng cá thể

- Tương lai của quản trị, Gary Hamel (2010) Tác giả khẳng định rằng trong

môi trường kinh doanh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải đổi mới quản trị hơn bao giờhết Mô hình quản trị hiện tại – tập trung vào kiểm soát và tính hiệu quả – không

còn đủ sức đáp ứng trong một thế giới mà khả năng thích ứng và tính sáng tạo làkhông thể thiếu để kinh doanh thành công

Hai cuốn sách trên đều cho rằng thế giới kinh doanh ngày này đang biến đổikhông ngừng và việc thay đổi mô hình kinh doanh cũng như góc tiếp cận vấn đề củadoanh nghiệp là vô cùng cần thiết

- Hoàn thiện chiến lược marketing điện tử cho công ty cổ phần tin học HPT,

Nguyễn Thị Vân, (2013) Luận văn thạc sỹ Luận văn đã hệ thông hóa cơ sở lý luận vềchiến lược marketing điện tử, xây dựng mô hình chiến lược marketing điện tử cho cácdoanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin Khách thể nghiên cứucủa đề tài cũng là một trong những khách thể mà đề tài này tập trung nghiên cứu làcông ty dịch vụ tin học HPT Tuy nhiên, nội hàm nghiên cứu là chiến lược marketingđiện tử chứ không phải chiến lược cạnh tranh Mặc dù vậy, tài liệu cũng đã đưa ra các

đánh giá về môi trường kinh doanh, phân tích ngành công nghệ thông tin nói chung và

đi sâu vào phân tích thực trạng chiến lược marketing điện tử của công ty HPT Ngoài

ra, có một số các nghiên cứu liên quan đến khách thể tương tự như trong đề tài này,tuy nhiên về vấn đề nghiên cứu thì không trùng lắp như “Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa ngành công nghệ thông tin Việt Nam” (Nguyễn Thành Trung, 2009), “Đẩy mạnhxuất khẩu sản phẩm ngành công nghệ thông tin và viễn thông đến năm 2020” (NguyễnThị Việt Hà, 2011)

- Bài học kinh nghiệm quốc tế và giải pháp phát triển công nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Tô Hồng Nam, (2013) Công nghệ thông tin và truyền thông, pp.

15-19 Bài viết trình bày một số bài học kinh nghiệm quốc tế từ các quốc gia có tốc độphát triển công nghệ thông tin tương tự Việt Nam như Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ,Ailen trong từng lĩnh vực cụ thể Từ đó, rút ra ra các bài học kinh nghiệm và định hướngmột số giải pháp phát triển ngành công nghệ thông tin Việt Nam

- Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam, 2009-2014, tài liệu

do Bộ thông tin và truyền thông chủ trì thực hiện nhằm đánh giá mức độ tăng trưởng củangành công nghệ thông tin và truyền thông qua các năm Đồng thời đánh giá mức độ ứngdụng công nghệ thông tin trong các cơ quan Nhà nước, công nghiệp công nghệ thông tin,

an toàn thông tin và viễn thông, internet

Tổng quan về những nghiên cứu trong và ngoài nước trên đây cho phép rút ra các kết luận sau:

- Từ tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài trên đây có thể thấy, quanđiểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của M Porter là cách tiếp cận được nghiên cứurất nhiều kể cả trong các nghiên cứu chuyên sâu và ứng dụng thực tiễn Tuy nhiên, từnhững năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, cũng xuất hiện những quan điểm mới vềquản trị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh nhằm đáp ứng cho một môi trường kinhdoanh biến động và thay đổi liên tục

- Các nghiên cứu trong nước chủ yếu liên quan đến việc ứng dụng lý thuyết của

M Porter trong các ngành kinh doanh cụ thể Còn các quan điểm chiến lược cạnh tranhmới và ứng dụng chúng trong môi trường Việt Nam còn rất hạn chế

- Các nghiên cứu về khách thể là ngành công nghệ thông tin mới chỉ dừng lại ởcác một số khía cạnh nội dung nhất định như nghiên cứu sự tăng trưởng, nâng cao

năng lực cạnh tranh, xuất khẩu gia công phần mềm… Các nghiên cứu về chiến lượccạnh tranh là chưa có.

Như vậy, từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đó có thể thấy chưa

có công trình nào tổng hợp các nghiên cứu về loại hình chiến lược kinh doanh, phântích các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này cũng như ứng dụng vàongành cụ thể là ngành công nghệ thông tin

1.6 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Với mục đích tổng hợp các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranhlàm khung lý luận để tiếp cận thực tế Trên cơ sở lựa chọn một số các doanh nghiệpđiển hình làm mẫu nghiên cứu để tiến hành hoạt động khảo sát thực tiễn nhằm đánhgiá thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thôngtin Việt Nam và tập trung chủ yếu vào nhóm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tíchhợp hệ thống Đề tài đã thu thập và xử lý dữ liệu hướng đến 2 mục tiêu là nghiên cứu

lý thuyết và thực tiễn:

Đối với nghiên cứu lý thuyết

Thu thập dữ liệu: tác giả đã tổng hợp dữ liệu từ các sách, tạp chí, đề tài nghiêncứu khoa học, các bài báo khoa học từ năm 1980 đến nay

Đối với nghiên cứu thực tiễn

Các dữ liệu được thu thập từ hai nguồn:

- Dữ liệu thứ cấp: từ các sách, báo, tạp chí, các báo cáo nội bộ của công ty, báocáo ngành và các nguồn tin cậy khác từ năm 2010 đến nay

- Dữ liệu sơ cấp: được tổng hợp và phân tích từ kết quả khảo sát, phỏng vấn củatác giả Phương pháp chủ yếu đề tài nghiên cứu sử dụng là phỏng vấn các chuyên giagồm lãnh đạo các doanh nghiệp và một số nhân việc thực thi chiến lược đến từ nhóm

các doanh nghiệp trong giới hạn nghiên cứu (Danh sách đối tượng phỏng vấn đính kèm trong phụ lục) Những thông tin thu thập từ nguồn phỏng vấn đã giúp tác giả thu

thập được các thông tin phong phú về hiểu biết, nhận thức và thực trạng của nhữngkhía cạnh liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài như: Quan điểm và nhận thức

về các chiến lược cạnh tranh; thực trạng chiến lược cạnh tranh mà thực tế doanhnghiệp đang áp dụng và khả năng vận dụng các quan điểm chiến lược cạnh tranh mới

Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp và đánh giá các nội dung

nghiên cứu, các kết quả nghiên cứu của các tài liệu và so sánh các dữ liệu thu thậpđược để đưa ra các nhận xét và kết luận

1.7 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài tổng hợp lý thuyết giúp người đọc có cái nhìn tổng quan hơn về các quanđiểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau

Kết quả nghiên cứu đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nhànghiên cứu khoa học trong và ngoài trường, các nhà quản trị trong các doanh nghiệplĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng và các doanh nghiệp nói chung ở nước ta hiệnnay để phục vụ cho việc định hướng chiến lược cạnh tranh

1.8 Kết cấu của báo cáo đề tài

Ngoài các phần phục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, kết luận vàtài liệu tham khảo, kết cấu đề tài tuân thủ theo 4 chương :

Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2 : Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnhtranh của doanh nghiệp

Chương 3 : Nghiên cứu thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệpViệt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Chương 4 : Các kết luận rút ra và định hướng chiến lược cạnh tranh cho cácdoanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

CHƯƠNG 2 : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh

2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhaunhư kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh học, thể thao, Xét riêng tronglĩnh vực kinh tế cũng đã có rất nhiều nghiên cứu đưa ra các luận điểm khác nhau vềcạnh tranh

Theo Karl Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản

của cơ chế thị trường, không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường Trongnền kinh tế thị trường động lực phát triển là cạnh tranh, cạnh tranh không chỉ thúc đẩy

sự phát triển mà còn là điều kiện tồn tại của phát triển Theo định nghĩa của Đại từđiển tiếng việt thì “cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năngnhư nhau nhằm được phần hơn, phần thắng về mình”

Theo M.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh làtìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanhnghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trongngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi Các tác giảChan Kim và Renee Mauborgne (2008) trong cuốn Đại dương xanh cũng đưa ra địnhnghĩa “cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đầu trườngchính của các cuộc cạnh tranh”

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnhvừa là môi trường, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội Trong kinh tế thịtrường, để tồn tại và phát triên, các doanh nghiệp luôn phải nổ lực đáp ứng nhu cầu thịtrường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng chokhách hàng Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất yếu là động lực phát triển của nềnkinh tế thị trường

Như vậy, có thể nói cạnh tranh là một đặc điểm cốt lõi của nền kinh tế thịtrường, là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để

giành lấy phần hơn, phần thắng về mình (về lợi nhuận, thị trường, khách hàng ).

2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh

Định vị cạnh tranh được tiến hành để cho phép doanh nghiệp thực hiện kếhoạch chiến lược liên quan đến vị thế cạnh tranh hiện tại của mình: Duy trì lợi thế, cảithiện hoặc rút lui khỏi thị trường Phân tích đánh giá thị trường cổ phiếu, nhận thứccủa khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh hiện tại giá cả và chi phí

Nó cũng cung cấp thông tin về vị trí thị trường tương đối và điểm mạnh, điểm yếu củađối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; quá trình xác định các cơ hội và chiến lược đểkhai thác các cơ hội trong một ngành hay thị trường

Định vị cạnh tranh là một thuật ngữ chung cho một loạt các quy trình và công

cụ khác nhau được thiết kế để cho một doanh nghiệp biết vị thế cạnh tranh của nó vàthông tin giúp ra các quyết định chiến lược có liên quan và các hành động thay đổi vịthế của doanh nghiệp trên thị trường

Khái niệm “định vị” bắt đầu xuất hiện từ năm 1969 từ các bài báo của JackTrout với quan điểm định vị là cố gắng để chọn một vị trí trong suy nghĩ, nhận thứccủa đối tượng mục tiêu mà sản phẩm ấy hướng đến và tìm cách đưa nó vào ngay vị trí

ấy Định vị cạnh tranh nghiên cứu một ngành công nghiệp và tìm kiếm cách thức cảithiện nhận thức của toàn thể doanh nghiệp Nó mở rộng hơn so với khái niệm định vịtrong marketing bởi nó bao hàm cả các thông tin về kế hoạch chiến lược và quản trịchiến lược Phân tích định vị cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển củachiến lược bằng cách cung cấp thông tin về tổng quan ngành công nghiệp và cho phépdoanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh riêng của mình Về cơ bản, nó đánh giá cácyếu tố có ảnh hưởng đến hiệu suất thị trường và hiệu suất lợi nhuận Định vị cạnhtranh xem xét đến cấu trúc một ngành công nghiệp và các nhân tố tham gia để cungcấp sự hiểu biết về ngành và các đối thủ cạnh tranh, phác thảo thực tiễn hoạt động của

họ, bao gồm sự hài lòng của khách hàng và các vấn đề lợi nhuận; cung cấp một đánhgiá tổng thể về vị thế của doanh nghiệp Điều này rất quan trọng để phát triển mộtchiến lược cạnh tranh hiệu quả để mở ra triển vọng phát triển doanh thu, sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp Một số mô hình hữu ích trong việc phân tích vị thế cạnhtranh như mô hình năm lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter, ma trân BCG, matrận McKinsey và bản đồ tri giác Bằng cách thu thập các thông tin có liên quan vào

trong các mô hình phân tích, vị thế cạnh tranh của một công ty có thể dễ dàng được hình dung.

Bốn hướng cơ bản cho bất kỳ một chiến lược cạnh tranh nào như sau:

- Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp

- Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp

- Bảo vệ vị trí thống trị

- Rút khỏi thị trường với mất mát tối thiểu

a Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp

Các trường hợp sử dụng:

- Doanh nghiệp thị trường ngách muốn mở rộng hoạt động kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh nhỏ muốn trở thành doanh nghiệp thống trị

- Doanh nghiệp ở vị trí thống trị muốn dịch chuyển để trở thành thống trị duy nhất

Ba vị thế cạnh tranh này cũng có thể được xem là sự tiến triển của các vị thế

chiến lược từ ngách đến thống trị Một doanh nghiệp ở một trong các vị thế này sẽ tìmkiếm những điểm yếu ở đối thủ cạnh tranh để có thể dễ dàng khai thác lợi thế riêng củamình

Một công ty ngách hoặc doanh nghiệp nhỏ có thể tìm kiếm các đoạn chưa đượckhai thác trên thị trường, các khoảng trống mà các công ty chi phối chưa tập trung khaithác Trong trường hợp thị trường bị chi phối bởi hai hay nhiều công ty lớn, phân tích

vị thế cạnh tranh có thể cung cấp các nhìn sâu sắc về cách thức phân biệt giữa các đốithủ và định vị sản phẩm, dịch vụ trong thị trường để đạt được lợi thế và thống trị thịtrường

b Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp

Để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, một doanh nghiệp không tìm kiếm

sự thống trị nhưng muốn giữ được thị trường trên thị trường đối với tất cả các đối thủcạnh tranh hiện tại Trong trường hợp thị trường đã bão hòa, không còn mở rộng nữa,các doanh nghiệp có thể không quan tâm đầu tư mở rộng thị phần Vị thế lý tưởng chodoanh nghiệp tại thị trường này là giữa vững thị phần của mình (và cả doanh thu) chođến khi thị trường vẫn có lợi nhuận với mức kinh phí tối thiểu cho các nguồn lực

c Bảo vệ vị trí thống trị

Vị trí thống trị trên thị trường không chỉ có lợi thế về nguồn thu nhập trước mắt

và tính kinh tế theo quy mô Thống trị thị trường cho phép một công ty có thể quản lý

và kiểm soát thị trường cạnh tranh ở một mức độ nào đó Thông thường, các sản phẩmthống trị trong một thị trường có thể được coi là tiêu chuẩn của khách hàng Ngoài việccủng cố vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính của nó, cáccông ty thống trị còn cần phải nhận thức bất kì nguy cơ nào đến từ các đối thủ cạnhtranh tiềm năng

Các công ty thống trị thường có một loạt các chiến lược có sẵn để chống lại sựcạnh tranh Nó có thể theo đuổi một chiến lược cắt giảm giá, mặc dù điều này là tốn kém

và có thể có một tác động tiêu cực đến khách hàng bằng cách thay đổi kỳ vọng chi phíhoặc nhận thức về sản phẩm Hoặc họ có thể ra mắt sản phẩm mới để cạnh tranh trực tiếpvới bất kỳ đối thủ cạnh tranh cố gắng lấp đầy các khoảng trống thị trường

d Rút lui khỏi thị trường

Rút lui khỏi thị trường có thể là tốt nhất cho vị thế cạnh tranh tổng thể của mộtdoanh nghiệp để tập trung vào các thị trường nhiều lợi nhuận hơn Điều này có thể xảy

ra khi bản thân thị trường đang suy thoái, ví dụ như công nghệ phát triển làm nó trởnên lỗi thời Một thị trường suy thoái là nơi mà lợi nhuận đang giảm và chi phí kinhdoanh có thể lớn hơn doanh thu, ngay cả đối với các doanh nghiệp thống trị Vì vậy,tốt nhất các doanh nghiệp nên hướng tới việc thay thế các sản phẩm bị thu hồi với cácsản phẩm khác từ các công ty tương tự hoặc thu hồi sản phẩm với ít bất tiện nhất chokhách hàng Việc các công ty mở rộng hoặc đa dạng hóa sang một thị trường mớikhông thành công cũng có thể đẩy công ty vào một vị thế không lợi nhuận và do đócũng cần phải rút lui

2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh

Ngày nay chúng ta chứng kiến rất nhiều những xu thế mới đang làm thị trườngthay đổi một cách sâu sắc và ngày càng cạnh tranh hơn Sự tiến bộ của khoa học côngnghệ đang cắt ngắn chu kỳ sống sản phẩm; việc toàn cầu hóa thị trường làm gia tăngcác đối thủ cạnh tranh hiện tại và sự gia nhập tiềm năng của các ngành… Điều đó cónghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều nhữngquyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và

sự mau lẹ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới Trong môi trường kinh doanh được gọi

là siêu cạnh tranh này, ngày càng trở lên khó khăn khi muốn duy trì một lợi thế trong

dài hạn Thực tế bất cứ hành động nào nhằm xây dựng một lợi thế sẽ phát động mộtcách nhanh chóng sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh bằng một sự phản ứng mạnh

mẽ để tiêu diệt hoặc tìm cách vượt trội hơn lợi thế này Trước thực tế đó, tư tưởngchiến lược cần phải thay đổi Chiến lược sẽ không còn nhằm vào sáng tạo ra lợi thế lâudài, mà là sự sáng tạo liên tục các lợi thế mới trong nhất thời

Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệpthoát khỏi cạnh tranh, hoặc nếu có thì chỉ trong một thời gian ngắn Không chỉ nhữngngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lậptrình), hay những ngành công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại(như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Cạnhtranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệplương thực thực phẩm, quân sự (D’ Aveni, 1994)

Những công nghệ có tính cách mạng được vận dụng ngày rộng rãi, toàn cầu hóakhông ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, những thành tựu mới của côngnghệ thông tin và truyền thông nhanh chóng được ứng dụng vào kinh doanh thậm chítạo ra các phương thức kinh doanh mới, thiết bị chế tạo linh hoạt mới ra đời, lao độngnước ngoài chi phí thấp với khối lượng lớn… tất cả làm cho thị trường nóng lên ởkhắp mọi nơi Sự ổn định của thị trường luôn luôn bị đe dọa do chu kỳ sống của sảnphẩm có thể bị chấm dứt bất cứ lúc nào, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm cũng chịusức ép rút ngắn thời gian, những công nghệ mới, sự xuất hiện thường xuyên và bất ngờcủa những thành viên mới trên thị trường, cơ cấu thị trường ngành thay đổi, nhữngcông ty đang nắm giữ thị trường phải liên tục định vị lại và những biên giới phân biệtcác thị trường phải xác định lại một cách căn bản vị sự sáp nhập của đa dạng cácngành công nghiệp khác nhau, những thế cân bằng trên thị trường luôn bị phá vỡ(Hưng DV, 2012)

Trong bối cảnh cạnh tranh trong thị trường thay đổi nhanh và năng động nhưvậy, R D’Aveni đã đưa ra quan điểm về siêu cạnh tranh Theo ông, siêu cạnh tranh làmột môi trường thay đổi mạnh, là cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao, là mộtphiên bản nhanh hơn so với cạnh tranh truyền thống, chu kỳ cạnh tranh rút ngắn,tương tác giữa các đối thủ trên thị trường có tính chủ động, tính tấn công cao hơntrong cạnh tranh truyền thống

Trong môi trường siêu cạnh tranh, những công ty cạnh tranh linh hoạt, tấn công

và đổi mới dễ dàng và nhanh chóng tiến vào thị trường, làm xói mòn những lợi thế củacác công ty cạnh tranh lớn hơn đã được xác lập, không một công ty nào có thể duy trìđược lợi thế cạnh tranh bền vững, mọi lợi thế đều bị xói mòn Vì vậy, trong môitrường này chiến lược cạnh tranh không chỉ tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranhnhư cách tiếp cận truyền thống mà cần nhấn mạnh vào việc phá hủy lợi thế của đối thủthậm chí là cả lợi thế của mình để xây dựng những lợi thế mới của chính mình

Các yêu tố chính tạo ra môi trường siêu cạnh tranh:

Thứ nhất là yêu cầu vô hạn từ người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm dịch vụ

họ mua có nhiều giá trị hơn nữa

Thứ hai là khoa học công nghệ Sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệphá vỡ giới hạn giữa nhiều ngành công nghiệp, điển hình nhất là lĩnh vực phần mềm,điện tử và các thiết bị vi xử lý

Thứ ba là sự sụp đổ của các rào cản thâm nhập giữa các quốc gia cũng như giữacác ngành công nghiệp, do sự phát triển của tự do hóa thương mại và sự phát triển củakhoa học kỹ thuật

Cuối cùng là tiềm lực tài chính Mọi đối thủ đều coi tấn công tài chính làphương pháp hữu hiệu nhất để chiếm lĩnh thị phần và hạ bệ đối thủ

Như vậy, siêu cạnh tranh là môi trường có sự cạnh tranh liên tục và linh động,trong đó, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại, các doanh nghiệp luôn tìm cáchphá vỡ lợi thế cũ của mình, khai thác và chuyên sang lợi thế mới Do đó, để đạt đượcmục tiêu chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức tốt các lợi thế củamình và cập nhật, nâng cấp, sáng tạo các lợi thế nhanh nhất có thể, lợi nhuận được tạo

ra từ một chuỗi các hành động cạnh tranh chống chéo được sự dụng tùy theo bối cảnhbiến động của thị trường Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệpchính là học hỏi, nâng cấp và thích nghi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh

2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

2.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược và chiến lược cạnh tranh Johnson

& Scholes (1999) cho rằng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức vềdài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn

lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên liên quan” Khái niệm về chiến lược này trình bày cụ thể các nộidung của chiến lược ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh như định hướng dài hạn, lợithế cạnh tranh, nguồn lực, các yếu tố môi trường… Quan điểm về chiến lược cạnhtranh nổi bật nhất là của M Porter (1980), ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh tổngquát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trườngcủa mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa”.

Tuy nhiên quan điểm về chiến lược cạnh tranh mới nhất mà được đa số các nhàkinh tế cũng như các doanh nghiệp dùng để chỉ khái niệm chiến lược cạnh tranh doChan Kim & Renee Mauborgne (2008) đưa ra “chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vịthế cạnh tranh thuận lợi trong ngành- đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh” tríchtrong cuốn “ Chiến lược đại dương xanh”

Ở đây chiến lược cạnh tranh có một vai trò quan trọng Đó chính là mức độ hấpdẫn của ngành được phản ánh qua nhiều yếu tố mà doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng khôngđáng kể, nhiều khi là không tác động được lên các yếu tố đó Nhưng chiến lược cạnhtranh lại có một quyền năng đánh kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn hoặckém hấp dẫn đi Đồng thời doanh nhiệp có thể khẳng định rõ ràng vị thế của doanhnghiệp trong ngành thông qua chính việc chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp Như vậychiến lược cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng lại với môi trường kinhdoanh mà còn nỗ lực tạo môi trường theo hướng thuận lợi cho mình

2.2.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter

Theo M.Porter, Ông cho rằng có hai loại doanh nghiệp có thể đạt được hiệuquả kinh doanh đó là các doanh nghiệp có thị phần thấp nhưng sự khác biệt hóa đượckhách hàng đánh giá cao và các doanh nghiệp dựa vào quy mô lớn thực hiện tối đa hóahiệu quả về quy mô và chính sách giá Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa kếtquả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanhnghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó, mối quan hệ giữa mục tiêu và chínhsách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh xe mà trụctrung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp Xoay quanh trục trung tâm,hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chinh sáchnày bao gồm các nội dung như nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, tài chính

M.Porter đã dựa vào hai yếu tố là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh

để đưa ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm: Chiến lược chi phí thấp nhất,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Mỗi chiến lược lại có các ưu nhượcđiểm riêng

a Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo

ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Chiến lược tập trung vào công nghệ và quản lý đểgiảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa, cũng không đi tiên phong trong lĩnhvực nghiên cứu, đưa ra những tính năng mới, sản phẩm mới Chiến lược chi phí thấpcủa công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện chủ yếu như: sản xuất hàng loạt với

lô lớn, thị phần lớn, nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cungứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh, có khách hàngtiêu thụ số lượng lớn và ổn định Do đó, chiến lược này dễ dàng hơn với các công tylớn, dẫn đầu thị trường

Ưu điểm: do có chi phí thấp nên các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hấpdẫn với các nhà cung ứng mạnh Đồng thời cạnh tranh tốt đối với sản phẩm thay thế vàtạo ra rào cản gia nhập thị trường

Nhược điểm: công nghệ đạt mực chi phí thấp là tốn kém và rủi ro Do chi phíthấp nên sản phẩm cũng dễ dàng bắt chước Chiến lược theo đuổi mục tiêu về giáthành cho nên có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

b Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược theo sự khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnhtranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với kháchhàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh khôngthể tạo ra Chiến lược cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao đồng thời tập trungvào khác biệt hóa Chiến lược chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và vấn

đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm: Chiến lược trung thành với nhãn hiệu hiện tại mà khách hàng yêu

thích, chiến lược cũng mang lại khả năng thương lượng cao với nhà cung cấp, tạo ràocản thâm nhập thị trường đồng thời cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Nhược điểm: Để thực hiện chiến lược thì cần duy trì tính khác biệt, độc đáo của

sản phẩm; sản phẩm bị bắt trước bởi các đối thủ; dễ dàng mất đi sự trung thành đối vớinhãn hiệu nếu như sản phẩm không đúng như kỳ vọng của khách hàng.

c Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trườngthông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Với chiến lượcnày có thể triển khai theo chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa sảnphẩm nhằm tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Ưu điểm: Chiến lược có khả năng cung cấp hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà

các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được; hiểu rõ phân khúc mà chiến lượcnhắm tới

Nhược điểm: Với chiến lược này thì quan hệ của doanh nghiệp với nhà cung cấpkhông có lợi thế vì do tập trung vào phân khúc thị trường có thể có sự cạnh tranh; chi phísản xuất cao; dễ dàng phải thay đổi không nghệ khi thị yếu khách hàng thay đổi

2.2.3 Chiến lược bẻ gẫy thị trường của Richard D’Aveni

Theo quan điểm siêu cạnh tranh của R.D’Aveni (1994) đã trình bày một cáchtiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược trong bối cảnh thị trườngliên tục thay đổi hiện nay Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược phá

vỡ thị trường hiện tại, làm cho nó lỗi thời trước những tính năng vượt trội và thay thếhoàn toàn các sản phẩm hiện hữu Chiến lược này được gọi là chiến lược bẻ gãy thịtrường, nội dung của chiến lược dựa trên mô hình 7S mới của D’Aveni

2.2.3.1 Mô hình 7S mới

Trong mô hình 7S mới bao gồm 7 yếu tố: Sự hài lòng của các bên liên quan(Superior Stakeholder satisfaction); Dự báo chiến lược (Strategic soothsaying); Tốc độ(Speed); Bất ngờ (Surprise); Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rule ofcompetition); Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signaling the strategic intent); Đột phá chiếnlược đồng bộ và liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrust) Trong đó, haiyếu tố đầu tiên tạo ra một tầm nhìn về tình cảnh gián đoạn của thị trường hay sự tạo ramột thị trường hoàn toàn mới thay thế thị trường hiện tại; hai yếu tố tiếp theo là khảnăng quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược và ba yếu tố cuối cùng làchiến thuật đột phá trong một môi trường siêu cạnh tranh

Hình 2.1: Mô hình 7S mới

(Nguồn: D’Aveni, 1995)

a Tầm nhìn bẻ gãy

Hai nội dung đầu tiên giúp các doanh nghiệp thiết lập một tầm nhìn mới cho sự

bẻ gãy thị trường sáng tạo của mình Một tầm nhìn bẻ gãy đến từ khả năng xác địnhđược những phương sách để thỏa mãn khách hàng tốt hơn đối thủ tại một thời điểm vàliên tục

S1: Sự hài lòng của các đối tượng liên quan

Ưu tiên của công ty siêu cạnh tranh lần lượt là: Khách hàng – nhân viên – cổđông – nhà quản lý cao cấp, thay vì thứ tự thông thường là Cổ đông – nhà quản trị caocấp – nhân viên – khách hàng Sự hài lòng của các bên liên quan cho phép các doanhnghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ Trong môi trường siêu cạnh tranh, sự thỏamãn người tiêu dùng là nhân tố quyết định duy trì thị phần

S2: Dự báo chiến lược

Để phát triển một chuỗi các lợi thế tạm thời, các công ty cần làm nhiều hơn là

thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hiện tại Dự báo chiến lược là sự hình dung rađược các nhu cầu người tiêu dùng mới trước khi họ có thế khớp nối chúng lại vớinhau Do đó, doanh nghiệp cần dự báo những biến động về thị trường và công nghệ.Điều này cho phép doanh nghiệp phát hiện và thiết lập các nhu cầu tương lai cần chohoạt động cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ Khả năng này phụ thuộc vào khả năng dựbáo tương lai, kiểm soát tốc độ phát triển của công nghệ trung tâm và các tri thức địnhhình tương lai.

b Khả năng bẻ gãy

Để hành động theo tầm nhìn trên, doanh nghiệp siêu cạnh tranh cần phát triểncác khả năng tốc độ và sự bất ngờ để đạt được lợi thế trước đối thủ vốn cũng có thểlàm thế nếu doanh nghiệp chậm chân hơn

S3: Tốc độ

Thực tế cho thấy, nếu hai doanh nghiệp đều nắm được thời cơ đạt lợi thế cạnhtranh tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp tạo và đạt được lợi thế nhanh hơn sẽ chiếnthắng Bởi thành công phụ thược vào việc xây dựng một các lợi thế tạm thời và lợi thếluôn nằm trong tay doanh nghiệp có chu kỳ thay đổi lợi thế nhanh hơn đối thủ Tốc độcho phép các doanh nghiệp duy trì lợi thế, phá hủy lợi thế của đối thủ và tạo lợi thếmới trước khi đối thủ có thể làm hoặc cản trở doanh nghiệp

S4: Bất ngờ

Bất ngờ cho phép doanh nghiệp đẩy đối thủ vào thế bị động, xây dựng một vịthế vượt trội trước khi đối thủ có thể phản công Để đạt được yếu tố này đòi hỏi doanhnghiệp phải năng động và sáng tạo vì yếu tố bất ngờ chỉ xảy ra nếu đối thủ không thể

dự báo trước được hành động của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ cần gây bấtngờ với các đối thủ mà thậm chí còn phải tạo bất ngờ với chính mình nếu không, đốithủ cạnh tranh sẽ có thể dự báo trước được những thay đổi từ phía doanh nghiệp quaquan sát quá khứ, hiện tại và thành công của doanh nghiệp

c Chiến thuật bẻ gãy

Khi doanh nghiệp đã có tầm nhìn bẽ gãy và có khả năng thực hiện liên tục,doanh nghiệp phải lựa chọn giữa các chiến thuật khác nhau nhằm nâng cao tính hiệuquả của hành động bẻ gãy

S5: Cảnh báo ý đồ chiến lược

Doanh nghiệp có thể tạo dấu hiệu, như tuyên bố ý đồ chiến lược thống trị mộtthị trường, làm lung lạc các bước tiến tương lai của đối thủ Khi doanh nghiệp công bốsản phẩm mới thường buộc đối thủ phải suy nghĩ lại kế hoạch hoặc thiết kế lại sảnphẩm của họ Công bố sản phẩm cũng có thể gây bất ổn, làm xói mòn ý chí của các đốithủ, làm chậm phản ứng tấn công và đặt trong tâm trí họ sự nghi ngờ về giá trị mongđợi nếu sản phẩm tiếp tục tham gia thị trường vì vòng đời sản phẩm quá ngắn.

S6: thay đổi quy tắc cạnh tranh

Thay đổi luật chơi có thể gây choáng đối thủ cạnh tranh, ít nhất tạm thời trongmột khoảng thời gian đủ ngắn để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời

S7: Đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục

Trong kinh doanh, hoạt động công bố sản phẩm đồng thời hoặc tuần tự hoặc tạinhiều thị trường mục tiêu khác nhau khiến đối thủ hoang mang, nhầm lẫn hoặc rối loạnmục tiêu cạnh tranh của đối thủ

2.2.3.2 Nội dung của chiến lược bẻ gãy thị trường

Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ gãytrong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động chính:Định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; Định hình nền tảngcạnh trạnh nhằm xây dựng các đòn bẩy cho phép giảm đầu tư và công sức; Định hìnhhành vi và tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đúng đắn của các định hình chiếnlược

a Định hình tầm nhìn

Bước đầu tiên trong định hình lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệphay thị trường là thay đổi cách mà những đối thủ tiềm năng nhận thức về cơ hội thịtrường Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược có thể gây ảnh hưởngđến cảm nhận về động cơ kinh tế của đối thủ Trước tiên, nhà hoạch định chiến lượccần có một tầm nhìn dài hạn rõ ràng về lĩnh vực hoặc thị trường mục tiêu về các lợiích, những hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro có thể lường trước

b Định hình nền tảng hoạt động

Định hình nền tảng hoạt động hay một bộ tiêu chuẩn và hành động thực tế cầnđược xác định rõ ràng cho phép tổ chức và hỗ trợ hoạt động của các bên tham gia.Định hình nền tảng hoạt động là đòn bẩy cho phép các bên hành động nhiều hay ít

hơn Các đòn bẩy luôn có giá trị và vai trò quan trọng trong môi trường bất ổn cao vìcho phép giảm đầu tư và công sức để đạt được mục tiêu tiềm năng, cũng như tăng lợinhuận, từ đó giảm thiểu rủi ro.

Định hình nền tảng hoạt động cung cấp cho doanh nghiệp một trong hai nhómđòn bẩy:

 Các đòn bẩy phát triển: thường bắt nguồn từ công nghệ mới, giúp giảm đầu

tư cần thiết để xây dựng và cung cấp thành công sản phẩm, dịch vụ Công nghệ bẻ gãy cóvai trò quan trọng đó là những sáng tạo ra các thị trường mới và thau thế hay làm lỗi thờicác công nghệ trước đó

- Bẻ gãy thấp: nhằm vào tập khách hàng mục tiêu chưa có nhu cầu cao nhất.Công nghệ này xuất hiện khi tốc độ cải tiến sản phẩm vượt quá tốc độ tăng của nhucầu khách hàng, dẫn đến ở một số thời điểm, sản phẩm dịch vụ hiện tại đáp ứng vượtmong đợi của một số phân khúc khách hàng Khi đó, doanh nghiệp có thể thâm nhậpthị trường mục tiêu với sản phẩm chất lượng thấp hơn so với đối thủ, nhưng vẫn trênmong đợi của khách hàng mục tiêu, nhờ đó vẫn đạt lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận Ví

dụ, điển hình là các doanh nghiệp nước ngoài, căn cứ vòng đời sản phẩm và công nghệhiện tại ở thị trường nội địa, tung các sản phẩm không thực sự tốt nhất những vẫn đạtlợi thế cạnh tranh, vì các sản phẩm này vượt trên mong đợi của khách hàng nội địa

- Bẻ gãy tạo ra thị trường mới: tập trung vào khách hàng mục tiêu đã có nhu cầunhưng chưa được đáp ứng bởi các sản phẩm dịch vụ hiện có Xuất hiện khi sản phẩm đápứng một phân khúc thị trường mới hoặc mới nổi chưa được phục vụ

 Đòn bẩy giúp giảm chi phí và nổ lực cần thiết để điều phối các hoạt động củamột tập hợp các bên liên quan Mặc dù nền tảng được định hình gồm các yếu tố côngnghệ, nhưng giá trị cốt lõi của nền tảng hoạt động chính là sự tương tác thuận lợi và dễdàng giữa các bên tham gia Ví dụ, nền tảng AdSence của Google sử dụng công nghệ kếtnối các công ty quảng cáo, phân phối và khách hàng tiềm năng, nhưng giá trị thực sự làcác quy chuẩn và hoạt động thực tiễn làm thế đăng, định giá, trình bày và thanh toán cácquảng cáo

c Định hình hành vi và tài sản

Định hình tầm nhìn và nền tảng hoạt động tốt nhưng doanh nghiệp cũng có thể không đủ khả năng thực thi thành công chúng Ngược lại, các bên liên quan cũng có

khả năng lo ngại các hoạt động hiện tại của họ chịu rủi ro và bất ổn trước những tầmnhìn và nền tảng được định hình Do đó, nhà quản trị chiến lược càn lựa chọn hành vihợp lý và sử dụng cẩn thận của các tài sản của doanh nghiệp để giảm thiểu những vấn

đề trên Doanh nghiệp theo đuổi chiến luwcj bẻ gãy có thể thuyết phục các bên thamgia về khả năng thành công của chiến lược bằng: nhanh chóng đạt được số lượng lớn,tập hợp được đám đông, và liên tục định hình lại doanh nghiệp

2.2.4 Chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne

Năm 2005, hai tác giả là Chan Kim và Renee Mauborgne phát triển một loạihình chiến lược mới là chiến lược đại dương xanh Các tác giả cho rằng các doanhnghiệp thành công không phải bởi vì đấu tranh với đối thủ để giành giật khách hàng,giành thị phần, mà vì tạo ra được những “đại dương xanh” trong không gian thịtrường Phương pháp này đã tạo ra một bước nhảy vọt mới về quan điểm đổi mới giátrị cung ứng cho doanh nghiệp, khách hàng và nhân viên

Phép ẩn dụ thị trường xanh, đỏ để mô tả toàn bộ hệ thống thị trường Đại dương

đỏ đại diện cho tất cả những nền công nghiệp tồn tại hiện nay, hay là không gian thịtrường đã biết Trong đại dương đỏ, mọi ranh giới và quy luật cạnh tranh đã được thiếtlập Các doanh nghiệp trong thị trường này phải cố gắng để hoạt động tốt hơn đối thủcạnh tranh để giành giật thị trường khiến cạnh tranh trở thành hủy diệt Đại dươngxạnh bao hàm những nền công nghiệp chưa tồn tại, những không gian chưa được biếtđến, chưa bị cạnh tranh khai phá Trong các đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra hơn

là giành giật được Ở đó có nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển nhanh và với tỷ suấtlợi nhuận cao; cạnh tranh lại không đáng kể vì những quy tắc cạnh tranh chưa đượcđịnh sẵn

Yếu tố chủ chốt cho phép doanh nghiệp tạp ra các đại dương xanh là khái niệm

“đổi mới giá trị” Đổi mới giá trị là kết quả của nỗ lực theo đuổi đồng thời khác biệthóa và chi phí thấp, qua đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, khách hàng, nhân viên nhờlợi nhuận tạo ra từ không gian thị trường mới

Hình 2.2: Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh

(Nguồn: Chan Kim và Renee Mauborgne, 2005) Tạo ra đại dương xanh tức là giảm chi

phí cho doanh nghiệp, nhưng đồng thời tăng giá trị khách hàng, từ đó đạt được mục

tiêu cải thiện về giá trị cho cả doanhnghiệp và khách hàng Giá trị thị trường của sản phẩm là sự kết hợp giữa giá bán vàtiện ích của khách hàng, tương tự giá trị của doanh nghiệp là sự kết hợp giữa giá bán

và cấu trúc chi phí Vì vậy đổi mới giá trị chỉ đạt được khi cả ba yếu tố hệ thống tiệních, giá bán và chi phí được kết hợp hợp lý với nhau Đây là các yếu tố tạo nên chiếnlược đại dương xanh bền vững

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN3.1 Giới thiệu về ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Công nghệ thông tin là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng cao nhấttrong nền kinh tế Việt Nam Trong suốt thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng trung bình củangành là 20-25%, trong đó lĩnh vực phần mềm tăng trưởng 30-35%, lĩnh vực dịch vụnội dung số tăng 60-70% Công nghệ thông tin là một trong những công cụ hỗ trợ hữuhiệu nhất, là động lực cho sự phát triển chung của toàn xã hội, vì vậy nhu cầu về ứngdụng công nghệ thông tin trong sản xuất kinh doanh tăng mạnh bởi đây là phươngpháp hữu hiệu để cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinhdoanh

Theo thống kê, Việt Nam đứng trong top 5 quốc gia tăng trưởng công nghệthông tin nhanh nhất thế giới Việt Nam cũng đã được xếp vị trí số 1 thế giới về dịch

vụ thuê ngoài trong lĩnh vực phần mềm, trở thành điểm đến hấp dẫn nhất thế giới vềthu hút đầu tư công nghệ thông đầu tin Tổng doanh thu phát sinh toàn ngành năm

2016 ước đạt 1.337.857 tỷ đồng, tăng 9,36% so với năm 2015, cao hơn so với mục tiêutăng GDP cả nước năm 2016 (6,7%) Nộp về ngân sách Nhà nước ước đạt 145.915 tỷđồng, đạt 109,06% so với kế hoạch đặt ra và đóng góp khảng 14,38% vào tổng thu cânđối ngân sách nhà nước năm 2016 Đặc biệt, Việt Nam tiếp tục là điểm đến hấp dẫncủa vốn tư nước ngoài (FDI) trong lĩnh vực công nghệ thông tin, với nhiều dự án đầu

tư "khủng" từ các tập đoàn lớn như Samsung, LG, Intel, Canon

Trong ngành công nghệ thông tin được chia thành 4 lĩnh vực chính:

- Phần mềm: sử dụng những công cụ và ngôn ngữ lập trình để phân tích, thiết

kế, tạo ra những phần mềm, website, trò chơi cung cấp cho thị trường

- Chế tạo, lắp ráp và sửa chữa phần cứng: chế tạo, sửa chữa hay lắp ráp, lắp đặt các thiết bị, linh kiện của máy tính như ổ cứng, bo mạch, bộ vi xử lý

- Thiết kế giải pháp tích hợp: đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu cả phần cứng

và phần mềm, có khả năng thiết kế các giải pháp trọn gói cho một công ty, tổ chức về cảphần cứng lẫn phần mềm, dựa trên yêu cầu cụ thể

- Quản trị hệ thống và an ninh mạng: bảo đảm cho hệ thống vận hành suôn sẻ,