Bài giảng Quản trị chất lượng: Chương 4 - Trịnh Bửu Nam

Bài giảng Quản trị chất lượng - Chương 4: Phương pháp 6 sigma cung cấp cho người học các kiến thức: Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma, six sigma và chu trình quản lý DMAICSix Sigma và chu trình quản lý DMAIC,... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA

1 Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma:

1.1 Khái niệm:

Sigma (σ) là 1 ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp

Nó được sử dụng để biểu thị độ lệch chuẩn của một quá trình và 6 sigma là 6 độ lệch chuẩn.

1.1 Khái niệm (tt):

Theo Bob Galvin- Giám đốc điều hành của hãng Motorola: "6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật".

1.2 Sự hình thành, phát triển phương pháp quản lý 6 sigma:

6 Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola (1986)

và phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90 Các tổ chức như American Standard, Citigroup, Starwood Hotels, Dow Chemical, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình 6 Sigma

Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng

1.2 Sự hình thành, phát triển phương pháp quản lý 6 sigma (tt):

22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng 6 Sigma 38,2% trong số các công ty áp dụng 6 Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49,3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12,5% là các công

ty thuộc các lĩnh vực khác

1.3 Triết lý của 6 sigma:

- Đừng để khách hàng phát hiện ra lỗi của bạn Dù bằng cách nào, tự doanh nghiệp phát hiện lỗi và giảm thiểu nó là cách tiết kiệm nhất và tối ưu nhất.

- Thật sự tập trung vào khách hàng và hướng tới sự tuyệt hảo.

- Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng.

- Sử dụng các phương pháp đo lường và thống

kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất kinh doanh.

- Xác định căn nguyên của vấn đề.

- Quản lý chủ động.

- Sự hợp tác của nhiều bên.

- Hướng đến sự hoàn hảo và chấp nhận sự thất bại.

1.5 Lợi ích của việc áp dụng phương pháp

quản lý 6 sigma:

- Giảm chi phí sản xuất:

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty

có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật

- Giảm chi phí quản lý:

Công ty có thể giảm bớt lượng thời gian

mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao

- Giảm thời gian chu trình:

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao

Với 6 Sigma sẽ ít có vấn đề nảy sinh trong quá trình sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn và là một ưu thế bán hàng

1.5 Lợi ích của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma (tt):

- Doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn:

Các dao động về thời gian giao hàng trễ sẽ được loại trừ trong dự án 6 sigma

- Doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn:

Với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ giúp các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất dễ dàng hơn

- Tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty.

Văn hóa tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống và thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên

1.6 Mô hình tổ chức 6 sigma:

- Quán quân (Champion): là người phác thảo

ra các dự án, hỗ trợ các đội thực hiện dự án 6 sigma triển khai hoạt động trong thực tế

Công việc như sau:

Đảm bảo các nguồn lực thích hợp được cấp cho các dự án.

Đích thân xem xét tiến trình phát triển của các dự án.

Nhận dạng và giúp các đội vượt qua trở ngại, khó khăn.

Đánh giá và chấp thuận các kết quả.

1.6 Mô hình tổ chức 6 sigma (tt):

- Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên

gia trong tổ chức 6 sigma, đảm nhận công việc toàn thời gian của nhóm dự án

Công việc như sau:

Chịu trách nhiệm về 1 hoặc nhiều mặt kỹ thuật trong dự án 6 sigma

Nhận biết các cơ hội có thể tạo động lực cho việc áp dụng 6 sigma trong tổ chức

Đào tạo cấp thấp hơn

Cố vấn và tư vấn trực tiếp cho đai đen giải quyết các sự cố, khó khăn trong quá trình thực hiện dự án

Là thành viên của ban chứng nhận đai đen và đai xanh

1.6 Mô hình tổ chức 6 sigma (tt):

- Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật, đảm

nhận công việc bán thời gian của nhóm dự án

Công việc như sau:

Lãnh đạo các dự án cải tiến 6 sigma

Thực hiện thành công các dự án có tác động quan trọng và đem lại kết quả rõ ràng cho tổ chức

Thể hiện sự thành thạo kiến thức thông qua việc đạt được các dự án thực tế

Cố vấn các dự án cải tiến trong quá trình thực hiện, triển khai

Huấn luyện, cố vấn cho đai xanh

Giới thiệu để chứng nhận cho các đai xanh

1.6 Mô hình tổ chức 6 sigma (tt):

- Đai xanh (Green belt): là thành viên của đội

dự án, đảm nhận công việc bán thời gian trong các dự án cải tiến

Công việc như sau:

Đề nghị hoặc gợi ý các dự án 6 sigma.

Tham gia vào các dự án 6 sigma.

Liên hệ chặt chẽ với các trưởng nhóm dự án khác để có thể sử dụng các kết quả phân tích số liệu chính thức vào dự án.

Đào tạo đội dự án ở đơn vị nhỏ hơn, chia sẽ kiến thức 6 sigma.

2 Six Sigma và chu trình quản lý DMAIC:

2.1 Quy trình quản lý 6 sigma:

- Điểm chủ đạo là cải tiến liên tục

- Tổ chức sẽ thấy được kết quả thông qua các chỉ số cụ thể như giảm số lượng sản phẩm bị lỗi, giảm hàng tồn kho, tăng lợi nhuận, gia tăng sự hài lòng của nhân viên, khách hàng…

- Các tổ chức triển khai 6 sigma thường không giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực lựa chọn để cải tiến và kết quả đạt được cũng khác nhau Tuy nhiên, có 1 điểm chung giữa các tổ chức là việc áp dụng phương pháp cải tiến quá trình DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control

2.2 Chu trình DMAIC:

Chu trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình 6 Sigma. 

2.2 Chu trình DMAIC (tt):

- Define (D): Xác định

Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến

Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược.

Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất

Ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…

2.2 Chu trình DMAIC (tt):

- Measure (M): đo lường

Giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động của quá trình

Thường bao gồm các hoạt động sau:

Xác định nhân tố tiềm ẩn.

Lập kế hoạch đo lường.

Kiểm tra độ tin cậy của hệ thống đo lường.

Thu thập số liệu.

Đo lường thực trạng của quá trình.

2.2 Chu trình DMAIC (tt):

- Analyze (A): phân tích

Cách thức phân tích theo kiểu cũ:

Làm thế nào để có thể nhận diện được vấn đề?

Làm thế nào có thể nhận diện được vấn đề có ảnh hưởng đến lợi ích của nhiều người?

Chúng ta có thể tránh được các vấn đề này hay

không?

Cách thức phân tích theo tư duy 6 sigma:

Trả lời câu hỏi “Tại sao vấn đề này xảy ra?”

Nhận diện phân tích theo nhóm vấn đề hơn là vấn đề riêng lẻ

Suy nghĩ theo quá trình

2.2 Chu trình DMAIC (tt):

- Improve (I): cải tiến

Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn

Các hoạt động chủ đạo trong giai đoạn cải tiến: Tìm giải pháp cải tiến.

Lựa chọn giải pháp tối ưu.

Lập kế hoạch thực hiện.

Triển khai và kiểm tra các kết quả thực hiện.

2.2 Chu trình DMAIC (tt):

- Control (C): kiểm soát

Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến, thiết lập các thông số quy trình chuẩn để duy trì kết quả Bên cạnh đó, các hoạt động phòng ngừa và đào tạo các chương trình phòng ngừa sai lỗi cho nhân viên được tiến hành liên tục Các hoạt động chủ đạo trong giai đoạn này:

Thiết kế các quá trình kiểm soát và văn bản hóa việc cải tiến quá trình Xây dựng các thao tác vận hành chuẩn (SOP-Standard Operating Procedure)

Áp dụng hệ thống đo lường

Thiết lập năng lực của quá trình

- Khi các dự án cải tiến hoàn thành, tổ chức phải triển khai các chương trình đánh giá hiệu quả thực tế, đặc biệt về khía cạnh tài chính nhằm ghi nhận và có những khen thưởng kịp thời cho các thành viên của đội dự án

- Các dự án cải tiến sẽ không có điểm dừng

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công và thất bại của dự án 6 sigma:

- Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Nếu không có sự cam kết đi hết con đường của những nhà lãnh đạo cấp cao thì các đội dự án không thể nào hoàn thành được sứ mạng của mình

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải xây dựng một nền văn hóa tổ chức mới

- Nguồn nhân lực tham gia vào các đội dự án cải tiến:

Đào tạo một lực lượng nhân sự am hiểu và thông thạo các công cụ, kỹ thuật thống kê; tâm huyết với sự đổi mới đột phá

- Lựa chọn thực hiện các dự án 6 sigma:

Tổ chức cần phải xem xét thận trọng toàn bộ các yếu tố tác động đến thành công hay thất bại của dự án

4 Thực trạng áp dụng 6 sigma ở Việt Nam:

4.1 Đánh giá việc áp dụng 6 sigma ở các doanh nghiệp Việt Nam:

Việc áp dụng 6 sigma đang và sẽ trở thành phổ biến

Một số công ty Việt Nam đang áp dụng phương pháp 6 sigma: Công ty Cổ phần Cáp - Nhựa Vĩnh Khánh, FPT, Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Cholimex (Cholimexfood), Ford Việt Nam, Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis’s, May Việt Tiến

Có rất nhiều trường hợp triển khai 6 sigma tại Việt Nam

đã thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike, Ford, Adidas, Toyota

4.2 Những khó khăn chung khi doanh nghiệp

áp dụng 6 sigma:

- Cấp lãnh đạo của Công ty hiểu và cam kết lâu dài và hoàn toàn ủng hộ mạnh mẽ việc triển khai 6 sigma không? Lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn, trình độ và hiểu biết để quyết tâm đeo đuổi, áp dụng phương pháp này hay không?

- Văn hóa Công ty có chấp nhận vấn đề cải tiến hay không?

- Con nguời sinh ra từ văn hóa tổ chức có ủng hộ việc thay đổi và cải tiến hay không?

- Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực thực hiện? Chi phí đào tạo nhân viên để vận hành?

- Mức độ dự án cải tiến vận dụng ở quy mô nào?

4.2 Những khó khăn chung khi doanh nghiệp

áp dụng 6 sigma (tt):

- Cần dựa trên quyết định thực tế và dữ liệu hơn là kỹ năng, kinh nghiệm cố hữu

- Các doanh nghiệp chưa quyết tâm áp dụng và chưa muốn thay đổi phương thức quản lý truyền thống hiện tại

- Chi phí tư vấn cao.