Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017

Đối với Ngân hàng TMCP Đại Dương Oceanbank, ngân hàng cũngđang thực hiện một số biện pháp tự tái cơ cấu lại và cũng đạt được một sốthành quả nhất định như: tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống, th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH XUÂN CƯỜNG

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2015

Học viên

Lê Hồng Nam

-Do khuôn khổ thời gian nghiên cứu có hạn cũng như do trình độ ngườiviết còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Em rấtmong các thầy, cô giáo thông cảm và góp ý chân thành để luận văn được hoànthiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Hồng Nam

TÓM TẮT

Kinh tế Việt Nam trong những thập niên qua đã tăng trưởng ấn tượng

Từ một nước thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp trên thế giới, đến năm

2010 đã thuộc nhóm có thu nhập trung bình, cải thiện đáng kể về đời sống ansinh xã hội, nâng cao phúc lợi, xóa đói giảm nghèo và có nền chính trị ổnđịnh, hội nhập với thế giới Nhưng cũng từ đó, sự cạnh tranh trên thị trườngtài chính Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt Chính vì vậy, xây dựng mộtchiến lược phát triển kinh doanh phù hợp là việc làm cần thiết đối với cácdoanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng

Đứng trước không ít những cơ hội phát triển, đi kèm cũng không ítnhững thách thức, ngân hàng TMCP Đại Dương đã có những bước phát triểnmới Tuy nhiên, thời điểm hiện tại, ngân hàng TMCP Đại Dương đang gặpkhông ít khó khăn với định hướng kinh doanh đã đề ra Đề tài “Xây dựngchiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơcấu giai đoạn 2015 – 2017” được tác giả nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.Luận văn đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược pháttriển kinh doanh ngành ngân hàng Tác giả đưa ra một số mô hình áp dụngcho phân tích, định hướng chiến lược kinh doanh như: PEST, Five Force,SWOT, mô hình phân tích tài chính CAMEL Tác giả áp dụng các mô hình đóvào phân tích tình hình tài chính tại ngân hàng TMCP Đại Dương, phân tíchbối cảnh kinh tế trong và ngoài ngân hàng Từ đó, tác giả phân tích các yếu tốảnh hưởng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới cho ngân hàng

Trên cơ sở định hướng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới

đó, tác giả đã đưa trình bày các bước để thực hiện tốt các chiến lược kinhdoanh cho ngân hàng Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, khuyếnnghị đối với ngân hàng TMCP Đại Dương để thực hiện mục tiêu chiến lượcphát triển kinh doanh trong thời gian tới

CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.2 Quy trinh xây dưngg̣ chiến lươcg̣ kinh doanh

̀ CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN

2.1 Phương pháp luận

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

2.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược

CHƯƠNG 3: THƯCg̣ TRANGg̣ HOAṬ ĐÔNGg̣ KINH DOANH TAỊ NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014

3.1 Giơi thiêụ vềOceanbank

́ 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Oceanbank .

3.1.2 Cơ cấu bô ̣may, tổchưc .

́ 3.2 Thưcg̣ trangg̣ hoaṭđôngg̣ kinh doanh taịOceanbank giai đoan 2014

3.3 Phân tich đanh gia tinh hinh hoạt động kinh doanh tại Oceanbank

bằng mô hinh CAMEL

3.3.1 Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy) 52

3.3.2 Chất lượng tài sản có (Asset Quality) 52

3.3.3 Quản lý (Management) 53

3.3.4 Lơị nhuâṇ (Earnings) 55

3.3.5 Thanh khoản (Liquidity) 56

3.4 Những hạn chế - tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Oceanbank 58 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾ N LƯƠCg̣ KINH DOANH CHO N GÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2017 61

4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Oceanbank trong thời gian tới 61

4.1.1 Môi trường kinh tếngoài ngân hàng 61

4.1.2 Môi trường trong ngân hàng 65

4.2 Phân tích chiến lươcg̣ kinh doanh bằng ma trân SWOT 67

4.2.1 Điểm manḥ (Strengths) 67

4.2.2 Điểm yếu (Weaknesses) 67

4.2.3 Cơ hôị(Opportunities) 68

4.2.4 Thách thức (Threats) 68

4.2.5 Mô hình SWOT 68

4.3 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh 70

4.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 70

4.3.2 Chiến lược tổng thể 71

4.3.3 Chiến lược kinh doanh 72

4.4 Môṭsốgiải pháp nhằm thưcg̣ hiên chiến lươcg̣ kinh doanh 73

4.4.1 Giải pháp về nhân lực 73

4.4.2 Giải pháp về vốn 74

4.4.3 Giải pháp về công nghệ 74

4.5 Lựa chọn phương án khả thi để tái cơ cấu ngân hàng và sáp nhập 75

KẾ T LUÂN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

DANH MỤC BẢNG BIỂU STT

LỜI NÓI ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hơn một thập niên đầu của thế kỷ 21, hệ thống ngân hàng Việt Nam đãphải trải qua hai lần tái cấu trúc Thăng trầm đối với nhiều lĩnh vực kinh tếcũng là chuyện bình thường, nhưng với ngành ngân hàng, huyết mạch của nềnkinh tế thì tần suất thăng trầm trong thời gian ngắn như thế là điều đáng phảixem xét

Năm 2001, chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng được khởiđộng trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế vừa thoát khỏi ngưỡng cận suy thoái4% (2009), lần đầu tiên, nền kinh tế rơi vào trạng thái thiếu phát với chỉ sốCPI âm 1%, trong khi tỷ giá hối đoái tăng liên tục (đồng Việt Nam mất giá).Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu vào thời điểm đó của toàn hệ thống là khoảng23.000 tỷ đồng (14,7%), gấp ba lần vốn điều lệ của các ngân hàng khi đó

Năm 2011 đến nay, lãnh đạo ngân hàng Nhà nước (NHNN) lại đối mặtvới sự bất ổn của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Lại vẫn “cănbệnh” cũ tái phát với những nguyên nhân như quản trị NH lạc hậu, quản trị rủi

ro yếu kém, giám sát không hiệu quả, chuẩn mực kế toán không minh bạch,tín dụng mở rộng không được kiểm soát, đặc biệt là tình trạng tín dụng mởrộng gắn với việc sở hữu chéo vào lĩnh vực bất động sản Hệ quả dẫn đến làmột loạt các ngân hàng yếu kém nằm trong diện bị NHNN bắt buộc sáp nhậphoặc tự tái cấu trúc lại ngân hàng để hoạt động có hiệu quả hơn, cơ cấu lại tàisản, giảm thiểu nợ xấu, tăng thanh khoản cho hệ thống ngân hàng Hiện nay,

về cơ bản việc tái cơ cấu hệ thống NHTM đã có nhiều chuyển biến tích cựckhi một loạt các thương vụ sáp nhập ngân hàng diễn ra như: ngân hàng TMCPphát triển Nhà Hà Nội với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, ngân hàngTMCP Sài Gòn với ngân hàng Gia Định, hay một số ngân hàng phải tự cấutrúc lại như: ngân hàng TMCP Đại Tín, Nam Việt ngân hàng,…

1

Đối với Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank), ngân hàng cũngđang thực hiện một số biện pháp tự tái cơ cấu lại và cũng đạt được một sốthành quả nhất định như: tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống, thanh khoản hệ thốngđược cải thiện, tăng trưởng tín dụng tuy chưa được cao nhưng bền vững điliền với quản trị rủi ro tín dụng được nâng cao,… Tại thời điểm này, bài toánđặt ra với Oceanbank là phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đitheo hướng nào để phù hợp với bối cảnh kinh tế cũng như trong quá trình sau

tái cơ cấu Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn từ 2015 – 2017” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn sẽ hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanhngân hàng Tác giả sử dụng mô hình CAMEL để phân tích các chỉ tiêu tàichính trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương Trên cơ

sở hệ thống lý thuyết cơ bản đó, căn cứ vào nguồn số liệu được thu thập vàthông tin trên thị trường tài chính ngân hàng, tác giả sẽ xây dựng chiến lượckinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 –

2017 Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp giúp Oceanbank đạt được mụctiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh đó

Các câu hỏi được đặt ra trong quá trình nghiên cứu:

 Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Oceanbank trong những năm qua (2012 – 2014) ?

 Tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cụthể tại Oceanbank sau khi tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017?

 Những khó khăn gặp phải, vấn đề còn tồn tại trong việc xâydựng chiến lược, định hướng kinh doanh ở ngân hàng TMCP ĐạiDương là gì?

2

 Lựa chọn chiến lược tập trung đi vào mảng kinh doanh nào làphù hợp với xu thế của thị trường cũng như tiềm năng, thế mạnh củaOceanbank?

 Những giải pháp nào có thể giúp Oceanbank hoàn thành tốt đượcmục tiêu chiến lược, định hướng kinh doanh đã đề ra đó?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh và công tác xây dựngchiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương

Phạm vi nghiên cứu: luận văn giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lượckinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015 – 2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận, những số liệu thực tế thu thập được, luận văn sửdụng các phương pháp thống kê, so sánh và đối chiếu để phân tích, đánh giáhoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian qua, từ

đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017

Nguồn số liệu sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh sẽ được tácgiả thực tế thu thập tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn từ 2012– 30/06/2014

1.5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh sách các từ viết tắt, danh sách các bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn bao gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2012 – 2014

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2015 – 2017

3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ở chương này, tác giả trình bày những vấn đề sau:

 Tổng quan tình hình nghiên cứu: phần này tác giả phân tích các bàiviết, luận văn của các tác giả có những đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp, ngân hàng

 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh: tác giả sửdụng lý thuyết phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, phân tích môi trườngngành, phân tích SWOT,…để làm khung lý thuyết xây dựng chiến lược pháttriển kinh doanh tại ngân hàng tác giả nghiên cứu

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Thời gian qua, xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng

là đề tài đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu Một số bài viết, luận văn tốtnghiệp về đề tài này được đánh giá khá cao và dành nhiều sự quan tâm từ cácnhà quản trị ngân hàng

Một số bài viết, luận văn về xây dựng, định hướng chiến lược kinhdoanh có thể kể đến như:

- Yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt để thành công trong pháttriển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank nói riêng và ngành ngân hàngnói chung (Nguyễn Hữu Hưng, “Chiến lược khác biệt hóa cho hoạt động ngânhàng bán lẻ”)

- Xây dựng quy trình để xác định một chiến lược kinh doanh ngân hàng(Huyền Diệu và Diệu Hương, “Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạtđộng kinh doanh ngân hàng)

4

- Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàngnhằm giúp nâng cao hơn vị thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (NguyễnHùng Sơn, “Chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng bán lẻ”).

- Xây dựng phương pháp xếp hạng các tổ chức tín dụng theo chuẩnCAMELS (Tạ Kim Anh, “Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”)

Các bài viết, luận văn đã cung cấp, khái quát những thông tin về xâydựng và định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng Các tác giả đã chỉ rarằng một ngân hàng muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng và địnhhướng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn tôn thờ và cố gắng đạt đượccác mục tiêu đề ra Đặc biệt, sau giai đoạn tự tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu dưới

sự giúp đỡ của NHNN (sáp nhập) thì mỗi một ngân hàng lại gặp vô vàn khókhăn để định hướng cho mình một hướng đi riêng, nhằm tái cấu trúc lại hệthống, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,…để tăng trưởng một cách bền vững.Dựa trên những nguồn tài liệu tham khảo, trong nghiên cứu của mình, tác giảtập trung nghiên cứu những lý luận chung về xây dựng định hướng chiến lượckinh doanh ngân hàng nói chung và đi sâu khai thác định hướng chiến lượckinh doanh sau thời kỳ tái cơ cấu (2015 – 2017) tại ngân hàng TMCP ĐạiDương nói riêng

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Trên thưcc̣ tếcórất nhiều quan điểm khác nhau vềchiến lươcc̣ Tuỳ theomục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thờ i kỳphát triển khác nhau màcác nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược

Chiến lươcc̣ là“viêcc̣ xác đinḥ những con đường vànhững phương tiêṇ vâṇ dungc̣ đểđaṭtới các mucc̣ tiêu đa ̃đươcc̣ xác đinḥ thông qua cá c chinh́ sách” (General Ailleret)

5

Chiến lươcc̣ cua cac nha doanh nghiêpc̣ la “toan bô c̣cac quyết đinḥ nhằmvào việc chiếm được các vị trí quan trọng ,

khai thac va sư dungc̣ ngay đươc”c̣ (F.J.Gouillart)

“Chiến lươcc̣ la nghê c̣thuâṭphối hơpc̣ cac hanh đôngc̣ va điều khiển chungnhằm hương đến cac mucc̣ tiêu dai han”c̣ (G.Hissh)

“Chiến lươcc̣ cua doanh nghiêpc̣ la nhằm phac hoa c̣nhưng quy đaọ tiến

triển đu vưng chắc va lâu dai , chung quanh quy

quyết đinḥ va nhưng hanh đôngc̣ chinh xac cho doanh nghiêp”c̣

Martinet)

Môṭsốnha kinh tếtrên thếgiơi đa thống nhất chiến lươcc̣ kinh doanh

vơi chiến lươcc̣ phat triển

nhà kinh tế của BCG (Boston Consulting Group), theo đóho c̣cho rằng “chiến

lươcc̣ phát triển làchiến lươcc̣ chung của doanh nghiêpc̣ , bao gồm các bô c̣phâṇcủa chiến lược thứ cấp: chiến lươcc̣ marketing, chiến lươcc̣ tài chinh́, chiến lươcc̣nghiên cứu vàphát triển,…”

Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuậnlơị nhất nhằm taọ lơị thếcanḥ tranh cho doanh nghiêpc̣ (M E Porter, K.Ohmac)

Theo cách tiếp câṇ thông thường , chiến lươcc̣ làhê c̣thống các mucc̣ tiêu

dài hạn , các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh , tàichính và nhân lực nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về

chất

Khái niệm chiến lược kinh doanh : là các chiến lược tổng thể của

doanh nghiêpc̣ xác đinḥ các mucc̣ tiêu vàphương hướng kinh doanh trong thời

kỳ tương đối dài (5 – 10 năm…) và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các

hoạt đôngc̣ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh

6

Môṭsốđăcc̣ điểm của chiến lươcc̣ kinh doanh:

- Chiến lươcc̣ kinh doanh chỉphác thảo các phương hướng dài haṇ , có

tính định hướng, còn trong thưcc̣ hanh kinh doanh phai thưcc̣ hiêṇ viêcc̣ kết hơpc̣

giưa mucc̣ tiêu chiến lươcc̣ vơi mucc̣ tiêu tinh thế

chiến thuâṭ, giưa ngắn haṇ va dai haṇ Tư đo mơi đam bao

doanh vàkhắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

chức thưcc̣ hiêṇ vàkiểm tra , đánh giá, điều chinh̉ chiến lươcc̣ đều phải tâpc̣ trung

vào người lãnh đạo cao nhất củ a doanh nghiêpc̣ Điều này đảm bảo cho tinh́

chuẩn xác của các quyết đinḥ dài haṇ, cho sư c̣bímâṭvềthông tin

- Chiến lươcc̣ kinh doanh luôn đươcc̣ xây dưngc̣ dưạ trên cơ sởcác lơị thế so

sánh Điều này đòi hỏi trong quátrinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣, doanh nghiêpc̣ phải

đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra điểm mạnh,

điểm yếu vàthường xuyên ràsoát laịcác yếu tốnôịtaịkhi thưcc̣ thi chiến lươcc̣

- Chiến lươcc̣ kinh doanh trước h ết và chủ yếu được xây dựng cho các

ngành nghề kinh doanh , các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá

thống thếmanḥ cua doanh nghiêpc̣

xây dưngc̣, phải lựa chọn và thực thi chiến lượ c cũng như tham gia kinh

doanh trên những thương trường đa ̃cóchuẩn bi vạ̀cóthếmanḥ

1.2.2 Quy trình xây dưng ̣ chiến lươc ̣ kinh doanh

Quy trinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣ kinh doanh của môṭdoanh nghiêpc̣ nói

chung đươcc̣ khái quát gồm 04 bước cơ bản (Hình 1.1):

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình xây dựngchiến lươcc̣ kinh doanh vàlàbước rất quan trongc̣ Bởi vìviêcc̣ xác đinḥ đúngmục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ , đinḥ hướng chỉđaọ cho các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Măṭkhác ,

nó còn là căn cứ đánh giá và điều chinh̉ chiến lươcc̣

Mục tiêu chiến lược được hiểu đơn giản là những gì doanh nghiệp cầnvươn tới , cần đaṭđươcc̣ trong môṭkhoảng thời gian nhất đinḥ (thường làdài hạn) Cần phân biêṭmucc̣ tiêu chiến lươcc̣ với dư c̣đoán Dư c̣đoán đươcc̣ hiểu như

là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt

đôngc̣ trong quákhứ của doanh nghiêpc̣ Dư c̣đoán dưạ trên sư c̣tinh́ toán , nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó, mục tiêu chiến lược thể hiêṇ ýchívươn lên của doanh nghiêpc̣ vàcần phải đaṭđươcc̣

8

Hê c̣thống mucc̣ tiêu chiến lươcc̣ của doanh nghiêpc̣ phu c̣thuôcc̣ vào từngthời kỳ Nó bao gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Mục tiêu dài haṇ bao gồm:

 Thị phần của doanh nghiệp

 Lơị nhuâṇ của doanh nghiêpc̣

 Năng suất lao đôngc̣

 Vấn đềgiải quyết công ăn viêcc̣ làm vàđời sống của người lao đôngc̣

 Môṭsốmucc̣ tiêu khác

- Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến l ĩnh vực cụ thể và chức năngquản trị của doanh nghiệp

Đểxác đinḥ mucc̣ tiêu đúng đắn vàhơpc̣ ,lydoanh́ nghiêpc̣ cần căn cứ và:o

- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp : khách hàng, chủ sở hữu , ngườilao đôngc̣, Nhà nước, côngc̣ đồng xa ̃hôi,c̣…

- Căn cứ vào licḥ sử hinh̀ thành vàphát triển của doanh nghiêpc̣

- Căn cứ vào quyết đinḥ của ban điều hành doanh nghiêpc̣ vàchủsởhữu

- Căn cứ vào khảnăng nguồn lưcc̣ vàcác lơị thếcủa doanh nghiêpc̣

Khi xác đinḥ hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những điều kiện sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ , phải có mụctiêu chung, mục tiêu riêng,…

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết , tương hỗlâñ nhau hay nóicách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mụctiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc củatừng mucc̣ tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Những người tham gia thưcc̣ hiêṇ phải nắm đươcc̣ vàhiểu môṭcách đầyđủmucc̣ tiêu chiến lươcc̣

- Đảm bảo tinh́ cu c̣thểcủa từng mucc̣ tiêu : tính linh hoạt, tính khả thi, tính đinḥ lươngc̣, tính hợp lý.

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Đểxây dưngc̣ chiến lươcc̣ kinh doanh tốt, nhà quản trị phải có sự am hiểu tường tâṇ các điều kiêṇ môi trường kinh doanh màdoanh nghiêpc̣ đang phải đốimăṭ Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến

toàn bô c̣các bước tiếp theo của quátrinh̀ xây dưngc̣ chiến lươcc̣ Chiến lươcc̣ cuốicùng phải đươcc̣ xây dưngc̣ dưạ trên cơ sởcác điều kiêṇ dư c̣kiến

Mô hinh̀ PEST làmô hinh̀ đươcc̣ sử dungc̣ kháphổbiến đểphân tich́ môi trường kinh doanh (Hình 1.2)

Hình 1.2: Mô hình PEST

Phân tich́ môi trường kinh doanh gồm : phân tich́ môi trường kinh tếvi ̃

mô vàphân tich́ môi trường ngành

 Phân tich́ môi trường kinh tếvi ̃mô

- Yếu tốchinh́ tri –c̣ pháp luật

10

Các yếu tố chính trị – pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến doanh nghiêpc̣ Nhân tốnày cóthểtaọ ra những cơ hôịhoăcc̣ nguy cơ cho cácngân hàng Yếu tốchinh́ tri c̣– pháp luật bao gồm: sư c̣ổn đinḥ vềchinh́ tri ;c̣ các quy đinḥ vềquản g cáo ; các quy định về thuế , phí, lê c̣phí; quy chếtuyển dụng/sa thải người lao đôngc̣; quy đinḥ vềan toàn, bảo vệ môi trường;…

- Yếu tốkinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với ngân hàng Cácyếu tốnày bao gồm : tốc đô c̣tăng trưởng của nền kinh tế; tỷ lệ lạm phát ; tỷ lệthất nghiêpc̣; các quy định về lãi suất , đầu tư ; chính sách tài chính ; cán cânthanh toán; tỷ giá hối đoái;…

- Yếu tốxa ̃hôị– dân số

Tất cảcác doan h nghiêpc̣ cần phải phân tich́ rôngc̣ raĩ các yếu tốxa ̃hôị nhằm nhâṇ biết các cơ hôịcũng như nguy cơ cóthểxảy ra Yếu tốxa ̃hôịbao gồm: mức sống /thu nhâpc̣ của người dân ; phong tucc̣ tâpc̣ quán , thói quen tiêu dùng của người dân; văn hoávùng; tâm lý, lối sống; …

- Yếu tốcông nghê c̣

Đây la loaịyếu tốco anh hương lơn ,

doanh của doanh nghiêpc̣ Thưcc̣ tếtrên thếgiới đa ̃chứng kiến sư c̣biến đổi công nghê c̣đa ̃làm chao đảo nhiều linh ̃ vưcc̣ nhưng đồng thời cũng làm xuất hiêṇ nhiều linh ̃ vưcc̣ kinh doanh mới , hoàn thiện hơn Chắc chắn se ̃cónhiều công nghê c̣tiên tiến tiếp tucc̣ ra đời , tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiêpc̣ Những vídụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử , công nghê c̣

thông tin,… Chinh́ vìvâỵ, doanh nghiêpc̣ cần quan tâm đến phát triển khoa hocc̣

và công nghệ, nghiên cứu phát triển công nghê c̣mới

 Phân tich́ môi trường ngành

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp , quyết đinḥ tinh́ chất vàmức đô c̣canḥ tranh

11

của ngành đó Theo Micheal E Porter thì“môi trường kinh doanh luôn luôn

có năm yếu tố (thếlưcc̣ ) tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiêp”c̣

Mối liên hê c̣giữa năm yếu tốnày đươcc̣ thểhiêṇ qua sơ đồsau:

Hình 1.3: Mô hình Five Force

 Đối thủ cạnh tranh

Khi phân tich́ đối thủcanḥ tranh,chúng ta cần xem xét hai khíacạnh sau:

- Thứ nhất , cường đô c̣canḥ tranh trong ngành , phụ thuộc vào rất nhiềuyếu tốkhác nhau:

 Sốlươngc̣ các đối thủcanḥ tranh : sốlươngc̣ đối thủcanḥ tranh ngang sức, kết cấu của các đối thủcanḥ tranh

 Tốc đô c̣tăng trưởng của ngành: tốc đô c̣càng cao thìcường đô c̣canḥ tranh trong ngành càng cao vàngươcc̣ laị

 Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường

đô c̣canḥ tranh lớn

 Sư c̣khác biêṭvềmức đô c̣phức tapc̣ giữa các đối thủ cạnh tranh.

 Những hàng rào cản trởsư c̣rút lui khỏi ngành

- Thứ hai, phân tich́ đối thủcanḥ tranh trưcc̣ tiếp Trước hết chúng ta phảinhâṇ biết đươcc̣ đối thu canḥ tranh trưcc̣ tiếp cua minh la ai

chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường

đươcc̣ đối thu canḥ tranh trưcc̣ tiếp

điểm yếu của đối thủ, phân tich́ mucc̣ tiêu cần đaṭđươcc̣ của ho c̣làgì? Phân tich́

chiến lươcc̣ của ho c̣, tiềm năng ho c̣cóthểkhai thác Cụ thể, ta cần đi phân tich́

những khảnăng sau của đối thủ:

 Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh , hiêṇ nay quy mô của ho c̣

là lớn hay nhỏ

 Khả năng thích nghi

 Khả năng phản ứng, đối phóvới tinh̀ hinh̀

 Khả năng chịu đựng, kiên tri.̀

Sư c̣am hiểu đối thủcanḥ tranh cótầm quan trongc̣ đến mức cóthểnó cho

phép đềra các thủthuâṭphân tich́ đối thủcanḥ tranh , duy trìcác hồsơ về đối thủvàtừ đócócách cư xử phùhơpc̣

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnhtranh Sư c̣tiń nhiêṃ của khách hàng cóthểlàtài sản giátri nhấṭ của doanh

nghiêpc̣ đăcc̣ biêṭđối với ngân hàng Sư c̣tiń nhiêṃ đóđaṭđươcc̣ do doanh nghiêpc̣

đa ̃thoảmañ tốt hơn nhu cầu vàthi hiếụ của khách hàng so với đối thủcanḥ tranh

Môṭvấn đềmấu chốt ởđây làkhảnăng ép giácủa khách hàng hoăcc̣ đòi hỏichất lươngc̣ cao hơn vàdicḥ vu c̣nhiều hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những trường hợp sau : khách hàng mua độc quyền sản phẩm của doanhnghiêpc̣, khách hàng mua với số lượng lớn , khách hàng quen, sản phẩm

13

không được phân hoá , khách hàng có quá đủ thông tin , … Tuy nhiên , doanh nghiêpc̣ không phải ởthếthu c̣đôngc̣ màcần phải tác đôngc̣ đến khách hàng , giữ mối quan hê c̣tốt với ho c̣thông qua giácả , chất lươngc̣ , giao nhâṇ, dịch vụ sau bán hàng của sản phẩm , dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như người côngc̣ tác của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiêpc̣.

Đểđảm bảo cho quátrinh̀ sản xuất đươcc̣ diêñ ra ổn đinḥ , liên tucc̣ doanh

nghiêpc̣ cần phải cóquan hê c̣với các nhàcung cấp các yếu tốđầu vào như vâṭ tư, thiết bi,c̣lao đôngc̣, tài chính Doanh nghiêpc̣ nên cóquan hê c̣lâu dài , ổn định với các nhàcung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung c ấp luôn

tim̀ cách gây sức ép cho doanh nghiêpc̣ Ngân hàng làdoanh nghiêpc̣ kinh

doanh môṭloaịhàng hoáđăcc̣ thù , đólà: tiền Chính vì vậy , những cánhân ,

doanh nghiêpc̣ gửi tiền taịngân hàng cóthểcoi lànhàcung cấp yếu tố tài chính đầu vào Chính sách chăm sóc khách hàng gửi tiền tiết kiệm là mấu chốt để ngân

hàng giữ mối quan hệ với họ lâu dài và bền vững.Môṭsốchương trinh̀ chăm sóc khách hàng tốt như:tăngc̣ quàhiêṇ vâṭdipc̣ sinh ậtnh, lê ̃tết,…

 Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể xem thường các đối thủ tiềm ẩn nếu như họ có

công nghê c̣mới , có khả năng tài chính Do vâỵ, khi ho c̣thâm nhâpc̣ vào ngành ,

họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy , doanhnghiêpc̣ cần co nhưng biêṇ phap đểphan ưng Môṭsốbiêṇ phap như : mưu kế,

khống chế Do vâỵ, doanh nghiêpc̣ cần chúýđến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thếvàđăcc̣ biêṭlàphải biết vâṇ dungc̣ công nghê c̣mới cho sản phẩm của mình.

1.2.2.3 Phân tích nôị bô ̣doanh nghiêp ̣

Môi trường nôịbô c̣doanh ngh iêpc̣ làcác yếu tốcủa môi trường vi mô nhưng laịnằm trong tổchức Chúng có ảnh hưởng trực tiếp , thường xuyên và rất quan trongc̣ đến các hoaṭđôngc̣ quản tri cụ̉a tổchức đó Những yếu tốnày se ̃ giúp tổ chức xác định r õ ưu nhược điểm của mình Trên cơ sởđó, tổchức se ̃ đưa ra những biêṇ pháp nhằm giảm bớt nhươcc̣ điểm vàphát huy ưu điểm môṭ cách tối đa

Các yếu tố trong môi trường nội bộ doanh nghiệp mà chúng ta cần phảiphân tich́ như: nguồn nhân lưcc̣, tài sản vật chất và các tài sản vô hình

 Nguồn nhân lưcc̣

Con người làyếu tốcốt lõi trong moịhoaṭđôngc̣ của moịloaịhinh̀

doanh nghiêpc̣, quyết đinḥ sư c̣thành công hay thất baịcủa doanh nghiêpc̣ Trongcác doanh nghiêpc̣, yếu tốcon người làcưcc̣ kỳquan trongc̣ vìmoịquyết đinḥ

liên quan đến quátrinh̀ quản tri chiếṇ lươcc̣ đều do con người quyết đinḥ , khảnăng canḥ tranh trên thi trượ̀ng manḥ hay yếu , văn hoátổchức tốt hay chưatốt,…đều xuất phát từ con người Vì vậy, nhân lưcc̣ làyếu tốđầu tiên trong cácnguồn lưcc̣ màcác nhàquản tri cọ́đinḥ hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét ,phân tich́ đểquyết đinḥ nhiêṃ vu,c̣mục tiêu và những giải pháp cần thưcc̣ hiêṇ

Những đối tươngc̣ vànhững vấn đềchủyếu cần phân tich́ vềnguồn

nhân lưcc̣ bao gồm:

 Nhà quản trị các cấp

Đây lànguồn lưcc̣ quan trongc̣ cóvai trònhư những nhacc̣ trưởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp, trong đónhàquản tri cấpc̣ cao giữvai tròquan trọng nhất Vì mọi quyết định, mọi hành vi, kểcảphong cách vàthái đô c̣trong

15

các mối quan hệ đối nội , đối ngoaịcủa ho c̣đều ảnh hưởng đến toàn bô c̣doanh

nghiêpc̣

Mục đích của vi ệc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng

hiêṇ taịvàtiềm năng của từng nhàquản tri c̣ , so sánh nguồn lưcc̣ này với các

doanh nghiêpc̣ khác trong ngành nhằm biết đươcc̣ vi thệ́canḥ tranh hiêṇ taịvà

triển vongc̣ của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Đây là

cơ sởđểchuẩn bi cạ́c chiến lươcc̣ nhân sư c̣thich́ nghi với nhu cầu của các bô c̣

phâṇ, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát

triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh

đanh gia nhưng khia canḥ cơ ban sau:

- Các kỹ năng:

Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các

cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân

sự hay kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ năng tư duy Trong đó,

yêu cầu về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu

về kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức đô khác nhau giữa

các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà

quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn cao hơn các cấp trên)

- Đaọ đức nghềnghiêpc̣

Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề

đó Vì vậy người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo

đức nghề nghiệp

Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ

bản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn

trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách

nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí

16

với những người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối vớinhững người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình,… Ngày nay, đạo đức nghềnghiệp được đề cao trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài.Đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thể thiếuđược trong kỷ nguyên hợp tác.

- Những kết quả đaṭđươcc̣ trong quátrinh̀ thưcc̣ hiêṇ các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác địnhnhững kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ Đặc biệt

là những thành tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùnglàm việc với những người khác Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu

cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quảntrị các doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành Khi phân tích kết quả,người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năngquản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc theocấp bậc quản trị trong tổ chức Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởngđến hiệu quả công việc của nhà quản trị

 Người thừa hành

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừahành cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kếtquả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mụctiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Phân tích người thừa hành do ngườiquản lý trực tiếp thực hiện Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá taynghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyênmôn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thíchnghi với khả năng của người thừa hành,…trong đó có cả kế hoạch đào tạo vàtái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công

(công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạođức nghề nghiệp cao hơn,…)

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp cácdoanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu củacác thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từngkhâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kếhoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giákhách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo vá tái đàotạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến ngườithừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luônthích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trongnền kinh tế hiện nay

 Nguồn lưcc̣ vâṭchất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà

xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh,… Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ

sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vậtchất tiềm tàng, những hạn chế,…để có các quyết định quản trị thích nghi vớithực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vậtchất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhucầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện

dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấncông) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước,…

Trong thực tế, nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lựcthông qua những hoạt động chủ yếu như:

18

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: cácnguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư

Cuối cùng: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từngnguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành vàtrên thị trường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyênđịnh kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị

có tiên quan Chẳng hạn, nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường ; nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng,…có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án,… Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn

bị các chương trình hành động trong năm sau,…

 Nguồn lưcc̣ vô hinh̀

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có cácnguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồnlực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viêntrong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt

động Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần

có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện vàbiết được tầm quan trọng của nguồn lực này Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêubiểu như:

- Tư tưởng chủđaọ trong triết lýkinh doanh

- Chiến lươcc̣ vàchinh́ sách kinh doanh thich́ nghi với môi trường

- Cơ cấu tổchức hữu hiêụ

- Uy tiń trong lanh ̃ đaọ của nhàquản tri cạ́c cấp

- Uy tiń doanh nghiêpc̣ trong quátrinh̀ phát triển

- Uy tiń vàthi phầṇ sản phẩm của doanh nghiêpc̣ trên thi trượ̀ng

- Sư c̣tiń nhiêṃ vàlòng trung thành của khách hàng

- Uy tiń của người chào hàng

- Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

- Văn hoátổchức bền vững

- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý…

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này củamỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu khôngnhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị cácdoanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sảnxuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng củacác nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặclãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việcbán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhàquản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hìnhtrong quá trình quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn

20

lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có , biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triển chúng trong tương lai.

Viêcc̣ phân tich́ các nguồn lưcc̣ vô hinh̀ tiến hành qua các bước:

- Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh

nghiệp Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanhnghiệp hay tổ chức đang có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và sosánh với các đối thủ cạnh tranh

- Bước 2: So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủcạnh tranh Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được mộtdanh sách nguồn lực vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trênmột bảng tổng hợp Tùy theo thực tế người phân tích sê hình thành hệ thốngthang điểm đánh giá từ +/-1 đến +/-5 để xác định các mức độ mạnh hay yếuvới từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi theo thời gian do khảnăng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp

- Bước 3: Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển.Trong thực tế một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếunguồn lực vô hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực

vô hình kia còn yếu so với các công ty cạnh tranh,… Vì vậy khi phân tích vàđánh giá các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp, nhà quản trị cần nhận diệnnhững vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân hạn chế về nguồn lựcnày và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương lai

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tuỳ theo đặcđiểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong cácdoanh nghiệp có sự khác nhau Việc phân tích, so sánh và đánh giá đúng mứccác nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh

nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận

diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh

tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định

nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường

kinh doanh kịp thời

1.2.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác đinḥ hê c̣thống mucc̣ tiêu , phân tich́ môi trường đểtừ đóxác

đinḥ mucc̣ tiêu nào làthich́ hơpc̣ nhất với doanh nghiêpc̣ , thì lúc này sẽ đi đến

xây dưngc̣ vàlưạ choṇ chiến lươcc̣

 Phân đoaṇ chiến lươcc̣

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải là

đồng nhất Môṭdoanh nghiêpc̣ canḥ tranh trên thi c̣trương vơ

hoạt động khác nhau đó Do đo, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh

nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng

tiến hanh phân chia cac hoaṭđôngc̣ kinh doanh cua minh thanh

đồng nhất đôcc̣ lâpc̣ vơi nhau

Viêcc̣ phân đoaṇ trên cho phep doanh nghiêpc̣ đanh gia nhưng hấp dâñ

của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường

đinḥ những nhân tốcốt yếu thành công , cũng như mức đô c̣làm chủcủa chúng

để thắng thế trong cạnh tranh Viêcc̣ phân đoaṇ chiến lươcc̣ trởthành điều hiển

nhiên đối với doanh nghiêpc̣ ngay sau khi đăṭra bài toán vềđảm bảo các nguồn

lưcc̣, lĩnh vực hoạt động nào cần t hiết phải đươcc̣ ưu tiên trong đầu tư

Viêcc̣ phân đoaṇ xac đinḥ nhưng ưu tiên trong cac lưạ choṇ vềtai chinh, kỹ

lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định

lươcc̣ rut lui khoi thi c̣trương

chuyển bắt buôcc̣ trong tiến trinh̀ chiế n lươcc̣ vàđươcc̣ coi như nền tảng trong

22

mọi quyết định Đócũng làcông viêcc̣ khókhăn, phức tapc̣ Khi thưcc̣ hiêṇ chiến lươcc̣ phải đươcc̣ tiến hành cẩn thâṇ , công phu, có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phải cóquan điểm đôngc̣ trong vấn đềphân đoaṇ Bởi vìthi trượ̀ng với nghiã cung vàcầu làluôn thay đổi Hơn nữa phải kết hơpc̣ hài hoàcách nhiǹ tổng quát cảtừ phiá cung vàphiá cầu.

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sảnphẩm, là chức năng thỏa mãn nhu cầu của người dùng

- Nhóm khách hàng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm? Khu vực phân phối sảnphẩm? Khách hàng chung hay khách hàng đặc biệt? Tiêu thụ sản phẩm ởthành thị hay nông thôn?

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: đây là một tiêu chuẩn quan trọng đểphân đoạn Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngàynay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai hay thậm chí nhiều côngnghệ khác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chấtlượng, chi phí

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn

đề cạnh tranh cũng như những nhân tố cốt yếu thành công

Trong thưcc̣ hành phân đoaṇ chiến lươcc̣, tác giả Derec Abell giới thiệu

mô hinh̀ theo ba tiêu chuẩn chủyếu sau:

Hình 1.4: Ba tiêu chuẩn trong phân đoạn chiến lược

Với mỗi hoaṭđôngc̣ kinh doanh cu c̣thểcủa doanh nghiêpc̣ se ̃đươcc̣ đốichiếu vơi cac trucc̣ đểbiết

́ ́

để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể

Mỗi phân đoaṇ chiến lươcc̣ tương ưng vơi môṭsư c̣kết hơpc̣ riêng cac yếutốtaọ ra thanh công cua doanh nghiêpc̣ trong kinh doan

- Hình ảnh và sự du nhập thương mại : Nội dung của nhân tố này đượcbiểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm,chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống Điềuquan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạchmarketing hỗn hợp (marketing mix)

- Làm chủ công nghệ : Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng củacông cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu vàphát triển (R và D)

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới.Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khảnăng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

24

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếuthành công Rõ ràng rằng, các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởngnhư nhau đối với thành công của doanh nghiệp Do vậy, sau khi đã xác địnhđược danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh Cáchtốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tốmột hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3 Hơn nữa bản thân các nhân tốthành công cũng luôn thay đổi Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyênkiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữđược hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian Một cách chung nhất các nhân

tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩmthuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

- Giai đoaṇ bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất

- Giai đoaṇ phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại

- Giai đoaṇ bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất

- Giai đoaṇ suy thoái: Tầm quan trọng thuôcc̣ về nhân tố chi phí

 Xác định các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đăṭvào mục tiêu tăng trưởng , cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

 Chiến lươcc̣ tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanhnghiệp Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nôịbô c̣doanh nghiêpc̣ : Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào

mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thếmạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể

- Tăng trưởng hơpc̣ nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại vớinhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này cóđược là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng thôn tinh́ : Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôntính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh Chiến lược này cũng có nhược điểm

là tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệpcùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiếnlược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bêntrong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

 Chiến lươcc̣ ổn đinh:c̣ Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trườnghiện có Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ

 Chiến lươcc̣ cắt giảm : Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phầncủa mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không cònkhả năng phát triển Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng bahướng giải quyết sau:

-Chuyển hướng sản xuất

- Thu hepc̣ quy mô sản xuất

- Giải thể doanh nghiệp

26

 Chiến lươcc̣ hỗn hơpc̣ : Chiến lươcc̣ này làsử dungc̣ kết hơpc̣ các chiến lươcc̣ trên cho tăng trưởng kinh doanh doanh nghiêpc̣.

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọnhướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo

ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đó là:

 Chiến lươcc̣ chi phối bằng chi phi ́

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằngcác chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn Đương nhiên chất lượng sản phẩm phảingang bằng với mức trung bình của khu vực Loại chiến lược này thườngthích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành Như vậy, đốivới loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng Đểvận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó,cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giácả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn

- Kiểm tra các chi phí thường xuyên

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá

 Chiến lươcc̣ khác biêṭhoásản phẩm:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụđược coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phépdoanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực.Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở

27