Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giấy việt giai đoạn 2015 2020

Vấn đề xâydựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càngtrở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công củacông ty, đem đến cho cô

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN KHẮC DỊU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT

GIAI ĐOẠN 2015- 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHCHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do chính tôi thực hiện, các

số liệu đƣợc thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau nhƣsách, giáo trình, tạp chí , Internet, tài liệu nội bộ của công ty… Do đó, các sốliệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Các chiến lƣợc và giảipháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận vàthực tiễn hoạt động của Công ty cổ phần Giấy Việt

Tác giả thực hiện

Nguyễn Khắc Dịu

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinhdoanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Chúng tôi đãđược các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Khoa QTKD - Đại họcKinh tế tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận

văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công

ty cổ phần Giấy Việt giai đoạn 2015 -2020”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Khoa QTKD - Đại học Kinh tế đã tận tìnhgiảng dạy và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập Đặc biệt, tôi vô cùng biết

ơn Phó Giáo sư, Tiến sỹ Ngô Thị Tuyết Mai là người đã trực tiếp hướng

dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng 6

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 36

1.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG VÀ THIẾT KẾ PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 2.1 Câu hỏi nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 38

2.1.1 Khung nghiên cứu 39

2.1.2 Các phương pháp nghiên cứu 39

2.3 Lịch trình nghiên cứu 43

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Giấy Việt

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và Bộ máy quản lý nhân sự

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô

3.3 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giấy Việt

3.3.1 Tài chính

3.3.2 Nguồn nhân lực

3.3.3 Công tác quản trị của công ty

3.3.4.Marketing

3.3.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị

3.4 Các công cụ sử dụng để đánh giá các nhân tố và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty

3.4.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

3.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT GIAI ĐOẠN 2015-2020 4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Giấy Việt

4.1.1 Sứ mệnh

4.1.2 Mục tiêu 69

4.2 Hình thành chiến lược phát triển của công ty cổ phần Giấy Việt 70

4.2.1 Phân tích mô hình SWOT 70

4.2.2 Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận SWOT 71

4.2.3 Lựa chọn chiến lược cuối cùng 72

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt 74

4.3.1 Giải pháp về tài chính 74

4.3.2 Giải pháp về Marketing 75

4.3.3 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực 80

4.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành 82

4.3.5 Giải pháp về công nghệ 82

4.4 Một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt 83

4.4.1 Xây dựng chiến lược quy hoạch phát triển ngày giấy hợp lý, kịp thờ i83

4.4.2 Xây dựng chính sách, kiểm tra, thanh tra định kỳ đối với các cơ sở sản xuất giấy 84

4.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao cho ngành giấy, chú trọng thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học, công nghệ 84

KẾT LUẬN 85

ii

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnhtranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanhsâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sựphát triển của các Công ty

Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hộinhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quantrọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trườngtrong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước vàxuất khẩu sang thị trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hộinhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửanền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoàikhi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫntới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn Vì vậy,vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượtlên và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường như hiện nay Vấn đề xâydựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càngtrở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công củacông ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng vớikhả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Công ty Cổ phần giấy Việt được thành lập từ năm 2011 là một công tymới trong thị trường giấy Việt Ngay từ ngày thành lập công ty cũng luôn cốgắng mở rộng thị trường phát triển sản phẩm và dịch vụ của mình Tuy nhiên,

công ty mới thành lập lại chưa có chiến lược kinh doanh, cho nên trong môitrường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công tycàng trở nên gay gắt, vì vậy công ty cũng đang gặp một số khó khăn về việcnâng cao chất lượng và phát triển sản phẩm trên thị trường Để khắc phục tìnhtrạng trên, việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn

sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Vớimong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy Việt giai

đoạn 2015-2020” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời

kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh

doanh hiệu quả cho Công ty cổ phần Giấy Việt trong giai đoạn tới

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh để phân tích,đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanhcủa công ty Từ đó đề xuất lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty cổ phần Giấy Việt trong thời gian tới

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp;

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt;

Hoạch định, lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Giấy Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu: Cở sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần Giấy Việt.

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh choCông ty Cổ phần Giấy Việt

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu của đề tài từ năm 2012 đến năm 2014

và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Giấy Việt giaiđoạn từ năm 2015 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biệnchứng và duy vật lịch sử Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụngtrong luận văn gồm phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phươngpháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp chuyên gia

Luận văn sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (từ các giáotrình, sách, tạp chí, báo cáo của công ty và dữ liệu sơ cấp (sử dụng phiếu điềutra phỏng vấn và thảo luận nhóm)

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu củaluận văn gồm có 4 chương:

Chương 1 –Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

cổ phần Giấy Việt

Chương 2 - Phương pháp và thiết kế nghiên cứu của luận văn

Chương 3 - Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến xây dựngchiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt

Chương 4 – Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giấy Việtgiai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh ngày càng trở lên cấp thiết đối với doanh nghiệp

và nó là một trong các yếu tố quyết định đến sự thành bại trong doanh nghiệp Vìvậy, cũng khá nhiều người nghiên cứu đến chiến lược kinh doanh, có thể kể đến

đó là:

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020” - Lưu Vĩnh Hảo (2011).

Trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn dùng kiến thức đã được tiếpthu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiếnlược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đápứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn 2011 -2020

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng

chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017„‟- Nguyễn Thị Tuyết Nhung (2013).

Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng củacông ty Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công

ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương

án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê phân tích và phương phápphân tích tổng hợp, từ đó đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu

chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp.

-Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2016” – Nguyễn Bá Cường (2011).

2011-Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanhcủa công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếukém, những cơ hội và đe dọa Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lược kinh doanhcủa công ty đến năm 2016 Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng đượcnhững kiến thức đã học vào thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lược kinhdoanh cho công ty được hiệu quả nhất

- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” - Bài

đã được đăng đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014

Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) làđơn vị kế thừa truyền thống bộ đội Trường Sơn - đường Hồ Chí Minh huyềnthoại, thành lập ngày 19/5/1989 Là một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớncủa ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanhnghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗtrợ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạttrong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển DN; Bịđộng trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trìnhlớn

Do sự cạnh tranh ngày càng từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo TổngCông ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây

dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" định hướng phát triển hoạt độngcủa đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn

và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảngthời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kếhoạch dài hạn trong từng năm

Trong đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp giống như các đề tàitrước như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp sosánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp chuyên gia Tôi cũng sử dụng các

ma trận EFE, IEE, IE để đánh giá và tổng hợp các môi trường bên ngoài và bêntrong ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Để hìnhthành và lựa chọn lên chiến lược kinh doanh cho công ty tôi đã sử dụng công cụSWOT và QSPM

1.2 Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh củadoanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt độngcủa doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn

đề của doanh nghiệp.”

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp,tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnhđạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khingười lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan củadoanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu khôngchiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh

nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lýmới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắtchước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển Do đó việc xâydựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanhnghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy môgiống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vìđiều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kếthợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huytác dụng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xâydựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quantrọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viênphải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kếhoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khixây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh kháchquan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quanảnh hưởng đến doanh nghiệp Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanhnghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quanmang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phục nhữngthách thức và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó mới có thể đưa ra chiến lượckinh doanh đúng

Như vậy, có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là những kếhoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằmđạt tới mục đích của tổ chức.

1.2.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướngkinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong cáclĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lượcnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môitrường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏiphải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý vàđiều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệuquả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gâyra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanhnghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội

để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ

xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chứcthực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quảntrị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bímật thông tin trong cạnh tranh

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo mộthướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ namdẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà

kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thànhcông, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường.Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quantrọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên

ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừachủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảmbảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thểgiúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự

ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanhnghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh nhưmột công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty a Xác định sứ mệnh

- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thờigian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiệnniềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳngđịnh lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

- Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ 3 yêu tố: Ngành

kinh doanh của công ty; Triết lý của công ty; Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty.

-Một bản tuyên bố sứ mệnh của công ty thường gồm 9 nội dung

sau: + Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

+ Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

+ Thị trường: của công ty ở đâu?

+ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?

+ Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

+ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lýcủa công ty?

+ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty

b Mục tiêu chiến lược

Thực chất của các mục tiêu chiến lược là một cái đích hoặc một kết quảnào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ

Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bướcxác định các mục tiêu chiến lược là khâu mở đầu và rất quan trọng Bởi vì có xácđịnh được các mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có địnhhướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược Hơn nữa, nó

11

điều chỉnh chiến lược Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là sự cụ thểhóa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trìnhtriển khai theo thời gian.

Các mục tiêu có tác động đến chiến lược tùy theo mục đích theo đuổi:thâm nhập phần trên thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính Chính sựkhác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khácnhau nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược

Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu được xác định trong từngthời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược Cụ thể như sau:

-Chiếm được thị phần lớn hơn;

-Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao;

-Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh;

-Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;

-Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;

-Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ;

-Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế;

-Mở rộng cơ hội phát triển;

-Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng

Tùy theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, việchình thành các mục tiêu được thực hiện theo các đường lối khác nhau Song cho

dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảmbảo được các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu nàykhông cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn, không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa màảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới Cũng vậy phải kết hợp hợp

lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo của tổ chức công đoàn cũng như bộ khung quản lý doanh nghiệp.

-Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệthống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên đã được xác định vànhất trí thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽđược đảm bảo tương ứng

- Luôn luôn có sư cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục tiêu dễ dàngkhông phải là một yếu tố động lực Cũng vậy một mục đích phi thực tế dẫn tớinản lòng những người thực hiện Do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó bên tronggiữa các mục tiêu

Cuối cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy

đủ Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và quyếtđịnh mục tiêu giúp cho họ hiểu biết cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiếntrình thực hiện sau này

Thông thường, mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sauđây: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tínhhợp lý (chấp nhận được) Tuy các tiêu thức này liên quan một cách trực tiếp hơnđến chỉ tiêu ngắn hạn và chỉ tiêu dài hạn, song nhìn chung chức năng nhiệm vụcũng phải phù hợp với các tiêu thức đó

Tùy theo phạm vi bao quát, các mục tiêu chiến lược kinh doanh doanhnghiệp được xếp theo thứ bậc Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu baotrùm của doanh nghiệp Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếuđến hình tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu này giúp phác thảo các hướngchiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là các

mục tiêu hiệu quả tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ doanh lợi ), các mục tiêu

về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ) Đó là

hệ thống nối giữa chiến lược và thực hành kinh doanh

Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu chiếnlược về hiệu quả và nguồn lực cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộphận chức năng và lĩnh vực sản xuất – kinh doanh Nói cách khác, các mục tiêuriêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thựcthi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Trong phạm vi doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu chiến lược có vai tròquan trọng trong các mặt: Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp;Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh; Căn cứ đểxác định và lựa chọn các phương án kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ổn định songkhông có nghĩa là chúng được viết ra một cách bất di bất dịch Do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới, quy định mới của Nhà nước, những đòi hỏi, yêu sách củacác đối tượng hữu quan khác nhau nên các mục tiêu chiến lược cũng có thể bịlỗi thời do đó doanh nghiệp cần phải có những thay đổi và điều chỉnh cần thiếtcho phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xâydựng chiến lược của công ty

a Môi trường vĩ mô

+ Môi trường chính trị - Pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định làmột trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhómdoanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác vàngược lại.

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đềngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi phápluật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiệnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường Chính trị - Phápluật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinhdoanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phísản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mứcđộ thuế suất đặc biệt làcác doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mạiquốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệptham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnhhưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằngcách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luậtpháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

+ Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhàquản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những

cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khácnhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp như: Tỷ lệ Lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm

của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thườngxuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệlãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chiphí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong

nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác độngtrực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thịtrường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá

cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự

tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lườngtrước được Như Vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàntoàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

+ Môi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chấtlượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời củacông nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thểtạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mớicông nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi

sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mangtính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát cácyếu tố bên ngoài

+ Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúngđược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Cáckhía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới cáchoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, họcvấn chung của xã hội, …

+ Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành mộtyếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch

vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trongcuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặtkhác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tếnhư: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.1 Mô hinh̀ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

+ Sản phẩm thay thế

Lực lƣợng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của cácsản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của mộtngành bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành

có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh

trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩmthay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càngvững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanhnghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mớinhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sảnphẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

+ Đối thủ cạnh tranh

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng mộtngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnhtranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược củadoanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theolợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngànhkinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áplực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợinhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanhnghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhauthị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục kháchhàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong

cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạtđộng cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độtăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

+ Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khaithác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàngthì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạcạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao

và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình đểđưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng,chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng

có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhậnbiết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàngmang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểunhững rủi ro này

+ Nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham

gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầucác yếu tố đầu vào trên thị trường.

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhưmáy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vậnchuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép vềgiá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợiích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốtcho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược,

là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúpdoanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp cácyếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra cácgiải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung củadoanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạobất lợi cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủtiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của cácnhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sảnphẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung

thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham giakhó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năngphải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của kháchhàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưavào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và cácnguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngànhtiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhậpngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinhdoanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đedọa của nó thấp và ngược lại

c Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trựctiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loạihình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểmmạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúpnhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ.Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõchính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạnchế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

+ Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh

nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ởmỗi quốc gia.

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết địnhliên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khảnăng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốtv.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanhnghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thànhviên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu côngviệc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sửdụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thựchiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quảntrị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành cônglâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng conngười trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởngmáy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có

cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quantrọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềmtàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tếnhư: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện

có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọnđối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữmột tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công)với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồnlực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vôhình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chứchoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức.Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗidoanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễđánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của cácnguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãngphí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đinguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặcđiểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong cácdoanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềmnăng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mìnhtrong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu

về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lượccạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn

hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.

+ Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dựbáo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứngtốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủcạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt độngMarketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyếtđịnh sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao độngđối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự

có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanhnghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trịphân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu sovới các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bịcác chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sựgiai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sửdụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toánkinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức

năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác,quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách kháccủa doanh nghiệp.

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhàquản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tàichính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thịtrường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sáchtài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn cóhiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai tròquan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời đểtạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủcạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chiphí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngànhđồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực,nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầuvào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động củadoanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộphận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phậnhành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo racác sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp.

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của kháchhàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt độngsản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽđược tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơquan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường

mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồnlực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyếtđịnh quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậymột hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khảnăng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện

và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vựcthị trường

1.2.3.3 Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến

lược a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức

độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFEđược triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và tháchthức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọngnhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự

phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sựthành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) chomỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lượchiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loạitương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểmtrung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phảnứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt,tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnhhưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quantrọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng đểđánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng củadoanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh

và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phânloại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành