Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông hà nội

LỜI CAM ĐOANTác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình h

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN

BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHCHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán

bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua, dưới sự hướng dẫn của TS Mai Thanh Lan Số liệu trong luận văn được tác giả thu thập và tổng hợp là trung thực.

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoahọc TS Mai Thanh Lan, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ranhững đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quảntrị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tácgiả những kiến thức trong suốt thời gian học tập

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tạiViễn thông Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thuthập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lờibảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạnchế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rấtmong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộquản lý tại Viễn thông Hà Nội” được tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lýthuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sựtại doanh nghiệp Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khungnăng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên

cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trungtâm Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tácđánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứuđịnh tính Đầu tiên phương pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn

dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội như: Bản mô tảcông việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáothường niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu Sau đó sử dụngphương pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hộinhân sự Việt Nam 2012,2013) được tổ chức tại Hà Nội, tác giả được tiếp cậnvới các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngànhviễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối vớicán bộ quản lý trong ngành viễn thông Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấntrao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội,các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thựctiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội Kết quả nghiêncứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý tại ViễnThông Hà Nội Chỉ ra khung năng lực riêng cho vị trí Giám đốc trung tâmdịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội và ứng dụng khung năng lực vàođánh giá năng lực Giám đốc trung tâm

MỤC LỤC

Danh mục những từ viết tắt i

Danh mục các biểu bảng ii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tình hình nghiên cứu của đề tài 6

1.2 Một số khái niệm cơ bản 9

1.2.1 Năng lực 9

1.2.2 Khung năng lực 11

1.2.3 Cán bộ quản lý 14

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý 16

1.3 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý 16

1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý 16

1.3.2 Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý 23

1.3.3 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 28

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 28

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 28

1.4.2 Các nhấn tố khách quan 30

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Mô hình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính 34

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39 3.1 Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội 39

3.1.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội 39

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 41

3.1.3 Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội 42

3.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 42

3.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 42

3.2.2 Văn hóa doanh nghiệp 43

3.2.3 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá 43

3.2.4 Đối thủ cạnh tranh 43

3.3 Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viên Thông Hà Nội 44

3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 44

3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội 53

3.4 Đánh giá chung 61

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 61

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 64 4.1 Định hướng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lược nâng cao

năng lực cán bộ quản lý 64

4.1.1 Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020 64

4.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 65

4.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 66

4.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông 66

4.2.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 67

4.2.3 Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ 69

4.2.4 Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại 70

4.2.5 Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính 70 4.2.6 Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp 72

4.3 Một số kiến nghị 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1 Ví dụ về khung năng lực 13

Bảng 1.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing 22

Bảng 1.3 Ví dụ về phương pháp thang điểm 24

Bảng 2.1 Tổng hợp phiếu điều tra 38

Bảng 3.1 Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội 47

Bảng 3.2 Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng 58

Bảng 3.3 Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ 60

Bảng 4.1 Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp 15

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK 17

Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức 18

Hình 1.2 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý 28

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu 33

Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức 40

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Con người là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanhnghiệp Nhờ con người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bãotáp của thị trường trong bất kỳ hoàn cảnh nào Đặc biệt trong bất kì một tổchức nào, nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ được coi là yếu tố tối cầnthiết cho sự hưng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độchuyên môn của mình nguồn nhân lực này được coi là vũ khi sắc bén giúp tổchức vượt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển Với

ý nghĩa quan trọng đó, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệpluôn được coi là những người thuyền trưởng góp phần quyết định sự pháttriển bền vững của tổ chức Có thể kể ra một số vai trò của người quản lý:Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết vàkinh nghiệm cho cấp dưới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm,đảm bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực

Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nângcao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý tại doanhnghiệp Để làm được điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụngkhung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý trong tổ chức đóng vai trò quyếtđịnh trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Bởi công tácnày có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồidưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ,chính sách đối với cán bộ quản lý giúp phát huy được ưu điểm, khắc phụcnhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng vàthái độ trong quá trình làm việc

Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho

đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý

đã được trú trọng Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và côngtác đánh giá cán bộ nói riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùngvới quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và pháttriển nhân sự Tuy nhiên công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khókhăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trịnhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứngdụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự Bởi nó chuyền tải cách nhìnthống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia

tư vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹnăng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dựbáo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụngnhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suấtlao động Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm vàngười làm việc Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định nhữngnăng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghềnghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trícủa một cá nhân Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnhvực nguồn nhân lực Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lựcvào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhưviễn thông được tác giả quan tâm

Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội được thành lập, và bắt đầu đi vàohoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008 Là đơn vị thành viên của Tập đoànBưu chính Viên thông Việt Nam Có tiền thân là Bưu điện thành phô Hà Nội với

bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng trămnăm trước Vì thế mạng lưới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lưới

rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trởthành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằngphong cách và chất lượng dịch vụ Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tàichính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt được mục tiêu

đề ra Viễn Thông Hà Nội không ngừng đầu tư cho phát triển yếu tố conngười đặc biệt đội ngũ CBQL Thế nhưng để có thể thắng lợi trong môitrường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, thì chất lượng nguồn nhân lực làyếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu Chính vì vậy, nhằm xây dựng bộkhung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần pháttriển đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói chung, tác giả đã thực

hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản

lý tại Viễn Thông Hà Nội” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ

thống chức danh trên toàn doanh nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng khung năng

lực và ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá CBQL làm nền tảng choviệc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xâydựng hệ thống lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh vớibên ngoài trong giai đoạn tới

2. Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra

Với mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Cán bộ quản lý phải có năng lực gì? Khung năng lực cho chức danh Giám đốc Trung tâm

- Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông HàNội như thế nào?

- Kết quả của ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc Trung tâm tại Viễn Thông Hà Nội ra sao?

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để đề xuất một số giải pháp nhằmứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

- Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiêncứu sau:

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung nănglực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giácán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với chức danh

Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông HàNội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viên thông Hà Nội

Thời gian :

- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông

Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014

- Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào nhữngtháng đầu năm 2014

- Đề xuất giải pháp đến năm 2020

Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vàođánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giácán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm

4 chương:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của Doanh nghiệp.

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tich thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.

Chương 4 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào dánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạtđộng quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây

Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạpchí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trongcác sách chuyên khảo có liên quan Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy

có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu

Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, nhữngvấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý.Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta

đã có nhiều tác giả nghiên cứu:

- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng tronghoạt động quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết nănglực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung nănglực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thứcxây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức

- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung nănglực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung nănglực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồnnhân lực

Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã

có nhiều công trình nghiên cứu được công bố như:

6

- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết

của cán bộ quản lý cấp quận” Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ

kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp

để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tượng nghiên cứu Do tínhchất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học

đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhưluận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộquản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường”

- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua môhình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoahọc Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giánăng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnhđạo Công trình đã đưa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốcđiều hành Việt Nam

- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanhViệt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát

về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việ tNam ngoài quốc doanh có những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạcquanvề tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ song bên cạnh đó cònnhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng dự báokém Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO khôngđược nghiên cứu sâu

- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo\ nghiên cứu tình huống của lãnh đạocác doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấnmạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình nănglực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiếnlược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh

hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếplãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa ViệtNam (không chỉ có CEO)

- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hànhdoanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác địnhkhoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam

- Theo như nghiên cứu của Giáo sư, Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh, Giảngviên đại học Kingston, Anh quốc, khung năng lực là một nét đặc trưng cơ bảncủa mỗi nhân viên (ví dụ như động lực, đặc đểm, kỹ năng, vai trò xã hội, kiếnthức,…) mà dẫn tới việc đạt kết quả cao trong doanh nghiệp Định nghĩa vềkhung năng lực của đại học Kingston phân biệt giữa các công việc cần đượcthực hiện một cách thành thạo và con người cần để phát triển để thực hiện cácnhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực Đó là một kỹ năng quan sát hay khảnăng để hoàn thành nhiệm vụ Khung năng lực là một cách để diễn đạt nănglực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực Bởi vì khungnăng lực nhấn mạnh vào con người, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất.Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩmchất của con người hay khiến những cá nhân xuất sắc được thể hiện chonhững hoạt động cụ thể

Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số côngtrình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:

- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giáthành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹthuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung

- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBThống kê, 2005 Giáo trình đề cập đến các phương pháp đánh giá nhân sự vềmặt lý thuyết.

- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising ManagementPerformance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhânsự), NXB Industrial Press, 2006 Cuốn sách đề cập đến một số nội dung vàphương pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc

- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com;Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về nănglực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều.Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vàocông tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễnthông còn chưa được đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài

“Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại

doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứngdụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý Trên cơ sở đó, tác giả mongmuốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giácán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn Thông Hà Nội.

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Năng lực

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn

giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ

thể Như vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua

trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều

định nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2

nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễvận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào

tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ

năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức,hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kếtquả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu racủa công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ cácyếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạtđược kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người

có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứngđược yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực

Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiếnthức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công đểhoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu racủa công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực

được hiểu “là sự tích hợp các yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một

cá nhân để thực hiện một công việc nhất định

Trong đó:

Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con

người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải

quyết một công việc cụ thể nào đó

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,

tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

1.2.2 Khung năng lực

Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khảnăng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiềusâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xácđịnh theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn làtính định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơnmặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai.

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được nănglực trong một số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản.

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được nănglực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếuvẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối

vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phầnlớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu

rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trườnghợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thựcthi công việc

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên

gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết cáctình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phươngpháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên

quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài

tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng

và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc vàtập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực làmột phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựngchương trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thốngquản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũngnhư nhân viên trong tổ chức

Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực Khung năng lực cho phép chúng ta:

- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp,tạo thói quen hướng tới mục đích kết quả cần đạt được, từ đó giúp cải thiện

và nâng cao năng lực của nhân viên

- Giúp cho việc phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu thực tếcủa doanh nghiệp Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầucủa tổ chức ở từng giai đoạn cụ thể

- Lựa chọn đúng người vào đúng công việc Trên cơ sở khung năng lực

đã được xây dựng, nếu người nào đạt được các yêu cầu của khung năng lựcthì đảm bảo người đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó

- Đánh giá được kết quả công việc và nhận biết được năng lực củamình

- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc

Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có đểhoàn thành nhiệm vụ được giao Khung năng lực bao gồm: (1) những nănglực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể

Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công

việc mà một người làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ củamình

Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động

chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung

Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải

bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó

Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:

Bảng 1.1 : Ví dụ khung năng lực

Năng lực chung

Quản lýbản thân

Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân

cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và

Bresard,2007) Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ

năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc Nó là công cụ

hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lựckhác nhau Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát mộtlượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một

tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức)hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc)

1.2.3 Cán bộ quản lý

Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượngquản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môitrường Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt độngđược thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc)thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác Đó là một quátrình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động củanhững người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng

rẽ không thể nào đạt được

Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những ngườihoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệpnhằm đạt được mục tiêu chung

Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảmnhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộphận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của

họ Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản

lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp

Như vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cánhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý củadoanh nghiệp

Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấpquản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộquản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp haycòn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tácgiả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung.

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau Hiện nay,người ta thường dùng mô hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trongdoanh nghiệp Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo làcác cán bộ quản lý cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp

cơ sở

Cấp cao

Hội đồng quản trị TGĐ, các PTGĐ

Đề ra mục tiêu, chiến lược

Cấp trung

Trưởng phòng, Giám đốc các bộ phận

Cụ thể hóa các mục tiêu, chiến lược

Cấp cơ sở

Quản đốc, đội trưởng, giám sát

Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn

bộ doanh nghiệp Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổchức Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sựcân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch HĐQT, Phó chủtịch HĐQT, các Ủy viên HĐQT, TGĐ,các PTGĐ

Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các

nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở Họ trực tiếpgiám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Nhiệm vụ của họ là đưa ra cácquyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tổchức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là:Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp

theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm

bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra Họ thường là người trựctiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậmchí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm.Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thường là:Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý

Đánh giá cán bộ quản lý là quá trình tìm hiểủ, quan sát, thu thập thôngtin, để đo lường một cách có hệ thống,chính thức và công khai kết quả thựchiện công việc và năng lực làm việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

Đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất

kỳ tổ chức nào Đánh giá cán bộ quản lý là cơ sở để qua đó hiểu được nănglực thực sự của cán bộ quản lý trong tổ chức từ đó đưa ra các giải pháp nângcao năng lực của họ

1.3 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý

1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệmquen thuộc đối với mọi người Theo Kathryn Barto & Graham Matthews

(2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay

một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực, chất nănglực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có Môhình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.2) là một mô hình phổ biến để thể hiệnnăng lực cá nhân của một con người.

Kỹ năng kinh nghiệm Skills

(Hình 1.2) Mô hình năng lực ASK

(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free

bất cứ yếu tố nào Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức Kiến thức

(Knowledge) của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có

tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là

một khái niệm rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành

3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội,(3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình 1.3 dưới đây minh họa bamảng cấu thành kiến thức

Văn hóa xã hộiChuyên môn

Tự nhiên

địa lý

Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill, 2004)

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan

trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năngchính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và

kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy,

kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính làbiểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởithế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân

tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là

quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói

cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởivậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lựcthực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào Do đó, có thể nói rằng hành

vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dàihạn, sự thành công bền vững

Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nềnkinh tế phát triển thì trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vữngchắc Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa vàhội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn làkinh tế thế giới Nền kinh tế thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối với độingũ cán bộ quản lý khác căn bản so với trước đây Trong hoạt động kinh tế,CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công haythất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp Tuy nhiên, hệ thốngdoanh nghiệp của nước ta hiện nay còn yếu, chưa thực sự trở thành trụ cột,đầu tầu cho cả nền kinh tế Để doanh nghiệp đảm nhận được vai trò đó mộtcách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường thìviệc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcquản lý của doanh nghiệp Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là tráchnhiệm và lợi ích của từng tổ chức

Trước những yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế,cần nhanh chóng hình thành được một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủtài, đức Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả vềlượng và về chất, cụ thể là :

- Nắm được chiến lược phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luậtpháp, chính sách của Nhà nước

- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân;quyết đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn

thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý.

- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật

- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợpcác cán bộ chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung

- Phải có kiến thức về kinh tế thị trường; nắm vững bản chất, cơ chế vậnđộng để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh Luôn luôn so sánh doanh nghiệpvới đối thủ và các đối tác trên thị trường Sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinhdoanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trường

- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại Trong hoạt động quản

lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi

- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ

có hiệu quả yêu cầu của công việc

- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nướcđối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phương thức bán hàng thích hợp,xóa bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia

- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa vănhóa, đa sắc tộc, đa tôn giáo ; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷcương

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nóichung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lýhoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực.Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất

cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lựcứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực

tư duy chiến lược

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên,các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lựcchuyên môn Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiếnthức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiếtyếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằmứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý

và cán bộ có năng lực cũng như làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựngchương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý Các năng lực trong khungnăng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với bộtiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một trongnhững năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu màmột ứng viên khi được tuyển chọn Như vậy người tuyển dụng sẽ có một bứctranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thểphân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển

và phải đáp ứng ngay khi tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụphỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lựccủa ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau Nhờ vậy, người tuyển dụng

sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển đượcngười có khả năng thành công với công việc cao hơn

Khung năng lực là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xácđịnh nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL

và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định được

yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực cho CBQL và nhân viên.Khi có hai dữ liệu này, việc xác định ai cần đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp

độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu nănglực, kiến thức và đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệuquả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển

Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập được một nền tảng quantrọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đốitượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thànhtích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểmsoát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định những gì cần tập trung vàthúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thốnglương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ

dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đápứng và yêu cầu năng lực

Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trưởng phòng Marketing

Bảng 1.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing

Nhóm năng lực và năng lực Các năng lực cốt lõi

1 Kỹ năng giao tiếp

2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự

3 Phát triển và quản lý bản thân

4 Năng lực thích ứng

5 Định hướng khách hàng

6 Giải quyết vấn đề

7 Hành động trung thực

22

8 Chủ động sáng tạo

Năng lực lãnh đạo và quản lý

1.3.2 Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý

Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thường sử dụng

phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương

pháp 360 độ 1.3.2.1 Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểmđược đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tậphợp từ bảng sau:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thựchiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của côngviệc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thựchiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ:thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức

độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại,đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ

Bảng 1.3 Ví dụ về phương pháp thang điểm Nhân tố

1 Đào tạo cơ bản

2.Chuyên môn kỹ thuật

15.Tinh thần, ý thức công việc

Tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hìnhsản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanhnghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình.

Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ quản lý và có thể xếphạng cán bộ và đưa ra các quyết định về nhân sự

1.3.2.2.Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người hỏi (phỏngvấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người đượcphỏng vấn đáp lại bằng miệng

Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏiđược thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể củaCBQL Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối vớihiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cầnchuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quảcủa những lần đánh giá trước; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấnmạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cậnđối với từng đối tượng Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụthể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá nănglực cán bộ quản lý

1.3.2.3.Phương pháp 360 độ

Phương pháp 360 độ được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tạicác nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thếgiới Phương pháp này có nhiều ưu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung”nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánhgiá đối tượng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hàilòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân

và con đường thăng tiến nghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của

phương pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giátương đối công phu.

Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tượng bao gồmnhiều người: CBQL trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dướiquyền, khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ được đánh giá Và kết quảđánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của CBQLtrực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính

là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việcnày được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sựtổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó được thể hiện theonhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau Việc phân tích so sánh các kết quảđánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chândung cá nhân mà chúng ta đánh giá

Trong phương pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng giống nhưcác phương pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tínhlàm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có được một điểm số tương đối chínhxác, chúng ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và nhữngphẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của người cán

bộ Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: CBQL có khả nănghoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối vớicông ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý họccũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuốicùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy Ngoài ra, điều quan trọng là cầnphải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọingười, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụthể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý

Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi ápdụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5 Theo quan điểmcủa các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việclựa chọn điểm đánh giá Có một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việcđánh giá chung chung: ở đây nhân sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”.

Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tinphát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụngphương pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sửdụng phương pháp đánh giá nhân sự on-line Trong trường hợp này thì các câuhỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này đượcđảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể dichuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác Hệthống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công tycũng như cho chính người được đánh giá Nó cho phép nhà quản trị quản lýviệc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giácủa từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng,… Ngoài ra, chươngtrình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trìnhhuấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự Tuy nhiên, không phảichương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ củadoanh nghiệp một cách hiệu quả Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứkhông thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khi biết kếtquả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viênnhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nàocũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín

Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc” Việc tư vấn vớicác chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi màphương pháp đánh giá mới được áp dụng

1.3.3 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

Quy trình đánh giá cán bộ quản lý có thể tuân thủ theo các bước sau :

Sử dụng kêt quả đánh giá

Hình 1.2 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý

Bước 01: Xác định chức danh cán bộ quản ly thuộc phạm vi đánh gíachính là xem xét lại công việc hiện tại của cán bộ đảm trách, dựa vào bảng mô

tả công việc sẽ đưa ra kết quả cuối cùng của cán bộ đó là gì? và lợi ích manglại công ty ? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận

Bước 02: Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bô quản lý thuộcphạm vi đánh gía với chỉ tiêu mà công ty mong muốn Bước 03: Dựa

trên khung năng lực của cán bộ quản lý đã xây dựng ởbước 2, từ đó tiến hành đánh gía năng lực thực tế của cán bộ quản lý

Bước 04: Sử dụng kết quả đánh giá, ban hành chính sách thưởng phảiban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, cácyếu tố đặc điểm chung của doanh nghiệp như lĩnh vực, ngành nghề kinh