Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần dịch vụ xuất bản giáo dục tại đà nẵng 001

Việc tạo dựngđộng lực để thúc đẩy cho nhân viên làm việc hợp lý sẽ xây dựng được tổ chứclàm việc có năng suất và hiệu quả cao, xây dựng môi trường làm việc với vănhoá lành mạnh nhằm thu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ MINH CHÂU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT

BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ MINH CHÂU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT

MỤC LỤC

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các biểu đồ iii

Danh mục các hình vẽ 4

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 10

1.1 Tổng quan về tạo động lực 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.3 Cơ sở tạo động lực 12

1.2 Các học thuyết cơ bản 15

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow [4] [10] 15

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố Herzberg [10] 17

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu [10] 19

1.2.4 Học thuyết công bằng [10] 19

1.2.5 Học thuyết kì vọng [10] 20

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực [10] 21

1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu [10] 21

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 22

1.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương 22

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng [4] 24

1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi [4] 26

1.3.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀNẴNG 302.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 302.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 302.1.2 Bộ máy tổ chức 312.1.3 Đặc điểm hoạt động của công ty 322.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụxuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 342.2.1 Đặc điểm lao động tại Công ty 342.2.2 Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Công

ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 352.2.3 Thực tế công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bảnGiáo dục tại Đà Nẵng 362.2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại côngty 48CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI ĐÀNẴNG 523.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 523.2 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 533.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng 543.3.1 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương 553.3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng58

3.3.3 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi 61

3.3.4 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua chính sáchđào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 63KẾT LUẬN 67PHỤ LỤC: 70

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 DEPSCO Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo

dục tại Đà Nẵng

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh 33

doanh qua các năm2.2 Độ tuổi lao động của người lao động tại công ty 34

2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực năm 2013 theo trình độ 35

chuyên môn2.4 Mức lương bình quân tháng của người lao động 41

2.5 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối 41

với việc chi trả lương

2.6 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối 44

với việc khen thưởng

2.7 Kết quả khảo sát thái độ của người lao động đối 46

với việc thực hiện phúc lợi2.8 Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ làm việc 51

ii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

biểu đồ

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

hình

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụthuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.Việc sử dụng hợp lý nhân viên cũng chính là việc sử dụng hợp lý nguồn lựctrong tổ chức đó Điều này cho thấy rằng nguồn lực con người luôn đóng vaitrò cực kì quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay các tổ chức.Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viênlàm việc tích cực, sáng tạo và chất lượng Yếu tố này phụ thuộc vào cách thức

và phương pháp mà những người lãnh đạo sử dụng để tạo động lực thúc đẩynhân viên làm việc Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con người muốnđạt được hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết về con người ởnhiều khía cạnh và lấy con người làm yếu tố trung tâm cho sự phát triển Từquan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúpcon người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệuquả hoạt động của tổ chức Muốn vậy, điều quan trọng nhất là các đơn vị phảitạo động lực cho người lao động làm việc với sự sáng tạo cao Việc tạo dựngđộng lực để thúc đẩy cho nhân viên làm việc hợp lý sẽ xây dựng được tổ chứclàm việc có năng suất và hiệu quả cao, xây dựng môi trường làm việc với vănhoá lành mạnh nhằm thu hút sự ủng hộ, sự đồng thuận của các thành viênđang trở thành một trong những yếu tố đưa tổ chức đi đến thành công

Bác Hồ từng nói “Vì lợi ích mười năm trồng cây, vì lợi ích trăm nămtrồng người” để nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm của những người làm côngtác giáo dục Sự nghiệp giáo dục không chỉ là sứ mạng của những người đứngtrên bục giảng mà còn là sứ mạng của những người làm sách phục vụ dạy vàhọc Đi đầu trong lĩnh vực này chính là Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam,

1

được thành lập năm 1957 và không ngừng đổi mới, phát triển thành mộtdoanh nghiệp vững mạnh như hiện nay Đến tháng 3 năm 2009, một bộ phậnphụ trách nội dung quan trọng của Nhà xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng đượctách riêng và thành lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với tên gọi làCông ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng (tên viết tắt làDepsco) Chức năng và nhiệm vụ: Tổ chức biên soạn, biên tập Sách giáokhoa, Sách tham khảo, dịch thuật các tài liệu, bản thảo; liên kết xuất bản, in vàphát hành các ấn phẩm Giáo dục; sửa bản in, đính chính bản in, thẩm định bảnthảo; thiết kế minh họa, chế bản các ấn phẩm Giáo dục, sách điện tử, đĩa CD;thực hiện các dịch vụ xuất bản, bản quyền tác giả; quản lí dự án xuất bản; đàotạo nghề Với đặc thù công ty thiên về làm biên tập – dịch vụ như đã đề cập ởtrên thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng đặt lên hàng đầu Phần đôngnhân sự của công ty là các biên tập viên, được tuyển dụng từ nguồn là cácgiáo viên đã giảng dạy lâu năm, có kinh nghiệm, có trình độ cao Để có thểduy trì được đội ngũ công chức trung thành và tài giỏi ở lại công ty thì việctạo động lực làm việc cho công chức là một vấn đề quan trọng cần được cácnhà lãnh đạo, những người làm công tác tổ chức cán bộ quan tâm và khai tháchợp lý.

Do tính chất quan trọng của vấn đề tạo động lực của công ty Cổ phần

Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động

lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại

Đà Nẵng” làm chủ đề luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh Các câu hỏi nghiên cứu chủ yếu của đề tài có thể được tóm tắt như sau.

- Câu hỏi nghiên cứu chính: Các giải pháp tạo động lực cho người lao

động tại công ty

- Câu hỏi nghiên cứu phụ:

a Các cơ sở khoa học của tạo động lực bao gồm các lý thuyết nào?

Đề tài tập trung vào tổng hợp và phân tích các học thuyết cơ bản về tạo động lực như:

- Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow

- Học thuyết 2 yếu tố Herzberg

- Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu các công cụ phổ biến như:

- Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

- Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng

- Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi

- Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

c Thực trạng tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

Đề tài sẽ nhận dạng các vấn đề thực tế trong công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng như:

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương như thế nào?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng như thế nào?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi như thếnào?

3

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến như thế nào?

d Các giải pháp tạo động lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng là gì?

- Hoàn thiện cơ chế trả lương

- Hoàn thiện hệ thống khen thưởng

- Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng công cụ phúc lợi

- Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng và thư viện,tác giả tìm thấy một số công trình nghiên cứu mang tính tiêu biểu về công táctạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác này

2.1 Đề án

Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm ViệtGroup Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biệnpháp tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làmviệc trong một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý Đề án cũng

đã đề cập và chỉ ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuynhiên, với đề án này Tiến sĩ Phan Quốc Việt mới dừng lại về mặt lý luận màchưa đi sâu vào các trường hợp cụ thể hay cụ thể hóa các tình huống trongthực tế Về mặt lý luận, đề án có ý nghĩa to lớn cho việc phân tích các biệnpháp nhằm tăng động lực đối với người lao động, giúp người đọc có cái nhìntổng quát về đề tài này, do vậy, đề án mang tính chất tổng thể nhiều hơn là chitiết, cụ thể

2.2 Luận văn thạc sỹ

a) Đỗ Thị Thu (2008), “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty

TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow), Luận văn thạc sỹ, Trường Đại

học Kinh tế quốc dân

Ở luận văn này, tác giả đã đưa ra khá đầy đủ và chi tiết cơ sở lý luận vềcông tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Tác giả đã đưa được kháiniệm, quá trình tạo động lực và sự cần thiết của tạo động lực lao động trongdoanh nghiệp, các học thuyết tạo động lực lao động, những nhân tố ảnhhưởng tới tạo động lực làm việc từ đó đưa ra các biện pháp, các kinh nghiệm

về công tác tạo động lực lao động ở các công ty nước ngoài

Tuy nhiên khi đi sâu về phân tích thực trạng tác giả mới chỉ đưa ra cácchính sách, chế độ đang thực hiện ở công ty, chứ chưa đi sâu phân tích vềthực trạng đó có tạo động lực cho nhân viên tại công ty hay không vì vậynhững đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực tại công ty TNHH cửa sổnhựa Châu Âu chưa cụ thể và sâu sắc Do chưa có sự phân tích và đánh giámột cách chi tiết và cụ thể về thực trạng tạo động lực tại công ty EuroWindow nên giải pháp tác giả đưa ra ở chương 3 còn mang tính chất chungchung, khái quát và chưa có sức thuyết phục Bên cạnh chương 2 và chương

3 được viết chưa gắn kết với lý thuyết ở chương 1 nên chưa có sự gắn kếtthực tế với lý thuyết

b) Nguyễn Văn Ngọc (2012), “Giải pháp tạo động lực làm việc tại công

ty Cổ phần Gạch men Cosevco”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế, Đại

học Đà Nẵng

Tác giả của luận văn đã nêu các vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạođộng lực cho người lao động trong doanh nghiệp một cách rất chi tiết gồm có:Một số khái niệm, phân loại động lực, vai trò của tạo động lực lao độngtrong doanh nghiệp, một số học thuyết tạo động lực lao động, các nhân tố ảnhhưởng đến tạo động lực cho người lao động, vận dụng các lý thuyết tạo động

5

lực lao động Nhưng nhược điểm của chương này là lý thuyết quá dài, đi theolối mòn nhiều đề tài khác đã viết, đi sâu vào phân tích các học thuyết là khôngcần thiết mà nên kết hợp nội dung các học thuyết với các công cụ tạo động lực.Chương hai, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty Cổ phần Gạch men Cosevco, đã giới thiệu kháiquát về công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, ngành nghề kinhdoanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Sau đó tác giả cũng đưa rathực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty dưới hai khía cạnh thựctrạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực, từ đó đưa ra nhữngmặt tích cực, hạn chế của nó Tại chương này tác giả chưa phân tích sâu vềthực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, chưa bámsát với các công tác tạo động lực lao động đã nêu ở phần lý luận chung đểluận văn đi theo một mạch logic.

Chương ba, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao độngtại công ty đã dựa trên những mặt hạn chế trong phần thực trạng nhưng vìchưa phân tích sâu ở phần thực trạng nên một số biện pháp đưa ra chưa thực

sự hữu ích, còn nặng về mặt lý thuyết

2.3 Tạp chí

a) Trần Hanh, ”Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow với vấn đề quản trị

nhân sự tại các doanh nghiệp hiện nay”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 122

tháng 8/2007

Tạp chí giới thiệu và phân tích sâu hơn về học thuyết của Maslow Họcthuyết Maslow chia ra năm cấp độ về nhu cầu của con người để từ đó có thể vậndụng vào việc quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp theo những cấp độ nhu cầu

đó một cách hợp lý nhất đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay

b) Võ Văn Đức, ”Nguồn lao động cho công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất

nước”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 50 tháng 8/2011.

Trong tạp chí này, tác giả phân tích thực trạng nguồn lao động của nước

ta hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực cao trong nền công nghiệp hóa, hiệnđại hóa đất nước đưa đất nước phát triển một cách vững mạnh hơn

2.4 Một số bài giảng, nghiên cứu:

- Lý thuyết của Elton Mayo – tiền đề cho thuyết Y ra đời (hình ảnh)

- Thuyết tăng cường tính tích cực của Skiner

- Thuyết công bằng của J Stacy Adam

- Eunice Parisi-Carew and Lily Guthrie, Creating a Motivating work

environment from the office of the future of the Ken blanchard Companies

- Raj Persaud, Bantam Press (2005), The Motivated Mind

- Daniel Goleman, Bantam Press (1995), Emotional Intelligence

- Grant, A M (2009), Putting self-interest out of business?

Contributions and unanswered questions from use-inspired research on prosocial motivation Industrial and Organizational Psychology

Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực để từ đó có sự phân tích thựctrạng, đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa nhiều, đặc biệt là tạiViệt Nam Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sáchtạo động lực tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công

ty khác đặc biệt có cùng tính chất ngành nghề

3 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

3.1 Mục đích:

Xây dựng giải pháp để tạo động lực cho cán bộ nhân viên của Công ty

Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

3.2 Nhiệm vụ:

Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Tìm hiểu,đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp quá trình tạo động lực cho người laođộng Công ty Cổ phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

7

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

5.1.1 Thu thập dữ liệu qua bảng hỏi:

Phương pháp sử dụng bảng hỏi tuy mất thời gian, tốn kém chi phí nhưng

có thể cung cấp những thông tin cập nhật tại thời điểm hỏi, có thể cung cấpnhiều thông tin định tính, giúp đánh giá được tình hình trong tổ chức thể hiệnqua suy nghĩ, quan niệm, thái độ, ý muốn của các cá nhân trong tổ chức

Dự kiến nội dung bảng câu hỏi về các chủ đề sau:

Mức độ hài lòng về mức lương hiện tại, các khoản thưởng, phúc lợi xãhội; Môi trường làm việc; Mức độ hài lòng về công việc hiện tại, về cơ hộiphát triển, nhân viên có ý định rời bỏ công ty hay không? Mong muốn trongtương lai; Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên; Áp lực công việc thế nào? Cơcấu tổ chức công ty

5.1.2 Thu thập dữ liệu qua phỏng vấn:

Ngoài các thông tin về đối tượng nghiên cứu được thu thập qua số liệuthống kê và bảng hỏi, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu một số lãnh đạo trong

tổ chức để có thêm thông tin chi tiết, cụ thể liên quan đến nội dung nghiêncứu của đề tài

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu gián tiếp:

Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trịnguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị nhân lực,các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng internet, các diễn đàn …

Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người laođộng Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụxuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng, nêu lên những ưu và nhược điểm Trên cơ sở hệthống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế đểđưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực chongười lao động áp dụng riêng cho công ty Thông qua đó giúp củng cố đội ngũnhân sự, tạo thế mạnh trong quá trình phát triển theo định hướng của công ty

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo vàphần phụ lục thì luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận chung.

Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

Chương 3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ xuất bản Giáo dục tại Đà Nẵng

9

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của ngườilãnh đạo Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách để khaithác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanhnghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả công tác Bên cạnh đó còn tạo ra sự gắn bó và thuhút lao động giỏi về với tổ chức.

1.1.2 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực

Đối với cá nhân người lao động

Bất cứ một người lao động nào khi có động lực trong công việc họ sẽlàm việc hết mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năngvốn có Họ dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năngsuất lao động vì thế cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo vốn đã tiềmtàng từ lâu Người lao động thấy mình sống có ích hơn, yêu đời hơn và đâycũng là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà, thân thiện với đồng nghiệp, vớilãnh đạo Điều này làm cho người lao động ngày càng gắn bó với tổ chức và

là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức

Động lực làm việc không những là điều kiện mà còn là nhân tố quyết địnhhành vi, hiệu quả công việc Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lựcchính là nhu cầu của mỗi cá nhân Con người thiếu động lực là thiếu đi ước

mơ, hoài bão, thiếu phương hướng làm việc và mục đích sống Tuỳ thuộc vàomức độ cấp bậc của nhu cầu mà người lao động sẽ có những hành động vàphương hướng thích hợp để thỏa mãn những nhu cầu đó.

Đối với tổ chức

Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc với nhau.Người lao động trong tổ chức là tài sản quý nhất, đồng thời cũng là nguồnđầu tư vào sản xuất năng động nhất Có phát huy được năng lực công tác củangười lao động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức.Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn Không khí làmviệc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc, đặc biệt là tạo đượckhả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng như giữa tổ chứcvới các tổ chức khác bên ngoài, là một trong những nhân tố tạo tiền đề pháttriển cho tổ chức trong tương lai

Tổ chức cung cấp mọi hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiệnlàm việc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo phát triển đồng thời tạo cho nhânviên có được sự thoả mãn trong công việc Điều này có tác dụng khuyếnkhích nhân viên tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động Đồng thời,tạo động lực góp phần thu hút nhân tài và điều kiện cho họ phát triển Ngoài

ra nếu cấp trên công nhận thành tích cũng như có chính sách khích lệ kịp thời

sẽ giúp người lao động gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉđược tô vẽ bằng mức lương, giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáorầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực Một môitrường làm việc với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thoả mãn cao

sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động Giữa hai đơn vị cùng một mứclương, có thương hiệu, uy tín tương đối ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gầnbằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa đơn vị nào có "uy tín" hơn trong chính

11

sách nhân sự Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hoá mà từnhững chính sách hướng về con người bên trong và ngoài đơn vị Sức cạnhtranh cốt lõi không phải từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực Tàinguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của tổ chức, không thể bắt chướchay sao chép nguyên bản từ bất cứ đơn vị nào khác Tài nguyên nhân lực cũngchính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của đơn vị Ưu thế về nguồnnhân lực chính là ưu thế của tổ chức Có con người, các mặt khác của tổ chứcnhư tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới sẽ phát triển Các tổ chức đầu

tư chú ý về việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vữngthương hiệu nhân lực của đơn vị mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnhtranh hữu hiệu

Đối với xã hội

Đã bao giờ chúng ta tự hỏi xã hội sẽ như thế nào nếu mỗi người lao độngđều không có động lực? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình tạo ra sảnphẩm vẫn cứ diễn ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển.Nhưng nếu chỉ như là một "cái máy" không hơn thì cuộc sống sẽ rất buồn tẻ,khó có sự sáng tạo và cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngã rẽ khác

Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực Nó giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn các nhu cầu cánhân người lao động, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội Thêm vào đóđộng lực còn giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích củamình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hìnhthành nên những giá trị mới cho xã hội

1.1.3 Cơ sở tạo động lực

1.1.3.1 Khái niệm động lực

Động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao động nhằmkhơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi, tăng

cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân vàmục tiêu chung của tổ chức Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí của bản thâncon người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến[5] Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhânviên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức vàphương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc.Phân loại động lực: Có 2 loại (động lực bên trong và động lực bên ngoài).

- Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thoả

mãn các nhu cầu bên trong từng cá nhân người lao động

- Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của

các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thoả mãn công việc hay khả năngđáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc,môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn,

độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố về nội dung công việc

Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối vớicông việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạtđược mục tiêu cũng như hiệu quả cao trong công việc Vì thế trong quản trịcon người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo ra và gia tăng độnglực làm việc [4]

1.1.3.2 Cách tiếp cận động lực

Cách thức mà một nhà quản trị nhận thức về động lực cũng như sử dụngcác phần thưởng để khích lệ và động viên phụ thuộc vào cách tiếp cận củanhà quản trị đó về động lực Bốn cách tiếp cận khác nhau đối với động lựcgồm: Cách tiếp cận truyền thống; Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người;Cách tiếp cận nguồn lực con người và cách tiếp cận hiện đại về động lực cóthưởng [4]

13

- Cách tiếp cạnh truyền thống

Nghiên cứu về động lực của nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứucủa Frederick Winslow Taylor (1895) trong quản trị theo khoa học Sự nhấnmạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần tuý kinh tế - có nghĩa

là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn Cách tiếp cận này dẫnđến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trảlương dựa trên số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành

- Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người

Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, "con người thuần tuý kinh tế"

đã dần được thay thế bởi "con người thuần tuý xã hội" Bắt đầu được ghinhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ,những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trongnhững nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đềtiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong côngviệc Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, vàkhái niệm con người xã hội ra đời từ đó

- Cách tiếp cận nguồn nhân lực

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế vàcon người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về conngười Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phứctạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố Người khởi xướng ra cách tiếp cận trướcđây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu về kinh tế hoặc lànhu cầu về xã hội Thực ra thì con người bị thúc đẩy bởi nhiều yếu tố và việcnhận diện rõ chúng luôn là công việc khó khăn Không chỉ bị thúc đẩy bởi cácnhu cầu về kinh tế hay xã hội mà nhân viên còn luôn có khát khao thể hiện mìnhcũng như mong muốn đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức Cáchtiếp cận nguồn nhân lực này đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cậnhiện đại về động lực có thưởng đối với nhân viên

- Cách tiếp cận hiện đại

Cách tiếp cận hiện đại đối với động lực được thể hiện qua ba nhóm lýthuyết sau đây

Thứ nhất: Học thuyết về nội dung của động lực tập trung phân tíchnhững nhu cầu bên trong của con người ảnh hưởng và sự hình thành động lực

đó như thế nào Các lý thuyết này cung cấp một cách nhìn thấu đáo nhu cầucủa con người trong các tổ chức đồng thời giúp các nhà quản trị hiểu nhu cầu

có thể được thoả mãn như thế nào ngay tại nơi làm việc

Thứ hai: Lý thuyết tiến trình về động lực quan tâm đến tiến trình tư duycủa con người, ảnh hưởng đến hành vi của họ như thế nào Các lý thuyết tiếntrình cũng tập trung xem xét nhận thức của nhân viên, đồng thời tìm kiếmphần thưởng như thế nào để khích lệ và động viên

Thứ ba: Lý thuyết tăng cường về động lực tập trung xem xét nhận thứccủa nhân viên và mong muốn của họ qua hành vi trong công việc

1.2 Các học thuyết cơ bản

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow [4] [10]

Năm 1943, Abraham Maslow (1806-1905) đã phát triển một trong các lýthuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụngtrong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục Đó là lý thuyết

về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Trong lý thuyếtnày, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc,trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ởmức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầucủa con người theo 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầuquan hệ xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện

15

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lí (đói, khát,…)

Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow

Những nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản) là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhucầu của cơ thể khác

Những nhu cầu an toàn là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an toàn,

không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, quan

hệ với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nói cách khác là nhu cầuquan hệ bạn bè, giao tiếp xã hội…

Những nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng

người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được trưởng thành và phát

triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, nhu cầu hướng tớichân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầucấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhucầu xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này là cácnhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhucầu cấp cao được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn sovới việc làm thoả mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giớihạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhucầu ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là độnglực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này đượcthoả mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow cho rằng muốn tìm hiểu mức độ tạođộng lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao độngđang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc manglại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao động đồngthời đáp ứng mục tiêu của công ty

Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải được thoả mãn trướcnhững nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau: nhu cầusinh lý cần được thoả mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần đượcthoả mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầuđược hoàn thiện

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố Herzberg [10]

Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với nhânviên ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông chia cácyếu tố tạo nên sự thoả mãn làm hai nhóm:

17

Nhân tố thúc đẩy

Thành tựu

Sự công nhận

Tính trách nhiệm Sự thăng tiến

Sự phát triển

Hoàn toàn thoả mãn

Nhân tố duy trì

Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Lương

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự an toàn

Trung lập Hoàn toàn bất mãn Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herberg

- Nhóm 1 (những yếu tố tạo động lực thúc đẩy) là những nhu cầu cấp

cao, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc,

đó là: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhucầu bản thân của người lao động

- Nhóm 2 (những yếu tố duy trì) bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường

tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc,tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này liênquan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng công việc

Nằm giữa hai nhóm yếu tố đó là sự trung lập

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực, tuynhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phùhợp với thực tế, đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thờichứ không tách rời nhau như vậy

Theo Herzberg, các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Thuyết hai yếu tố củaHerzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc khôngmâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc

Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bảng công việc: Sự hoàn thành côngviệc, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bấtmãn là ở môi trường làm việc như điều kiện làm việc, sự quản lý, sự giám sáttrong doanh nghiệp, các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc

ổn định

Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố

có tác động tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng

đó của nhân viên Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận,tính chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu [10]

Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Clelland Học thuyết chorằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nóicách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ họcđược chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống Ba nhu cầuthường gặp nhất là:

- Nhu cầu đạt được sự thành công là mong muốn hoàn thành một việc

khó khăn nào đó, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phứctạp và vượt qua được những vấn đề khác

- Nhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân

gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

- Nhu cầu về quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự

kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với ngườikhác

1.2.4 Học thuyết công bằng [10]

Học thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người đượckhuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kìvọng đối với thành tích Theo thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộcông bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng

19

họ được đối xử công bằng Hàm ý của học thuyết này đó là: Các nhà quản trịphải hiểu rằng nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họvới so với phần thưởng của người khác.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận đượckhông ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người

và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng Vì vậy, các nhà quản trị thôngminh luôn tìm cách duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viêncủa họ

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào)

- Thay kết quả nhận được (đầu ra)

- Thay đổi cảm nhận

- Rời bỏ công việc

1.2.5 Học thuyết kì vọng [10]

Học thuyết được phát triển bởi Victor Vroom Học thuyết cho rằng động

cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiệnnhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn

Học thuyết không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà cònquan tâm đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng Các yếu tốcủa thuyết kì vọng:

Kì vọng nỗ lực dẫn đến thành tích

20

Kì vọng E 

P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất

làm việc cao Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng,kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

Kì vọng P 

O: nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra

mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phầnthưởng trong công việc thì kì vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng năngsuất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng

Thuyết kì vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng

mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng ta và sự khác biệt của mỗi cá nhân

Thuyết kì vọng đề cập đến kì vọng của nhân viên và chu trình nhân-quả

“Động viên - Nỗ lực - Kết quả công việc - Khen thưởng”

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực [10]

Đây là học thuyết của B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vicon người qua tác động của tăng cường Học thuyết cho rằng những hành viđược thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và đối với những hành vi khôngđược thưởng hoặc bị phạt thường sẽ tự nhiên bị hạn chế Thời gian giữa thờiđiểm xảy ra hành vi thưởng phạt càng ngắn càng có tác dụng sớm thay đổihành vi Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ các hành vingoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Để tạo động lực người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt vàthưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ đem lạihiệu quả hơn hình thức phạt

1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu [10]

Cuối những năm 1960, Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể vàthách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, ý đồ làm việc hướng tới

mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Như vậy, để tạo độnglực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức.

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

a Khái niệm tiền lương [4]

Theo cách hiểu hiện nay: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức laođộng, là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trảcho người lao động tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thịtrường và pháp luật hiện hành của nhà nước

b Vai trò của tiền lương

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủđơn vị lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa, do vậy đối với họ giảm thiểuchi phí tiền lương có thể là một biện pháp cần thiết Tuy nhiên điều này khônghoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện đểtạo ra giá trị mới Với một mức chi phí tiền lương thấp các tổ chức sẽ không huyđộng được sức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức Điều này ảnhhưởng tới quy mô hoạt động cũng như lợi nhuận của tổ chức Mặt khác với mứctiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ dẫnđến năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ tiền lương trong sản phẩm tăng lênkéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm Với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thuhút và duy trì nguồn lao động giỏi cho sự phát triển của mình

Cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượnglao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn và thực

sự trở thành đòn bẩy kinh tế, tổ chức cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tớicác yếu tố sau:

Thứ nhất: Quy định của pháp luật.

22

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề laođộng trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc Tổ chức cầnlưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng

và lương thử việc, lương tập sự, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc,

Thứ hai: Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí

chức danh

Hãy liệt kê sau đó sơ bộ phân loại theo đặc thù công việc và yêu cầunăng lực, trình độ khác nhau trong công ty Loại lao động hay nhóm vị tríchức danh nào là then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động

và cần có mức độ ưu tiên thích đáng Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trảlương không công bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kếtquả lao động thì lại không phát huy tính hiệu quả, thậm chí phản tác dụng.Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độtrách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp công ty có cơ sở trong việc xáclập cơ chế trả lương công bằng hơn

vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng Mỗi cáchtrả lương đều có ưu điểm riêng Lương cứng đảm bảo cho người lao độngcảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc cũng như trong cuộc sống, từ đó

họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc

Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lựccủa từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông quacăn cứ khoán Thực tế, các tổ chức vừa và nhỏ nên áp dụng cả hai cách trảlương này.

Thứ tư: Khả năng chi trả của tổ chức.

Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinhdoanh Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch

để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảmbảo hiệu quả kinh doanh Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi haykhông và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương

Để trả lương cho nhân viên một cách công bằng và hấp dẫn không phải

là một việc làm đơn giản Để thực hiện được vấn đề này, công ty phải xemxét tới các yếu tố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từngnhân viên, đảm bảo công bằng bên trong thì vấn đề cần thiết nhất là các nhàquản trị phải định giá công việc một cách chính xác, cũng như phải khảo sátlương mới có thể tạo sự công bằng bên ngoài Biết được mức lương của tổchức khác trả cho người lao động thì tổ chức mới thiết lập cấu trúc lươngcạnh tranh, thúc đẩy và tạo sự gắn bó của nhân viên với mình

1.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởng [4]

Khái niệm: Khen thưởng bằng công cụ tiền thưởng thực chất là khoản

tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao độngđồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến việc tăng năngsuất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp

Vai trò: Việc khen thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật

chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì khi sửdụng công cụ khen thưởng sẽ đánh vào tâm lý thích của người được khenthưởng là việc được đề cao, được hãnh diện trước cộng đồng

24

Nếu sử dụng công cụ khen thưởng đúng lúc, đúng mục đích sẽ có tác dụngthôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đuahoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theolao động trong công tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hoàmối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, tổ chức và lợi ích của cá nhân người laođộng Tuy nhiên, có một số lưu ý khi thiết lập công cụ khen thưởng:

- Khen thưởng phải công bằng: Con người luôn theo đuổi sự công bằngtrên hai phương diện là công bằng cá nhân và công bằng xã hội Họ đượcđộng viên để theo đuổi phương diện đó, họ né tránh sự không công bằng,thậm chí còn tự thiết lập sự công bằng cho mình Do đó, khen thưởng phải tạocho người ta nhận thức về sự công bằng để họ nỗ lực hết mình đạt được hiệuquả lao động cao

- Việc khen thưởng phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả màngười lao động hoàn thành

- Quỹ khen thưởng chỉ chiếm khoảng 20% trong tổng thu nhập thì sẽđảm bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm đi tác dụng kích thích của tiền lương

Trong thực tế không có một hình thức phân phối nào đáp ứng hoàn toàncác đòi hỏi trên Mỗi cách phân phối đều có những ưu nhược điểm riêng.Điều quan trọng là các nhà quản lý phải nhận thức rõ ưu nhược điểm củatừng hình thức và các điều kiện cụ thể của đơn vị mình để áp dụng một cáchhợp lý nhất Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là phảixây dựng chế độ khen thưởng thoả đáng bằng cách biểu dương, khen thưởngkịp thời, đúng người, đúng mục đích và công bằng

1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi [4]

Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ

cuộc sống cho người lao động, bao gồm những khoản mà người lao độngđược bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hoặccác dịch vụ được hưởng với giá rẻ/ không mất tiền

Vai trò:

Đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua

xe, tiền khám chữa bệnh

Tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấyphấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động có trình độ cao.Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động,thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao độngnhư BHXH, BHYT, BH thất nghiệp

Mặt khác, chăm lo đời sống người lao động là nhiệm vụ đặc trưng của

tổ chức Công Đoàn, góp phần nâng cao vai trò của tổ chức Công đoàn

Một vai trò không kém phần quan trọng là phúc lợi, dịch vụ góp phầnđiều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

Những nghiên cứu thực tế cho thấy thù lao là một trong số những vấn đềquản lý nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất Không hiếm trường hợpcác cá nhân mặc dù rất hài lòng với nghề nghiệp và công ty họ đang làm việc,nhưng họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị bỏ qua một số điều mong muốn.Chính vì vậy, một hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ với

sự công bằng cho tất cả các cá nhân tham gia trong mối quan hệ với côngviệc Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách thiết lập một hệ thống thù laobao gồm cả sự so sánh bên trong lẫn bên ngoài tổ chức

Hơn nữa, điều quan trọng là phải chú trọng những nhân viên giỏi nhưngkhông hài lòng về lương hơn là mức thoả mãn chung

26

1.3.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến

1.3.4.1 Chính sách đào tạo, phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức

Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc củamình ở hiện tại

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt củangười lao động để giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mớitrong tương lai

- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn có

uy tín trên thị trường thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phongphú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được việc cũngnhư thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty Điều này

càng đúng đối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mangnặng tính hàn lâm, lý thuyết Cả với những nhân viên đã làm việc lâu nămtrong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổichóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu

- Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn,cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệuquả công việc Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công

ty Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động

- Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quảcủa doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ralợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đào tạo và phát triển còn thể hiện nétđẹp văn hoá doanh nghiệp

Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điềukiện cụ thể của từng doanh nghiệp Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theokiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bênngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.

- Nguyên tắc:

Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quantrọng nhất Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Aicũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó Nếu chưatừng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu Đối với công việc kinh doanh cũngtương tự

Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhânviên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn langây lãng phí, bên cạnh đó đào tạo phải theo kịp sự phát triển của thời đại

- Tiến trình đào tạo:

Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

1.3.4.2 Cơ hội thăng tiến

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn

đề được quan tâm trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao độngtại các đơn vị Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu

sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại

28

Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong công việc.Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sửdụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làmviệc của người lao động.

Theo tháp phân cấp nhu cầu của Maslow thì ngoài những nhu cầu sinh lí,nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội thì nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôndành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người Biểu hiện củanhu cầu đó chính là việc khao khát được thăng tiến trong sự nghiệp

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến được cácnhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họphấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấnđấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn, Nhàquản trị cần phải thực hiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình

độ chuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí chức vụmới