Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện khoa học thủy lợi việt nam

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan, bản đề tài luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, đ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đinh Việt Hòa người đãnhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và có những ý kiến đóng góp quý báu để luậnvăn được hoàn

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Kinh tế - Đạihọc Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốtquá trình học tập

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo viện, trưởng phó cácphòng ban, các đơn vị trực thuộc và cùng toàn thể đồng nghiệp tại Viện Khoahọc Thủy lợi Việt Nam đã cung cấp cho tôi những tài liệu, số liệu, thông tin,tạo điều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu cũng như giành thời gian trả lờiphỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình tôi đã khuyến khích,động viên, tạo điều kiện về mặt thời gian, vật chất và tinh thần để tôi hoànthành tốt luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bản đề tài luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” là công trình

nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lýthuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS.Đinh Việt Hòa

Các số liệu phân tích và kết quả nêu trong đề tài luận văn là trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng Các đóng góp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tếcủa bản thân và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học

Thủy lợi Việt Nam

Số trang: 98 trang

Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị Kinh doanh

Người nghiên cứu: Trần Văn Toản

Người hướng dẫn khoa học: TS Đinh Việt Hòa

Việc khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng caonăng suất lao động Vì vậy, các tổ chức muốn khai thác và sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, các hoạtđộng về khuyến khích, động viên, chính sách đãi ngộ hợp lý thì sẽ phát huyđược tính sáng tạo của người lao động, thu hút được nhiều nhân tài đồng thời

sẽ giữ chân những nhân tài

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Pháttriển Nông thôn là tổ chức sự nghiệp khoa học công lập Với cơ cấu tổ chức hiệntại việc tạo động lực làm việc cho người lao động trí óc về khoa học và côngnghệ là rất cần thiết, việc đưa ra cơ chế chính sách tạo động lực làm việc hợp lý

để động viên, kích thích về vật chất, tinh thần cho đội ngũ cán bộ khoa học tậptrung trí tuệ, sức sáng tạo vào nghiên cứu, từ đó cho ra đời những sản phẩm khoahọc và công nghệ chất lượng, có tính ứng dụng thực tiễn cao Xuất phát từ thực

tế trên và tính cấp thiết của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên của viện tôi

đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh

doanh của mình

Những kết quả nổi bật của đề tài:

- Về mặt lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đếncông tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó để phân tích thực trạng công táctạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện, đưa ra những đánh giá về kếtquả đạt được và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên,

để có những giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp tổ chức

- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tíchthực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp

cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ápdụng riêng cho Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam Qua đó, giúp sử dụng hợp lýnguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nângcao hiệu quả hoạt động của tổ chức

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 6

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên 8

1.2.1 Một số khái niệm 8

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 11

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động 12

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên 19

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Cơ sở lý thuyết vận dụng để phân tích thực trạng 27

2.2 Quy trình tiến hành nghiên cứu 27

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 27

2.4 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 29

2.5 Phương pháp phỏng vấn sâu 29

2.5.1 Chọn mẫu 30

2.5.2 Thiết kế phỏng vấn sâu 30

2.5.3 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 30

2.6 Phương pháp điều tra khảo sát 31

2.6.2 Thiết kế bảng hỏi 31

2.6.3 Thiết kế câu hỏi nghiên cứu 31

2.6.4 Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu 34

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊNTẠI VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM 35

3.1 Tổng quan về Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Viện 36

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị38 3.1.4 Tình hình sử dụng lao động tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 43 3.1.5 Hoạt động KHCN và sản xuất kinh doanh của Viện 47

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 51

3.2.1 Tổng quan mẫu khảo sát 51

3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực thông qua kích thích vật chất 52 3.2.3 Thực trạng công tác tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 62 3.3 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 73

3.3.1 Những kết quả đạt được 73

3.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu 75

CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM 79

4.1 Chiến lược phát triển của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam giai đoạn 2013 - 2020 và định hướng đến 2030 79

4.1.2 Mục tiêu cụ thể 79

4.1.3 Nhiệm vụ trọng tâm 81

4.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 83

4.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua kích thích vật chất 83 4.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua kích thích tinh thần 86 4.2.3 Giải pháp khác 93

4.3 Kiến nghị 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

4 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

8 NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

11 VKHTLVN Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg 17

2 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động phân theo trình độ toàn 43

9 Bảng 3.8 Bảng thanh toán tiền lương Ban Kế hoạch, Tổng 54

ii

STT Bảng Nội dung Trang

14 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát nhân viên về tiền thưởng 60

15 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát nhân viên về phúc lợi 61

16 Bảng 3.15 Kết quả khảo sát nhân viên về phân công công 62

việc

17 Bảng 3.16 Kết quả khảo sát nhân viên về đánh giá thực hiện 64

công việc

18 Bảng 3.17 Kết quả khảo sát nhân viên về công việc ổn định 66

19 Bảng 3.18 Kết quả khảo sát nhân viên về điều kiện làm việc 67

20 Bảng 3.19 Kết quả khảo sát nhân viên về mối quan tâm của 68

lãnh đạo đối với nhân viên

21 Bảng 3.20 Kết quả khảo sát nhân viên về mối quan hệ giữa 69

các đồng nghiệp trong tổ chức

22 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và cơ hội 71

thăng tiến

iii

DANH MỤC HÌNH

4 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 39

5 Hình 3.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ và giới tính 46

năm 2013

6 Hình 3.3 Cơ cấu lao động phân theo trình độ và độ tuổi 47

năm 2013

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, nguồn lực con ngườiluôn đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công hay thấtbại của mỗi tổ chức Với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn

ra mạnh mẽ, môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các

tổ chức trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức phải biết phát huy tối đa cácnguồn lực sẵn có cũng như thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao trong tương lai

Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn, mỗingười lao động đều có năng lực, tiềm năng phát triển khác nhau Việc khaithác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất laođộng Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc cho tổchức, vì mục tiêu của tổ chức và chịu sự chi phối của tổ chức Vì vậy, các tổchức muốn khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cầnphải tạo ra môi trường làm việc tốt, các hoạt động về khuyến khích, độngviên, chính sách đãi ngộ hợp lý thì sẽ phát huy được tính sáng tạo của ngườilao động, thu hút được nhiều nhân tài đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài

Hiện nay, Việt Nam rất chú trọng đến việc phát triển khoa học côngnghệ, đặc biệt là nguồn nhân lực khoa học và công nghệ Việc xây dựng mộtđội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ hùng hậu, có đủ năng lực nhằm phục

vụ cho việc phát triển lực lượng sản xuất hiện đại, nâng cao năng suất, chấtlượng, sức cạnh tranh của nền kinh tế, tiếp thu những kiến thức tiên tiến trênthế giới Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục, đó làhoạt động khoa học và công nghệ chưa thực sự trở thành động lực then chốtcho phát triển kinh tế xã hội Việc đào tạo, bồi dưỡng, trọng dụng, đãi ngộ,

tôn vinh đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ còn nhiều thiếu sót, bất cập.

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Pháttriển Nông thôn là tổ chức sự nghiệp khoa học công lập, được Thủ tướng Chínhphủ xếp hạng đặc biệt, viện gồm có Ban Giám đốc viện, 3 ban tham mưu và 14đơn vị trực thuộc Viện có chức năng nghiên cứu khoa học, chuyển giao côngnghệ, đào tạo sau đại học, hợp tác quốc tế, tham gia tư vấn đầu tư và xây dựngcông trình thủy lợi, thủy điện và môi trường phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước,phát triển ngành nông nghiệp và nông thôn và các ngành kinh tế quốc dân Với

cơ cấu tổ chức hiện tại việc tạo động lực làm việc cho người lao động trí óc vềkhoa học và công nghệ là rất cần thiết, việc đưa ra cơ chế chính sách tạo độnglực làm việc hợp lý để động viên, kích thích về vật chất, tinh thần cho đội ngũcán bộ khoa học tập trung trí tuệ, sức sáng tạo vào nghiên cứu, từ đó cho ra đờinhững sản phẩm khoa học và công nghệ chất lượng, có tính ứng dụng thực tiễncao Xuất phát từ thực tế trên và tính cấp thiết của việc tạo động lực làm việc chonhân viên của viện tôi đã chọn đề tài:

“Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh với mong muốn góp phần

nâng cao hiệu quả quản lý, thúc đẩy động lực làm việc và giữ chân được độingũ cán bộ khoa học có trình độ cao, tránh chảy máu chất xám để có thể thựchiện mục tiêu chiến lược mà Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam đã đặt ra

Câu hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam?

- Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của nhân viên

- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Đưa ra được các giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực làm việc chonhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam nhằm góp phần nâng caonăng suất, chất lượng công việc

- Tìm hiểu các học thuyết liên quan đến nhu cầu, động cơ, động lực laođộng, tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc chonhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những vấn đề thực tiễn của côngtác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Nam

Cụ thể là nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa họcThủy lợi Việt Nam, gồm: chuyên viên, nghiên cứu viên, nhân viên phục vụ

- Về thời gian nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thông tin, thu thậptài liệu của cơ quan trong thời gian từ năm 2011 đến 2013

- Không gian nghiên cứu: Tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

4 Những đóng góp của luận văn

- Trên phương diện lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liênquan đến công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó để phân tích thực trạngcông tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại viện, đưa ra những đánh giá

về kết quả đạt được và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhânviên, để có những giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp tổ chức.

- Trên phương tiện thực tiễn: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quảphân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra cácgiải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc

cho nhân viên áp dụng riêng cho Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam Qua đó,giúp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con ngườinhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạođộng lực làm việc cho nhân viên

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về công tác tạo động lựclàm việc trong tổ chức, có thể kể ra một số học thuyết và quan điểm sau:

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu như họcthuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970), học thuyết Alderfer(1972), học thuyết nhu cầu của McClelland (1965), học thuyết hệ thống haiyếu tố Herzberg (2008) cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuấtphát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Quá trình con người thực hiện nhu cầu

là một quá trình phức tạp Một người bắt đầu cảm thấy thiếu thốn, khôngđược thỏa mãn nhu cầu nào đó, khiến cho người đó phải tìm cách để thỏamãn chúng Điều này dẫn đến cảm giác căng thẳng khiến người đó phải tìmkiếm thông tin, cơ hội, các phương án để thỏa mãn nhu cầu, từ đó lựa chọnphương án tốt nhất Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tác động lên các bướccủa quá trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân, nhóm theo hướng tạo động lựcmạnh và cùng chiều với tổ chức

Các học thuyết tạo động lực theo quá trình như học thuyết về sự côngbằng của John Stacy Adams (1964), học thuyết kỳ vọng của V.H.Vroom(1994), học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1981), các học thuyết nàynhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao con người lại lựa chọn những độngthái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu của cá nhân

Học thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner (1969) đề cấp cách thức

mà hậu quả của những hành động trong quá khứ của con người tác động đếnnhững hành động trong tương lai của họ Học thuyết này cho rằng hành động

là hệ quả của sự khen thưởng thường được lặp lại, còn hành động là hệ quả

của hình phạt thường ít lặp lại.

Trong các học thuyết được đề cập ở trên đều có quan điểm chung làviệc nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suấtlao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

1.1.2.1 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

- Bài viết của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013 Quản trị

nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34.

Trong bài viết của mình các tác giả đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoàinước về quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnhvực này Thông qua lý thuyết đó, các tác giả đã xây dựng mô hình và kiểmđịnh các nhân tố thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết củangười lao động với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiêncứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và

hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùngchiều đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên Đặc biệt thông quanghiên cứu các tác giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Áhoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công táctạo động lực cho người lao động

- Một nghiên cứu khác của Trương Minh Đức, 2011 Ứng dụng môhình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

TNHH ERICSSON tại Việt Nam Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và

Kinh doanh, số 27, trang 240 - 247 Bài viết khẳng định hoạt động tạo động

của họ là vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhucầu sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội Trong đó nhân

tố nhu cầu sinh học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công tynày Thông qua đó, tác giả đã đưa ra được các nhóm giải pháp phù hợp thúcđẩy động lực làm việc của các nhân viên tại công ty TNHH ERICSSON

Nói chung, các nghiên cứu đều cho thấy phạm vi nghiên cứu chưa baotrùm toàn bộ các đối tượng chịu ảnh hưởng của lý thuyết tạo động lực Cácnghiên cứu hầu hết chỉ tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

mà chưa nghiên cứu sâu rộng trong các đơn vị hành chính sự nghiệp

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có rất nhiều học viên cao học nghiên cứu về tạo động lực lao động và

sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến như:

- Nguyễn Văn Đông, 2014 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Luận văn thạc sĩ,

Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Luận văn được nghiên cứu và trình bày theokết cấu ba chương, bao gồm:

Chương 1: Tác giả đã nghiên cứu và tổng kết các lý thuyết về động lực

và tạo động lực lao động như: học thuyết Maslow, học thuyết hai nhân tốHerzberg,… cho đến thuyết mục tiêu của Edwin Locke Điểm mới trong luậnvăn là tác giả đã đưa ra được các chỉ tiêu có tính định lượng để đánh giáđộng lực lao động của nhân viên tại công ty

Chương 2: Tác giả tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác tạođộng lực tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Các hoạt động tạo độnglực được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau được tác giả phân tích,tổng hợp bằng nhiều phương pháp từ đó chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếucũng như hạn chế của hoạt động này tại công ty

Chương 3: Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công tyThông tin di động Mobifone như: nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý;hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động; quan tâm tới hoạt động tiếp nhận

và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển Nói chung, cácgiải pháp đưa ra đều phù hợp với hạn chế mà công ty gặp phải

- Văn Quý Mạnh, 2014 Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng

Nam Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Trong nghiên

cứu của mình ngoài phần cơ sở lý luận đã được tổng hợp, thì tác giả đã thựchiện điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán

bộ giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo

và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Thông qua đó, luận văn đãđưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên quan đến tài chínhnhư lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài chính tập trung vào giải quyếthạn chế một số chính sách của nhà trường hiện tại

Nói chung, các luận văn đều cho thấy tầm quan trọng của công tác tạođộng lực trong bất kỳ tổ chức nào, dù với mục tiêu lợi nhuận hay phi lợinhuận, dù sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng các tác giả đều hướngtới việc đưa ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông quaphân tích thực trạng đơn vị nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Nhu cầu và động cơ

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khôngthỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó” (Nguyễn Thị

Ngọc Huyền, 2012, trang 716) Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triểncủa con người Mong muốn của con người là được thỏa mãn càng nhiều nhucầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ Khinhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy con người đi tìm đối tượng có thểthỏa mãn nhu cầu, từ đó nảy sinh động cơ thực hiện.

“Động cơ được hiểu là ý đồ, nguyện vọng, lòng tin thúc đẩy con người

đi làm một hoạt động nào đó, chỉ dẫn hoạt động thỏa mãn nhu cầu nhất định”(Mai Hữu Khuê, 2013, trang 134) Động cơ bắt nguồn từ sự mong muốn, nhucầu hay khao khát của một người Chẳng hạn, có người rất ham muốn kiếmtiền, điều này nghĩa là mức độ cao của động cơ là có tiền đã tác động đếnhành vi có liên quan để kiếm tiền

Như vậy, nhà quản trị muốn khai thác được tiềm lực, tính tích cực củanhân viên thì cần phải hiểu rõ nhu cầu, động cơ của họ, sau đó tiến hành phântích, xây dựng mục tiêu, kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức với nhu cầu vàđộng cơ hợp lý của cá nhân, khiến nhân viên tự giác đưa nhu cầu của tổ chứcchuyển hóa thành nhu cầu của cá nhân

1.2.1.2 Động lực lao động

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy

có những cá nhân làm việc rất tích cực, có những cá nhân làm việc không tíchcực Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động lực làm việc Với người laođộng có động lực lao động cao, họ luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc,hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và luôn phấn đấu vươn lên Ngược lại,khi không có hoặc có ít động lực làm việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽthấp Như vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp gia tăng động lực làm việccho nhân viên có tác động rất lớn đến việc thực hiện thành công các mục tiêuchiến lược của tổ chức Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:

- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

- Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc

- Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghị, sáng tạo cao

- Động lực là lý do hành động của con người, là mục đích chủ quan màcon người muốn đạt được thông qua quá trình hoạt động của mình

- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Từ những định nghĩa trên Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012, trang 717) đãphát biểu “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người vàthúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệuquả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

Động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chếnào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính và không biểu hiện qua lời nói

mà động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnhhưởng rất mạnh mẽ có thể tốt hoặc xấu Điều này có nghĩa là khi một ngườiđược tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động để đạt được mục tiêu

1.2.1.3 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản

lý của tổ chức Các nhà quản lý muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quảcông việc và xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì khi giao cho ngườilao động thực hiện công việc gì, thì nhà quản trị phải làm cho người đó muốnlàm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm

Vậy có thể hiểu “tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn, 2013, trang 87)

Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản trị cần phảiđưa ra các chính sách phù hợp và triển khai thực hiện các chính sách đó đểngười lao động chấp nhận thực hiện các chính sách đó một cách tự nguyện.Đồng thời nhà quản trị cũng phải sử dụng có hiệu quả đồng thời các biện phápkích thích vật chất và tinh thần như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăngtiến, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động cảm thấy thoải mái,hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc.

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực, bao gồm những yếu tốthuộc về người lao động, yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc vềthực tế tổ chức, cụ thể:

Các yếu tố thuộc về người lao động, bao gồm: Nhận thức của người lao

động về giá trị nhu cầu cá nhân; thái độ, quan điểm của người lao động trongcông việc và đối với tổ chức; năng lực và nhận thức về năng lực của bản thânngười lao động; đặc điểm tính cách của người lao động

Các yếu tố thuộc về công việc, bao gồm: Trình độ kỹ năng cần thiết;

mức độ chuyên môn hóa của công việc; mức độ phức tạp của công việc; mức

độ hấp dẫn của công việc; sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc; mức

độ hao phí về trí lực

Các yếu tố thuộc về tổ chức, bao gồm: Mục tiêu và chiến lược phát

triển của tổ chức; văn hóa tổ chức; quan điểm về vấn đề tạo động lực lao độngcủa người sử dụng lao động; phong cách lãnh đạo; vị thế, tiềm năng phát triểncủa tổ chức; các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người laođộng như quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, khenthưởng của tổ chức Chính sách phúc lợi như lương hưu, bảo hiểm y tế vàcác khoản tiền thưởng có thể có tác dụng thu hút nhân lực mới và tạo độnglực cho nhân lực cũ tại tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2013)

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầurất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất

Hình1.1 Tháp nhu cầu của A Maslow

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con người (bao gồm:

thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi ) Trong tổ chức, nhu cầunày được thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng, thăm quan, du lịch,cung cấp các bữa ăn trưa, ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể,

đe dọa mất việc làm, mất tài sản Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thôngqua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đóngbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác

để trao và nhận tâm tư, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn có mối quan

hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ vớilãnh đạo, quan hệ với khách hàng.

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa

mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôntrọng Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này được thể hiện thông qua việc

có được sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được biểu dương, khenthưởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân mộtcách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức Đồng thời, mongmuốn được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những

vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự chứng tỏ mình: Đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người,

nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năngcủa mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhucầu sáng tạo Đối với nhu cầu tự chứng tỏ mình, tổ chức cần cung cấp chongười lao động các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần được đào tạo,khuyến khích tham gia vào các quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạođiều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãnthì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người.Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên mộtnhóm nhu cầu cấp thiết và bị thôi thúc tìm cách thỏa mãn chúng Do vậy, đểtạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và tìm hiểu mức

độ nhu cầu vật chất và tinh thần mà nhân viên đang quan tâm, trên cơ sở đó

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng và nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn(Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)

Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực

làm thay đổi hành vi của người lao động B.F Skinner cho rằng những hành

vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn nhữnghành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không được lặp lại.Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành

vi càng cao Bằng những hành vi tăng cường nhà quản trị cần đánh giá tích cựcnhững đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làmhạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tíchtốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Các hoạt động được xemxét thưởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt đượccác mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thứcphạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thậntrọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậuquả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nênđược tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trongquy định xử phạt

1.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theomột cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đếnmột kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy,

lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhucầu không được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

- Mối liên hệ nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết kỳ vọng:

Nỗ lực cánhân

Kết quả

cá nhân

Phầnthưởngcủa tổchức

Mục tiêu

cá nhân

Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất: Nỗ lực của người lao động trong công việc mang lại những

kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lương cao, sự tin cậy,phúc lợi, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc Mặt khác, kếtquả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắcnghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quảsắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai: Người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?

Liệu họ đánh giá tích cực hay tiêu cực? Nếu kết quả là hấp dẫn nghĩa là đượcđánh giá tích cực thì họ sẽ mong muốn đạt được kết quả Nhưng nếu kết quảnày là tiêu cực thì họ sẽ không mong muốn đạt được nó

Thứ ba: Người lao động phải thể hiện hành vi nào để đạt được những

kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đốivới kết quả công việc của cá nhân đó trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng

và xác định mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng: Người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm

những gì được yêu cầu? Sau đó xem xét các tài năng và khả năng kiểm soátcác biến số quyết định sự thành công của mình (Bùi Anh Tuấn, 2013)

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả,nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếpgiữa nỗ lực và kết quả, giữa kết quả và phần thưởng, giữa phần thưởng vàthỏa mãn nhu cầu cá nhân.

1.2.3.4 Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)

Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động vềmức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) vớinhững gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suấtđầu vào (như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất vàhiệu quả công việc ) và đầu ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sựcông nhận và thăng tiến ) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của ngườikhác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phầnthưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó

họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Khi người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng

và đãi ngỗ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức

năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là caohơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cốnghiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khiđối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận,chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng

lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữacống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phảiđược tôn trọng trong tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ cótác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Do vậy, người lãnh đạo phải luôn luônquan tâm tới nhận thức của người lao động trong tổ chức về sự công bằng,không để sự bất công trong tổ chức (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012).

1.2.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt

so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố nàythành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó côngviệc được thực hiện Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhấtđịnh nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động Nếu không họ sẽrơi vào trạng thái tâm lý bất mãn và những yếu tố này không được coi là độnglực thúc đẩy

Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức

Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc

Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân

Địa vịCông việc ổn địnhNhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liênquan đến bản thân công việc Khi các yếu tố thúc đẩy kể trên đều hiện diện

trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không cónhững điều không thỏa mãn.

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc,còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Trong tổ chức, đểduy trì người lao động làm việc ở trạng thái tốt, để ngăn ngừa sự phản ứng,đối phó trong quá trình làm việc thì các nhà quản trị cần phải thực hiện chínhsách trả lương hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, thường xuyên kiểmsoát quá trình làm việc Còn để tạo động lực thúc đẩy người lao động hănghái, tích cực, phấn đấu vươn lên trong công việc thì người lãnh đạo phải kịpthời tưởng thưởng thành tích đạt được, phải tạo cho họ khả năng, điều kiện

để họ được thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống (Nguyễn ThịNgọc Huyền, 2012)

1.2.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)

Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến

sự thực hiện công việc tốt hơn Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhânviên, mục tiêu đặt ra phải có các đặc điểm sau:

- Cụ thể: Nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm

vụ của mình

- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng

kiểm soát của nhân viên

- Thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu và

thành tích của nhân viên Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao hơnkhi chúng được chấp nhận và cam kết thực hiện

- Tham gia: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu sẽ dẫn

đến thành tích cao hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực của nhân viên.

- Phản hồi: Thông tin phản hồi đóng vai trò hướng dẫn mục tiêu Nhân

viên sẽ làm việc tốt hơn khi nhận được thông tin phản hồi cho biết họ đang

thực hiện mục tiêu như thế nào để giúp họ xác định sự chênh lệch giữa những

gì họ đã hoàn thành với những gì tổ chức mong muốn họ đạt được

Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thể,phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoànthành mục tiêu và đạt được thành tích cao (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

1.2.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.4.1 Động lực từ vật chất

* Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và

thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 170) Tiền lương là khoản thu nhập chính mà người lao động nhận được,nhằm giúp họ duy trì, ổn định cuộc sống hàng ngày của bản thân và gia đình Sự côngbằng về tiền lương càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc của người laođộng càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả và mục tiêu càng đạt được

Do vậy, việc sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng đểđịnh hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động trên cơ sở lợiích cá nhân Vì vậy, khi người lao động có kiến thức, kỹ năng cao, làm các công việcphức tạp và hoàn thành công việc xuất sắc thì tổ chức phải trả lương cao hơn Ngườilao động khi nhận được tiền lương cao, sự hài lòng về công việc của người lao độngcàng tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổchức, giảm thuyên chuyển lao động, kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất, chấtlượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức trả lương khônghợp lý hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú

ý đúng mức đến lợi ích của người lao động, nguồn nhân công có thể bị kiệtquệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức laođộng Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độchuyên môn cao, sang những đơn vị có mức lương hấp dẫn hơn

Như vậy, trong bất kỳ tổ chức nào tiền lương luôn là mối quan tâmhàng đầu và là động lực rất quan trọng để người lao động làm việc, khôngngừng nâng cao kiến thức và tay nghề Khi tổ chức xây dựng hệ thống chínhsách tiền lương đúng đắn có tác dụng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, kíchthích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và sáng tạo.

* Tiền thưởng: “Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một

lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện côngviệc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiếtkiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị” (Nguyễn Ngọc Quân, 2013,trang 223)

Tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, làhình thức kích thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc

và góp phần thúc đẩy người lao động thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức

đề ra Trong thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn và áp dụng các hình thứcthưởng sau: thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất,công tác; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư; thưởngsáng kiến, sáng chế; thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng cho các ýtưởng sáng kiến, chiến lược

Thực hiện các hình thức thưởng và chế độ tiền thưởng đúng đắn là thểhiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho những cá nhân và tập thể có thành tích tronglao động Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, khoảng thờigian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài vìnếu để quá dài sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích

lệ người lao động Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vàogiá trị cống hiến của người lao động, người có thành tích nhiều, hiệu quả cao

sẽ được hưởng mức thưởng cao Khi người lao động được tổ chức trao tiền

thưởng hoặc phần thưởng, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chấtcủa họ mà còn thể hiện sự ghi nhận giá trị cống hiến và những đóng góp củangười lao động Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự hăngsay, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệuquả Do đó, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nóthỏa mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Khiđánh giá thành tích của người lao động phải được tiến hành công khai, nghiêmtúc, đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Vì vậy, chỉnhững người lao động có thành tích cho tổ chức mới được thưởng tránh hiệntượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêuthưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có các mức chênh lệch khác nhau tùytheo mức đạt được các tiêu chí Các chỉ tiêu xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp

lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động hoặc quá dễdẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu, tính hiệu quả của tiền thưởng sẽgiảm

- Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩanhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tao ra sự hi vọng, nuôidưỡng mong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định Còn nếu dướimức đó thì hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì và do vậy khôngxuất hiện mong đợi và hi vọng nó

* Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về

cuộc sống cho người lao động Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho cácchương trình bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN) và các khoản chi cho các chươngtrình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn và các lợi ích khác cho người laođộng

Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi bắt buộc vàphúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chức bắtbuộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật Người sử dụng lao độngphải chi trả cho người lao động như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn laođộng, bệnh nghề nghiệp, hưu trí,… Còn phúc lợi tự nguyện là các chế độphúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâmcủa người lãnh đạo đối với người lao động đang làm việc trong tổ chức như:nghỉ mát, đi an dưỡng, giải trí, những ngày nghỉ lễ, nghỉ tết, nhà ở, phươngtiện đi lại và các phúc lợi khác cho người lao động (Lê Thanh Hà, 2011).

Phúc lợi là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo độnglực làm việc cho người lao động Bởi vì, phúc lợi đóng vai trò quan trọngtrong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khắc phục những khókhăn và rủi ro trong cuộc sống của họ Phúc lợi cũng có vai trò góp phần nângcao đời sống vật chất cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất,chất lượng và hiệu quả công việc

Như vậy, tổ chức sử dụng chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ tácđộng đến việc lựa chọn nơi làm việc của người lao động, thu hút được nhântài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên

1.2.4.2 Động lực từ tinh thần

* Phân công công việc: Là hoạt động giao việc cho người lao động.

Người lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trítương ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc Đặc biệt đối với nhữngngười có trình độ cao thì một công việc xứng tầm mang tính thử thách, thú vị lànhân tố chính quyết định đến động lực làm việc của họ Do đó, để phân công côngviệc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng nhà quản trị nhân sự cần phảiđảm bảo những nguyên tắc sau:

- Phân công công việc phải phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của

người lao động và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai.

- Phân công công việc phải tạo cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy khả năng, tiềm năng và óc sáng tạo của mình

- Phân công công việc phải gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích công việc

- Phân công công việc phải rõ ràng, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ

- Phân công công việc phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và

có lịch trình kiểm tra, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độcông việc đã định

Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp người lao động pháthuy được các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đã được tích lũy, tạo thuậnlợi trong cho việc chủ động trong công việc, hoàn thành công việc được giaovới hiệu quả cao và lợi ích mang lại không chỉ đối với người lao động mà cả

tổ chức (Lê Thanh Hà, 2011)

* Đánh giá thực hiện công việc: “Đánh giá thực hiện công việc thường

được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc củangười lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng và thỏa luận về

sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 134)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng mà tổ chức nào cũng cần thực hiện Đánh giá thực hiện công việcthực chất là đánh giá mức mức độ hoàn thành công việc của người lao động.Kết quả đánh giá công việc giúp nhà quản lý cải tiến sự thực hiện công việccủa người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo;thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; trả lương và thưởng; nâng lương và nângngạch, kỷ luật lao động Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc cũng giúp