Quản lý nhân lực tại tổng công ty 36 bộ quốc phòng

Tuy nhiên, công tác này vẫn còn nhưng bất cập như: còn chịu ảnhhưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết của Nhà nước, nhân lực chưa đượcđầu tư đúng mức, việc hoạch định nhân lực chư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực.

Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ một công trình nào khác.

Học viên

Nguyễn Quang Thái

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn công tác và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn cũng như những cố gắng nỗ lực của bản thân.

Lời đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới PGS TS Mai Thị Thanh Xuân là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty, các Phòng ban, các cán bộ nhân viên Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin của luận văn.

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn.

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, quý

cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, tháng năm 2018

Học viên

Nguyễn Quang Thái

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.2 Những vấn đề luận văn cần tiếp tục nghiên cứu 7

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng 9

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng 9

1.2.2 Sự cần thiết phải quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng 11

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 13

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực 25

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 26

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp quốc phòng và bài học cho Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng 29

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp quốc phòng 30

1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm cho Tổng Công ty 36 – BQP 34

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Phương pháp luận 36

2.2 Phương pháp cụ thể 37

2.2.1 Phương pháp thống kê, mô tả 37

2.2.2 Phương pháp phân tích và tổng hợp 38

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 39

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG GIAI ĐOẠN 2014-2017 42

3.1 Khái quát về Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Bộ máy quản lý 43

3.1.3 Đặc điểm hoạt động và nhân lực 44

3.1.4 Kết quả hoạt động của Tổng Công ty giai đoạn 2014-2017. 49

3.2.Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014-2017 50

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 50

3.2.2 Phân tích công việc 53

3.2.3 Tuyển dụng nhân lực: 55

3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 58

3.2.5 Công tác sắp xếp và sử dụng lao động 60

3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 62

3.2.7 Công tác đãi ngộ nhân lực 64

3.3 Đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017 69

3.3.1 Những thành tựu cơ bản 69

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 71

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2025 74

4.1 Định hướng mục tiêu hoạt động của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng 74

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng 74

4.1.2 Định hướng chiến lược của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng 75

4.2 Một số giải pháp hòan thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng 78

4.2.1 Hòan thiện cơ cấu tổ chức của Tổng công ty theo hướng tinh gọn và hiệu quả 78

4.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng nhân lực 81

4.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực 84

4.2.4 Hoàn thiện định mức lao động và đơn giá tiền lương phù hợp với đặc điểm hoạt động của Tổng công ty 86

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 49

Bảng 3.2 Hoạch định nhân lực của Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017 52 Bảng 3.3 Số lao động được tuyển dụng các năm từ 2014 đến 2017 57

Bảng 3.4 Nhân lực được cử đi đào tạo và chi phí đào tạo Tổng Công ty 59

Bảng 3.5 Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc 63

Bảng 3.6 Số liệu về kết quả đánh giá qua các năm 64

Bảng 3.7 Doanh thu và quỹ tiền lương 64

Bảng 3.8 Kết quả khen thưởng cá nhân định kỳ qua các năm 67

Bảng 3.9 Kết quả khen thưởng tập thể định kỳ qua các năm 67

Bảng 3.10 Kết quả khen thưởng cá nhân đột xuất qua các năm 67

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nhân lực Tổng Công ty giai đoạn 2014 - 2017 46

Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo 47

Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính 48

Biểu đồ 3.4 Kinh nghiệm làm việc tại Tổng Công ty 36 60

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy phòng tổ chức lao động - Tổng Công ty 36 44 Sơ đồ 3.2 Các bước thực hiện phân tích công việc 54

Sơ đồ 3.3 Tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty 36 56

Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tố chức của Tổng công ty 36 - Bộ Quốc Phòng theo sơ đồ ma trận 79

Sơ đồ 4.2 Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý nhân lực thuộc phòng Tổ chức -Lao động 80

Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng lao động 83

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là yếu tố cấu thành rất quan trọng đặc biệt, có ảnh hưởng quyếtđịnh đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp Dù ở phương diện mộtquốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định và bền vữngthì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết Trong điều kiện ViệtNam tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệptrong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnhvực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển nhân lực…của các doanhnghiệp khác trong và ngoài nước trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực,thu hút và sử dụng hiểu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩađặc biệt quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng là một trong những Tổng Công ty xâydựng hàng đầu của Quân đội hiện nay, được thành lập theo quyết định số 3036/QĐ-BQP ngày 23/8/2011 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Do sự cạnh tranh gay gắt từcác Tổng Công ty, đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề, và xu thế đổi mới phát triểncông nghệ hiện đại nhanh chóng đã thực sự tạo nguy cơ, thách thức lớn đối với sựtồn tại và phát triển của đơn vị Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty đã có nhiều thayđổi trong cách thức quản lý, nhất là quản lý nhân lực để phù hợp hơn với cơ chế thịtrường Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp đến công tác quản lý nhân lựcđược ban hành Tuy nhiên, công tác này vẫn còn nhưng bất cập như: còn chịu ảnhhưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết của Nhà nước, nhân lực chưa đượcđầu tư đúng mức, việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn vớichiến lược phát triển của Tổng Công ty, chưa có tiêu chí đánh giá chất lượng nhânlực, chưa đưa ra được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn…Thựctiến đó đang đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các nhà quản lý của Tổng Công ty, đặcbiệt là đội ngũ cán bộ có chức năng quản lý nhân lực phải tìm được những giải pháphữu hiệu để khắc phục

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “ Quản lýnhân lực tại Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng” làm luận văn thạc sĩ của mình

2. Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng hiện nay còn những hạn chế gì? nguyên nhân do đâu? Tổng Công ty cần thực hiện những giải pháp nào để hoàn thiện quản lý nhân lực trong thời gian tới?

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực tiễn thực tiễn

về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá những thànhtựu và hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn từnăm 2014 đến nay để đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tạiTổng Công ty trong thời gian tới

3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích trên luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiêncứu sau

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp

+ Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số đơn vị khác, từ đó rút ra bài học về quản lý nhân lực cho Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng

+ Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn

2014- 2017, đƣa ra những đánh giá về hoạt động này trên cả hai mặt thành tựu và hạn chế

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2018-2025

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực theo cách tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế Tức là, việc nghiên cứu quản lý nhân lực

được gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty, gắn với công cụ,

cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước và của Quân đội

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễnliên quan đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp, trong đó tập trung làm rõ quản lýnhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng

Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tạiTổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng

Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2017

5. Đóng góp của luận văn

+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận liên quan đến quản lý nhân lực trong các Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng

+ Đúc rút một số bài học kinh nghiệm thành công trong quản lý nhân lực tạimột số Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng như Tổng Công ty 319, Ngân hàngTMCP Quân đội (MB) và Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

+ Đánh giá khách quan thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giaiđoạn 2014 – 2017 chỉ ra những hạn chế của công tác này và nguyên nhân của nó

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 trong thời gian từ nay đến năm 2025

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề chung về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng giai đoạn 2014-2017.

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng đến năm 2025.

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ

CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp

Quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp là một trong những yêu tố đảm bảo sựthành công của Doanh nghiệp Vì vậy xung quanh vấn đề này đã có nhiều công trìnhnghiên cứu với những góc độ và mức độ khác nhau, trong số các công trình đó cóthể kể đến một số công trình tiêu biểu sau:

1.1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về nội dung quản lý nhân lực trong doanh

kỹ thuật hiện đại, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng Quân đội, củng cố quốcphòng, bảo vệ Tổ quốc

- Đình Phúc - Khánh Linh (đồng biên soạn), (2012), Quản lý nhân lực, Nhà

xuất bản Tài chính Cuốn sách không đi sâu vào kỹ thuật quản lý nhân lực tại cácDoanh nghiệp mà tập trung đề cập đến hững khía cạnh tác động vào tâm lý để giúpnhà quản lý và nhân viên có sự hợp tác tích cực nhất và đạt hiệu quả cao nhất trongcông tác quản lý nhân lực của mỗi tổ chức

- Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi (đồng chủ biên),

(2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông Trên cơ sở nghiên

cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trịnhân lực ở Việt Nam, cuốn sách này chỉ ra các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơbản của quản lý nhân lực Làm thế nào để quản lý nhân lực có hiệu quả là vấn đềkhó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyểnđổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sựcạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nềnkinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Namphải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vữngđược những kỹ năng mới về quản trị con người

- John M.Ivancevich(2010),Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp Thành

phố Hồ Chí Minh Cuốn sách cho thấy các nhà quản lý đều nhận thức được rằngQuản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năngchiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của Doanhnghiệp HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu chonhân viên nữa HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược mà mộtDoanh nghiệp cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất vàhiệu quả cao

Tác giả giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là

có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm Các giám đốc luônluôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân lực.Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đềnhân lực, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ vàphương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trongcác tổ chức quản lý và tình huống thực tế Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,

sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗiphần của cuốn sách này

Rõ ràng, quản lý nhân lực là cần thiết đối với tất cả tổ chức Trọng tâm của

nó là người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các Doanh

nghiệp Nếu không có họ - những người lao động, thì Doanh nghiệp không cần phải

có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hayquy trình chiến lược Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đếnnhiều người lao động nên Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh những hoạt động trênmột cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạtđược những kết quả như mong muốn HRM nhấn mạnh đến yếu tố con người trongcác môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân lực trongDoanh nghiệp đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc

- Business Edge, Howard Senter (2010), Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà

xuất bản trẻ Nằm trong bộ sách "Quản trị Nguồn nhân lực", cuốn "Đánh giá hiệuquả làm việc" được thiết kế dành riêng cho các chủ Doanh nghiệp, các nhà quản lýtrong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục đích trang bị cho họ những công cụ vàkiến thức quản lý cơ bản Trên cơ sở phân tích bản chất của công tác đánh giá hiệuquả làm việc và kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Cuốn sách nàyđưa ra các kỹ năng quản lý mọi Doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mìnhđang làm việc và phát triển như thế nào để trên cơ sở đó có thể hoạch định nhân lựcnhằm đáp ứng được các nhu cầu của Doanh nghiệp trong tương lai Nhân viên cũngcần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm Họ cần biết nhữngviệc mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họ được ghi nhận vànhờ đó có động lực làm việc tốt hơn Nhân viên cũng cần biết những việc mà họlàm chưa tốt, bởi vì nếu không biết được điều này thì thật khó để cải tiến hiệu qủalàm việc

1.1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực của các doanh nghiệp

- Phạm Quý Long ( 2012), Quản lý nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, Nhà xuất bản Khoa học Xã

hội Cuốn sách này tổng hợp những cách thức quản lý nhân lực và những bài họckinh nghiệm và quản lý nhân lực tại Nhật bản đã đưa Nhật Bản vươn lên là mộtcường quốc về kinh tế và đứng hàng thứ 2 trên thế giới về quy mô và trình độ phát

triển chỉ sau Hoa Kỳ Người ta cho rằng từ sự lụi tàn của chiến tranh thế giới lần thứ

AIkết thúc vào năm 1945, nền kinh tế nước này phát triển đi lên trong điều kiệndường như bắt đầu lại từ con số không Kể từ đó, thế giới dường như biết nhiềuhơn tới câu chuyện về những thành tích kinh tế đáng kinh ngạc mà nước Nhật đạtđược trong giai đoạn tăng trưởng thần kì (1953 - 1973) Một trong những lý do gópphần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản là phương pháp quản lý nhân lựccủa người Nhật mà tác giả cuốn sách đã tổng hợp để đưa ra những bài học kinhnghiệm quý báu, bổ ích cho Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

- Đỗ Văn Phức (2012), Quản lý nhân lực của Doanh nghiệp, Nhà xuất bản

Bách Khoa Cuốn sách là sự tổng hợp các nội dung được truyền tải đến người đọcnhư sự kết hợp giữa giáo trình, sách chuyên khảo và tài liệu tư vấn vấn đề quản lýnhân lực tại các Doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam Cuốn sách khái quát cơ bản cácnội dung từ lý luận về quản lý nhân lực đến các nội dung cơ bản về quản lý nhân lực

và có sự tư vấn về phương pháp quản lý nhân lực cho các Doanh nghiệp muốnhướng đến quản lý nhân lực một cách bài bản, đầy đủ

- Nguyễn Hồng Quang (chủ biên).( 2011) Nguồn nhân lực với phát triển bền vững vùng Bắc bộ giai đoạn 2011 - 2020 Nhà xuất bản Khoa học xã hội Cuốn sách

đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thựctrạng phát triển, đồng thời đưa ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lựchướng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn 2011 - 2020

1.1.2 Những vấn đề luận văn cần tiếp tục nghiên cứu

Nhìn chung, những nghiên cứu kể trên đã phần nào giải đáp và cung cấpnhững kiến thức cần thiết về quản lý nhân lực và thực tiễn về quản lý nhân lực trênthế giới và tại Việt Nam, song chỉ đi sâu vào vào những lĩnh vực chuyên biệt liênquan đến đề tài như đi vào phân tích các cơ sở lý luận, lịch sử hình thành lý thuyếtquản trị; các nội dung của công tác quản lý nhân lực … Những kết quả nghiên cứu

đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc quản lý nhân lực nói chung trongcác Doanh nghiệp nói riêng

Tuy nhiên, các công trình khoa học nêu trên chưa nghiên cứu một cách có hệthống và đề cập đầy đủ, toàn diện từ khung khổ lý thuyết đến thực tiễn về quản lýnhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng.

Thực hiện đề tài này, tác giả sẽ kế thừa các kết quả đã có ở các công trìnhnghiên cứu nói trên, và tiếp tục nghiên cứu làm rõ:

- Nội dung quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp quốc phòng

- Thực tiễn quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 trong giai đoạn 2014-2017

- Các định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại TổngCông ty 36 - Bộ Quốc phòng trong thời gian tới

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực

Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinhnghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểmnào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngườilao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, 2005).Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ mộthoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như

là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của nhân lực trong tổ chức như sức khỏe, trình

độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

*Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ mộtdoanh nghiệp, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp vớingười lao động

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện

pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” Giáo sư Felix Migro thì

cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.

Do đó, quản lý nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản củaquá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn vớicông việc của họ trong bất cứ doanh nghiệp nào

Như vậy: Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.[8]

Ngày nay, quản lý nhân lực là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cảcác hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các doanh nghiệp và

nó một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp

Quản lý nhân lực đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng Nnhân lựcnhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của doanh nghiệp và bố tríphù hợp lực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng

Bên cạnh đó quản lý nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho doanhnghiệp nhằm duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liênquan về nhân lực, chiến lược nhân lực Có thể thấy quản lý nhân lực có liên hệ chặtchẽ với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổchức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhânviên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kíchthích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp

1.2.1.2 Đặc điểm của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng

Do tính đặc thù của doanh nghiệp trong quân đội, là nơi dự trữ tiềm lực quốcphòng, khi cần thiết thì có thể chuyển ngay thành đơn vị sẵn sàng chiến đấu Dovậy, trong tổ chức biên chế rất cần đội ngũ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, viênchức quốc phòng với tỷ lệ thích hợp để sẵn sàng làm nhiệm vụ quốc phòng

Đặc điểm này làm thúc đẩy năng lực cạnh tranh giữa các cán bộ, nhân viêntrong doanh nghiệp Chỉ những người có năng lực thực sự mới có thể vào biên chế,chuyển sĩ quan và đứng trong hàng ngũ lãnh đạo Ngoài ra, sau khi chuyển biên chế,những sĩ quan này còn được hưởng một số đặc quyền, ưu đãi riêng cho sĩ quanquân đội nhân dân Việt Nam như: chế độ bảo hiểm y tế quân đội, bảo hiểm xã hộiquân đội cho đến hết đời, hệ số lương và phụ cấp cao hơn doanh nghiệp khác, đượcđóng bảo hiểm y tế không mất phí cho người thân là bố mẹ và con cái, được mượnnhà để ở, được ưu đãi khi mua nhà.

Nhờ thế, các doanh nghiệp quân đội có khả năng thu hút nhân tài cao hơndoanh nghiệp nhà nước khác

Tuy nhiên, đặc điểm này làm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong các doanhnghiệp xây dựng trong quân đội phân chia thành hai nhóm: nhóm trong biên chế vànhóm hợp đồng

Nhóm hợp đồng không được hưởng các ưu đãi như nhóm biên chế nênthường có tâm lý chán nản, không yên tâm công tác Tỷ lệ chuyển việc ở nhóm nàycao hơn hẳn Đôi khi, còn xảy ra mâu thuẫn, mất đoàn kết giữa hai nhóm lao độngnày gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, vì biên chế trong doanh nghiệp quân đội chịu sự quản lý chặt chẽ

từ Bộ Quốc Phòng nên nhiều khi thiếu linh hoạt trong sử dụng nhân tài Để tuyểnngười vào biên chế, phải căn cứ theo khung biên chế của doanh nghiệp Nếu cóngười tài muốn sử dụng nhưng doanh nghiệp “hết suất” nên đành để người tài đisang doanh nghiệp khác, có khi chuyển việc sang chính doanh nghiệp đối thủ củamình

Quy trình xét duyệt, thẩm tra lý lịch người vào biên chế cũng phức tạp vàkéo dài nên nhiều người lao động có năng lực không kiên trì chờ đợi được

1.2.2 Sự cần thiết phải quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng

Một tổ chức Doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn tàinguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, có công thức khoa học kỹ

thuật thần ký mà không có yếu tố của con người thì cũng vô dụng Do vậy sự cầnthiết phải quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp xuất phát từ những lý do cơ bản sau:

Một là, do yêu cầu tạo cho cán bộ nhân viên có tính sự vụ hành chính chuyển

thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác sử dụng và quản lý nhằm thựchiện mục tiêu của tổ chức

Hai là, do yêu cầu phát triển nguồn lực con người, khi con người được coi

là nguồn lực hàng đầu của tổ chức, thì chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó có

tính chủ động là điều hết sức cần thiết Hiện nay việc giáo dục và đào tạo thườngxuyên đối với nguồn lực ngày càng được coi trọng đầu tư cho việc này ngày mộttăng cao Nhiều Doanh nghiệp có tiếng triên thế giới đã đầu tư xây dựng trường bồidưỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình Nội dung đào tạo nghiệp vụ ngày càngrộng Số người được bồi dưỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh Phương thức khaithác nguồn nhân lực cũng ngày càng phong phú Ngoài ra, các tổ chức rất chú trọngđến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong Doanh nghiệp

Ba là, do yêu cầu của việc sử dụng có hiệu quả nhân lực tại Doanh nghiệp.

Thực hiện nhiều chức năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Kếtquả cuối cùng khai thác nhân lực là mang lại hiểu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổchức Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù laothưởng phạt, nâng cao tính lao động tích cực của nhân viên, phát huy ưu thế tổnghợp của nguồn nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Về mặt tiết kiệm chiphí giá thành cho quản trị thì quản lý nhân lực hiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều sovới quản lý nhân lực truyền thống [13]

Bốn là, do yêu cầu của việc quản lý cán bộ, nhân viên về nhân bản Phải coi

cán bộ công nhân viên là người xây dựng , mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thỏamãn nhu cầu phát triển tự thân của con người Bằng hình thức quản lý như vậy, khiquản lý nhân viên cần thực hiện quản lý nhân cách hóa, chú ý đến cảm giác tự tintrong công việc của nhân viên và nâng cao chất lượng công việc của họ Hạn chếmức thấp nhất sự khống chế, sự o ép, đồng thời giúp đỡ, tư vấn cho họ giúp chonhân viên đều trưởng thành trong tổ chức

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Hoạch định nhân lực bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp

ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầu của doanh

nghiệp (Cung về nhân lực)

Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tương lai.

Hoạch định nhân lực là việc xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cungứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng,đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có ảnhhưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Công tác này đảm bảo sựtương thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được.Hoạch định nhân lực luôn hướng tới việc doanh nghiệp có thể dựa vào các cá nhân

có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một cáchhiệu quả

Hoạch định nhân lực được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự ánphát triển nhân lực của doanh nghiệp Thông thường, doanh nghiệp xây dựng các kếhoạch nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với

sự thay đổi của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của công tácquản lý doanh nghiệp Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phảilàm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạchhóa nhân lực phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (được xác định trongchiến lược phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời được các câu hỏi như: môhình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Sốlượng là bao nhiêu? Bao giờ cần? doanh nghiệp đã tìm được những người thíchhợp chưa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiệncó? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổchức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lựccần trong tương lai Như vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo,phát triển nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại

và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trướcđược các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồngthời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơhội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọngtrong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhânlực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽvới chiến lược của Doanh nghiệp

1.2.3.2 Phân tích công việc

Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thànhnhằm đạt được mục tiêu của mình Phân tích công việc là quá trình thu thập các

thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc đượctiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng,năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc mộtcách tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó vớicông việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từngcông việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao choviệc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồidưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.Phân tích công việc đưa ra cáctiêu chuẩn làm căn cứ để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:

Bản mô tả công việc: Giải thích về những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể;

Khung năng lực (xác định về năng lực chuyên môn đối với người thực hiện

công việc): Liệt kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với người thực hiện vềkiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác;

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các tiêu chí phản ánh yêu

cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trongbản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/ tiêu chí càng cụ thể càng tốt)

1.2.3.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoảmãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục đích củatuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơphù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn:tuyển chọn và bố trí Các giai đoạn, quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển mộ nhânviên Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lượng công tác tuyểndụng.

Việc tuyển dụng bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức [27]

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bêntrong doanh nghiệp và lao động bên ngoài doanh nghiệp

Đối với nhân lực bên trong doanh nghiệp Nhân lực từ trong doanh nghiệp là

những người đang làm việc cho doanh nghiệp theo hình thức hợp đồng lao độngchưa được vào biên chế Tùy thuộc vào năng lực và trình độ của từng lao động hợpđồng, doanh nghiệp sẽ xem xét và tạo điều kiện tuyển mộ vào biên chế quân đội để

họ yên tâm công tác và cống hiến cho đơn vị Họ thường được lựa chọn cho những

vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanhnghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chínhxác hơn Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đàotạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích đượctinh thần, khả năng làm việc của nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lựcnày, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực, mặt khác khi

đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viênkhông thành công”, đây là những người không được bổ nhiệm, nhóm này thường

có biểu hiện không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra xung đột vềtâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với nhân lực bên ngoài doanh nghiệp Các nguồn tuyển dụng từ bên

ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng cóthể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau, nguồn tuyển dụng bên ngoàirất đa dạng, phong phú như nguồn đào tạo trực tiếp có sẵn trong các đơn

vị, doanh nghiệp quốc phòng được điều chuyển về hoặc sinh viên các trường đạihọc, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao độngđang làm việc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanhnghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyểndụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướngdẫn Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp, cócách nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức

mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;

Nhược điểm của nguồn này là: Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làmquen với môi trường mới, công việc mới Nếu thường xuyên tuyển người ở bênngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng chonhững người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến,

và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức Nếutuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới cácđiều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện Ngoài ra còn chú ý tớimột số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng

ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người đượctuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc

Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí

khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc nhằm tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chứctrong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ [27]

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh

và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có đượcnhững con người phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt

sẽ làm giảm được các chi phí do phải lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi rotrong quá trình thực hiện công việc Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả cao cần phải có cácbước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính

xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bước, mỗi bước được xem làmột hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp, số lượng các bướctrong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp củacông việc của tổ chức Các bước cơ bản của quá trình tuyển chọn: Sàng lọc qua hồsơ; Thi viết; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Thử việc …Khi thiết kế số bước và nội dungcủa từng bước trong quá trình tuyển chọn phải thiết kế sao cho thu hút được cácthông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ để quyết định có tuyểnhay không

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹnăng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa nhữngđặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhânviên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triểnkhông chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Đào tạo và Phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăngkhả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo vàPhát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân lực chất lượng cao góp phầnnâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổchức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cũng như việc góp phầnthực hiện tốt chiến lược chung về nhân lực của một doanh nghiệp và cao hơn làchiến lược chung về nhân lực của quốc gia

Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lựccủa tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đàotạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra mộtnguồn nhân lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứngkinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

và bền vững cho tổ chức.

* Đào tạo nhân lực

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nhân lực và mỗi mộtphương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợpnhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đàotạo bồi dưỡng Cụ thể:

Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người laođộng lành nghề hơn Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đàotạo được thực hiện tại nơi làm việc Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vìngười lao động vừa được làm việc, vừa có thu nhập, rèn luyện và tích lũy tri thứcthực tiễn Phương pháp này mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trongkiến thức và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đối với phương pháp này, kiến thức lýthuyết được trang bị không có hệ thống, người học việc có thể bắt chước nhữngkinh nghiệm, cách làm không tiên tiến của người dạy Do đó, điều kiện tiên quyếtcủa phương pháp này người dạy phải được chọn lựa cận thận và đáp ứng được cácyêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo trongcông việc và khả năng thị phạm, truyền thụ kiến thức Đào tạo trong công việcthường có đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặpchỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người

học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế [29] Bao gồm các phươngpháp: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp (Các Doanh nghiệp có thể tổ chức các lớphọc đào tạo ngay tại Doanh nghiệp của mình); phương pháp nghiên cứu tình huống(Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị);trò chơi quản trị (Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của banquản trị phải giải quyết các vấn đề của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

khốc liệt);

* Phát triển nhân lực:

Mỗi một tổ chức đều phải quy hoạch về nhân lực và mỗi một cá nhân trong

tổ chức có cơ hội bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triểnnhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi Doanh nghiệp xuất phát từ mục tiêu của

tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực tạo chonhân viên môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ

- Giải quyết chế độ cho nhân viên

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

1.2.3.5 Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí lao động là quá trình sắp xếp nhân lực vào những công việc sao chohợp lý nhất Công tác đào tạo, lựa chọn chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượngcủa đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí nhân viên có vai trò quyết địnhđến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động có hợp lýmới có thể phát huy hiệu quả và chất lượng trong suốt quá trình tuyển dụng

Mục Đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất yêu cầu của công việc với năng lựccủa người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiệncông việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt Nguyên tắc sắp xếp, bốtrí người lao động:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Sắp xếp, sử dụng người lao độngphù hợp với trình độ chuyên môn Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếpcho phù hợp

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân?

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

1.2.3.6 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực [13];

là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngườilao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận

về sự đánh giá đó với người lao động

Mục tiêu đánh giá nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc liên quan hầu hếtđến các nội dung quản lý nhân lực do đó đòi hỏi phải được thực hiện một cáchnghiêm túc và thường xuyên để giúp doanh nghiệp hướng đến các mục tiêu tốt hơncho người lao động trong doanh nghiệp:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viênđược sử dụng để ra các quyết định nhân lực liên quan đến cá nhân như: Tănglương, đề bạt, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo hay phát triển Vì mục tiêu hànhchính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việcxếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả đượcdùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việccung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn củanhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Đểphục vụ mục tiêu phát triển các nhà quản lý phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cánhân có thể đưa ra các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quảcông việc Ngày nay mụ tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

+ Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả dùng đểđiều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của cáchoạt động quản lý nhân lực như: Tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trảlương theo hiệu quả…

Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánhgiá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tinphản hồi tới bộ phận QL nhân lực và người lao động Để đánh giá có hiệu

quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu: Tính phù hợp;tính nhạy cảm; tính tin cậy; tính chấp nhận được, tính thực tiễn.

* Tiến trình đánh giá thực hiện công việc: gồm các bước sau:

+ Xác định mục tiêu cụ thể của đánh giá công việc: Hệ thống đánh giá của

doanh nghiệp không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy cácnhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quantrọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

+ Thiết lập các chuẩn mực cho công việc: Các nhà quản lý phải thể hiện đầy

đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những chuẩn mực củacông việc, cụ thể hóa những đòi hỏi công việc vào những mức độ chấp nhận đượchoặc những yêu cầu kỳ vọng của doanh nghiệp mà người lao động phải đảm bảođạt được để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và doanh nghiệp tớitất cả người lao động

+ Xác định mức độ hoàn thành công việc: Các nhà quản lý xác định công

việc đạt được của nhân viên sau khi kết thúc công việc được giao thông qua kết quảđạt được của người lao động so với các chuẩn mực của công việc, theo tiến độ, chấtlượng công việc đã để ra

+ Đánh giá mức độ thực hiện công việc: Là việc so sánh kết quả đạt được của

người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mốiquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóvới người lao động Đây là hoạt động QL nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi

tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức

và người lao động Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trựctiếp Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làmngười đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, ngườidưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động…Trong sự kếthợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định,còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

* Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

+ Phương pháp bảng điểm: Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến

hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua cácmặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái

độ, tác phong công việc Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100.Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Dựa trên kết quả công việc của

nhân viên thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượngcông việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng

từ người tốt nhất đến người kém nhất Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đốivới các nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương

tự nhau

+ Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này đưa ra nhiều người để so sánh

theo từng cặp và cho điểm theo nguyên tắc ngang nhau thì cho 1 điểm, nếu hơnđược 2 điểm, kém thì được 0 điểm…sau đó cộng điểm nếu ai nhiều điểm nhất sẽđược coi là làm việc hiệu quả hơn

+ Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ

được bộ phân nhân lực nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời giannhất định, nhân viên nhân lực sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để traođổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa

+ Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ

sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên và cho điểm mọi hành độngcủa nhân viên mà người quản lý quan sát được (bao gồm cả hành vi tốt, hành vixấu) Điểm xếp loại là tổng điểm các hành vi được kiểm tra

+ Phương pháp quản trị bằng mục tiêu(MBO): Nhân viên gặp gỡ với

người quản lý để cùng trao đổi và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu được

mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành Nhà quản lý cùng vớinhân viên phát triển kế hoạch hành động để theo đó nhân viên theo đuổi

mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động cung cấp những chỉ dẫn

mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả công việc của mình Nhà quản lýthường xuyên gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ của họ trong việc quản lý theomục tiêu

+ Phương pháp đánh giá bằng định lượng: Ở phương pháp này, nhà quản lý

sẽ cố gắng định lượng các tiêu chí để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quantrọng cho các tiêu chí, xác định những yêu cầu chủ yếu đối với năng lực, kỹ năngthực hiện công việc và phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu với năng lực thực hiệncông việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quancao Vì vậy các doanh nghiệp thường rất chú ý đến việc xây dựng và quản lý một hệthống đánh giá tích cực và hiệu quả

1.2.3.7 Đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơngắn bó với Doanh nghiệp từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả vàthực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Mỗi một nhân viên đến với tổ chức với một mục tiêu và mong muốn khácnhau Vì cần phải nắm bắt được mục tiêu đó để có chính sách đãi ngộ phù hợp đểphát huy tốt khả năng của mỗi nhân viên

* Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân

viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả côngviệc được giao: Tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng, các khoản thu nhập khác

* Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của

người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khíchtinh thần tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc tại tổ chức

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực của bản thân, tạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc

- Có thái độ quan tâm chân thành đến nhân viên, giảm bớt sự ngăn cách giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cho người lao động ,chế độ nghỉ ngơi hợp lý

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực

1.2.4.1 Tiêu chí định tính:

+ Tính khoa học và thực tiễn của công tác hoạch định nhân lực

Việc hoạch định nhân lực, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một trongnhững tiêu chí hàng đầu trong trong tác quản lý, quản trị nhân lực của doanhnghiệp Tính khoa học và thực tiễn trong công tác hoạch định nhân lực quyết địnhmột phần thành công hay không trong công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp

+ Mức độ chuyên nghiệp trong công việc của nhân lực

Đây là một trong các tiêu chí rất quan trọng để đánh giá công tác quản lýnhân lực của doanh nghiệp đặc biệt đối với doanh nghiệp quốc phòng Mức độchuyên nghiệp là hành vi và biểu hiện thông qua sự hiểu biết, có kiến thức về lĩnhvực đã học và tác phong làm việc, giao tiếp Doanh nghiệp sẽ có điều kiện phát triểnhơn nhờ mức độ chuyên nghiệp trong công việc của nhân lực

+ Thái độ và sự hài lòng của nhân viên

Công tác quản lý nhân lực đạt được kết quả tốt hay không một phần phụthuộc rất nhiều vào thái độ làm việc, thiện chí cống hiến của nhân viên Sự hài lòngtrong công việc, mức lương, mức đãi ngộ sẽ là tiêu thức tích cực của nhân viêntrong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp

1.2.4.2 Tiêu chí định lượng

+ Tỷ lệ lao động được đào tạo

Chỉ tiêu này xác định mức độ phát triển về nguồn nhân lực của doanh nghiệ

Tỷ lệ này tăng chứng tỏ công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp được chú trọng

và luôn sẵn sàng cung cấp cho doanh nghiệp lượng nguồn lực có trình độ chuyênmôn để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị, tỷ lệ này thấpchứng tỏ công tác quản lý nhân lực còn nhiều bất cập, doanh nghiệp sẽ luộn bị động

về nguồn lực thiếu trình độ.

+ Tốc độ tăng tiền lương bình quân/người

Chỉ tiêu này thể hiện sự tăng trưởng hay thụt lùi của doanh nghiệp và đồngnghĩa với tỷ lệ tăng giảm thù lao trả cho người lao động Tỷ lệ này tăng chứng tỏdoanh nghiệp đã đáp ứng, chú trọng đến mức lương của người lao động, qua đó thểhiện được vai trò tích cực của công tác quản lý nhân lực tại đơn vị, còn chỉ tiêu nàygiảm thì xảy ra hiện tượng dễ chảy máu chất sám, mất nhân lực có trình độ, qua đóthể hiện sự hạn chế trong công tác quản lý nhân lực

+ Lợi nhuận/nhân viên

Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại chodoanh nghiệp Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi laođộng được sử dụng trong doanh nghiệp tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong mộtthời kỳ nhất định Tỷ số này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và

có thu nhập cao hơn, tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực

1.2.5.1 Các nhân tố khách quan

* Chính sách pháp luật:

Hệ thống Luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm nhiềuđến quyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái doanh nghiệp phải tuântheo các quy định có liên quan đến Nnhân lực như: Hợp đồng lao động, an toàn laođộng, bảo hiểm, điều kiện làm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động, Luật bảohiểm xã hội và các văn bản đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiệnràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luậtkhác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác QL nhân lực như Luật doanhnghiệp, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo, Luật dân sự

* Dân số và lực lượng lao động:

Dân số được coi là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động: Qui mô và

cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến qui mô và cơ cấu của nguồn lao động

Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động là phần trăm của dân số trong độ tuổi lao động

tham gia lực lượng lao động trong tổng số nguồn nhân lực Nhân tố cơ bản tác độngđến tỷ lệ tham gia lao động là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động.

* Sự phát triển của khoa học và công nghệ:

Sự ra đời và phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới trên các lĩnh vựccủa đời sống kinh tế xã hội và trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiếtphải nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động Sự thay đổi này cũng ảnhhưởng không nhỏ đến việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Đây là thách thứcđối với doanh nghiệp, họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động,đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ mới hiện đại

Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến côngtác đào tạo, phát triển cho người lao động cũng như đòi hỏi họ phải tuyển dụngnguồn lao động có chất lượng cao, có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuậtcông nghệ mới vào công việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việchoặc một số kỹ năng sẽ không còn phù hợp Do đó, doanh nghiệp cần phải đào tạolại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyểnthêm lực lượng lao động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ

sẽ làm giảm nhu cầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn.Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của

tổ chức lại và phải thay đổi tư duy quản lý nhân lực phù hợp hơn

* Thị trường lao động:

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nhân lực nhân lực là nền tảngcủa các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nàokhác là quản lý và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả, nhân lực tốt là nguồn gốccho mọi thành công trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức, nhân lực là tàinguyên quý giá nhất trong tổ chức

Khi nhân lực trở thành tài nguyên quý giá, các doanh nghiệp phải giữ gìn,duy trì và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải có các

chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phảitạo ra bầu không khí doanh nghiệp gắn bó Nếu không thực hiện những điều đó,doanh nghiệp có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh Sự dịch chuyển

ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còntổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiện được đào tạo nâng cao trình độ, điềukiện thăng tiến, bầu không khi - văn hoá doanh nghiệp, niềm tự hào, tự tôn của cánhân người lao động trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng và đảm bảo đảmrằng sản phẩm của mình phù hợp và đáp ứng thị hiếu của khách hàng Chất lượngcủa hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đàotạo nhận thức làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không

có doanh nghiệp, khách hàng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của Doanhnghiệp Việc trả lương, thu nhập của người lao động cao hay thấp phụ thuộc vàosản phẩm của họ có phù hợp với khách hàng và được khách hàng tín nhiệm sử dụnghay không

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đadạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhàquản trị phải biết định hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phùhợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làmtốt, phải có những lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhân viên phục

vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp vớicác khách hàng

1.2.5.2 Các nhân tố chủ quan

Có rất nhiều yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tổ chức củadoanh nghiệp, tựu chung lại, các yếu tố chính gồm các nội dung sau:

Một là, cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp có bộ máy tổ chức cồng kềnh, chồngchéo, lãng phí, sử dụng nhân lực thừa, sai vị trí công việc thì hệ thống quản lý sẽkhông gọi là hiệu quả Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực nhỏ gọn, năng động, có sựphân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm quản

lý nhân lực trong môi trường kinh tế hiện nay.

Hai là, trình độ của đội ngũ quản lý doanh nghiệp

Khi nhân lực tại doanh nghiệp nhận được sự quan tâm của người đứng đầudoanh nghiệp đúng với vai trò quản lý nhân lực và có các biện pháp chỉ đạo hợp lýtới các đơn vị thì mới đảm bảo công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp hiệu quả

và phát triển bền vững

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho sự phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vàophát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức

Ba là, yếu tố văn hoá của doanh nghiệp:

Yếu tố văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xâydựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm,nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệtgiữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giátrị của doanh nghiệp Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cải của

TS Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị Giải thíchmột cách đơn giản

Ngoài ra, yếu việc sử dụng tiếp cận ứng dụng khoa học công nghệ để nângcao trình độ, khả năng nhận thức của người lao động tại doanh nghiệp cũng là vấn

đề được qan tâm Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làmthay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp quốc phòng

và bài học cho Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp quốc phòng 1.3.1.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty 319 – Bộ Quốc phòng

Tổng Công ty 319 tiền thân là Sư đoàn 319/Quân khu 3, thành lập ngày07/03/1979 theo Quyết định số 231/QĐ-QP của BQP Nhiệm vụ được giao khi mớithành lập là lực lượng cơ động, huấn luyện quân dự nhiệm và chiến sỹ mới bổ sungcho các đơn vị làm nhiệm vụ bảo vệ biên giới phía Bắc của Tổ quốc và tăng cườngcho các đơn vị trên địa bàn Quân khu 3 Thực hiện Nghị quyết số 27, ngày26/06/1980 của Bộ Chính trị về Quân đội thực hiện nhiệm vụ xây dựng kinh tế,ngày 27/09/1980, Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 579/QĐ-QP chuyển nhiệm vụcủa Sư đoàn 319 từ lực lượng cơ động, huấn luyện quân sự sang nhiệm vụ xâydựng kinh tế, đổi tên thành Tổng Công ty xây dựng 319 với các chức năng thi côngxây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, sản xuất và cung cấp sản phẩm côngnghiệp phục vụ Quốc phòng và dân dụng

Thực hiện kế hoạch sắp xếp, đổi mới Tổng Công ty trong Quân đội giai đoạn

2008 - 2010 của Chính phủ, ngày 04/03/2010, Bộ trưởng BQP ra quyết định số606/QĐ-BQP chuyển Tổng Công ty xây dựng 319 thành Tổng Công ty trách nhiệmhữu hạn một thành viên 319 hoạt động theo hình thức Tổng Công ty mẹ - TổngCông ty con; với 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh, quy mô hoạt động trên toànquốc và mở rộng địa bàn sang các nước khu vực Đông Nam Á, Tổng Công tyTNHH MTV 319 ngày càng khẳng định được uy tín, vị thế và thương hiệu củamình

Thực hiện Công văn số 1455/TTg-ĐMdoanh nghiệp, ngày 19/08/2011 củaThủ tướng Chính phủ về việc thành lập các Tổng Công ty hoạt động theo hình thứcTổng Công ty mẹ - Tổng Công ty con trên cơ sở tổ chức lại các Tổng Công tyTNHH một thành viên thuộc BQP, ngày 23/08/2011, Bộ trưởng BQP đã ký quyếtđịnh số 3037/QĐ-BQP thành lập Tổng Công ty 319, hoạt động theo hình thức TổngCông ty mẹ - Tổng Công ty con trên cơ sở tổ chức lại Tổng Công ty TNHH MTV319; tiếp đó ngày 10/12/2011 Bộ trưởng BQP ký quyết định số 4798/QĐ-BQP hợpnhất 7 đơn vị: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp 19, Xí nghiệp 359, Xí nghiệp 487, Xí

nghiệp Vạn Chánh, Xí nghiệp TK 21, Tổng Công ty Sông Hồng thuộc Tổng Công ty

319 thành Tổng Công ty TNHH một thành viên Duyên Hải trực thuộc Tổng Công ty

319 Đồng thời Bộ trưởng BQP ký quyết định 4799/QĐ-BQP điều chuyển TổngCông ty 319 về trực thuộc BQP, Tổng Công ty TNHH một thành viên Duyên Hảitrực thuộc Quân khu 3; Quân ủy Trung ương ra quyết định số 561-QĐ/QUTW ngày26/12/2011 điều chuyển Đảng bộ Tổng Công ty 319 về trực thuộc Quân ủy Trungương Hiện nay, Tổng Công ty có 12 phòng chức năng, 07 Tổng Công ty TNHHmột thành viên, 06 Tổng Công ty cổ phần do Tổng Công ty nắm cổ phần chi phối,

09 Xí nghiệp, Chi nhánh thành viên, 07 Ban Quản lý Dự án thực hiện chức năng đạidiện Chủ đầu tư, 05 Ban điều hành xây lắp, 03 Tổng Công ty liên kết với 38 ngànhnghề sản xuất, kinh doanh Địa bàn hoạt động khắp các tỉnh, thành trong cả nước

Trải qua hơn 37 năm xây dựng, đổi mới và phát triển, dưới sự lãnh đạo, chỉđạo của Quân ủy Trung ương, Thủ trưởng BQP; sự tạo điều kiện, giúp đỡ của các

cơ quan chức năng BQP và các Bộ, ngành TW, các địa phương, Tổng Công ty trong

và ngoài Quân đội; phát huy truyền thống “Đoàn kết, chủ động, sáng tạo, quyếtthắng” - Đơn vị “Anh hùng lao động” trong thời kỳ đổi mới, các thế hệ lãnh đạo, chỉhuy đơn vị đã năng động sáng tạo, nỗ lực khắc phục khó khăn cùng với ý chí phấnđấu vươn lên của cán bộ, công nhân viên và người lao động, Tổng Công ty 319luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; doanh thu, lợi nhuận năm sau caohơn năm trước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và BQP tạo việclàm và nâng cao thu nhập, ổn định đời sống cho trên 6.000 cán bộ, công nhân viên,người lao động

Tích cực tham gia các Cuộc vận động, các phong trào “Đền ơn, đáp nghĩa”,

“Uống nước nhớ nguồn”, “Xóa đói, giảm nghèo”, “Quân đội chung sức xây dựngnông thôn mới”… do các cấp, các ngành, các địa phương phát động Hàng nămquyên góp, trích quỹ phúc lợi ủng hộ các hoạt động và hỗ trợ cán bộ, công nhânviên trong đơn vị từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng Những năm gần đây Tổng Công ty đã tíchcực vận động quyên góp và trích quỹ phúc lợi xây tặng mỗi năm từ 5 - 10 căn “Nhàtình nghĩa”, “Nhà đồng đội” cho các đối tượng chính sách xã hội và cán bộ các đơn

vị quân đội có hoàn cảnh khó khăn về nhà ở.

Sự thành công đó một phần nhờ chính sách phát triển quản lý nhân lực vớitruyền thống đoàn kết, bề dày thành tích, kinh nghiệm, uy tín và thương hiệu củamình; cùng với sự tin tưởng, ủng hộ của lãnh đạo các Bộ, Ngành, địa phương và sựhợp tác có hiệu quả của các đối tác , quý khách hàng, nên Tổng Công ty 319 - BQP

đã giành nhiều thành tích xuất sắc hơn nữa, không ngừng “Vươn tới tầm cao”, gópphần thực hiện thắng lợi mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, vănminh”!

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB)

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là

Military Commercial Joint Stock Bank), hay gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, hay viết tắt là ngân hàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần

của Việt Nam, một Tổng Công tycủa Quân đội Nhân dân Việt Nam trực thuộc BQP

Thời điểm năm 2017, vốn điều lệ của ngân hàng là 18,155 nghìn tỷ đồng, tổng tàisản của ngân hàng năm 2017 là hơn 300 nghìn tỷ đồng Các cổ đông chính củaNgân hàng Quân đội là Vietcombank, Viettel, và Tổng Công ty Trực thăng ViệtNam Ngoài dịch vụ ngân hàng, Ngân hàng Quân đội còn tham gia vào các dịch vụ

môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, kinh doanh địa ốc bằng cách nắm cổ phần chiphối của một số Tổng Công ty trong lĩnh vực này Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã

có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chi nhánh và 180 điểm giao dịch trải dàikhắp 48 tỉnh thành phố Ngân hàng còn có chi nhánh tại Lào và Campuchia

Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động với thời gian hoạtđộng là 50 năm Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên

Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)chính thức trở thành cổ đông chiến lược Vốn điều lệ được nâng lên 3.400 tỷ đồng với 2.500 người

Năm 2013 vốn điều lệ là 11.256 tỷ đồng và nhân viên lên đến 6.000 người

Năm 2015 vốn điều lệ tăng lên 16.000 tỷ đồng, số lượng nhân viên 7.810 người