Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo công ty TNHH phát triển công nghệ hệ thống (SYSTECH)

Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặcbiệt là năng lực động viên khuyến khích và

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG (SYSTECH)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHCHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đạihọc Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quýbáu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho côngtác và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thựchiện luận văn TS Đinh Việt Hòa Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luậnvăn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa họccủa TS Đinh Việt Hòa tôi đã được trang bị thêm nhiều những kiến thức vàphương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi vô cùng cảm ơn nhà trường, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đãtận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trìnhhọc tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các sốliệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung củanghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

TÓM TẮT

Năng lực sản xuất của Công ty tăng trưởng theo từng năm, riêng năm

2012 dưới ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên doanh thu của công ty cógiảm so với các năm chính vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lýphải được nâng cao để phù hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnhđạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từviệc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt độngkinh doanh Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công

ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặcbiệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng Vì vậy tácgiả chọn đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnhhưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống(SYSTECH)” làm đề tài nghiên cứu của mình Qua đề tài, tác giả nhằm đáp ứngmục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mongmuốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích đánghơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viêncủa Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ được tầm quantrọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích vànăng lực gây ảnh hưởng, họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực nàycủa Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnhhưởng đến cấp dưới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6

1.1 Lãnh đạo 6

1.2 Năng lực lãnh đạo 7

1.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 10

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo 11

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích 13

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng 17

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.1 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2 Mô hình nghiên cứu 24

Chương 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG 28

3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống 28

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SYSTECH 28

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của SYSTECH 29

3.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 30

3.1.4 Bộ máy tổ chức của Công ty 32

3.1.5 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 33

3.2 Thực trạng nhân sự đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH 36

3.2.1 Cơ cấu lao động tại SYSTECH 36

3.2.2 Tiêu chuẩn đối với đội ngũ quản lý của SYSTECH: 37

3.2.3 Quá trình phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH 42

3.3 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 44

3.3.1 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội cán bộ quản lý SYSTECH 45

3.3.2 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 57

3.4 Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại 76

3.4.1.Những nguyên nhân khách quan 76

3.4.2.Những nguyên nhân chủ quan 77

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ NHỮNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT 80

4.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của SYSTECH và những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 80

4.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của SYSTECH 80

4.1.2 Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý 81

4.2 Quan điểm phát triển 81

4.3 Hệ thống các giải pháp 82

4.3.1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ quản lý 82

4.3.2 Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng đào tạo, đào tạo lại 83

4.3.3 Xây dựng phong trào thi đua hiệu quả 83

4.3.4 Tìm hiểu tâm lý, kiềm chế bản thân và khích lệ nhân viên 84

4.3.5 Phân công bố trí nhân lực hợp lý 86

4.3.6 Hoàn thiện môi trường làm việc 86

4.3.7 Xây dựng văn hoá SYSTECH mạnh và bền vững 87

4.3.8 Một số giải pháp khác 87

4.4 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hưởng 88

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát

triển Công nghệ Hệ thống 2

Bảng 1.2 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu 23

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SYSTECH (2009-2013) 35

Bảng 3.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của SYSTECH (2011-2013) 36

Bảng 3.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH (2011-2013) 43

Bảng 3.4 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên khuyến khích của Ban Tổng giám đốc 45

Bảng 3.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên, khuyến khích của cán bộ quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị thành viên 52

Bảng 3.6 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Ban Tổng giám đốc 57

Bảng 3.7 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Ban Tổng giám đốc 61

Bảng 3.8 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Trưởng, phó phòng và tương đương 66

Bảng 3.9 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Trưởng, Phó phòng, Ban và tương đương 70

Bảng 3.10 Tóm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 74

i

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 3.1 Chênh lệch đánh giá giữa Ban Tổng giám đốc và quản lý cấp phòng

(%)

Biểu 3.2 Chênh lệch đánh giá giữa quản lý cấp Phòng và nhân viên (%)

Biểu 3.3 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cấp phòng

Biểu 3.4 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của Ban Tổng giám đốc

Biểu 3.5 Đánh giá sự ảnh hưởng Biểu 3.6 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cán bộ q/lý cấp Phòng

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc 14

Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lựclãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tạiSYSTECH 24

Hình 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân viênthông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, để đưa racác giải pháp 26

Hình 2.3 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo 27

Hình: 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Phát triển Công nghệ hệ thống

(SYSTECH) 31

iii

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể khẳng định, chúng ta đang sống trong bối cảnh không chỉ ở ViệtNam mà tất cả những khu vực trên thế giới đang rơi vào một cuộc khủnghoảng về vấn đề lãnh đạo Trong một thế giới đầy biến động và một môitrường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà lãnh đạodoanh nghiệp thường phải đối mặt với những thách thức để đáp ứng và thíchnghi những yêu cầu của thị trường toàn cầu hóa, chuyên nghiệp và nó đòi hỏicác nhà lãnh đạo phải luôn đưa ra được những quyết định ngay lập tức vàhướng đi chiến lược Đó là những quyết định mang tính quyết đoán và chuẩnxác Một khi những nhà lãnh đạo có thể định hướng được xu thế của thịtrường và nắm bắt được cơ hội kinh doanh trong xu thế quốc tế hóa thì doanhnghiệp đó sẽ chiến thắng Một tốc độ thay đổi chóng mặt như vậy đòi hỏi kỹnăng lãnh đạo tốt hơn, cũng như việc không ngừng nâng cao các kỹ năngkhác nơi những người khoác lên mình trọng trách lãnh đạo Và đó cũng là lí

do mà nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việcđánh giá năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng tácđộng đến người lao động và sự phát triển của tổ chức như thế nào, mà cụ thể

ở đây, tác giả tập trung nghiên cứu nhóm lãnh đạo trong Công ty TNHH Pháttriển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)

SYSTECH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tổng thầu thi côngxây dựng, đầu tư, cung cấp thiết bị trong các lĩnh vực cơ điện, năng lượng,xây dựng, trang thiết bị khoa học – y tế - giáo dục Trong những năm quadưới tác động của khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công ty TNHHPhát triển Công nghệ Hệ thống gặp rất nhiều khó khăn

Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng Công ty không những hoànthành xuất sắc nhiệm vụ được giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý

1

phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý

kỹ thuật, quản lý dự án đầu tư xây dựng, kết nối từ Công ty mẹ tới tất cảcác đơn vị trực thuộc

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

Nguồn: Công khai báo cáo tài chính năm 2011-2013; báo cáo tài chính

11 tháng của SYSTECH

Qua bảng thống kê số liệu trên chứng minh rằng năng lực sản xuất củaCông ty tăng trưởng theo từng năm, riêng năm 2012 dưới ảnh hưởng củakhủng hoảng kinh tế nên doanh thu của Công ty có giảm so với các năm chính

vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải được nâng cao đểphù hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộquản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắcbản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh Là một cán

bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán

bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lựcđộng viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

Vì vậy luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích

và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Côngnghệ Hệ thống (SYSTECH)” là điều cấp thiết hiện nay, nhằm đáp ứng mụctiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mongmuốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thíchđáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

2

Qua quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội với chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tác giả luận văn đã được họcrất nhiều môn học nổi bật đó là: Lãnh đạo trong tổ chức; Quản trị chiến lượcnâng cao; Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hoá; Tinh thầndoanh nghiệp; Ra quyết định quản trị; Quản trị thương hiệu; Đạo đức kinhdoanh và Văn hóa doanh nghiệp; và một số các môn khác, đây là các môn học

đã cung cấp đầy đủ cơ sở lý luận kết hợp với việc hiểu biết sâu sắc hoạt độngcủa Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống, tác giả tin tưởng có thểhoàn thành tốt luận văn với đề tài trên

Môn học Lãnh đạo trong tổ chức đã cho tác giả hiểu rõ năng lực lãnhđạo gồm các bộ phận cấu thành đó là: (1) Năng lực tư duy chiến lược/tầmnhìn chiến lược; (2) Năng lực phân quyền và uỷ quyền; (3) Năng lực độngviên khuyến khích; (4) Năng lực gây ảnh hưởng; (5) Năng lực ra quyết định;(6) Năng lực hiểu mình - hiểu người; (7) Năng lực giao tiếp lãnh đạo Vì vậy

đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lựcgây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống(SYSTECH)’’ là phù hợp với chuyên ngành được đào tạo

2. Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:

a/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khích lệ của độingũ cán bộ quản lý của SYSTECH được biểu hiện như thế nào?

b/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đềtạo động lực, động viên khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giátrên?

c/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũcán bộ quản lý của SYSTECH thể hiện như thế nào?

3

d/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đề gây ảnh hưởng, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?

3. Tính cấp thiết của đề tài:

Tại SYSTECH, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào vềcác nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lựcđộng viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách đầy đủ, có hệthống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý Việc tác giả chọn đề tài

“Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng củalãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)” nhằmđáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn Cung cấp các cơ sở lý luận cho đội ngũcán bộ quản lý, áp dụng đề tài vào thực tiễn rất cần thiết vai trò của năng lựcđộng viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng hiện nay làm cho ngườilao động hăng say sản xuất, phù hợp với mong muốn của toàn thể cán bộ quản

lý của Công ty

4. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viêncủa Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ được tầm quantrọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích vànăng nực gây ảnh hưởng, họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực nàycủa Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnhhưởng đến cấp dưới Để thực hiện được mục đích đó tác giả đã giải quyếtnhững nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnhđạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lựclãnh đạo; làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực

4

động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng; nhận dạng những nhân

tố chính quyết định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnhhưởng

Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tạiSYSTECH đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyếnkhích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại SYSTECH

5. Đối tượng, phạm vị nghiên

cứu; 2.1 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ

lãnh đạo tại SYSTECH (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vịthành viên và Ban Tổng giám đốc)

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại SYSTECH trong

vòng 03 năm từ năm 2011 – 2013 Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt độngsản xuất kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quảnlý)

6 Kết cấu, nội dung của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệutham khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Công ty TNHH Phát triểnCông nghệ Hệ thống

Chương 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất

5

CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ít người có ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ có mộtchức vụ nào đó là hiễn nhiên họ trở thành lãnh đạo, thậm chí họ nghĩ rằng cấp

độ chức vụ của họ là thước đo cấp độ lãnh đạo, nhưng không, bạn có thể bancho ai đó một chức vụ nhưng bạn không thể biến họ thành lãnh đạo, năng lựclãnh đạo phải được xây dựng qua quá trình lâu dài Để thấy được bức tranhđầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương này sẽ giới thiệu vấn đề cơbản cốt lõi về bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnhđạo và đi sâu vào hai nội dung đó là năng lực động viên khuyến khích và nănglực gây ảnh hưởng

1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề được xuất hiện từ lâu và được rất nhiều ngườiquan tâm, thông thường khi nói đến lãnh đạo người ta thường nghĩ đếnnhững con người oai phong, đứng đầu đất nước, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiênkhi xã hội phát triển lãnh đạo được hiểu theo một giác độ cao hơn đấy lànhững người có tầm nhìn chiến lược, năng động sáng tạo, gây ảnh hưởng đếnmọi người có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo được sử dụng từ rất lâu nhưng đến thế kỷ

AX khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới được các nhà khoa học mang ra bàn luận

Theo Hamphill &Coons (1957) lãnh đạo là hành vi của cá nhân nào đónhằm chỉ đạo các hoạt động của nhóm để thực hiện mục tiêu chung TheoRichard và Engles (1986) lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn, cũng như tạo ra môi trường phù hợp

Với John C Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 3600 (2009), (Đặng Oanh và Hà Phương dịch), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Ông đã làm sáng

6

tỏ các ngộ nhận trong lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nếu như tôikhông đứng đầu” đó là ngộ nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọingười sẽ đi theo tôi” đó là ngộ nhận về tầm ảnh hưởng, Ông khẳng định

“Lãnh đạo là ảnh hưởng không hơn không kém”

Theo Edgar H.Shein (2010) trong cuốn văn hoá doanh nghiệp và sựlãnh đạo (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) lại nhận định rằng khi chúng ta có ảnhhưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và giá trị cho người khác chúng

ta nghĩ đó là sự lãnh đạo

Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thểđược tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gâyảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại Nhưng tôi

tâm đắc nhất định nghĩa về lãnh đạo của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào

đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức

và định nghĩa của Bennis (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, theo Đinh Việt Hoà (2012), cũng cần lưu ý rằng quá trình gây ảnh hưởng, động viên đó phải có chủ đích của nhà lãnh đạo mới thực sự toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng

gây ra ảnh hưởng, song chỉ có lãnh đạo mới là người gây ra những ảnh

hưởng có chủ đích thành lãnh đạo Như vậy, có thể khẳng định, lãnh đạo là quá trình chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện mục tiêu đặt ra.

1.2 Năng lực lãnh đạo

Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phảihiểu rõ năng lực là gì Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Nănglực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức

7

nhằm thực thi một công việc nào đó Như vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường Có thể nói, hành vi thái độ chính là sự

phản ánh của đạo đức nghề nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực là nhân tố

để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn vẹn cho mỗi con người, là điều kiện

để có thành công bền vững

Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có những kiếnthức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanhnghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản(toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đếncác kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch địnhchiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định,động viên khuyến khích v.v Để đảm bảo quá trình làm việc với người khácmột cách hiệu quả người lãnh đạo bên cạnh những kiến thức về chuyên mônngười lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức về văn hóa, hội họa,

âm nhạc, thể thao, tâm lý, triết học, vv… đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóahiện nay vấn đề văn hóa đặc biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn hóa củangười khác bao nhiêu thì ấn tượng để lại trong lòng họ lại càng sâu sắc bấynhiêu và trong nhiều trường hợp những kiến thức tưởng như không liên quan

gì đến công việc lại đem đến thành công ngoài mong đợi Để hiện thực hóacác kiến thức chuyên môn người lãnh đạo thì những kỹ năng, kinh nghiệm,những trải nghiệm trong thực tế của người lãnh đạo là vô cùng cần thiết, khinhững cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào trong tâm khảm của mình,nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập, để cóthể sử dụng thành thục kiến thức của mình Thái độ là một phần rất quan trọngtrong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo

8

người khác, tâm tính của nhà quản lý ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ củanhững người đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi trường làm việcchuẩn mực, đúng đắn, khuyến khích những người đi theo có phản ứng tíchcực, và những người đi theo thường bắt chước thái độ của nhà quản lý nhanhhơn là hành động của họ Trong công tác lãnh đạo hành vi thái độ chính làcách ứng xử của cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận lợi, khókhăn, thành công và thất bại … đối với cấp dưới cách ứng xử ấy được hìnhthành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn hóa, đạo đức của người lãnhđạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không bao giờ thu phục được lòngngười Người lãnh đạo phải là người có những phẩm chất, tích cực, thôngminh, chính trực, công tâm, mới có thể trở thành trung tâm, trở thành linh hồncủa mọi người.

Giáo sư Paul Hersey - cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình” Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng

chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng,cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng Trong con mắt nhânviên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà

có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên

* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo.

Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khảnăng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từngngày không phải ngày một ngày hai; mọi người tuân theo nhà lãnh đạo mạnh

mẽ hơn mình; thu phục lòng người trước khi bắt tay vào công việc; luôn tìm

ra con đường chiến thắng cho cả đội; hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tựhoàn thiện; có hiểu biết chuyên môn; sẵn sàng gánh vác trách nhiệm; đưa ranhững quyết định hợp lý và kịp thời; gương mẫu; thấu hiểu nhân viên và tìm

9

cách chăm lo cho phúc lợi của họ; truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viêncủa bạn; phát triển nhân viên; tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; sử dụng mộtcách toàn diện mọi năng lực của nhân viên.

1.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai tròhết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Một doanhnghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấuthiếu vị tướng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi mộtngười thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thànhcông không chỉ trong ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phảitìm cho mình nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyềndoanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện môi trường kinh doanhngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động

Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp Nhàlãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năngnhìn xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhậplĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trướcmắt lẫn lâu dài

Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thựcthi sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnhđạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêuxung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiệnmọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp

Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo ra đượcnhững kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ Theo Đinh Việt Hoà (2009)cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không cònđược đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó được đẩy

10

lên tầm tập thể Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không baogiờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Mộtquan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức làchỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực.Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạotập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một côngviệc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm đượchoàn thành.

Song trước hết, mọi người trong tổ chức đó đều trong khí thế củanhững người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiếntới vinh quang Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiếnthắng Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào mộtmục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất

cả họ đều muốn dốc lòng, cùng chung sức để thực hiện, tinh thần cả tập thểđều phấn chấn, đó cũng chính là yếu tố quan trọng cho sự thành công và đoànkết của tổ chức Người lãnh đạo là người phải thổi nên ngọn lửa khí thế ấybằng chính năng lực lãnh đạo của mình

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo

John C Maxwell đã chỉ ra các nguyên tắc để động viên, khuyến khíchgây ảnh hưởng tới cấp dưới như: bước chậm rãi qua khu vực làm việc củanhân viên, coi mỗi người là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với tưcách một con người; sử dụng nhân viên đứng sở trường của họ; muốn ngườikhác làm gì bản thân hãy làm gương; tưởng thưởng thành tích; truyền tải tầmnhìn Những điều này không những làm cơ sở cho việc đối chiếu với thựctrạng của Công ty, đưa ra các khuyến nghị mà nó còn có thể áp dụng trực tiếpcho chính tác giả luận văn này trong công tác Lãnh đạo của mình Không

11

những thế trong tác phẩm phát triển kỹ năng lãnh đạo (2007), ông khẳng địnhlãnh đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực, biếtkhích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một lầnnữa lại cho thấy tạo động lực, khuyến khích, động viên là quan trong như thếnào Và một người lãnh đạo không ai theo gót chỉ là một người đi bộ mà thôi.Điều đó giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hưởng (thu phục lòngngười).

Qua 21 Nguyên tắc vàng, (2009) Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, John

C Maxwell đã cho chúng ta những nguyên tắc để nâng cao năng lực lãnh đạo

mà chính bản thân ông đã trải nghiệm trong cuộc đời của mình, với nhận địnhthước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng ông khẳngđịnh “nếu bạn không tạo được ảnh hưởng bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt đượcmọi người” và bản chất sức mạnh ảnh hưởng nằm trong hành động đưa mọingười cùng tham gia Với quan điểm “động lực là chi kỷ của nhà lãnh đạo”ông cũng cho thấy nếu nhà lãnh đạo vừa mạnh mẽ vừa có khả năng tạo độnglực thì mọi người sẽ được thúc đẩy và được truyền cảm hứng để làm đượcnhiều việc hơn, chất lượng cao hơn, thậm chí vượt cả hy vọng và mong đợicủa họ

Nếu như John C Maxwell đưa ra “25 thuật đắc nhân tâm” (2009),(Nguyễn Thị Hoa dịch) để thu phục lòng người thì Kurt W Mortensen lại tặngcho khán giả “Sức mạnh thuyết phục – 12 qui tắc vàng của nghệ thuật gây ảnhhưởng” (2006), (Phạm Quang Anh dịch) Hai cuốn sách này giúp cho những nhàlãnh đạo biết cách để trở nên cuốn hút và ảnh hưởng sâu sắc với cấp dưới củamình bằng cách đưa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ năng làm chủnhững bí mật về hành vi con người như qui tắc lôi cuốn, qui tắc kính trọng, những phạm trù tưởng như là trừu tượng này lại chia nhỏ thành những kháiniệm cụ thể và tỷ mỉ Sức mạnh gây ảnh hưởng chính là làm cho

12

người khác làm theo điều mình muốn điều này có ý nghĩa thiết yếu đối vớicác nhà lãnh đạo.

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích

Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?” Theo KathrynBartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấpdưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Độngviên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ

chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân Năng lực động viên, khuyến khích là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần

có nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.

1.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích.

Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờđạt được mục tiêu lớn lao của mình Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sựthay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó cácmục tiêu được thực hiện Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì ngườilãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổchức Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người cóthể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự độngviên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Để minh chứng cho điều đó,Campbell &Pritchard đã đưa ra mô hình được trình bày ở hình 1.1 Mô hìnhnày thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với nănglực và động viên khuyến khích

13

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc

Nguồn: Campbell & Pritchard (1976).

Như vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố nănglực, kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyếnkhích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viênkhuyến khích

1.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng.

- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân

tố có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm

về giá trị cá nhân, sở trường, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ củanhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân Trong đó, Nhu cầu làmột trong những nhân tố cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyếnkhích Con người dù bất kỳ khi nào và ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâmsinh lý thì nhu cầu của con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng

và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu làtổng hợp các ham muốn cá nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vìvậy nắm bắt được nhu cầu và thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tốthành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Nhucầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt

14

các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các

nhu cầu đó Dưới đây là một học thuyết tạo động lực tiêu biểu: Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow Học giả Abraham Maslow đầu những năm 1960

đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow, trong đóphân cấp bậc thang 5 nhu cầu: Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, mặc, ở; nhucầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an toàn, không bị bất kỳ một

sự đe dọa nào; nhu cầu được công nhận, được tôn trọng; nhu cầu được sốngtheo sở thích Đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu Maslow chúng ta sẽthấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo, quản lý

đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta sẽ thấy nhu cầuthuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng tăng Điều gìtạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc: Phần thưởng? khen ngợi? tínhhấp dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do hành động? sự tháchthức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm quan trọng, về sự ảnhhưởng? khả năng cải thiện địa vị? đánh giá của đồng nghiệp? Vì vậy, nắm bắtđược những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọnđược cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng đối tượng cấpdưới của mình

- Nhóm nhân tố thuộc về công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính

ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức tạp của công việc

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: mục tiêu, chiến lược của tổ chức, văn

hoá tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, cácchính sách

1.4.1.3 Phương pháp động viên khuyến khích.

Nghiên cứu về động viên, khuyến khích nhà lãnh đạo cần hiểu nhữngcách thức tiếp cận về động viên, khuyến khích (vật chất hay tinh thần, trựctiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống) và cách thức nào là cách

15

thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình Người lãnh đạo có thểdùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnhđạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm,hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới Việc sử dụng yếu

tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập ởphần trên Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trêncủa mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, cácbiện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viênkhuyến khích gián tiếp, động viên khuyến khích chính thống hay phi chínhthống cần phải được xem xét và áp dụng Sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố độngviên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động viên,khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng

1.4.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích.

Như thế nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả và làmthế nào để động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả:

- Sự hài lòng, thoả mãn của cấp dưới Một tiêu chí bao trùm và vô cùngquan trọng phản ánh chất lượng của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãnkhách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới) Mức độ thỏamãn khách hàng bên trong là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trêncác giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như cáckhoản hay các hình thức đãi ngộ khác Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉdựa vào yếu tố vật chất mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần Bởi vậy,các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnhđạo của mình

- Cấp dưới làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, cảm hứng và nhiều sángtạo Hãy để nhân viên: tự phân tích công việc, tự xác định mục tiêu làm việccho chính mình, tự lên kế hoạch làm việc

16

- Tạo ra được môi trường khuyến khích, phấn đấu mà ở đó mọi ngườiđều muốn thể hiện tối đa năng lực, khả năng và tài trí của mình: xác định rõmục tiêu, tạo điều kiện hoàn thành công việc, sử dụng thưởng, phạt hợp lý,công bằng và đúng thời điểm, nhân viên được thừa nhận, công việc có giá trị

và ý nghĩa với nhân viên Môi trường làm việc không khuyến khích: đối xửkhông công bằng, điều kiện làm việc kém, nhân viên bị giám sát khắt khe vàkhông được tin tưởng, nhân viên có cảm giác bị buộc phải làm việc

- Đạt mục tiêu đặt ra của nhà lãnh đạo

Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khíchchính là chìa khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làmcho họ dốc hết tâm huyết của mình cho tổ chức Người lãnh đạo phải luôn đặt

ra câu hỏi cho chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấpdưới làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng nhưhiệu quả cao nhất khi thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng

Năng lực gây ảnh hưởng là quá trình tác động dựa trên tổng hợp cáckiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thuphục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện phápkích thích

1.4.2.1 So sánh gây ảnh hưởng với động viên, khuyến khích: Về thực

chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích.Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnhhưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạonhững ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi ngườixung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diệnhơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu độngviên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như

17

vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính

“gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hisinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt têncho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhàlãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào nhữngnhân tố có tính phi chính thống, đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, khôngthuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệpnhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

1.4.2.2 Vai trò của gây ảnh hưởng.

John C Maxwell cho rằng “Lãnh đạo là ảnh hưởng - không hơn, khôngkém” và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”.Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất

cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo

sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnhđạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình

1.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hưởng.

Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power) Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh

đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có Quyền lực chính là khảnăng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại Quyền lực cóthể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thông tin, quyền lực do trình

độ chuyên môn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực dođãi ngộ, quyền lực do kính trọng Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng

có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nghiên cứu về quyềnlực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực đểgây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuậtgây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình Theo

18

Đinh Việt Hoà, trong thế giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làmhai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng và nhà lãnh đạo vị trí Trái với nhà lãnh đạo

vị trí (với loại lãnh đạo này, họ thường dùng quyền lực vị trí nhiều hơn làquyền lực của sự ảnh hưởng, họ yếu kém về khả năng, nhưng lại sợ bị ngườitài giỏi lấn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tồn tại ý nghĩ làm thếnào để duy trì được cái ghế lãnh đạo, không thích những ai làm việc thànhcông hơn họ) thì nhà lãnh đạo ảnh hưởng là những nhà lãnh đạo dùng khảnăng ảnh hưởng của mình để lôi cuốn người khác Họ là những người có khảnăng thực sự Họ thường dành cho những người xung quanh họ một sự tôntrọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hoànthành mục tiêu Họ luôn nhận ra rằng: không có một nhà lãnh đạo nào toàntài, mà họ chỉ có thể phát huy những điểm mạnh của họ và tìm kiếm nhữngngười giỏi khác lấp vào những điểm yếu mà họ có Đối với đội ngũ lãnh đạonày họ thường “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu, và lãnh đạo mọi ngườibằng trái tim”

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú Để có

được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phươngthức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác… nhằm cảmhoá và thu phục cấp dưới Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sửdụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần Các nhàlãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hayphi chính thống Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào và trongtình huống nào là cả một sự cân nhắc, một nghệ thuật Trong điều kiện kinh tếngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, cácnhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu

tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thìcách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới

19

của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?

1.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hưởng.

Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba cấp độ gây ảnh hưởng khác nhau,

đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”:

- Sự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máymóc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích có được một sự đáplại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó Trong trường hợp này,

sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu

- Sự cảm hóa: Khi bị cảm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thinhững công việc được giao, ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị màngười lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim dựa trên niềm tin

mà họ giành cho người lãnh đạo của mình Trong trường hợp này, các giá trịcốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế

mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới.Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản thân mình mà không hề tơ vương tới mộtchút lợi ích nào cho riêng mình

- Sự thần tượng: Một khi đã thần tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới

có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để “trở thành lãnh đạo” Đây

là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay Trong xu thế phát triển của xãhội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấpdưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo

Gần giống như Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ nănglãnh đạo) cũng đưa ra các cấp độ lãnh đạo nhưng chi tiết hơn đó là 5 cấp độ

từ thấp đến cao như sau:

Cấp 1: Chức vị/quyền hành, mọi người theo bạn vì họ phải theo Ở cấp

độ này tầm ảnh hưởng sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc, nếu ở cấp

20

độ này càng cao thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng nhiều và tinh thần làm việc của cấpdưới ngày một xuống cấp Những điều các cán bộ quản lý phải đạt được ở cấpnày là: Hiểu rõ công việc của bản thân; hiểu rõ lịch sử công ty; trở thành thànhviên thực sự của công ty; gánh vác trách nhiệm; luôn hoàn thành tốt công việc;làm được nhiều hơn mong đợi; đưa ra ý tưởng sáng tạo để cải tiến.

Cấp 2: Sự chấp thuận/các mối quan hệ: mọi người theo bạn vì họ muốnvậy Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức danh mà bạn nắm giữ, cấp

độ này không khí lao động vui vẻ, tự nguyện, tuy nhiên nếu duy trì ở cấp độnày lâu sẽ làm cho những người đi theo bạn cảm thấy sốt ruột Những điềuphải đạt được ở cấp độ này là: có tình cảm chân thành với mọi người; giúp

đỡ mọi người làm việc với mình thành công hơn; quan tâm tới mọi ngườihơn là chỉ quan tâm tới qui trình; hãy để ai cũng có lợi hoặc là không làm gìcả; thu hút người khác tham gia làm việc cùng mình; cư xử khôn khéo vớinhững người khó tính

Cấp 3: Định hướng/ kết quả: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạnlàm cho tổ chức Ở cấp độ này, hầu hết mọi người đều có cảm giác thànhcông Họ yêu quí bạn vì những gì bạn đang làm Đó là động lực để giúp dễdàng giải quyết mọi vấn đề, những điều phải đạt được là: đề xướng và gánhvác trách nhiệm phát triển công ty; phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra;biến nội dung công việc và nỗ lực trở thành phần không thể thiếu trong tuyên

bố cần phấn đấu; nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính mình; biết vàlàm những việc mang lại lợi ích lớn; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn củacông ty tới mọi người; trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian;đưa ra quyết định quan trọng đem lại sự thay đổi lớn lao

Cấp 4: Phát triển con người/ tái tạo: Mọi người đi theo bạn vì những gìbạn đã làm cho họ, sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này, cam kết pháttriển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tổ chức và cá

21

nhân, những điều cần phải đạt được là: Nhận thức được con người là tài sản

có giá trị nhất; ưu tiên phát triển nguồn nhân lực; trở thành hình mẫu cho mọingười noi theo; tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu; tạo cơhội thăng tiến cho những cá nhân chủ chốt; có khả năng thu hút những cánhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung

Cấp 5: Cá nhân/sự tôn trọng: cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo

đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức, ít người đạt đượccấp độ này Ở cấp độ này những người đi theo bạn là những người trungthành sẵn sàng hy sinh vì bạn; đây là những người đã mất nhiều năm đào tạonên những nhà lãnh đạo; bạn trở thành một chính khách được mọi ngườicông nhận ở cấp độ này rất ít người có thể thực hiện được

Sự phát triển về năng lực lãnh đạo chỉ có thể xảy ra khi có sự thay đổihiệu quả, khi vượt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn, cấp

độ sau luôn luôn dựa trên cấp độ trước và sẽ sụp đổ nếu ta bỏ qua cấp độ thấphơn

22

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua

phương pháp định tính Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh,tổng hợp (phân tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá có tính định tính vềnăng lực lãnh đạo động viên khuyến khích và năng lực lãnh đạo gây ảnhhưởng cũng như mối quan hệ giữa 2 bộ phận cấu thành này với hiệu quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm căn cứ đánh giá năng lực lãnh đạo củađội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng 2 phương pháp điều tra số liệu:

1. Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2)

2. Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn (dự định là những người làm việc từ 05 năm trở lên)

Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban Tổng giámđốc; các trưởng/phó phòng, ban, đơn vị thành viên; nhân viên của SYSTECH

Bảng 1.2: Thống kê số lao động và số người lấy mẫu

XÂY DỰNG BỘ PHIẾU HỎI

PHÁT VÀ THU PHIẾU HỎI

XÁC ĐỊNH HIỆN TRẠNG ( VẤNĐỀ )

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHẤN CHÍNH

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP

Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo

về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại SYSTECH.

Nguồn: Tác giả phân tích

2.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu khảo sát về

“Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo tại Công

ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống”.

Dưới góc độ bộ phận cấu thành, năng lực

lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các năng

lực cụ thể (theo Jeffrey.c Barrow, thevariable of

24

leadership, Academy of Management Revew, 1977) như: (1) năng lực tư duychiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền và uỷ quyền, (3)năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực

ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình- hiểu người, và (7) năng lực giao tiếplãnh đạo Tuy nhiên, lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ năng lực khơidậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và khả nănggắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp Theo John C Maxwell lãnh đạo làảnh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệthuật lãnh đạo là ảnh hưởng” Và Đinh Việt Hoà (2012) đã nhấn mạnh, “Lãnh

đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích…không hơn…không kém.” Bởi vì ai

cũng có thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ có những nhà lãnh đạo mới tạo ranhững ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo Thực chất công việc lãnh đạo

là khả năng động viên và tạo ảnh hưởng trong tổ chức Hai nhiệm vụ này kếthợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Gâyảnh hưởng cũng có những nét tương tự như động viên, khuyến khích, tuynhiên, gây ảnh hưởng là phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Vì vậy, với giớihạn của luận văn, mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích góc độ 2 bộphận cấu thành (3) năng lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnhhưởng, được mô tả trong sơ đồ mô hình nghiên cứu sau đây:

25

Lãnh đạo

Nhân viên

ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

GÂY

ẢNH HƯỞNG LÊN

NHÂN VIÊN

Các giải

pháp

Hình 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân viên thông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng,

để đưa ra các giải pháp.

Nguồn: Tác giả phân tích.

Từ việckhảo sát,nghiên cứunăng lực lãnhđạo thông qua

triển nguồn nhân lực,

giúp đội ngũ này đạt

nhiệt huyết của các

nhân viên trong công ty

trên cơ sở thu hẹp

khoảng cách giữa năng

lực lãnh đạo tối thiểu

cần có và năng lực lãnh

đạo hiện có thông qua

mô hình GAP nhƣ sau:

26

Hình 2.3 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo.

Nguồn: Đặng Ngọc Sự, 2011, Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiến sỹ Chuyên

ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng

27