Năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ của ngân hàng TMCP việt nam thịnh vượng (VPBank)

Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của tổng thể của ngân hàng nói chung vàchiến lược CNTT 2012-2017 nói riêng, tác giả lựa chọn nghiên cứu năng lực quảntrị các dự án đầu tư công nghệ.. Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGÔ THU HẰNG

NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CÁC DỰ ÁN ĐẦU

TƯ CÔNG NGHỆ CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGÔ THU HẰNG

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN Năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ của Ngân hàng

TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tác giả xin cam kết nội dung trong luận văn này là do bản thân tác giả tự tìmhiểu và nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, tiến hành khảo sát, nghiên cứu vàphân tích từ số liệu thực tế, kết hợp với tài liệu của ngân hàng TMCP Việt NamThịnh Vƣợng Các tài liệu và số liệu thực tế đã đƣợc sự đồng ý của Ban lãnh đạongân hàng

Tác giả cũng xin cam kết đề tài “Năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệcủa ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng (VPBank) ” là không sao chép từluận văn của tác giả khác

Cuối cùng, tác giả cam kết sẽ chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn này

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn thạc sỹ "Năng lực quản trị các dự án đầu tưcông nghệ của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)" Lời đầu tiên,tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến PGS.TS Hoàng Đình Phi –Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc ĐHQG Hà Nội đã hướng dẫn tận tình và gợi ýnhững định hướng nghiên cứu rất hữu ích đối với luận văn của tác giả

Đồng thời, tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo củangân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã tạo điều kiện, giúp đỡ và cho phép tácgiả sử dụng những tài liệu thực tế của ngân hàng

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp đã giúp đỡ trong quá trìnhthực hiện nghiên cứu, cung cấp tài liệu của ngân hàng và giúp tác giả về mặt chuyênmôn nghiệp vụ phục vụ cho luận văn này

Tiếp theo, tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các Giáo sư, Tiến sỹ, các thầy cô củaKhoa Quản trị kinh doanh – Trường ĐH Kinh tế đã tận tình giảng dạy tác giả trongthời gian vừa qua

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn tới thầy cô giảng viên, những người sẽđóng góp ý kiến phản biện luận văn này của tác giả, giúp tác giả nhận ra thiết sót đểhoàn thiện hơn nữa cho luận văn này

Trân trọng !

NGÔ THU HẰNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Những năm vừa qua là giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ của ngân hàng TMCPViệt Nam Thịnh Vượng, hứa hẹn sự phát triển nhanh chóng của ngân hàng trongnhững năm tiếp theo.Việc chuyển đổi là thực sự cần thiết để đạt được mục tiêutham vọng là trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu và là một trong 3 ngânhàng TMCP bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam

Tuy nhiên, phải đến năm 2010 với sự tư vấn của Mc Kinsey, VPBank mớithực sự “lột xác” trên mọi phương diện Một loạt các sáng kiến xây dựng nền tảngcông nghệ và phát triển kinh doanh đã được triển khai Năm 2012, VPBank đã chủđộng xây dựng chiến lược tăng trưởng cho giai đoạn 2012-2017 trước nhữngchuyển biến từ trong nội tại và sự thay đổi của môi trường bên ngoài

Trong năm 2012, VPBank cũng đã thông qua chiến lược CNTT giai đoạn2012-2017, gắn kết định hướng chiến lược của công nghệ với các mục tiêu chiếnlược kinh doanh để đưa VPBank trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàngđầu tại Việt Nam, cung cấp một nền tảng vững chắc và linh hoạt cho hoạt độngchuyển đổi kinh doanh

Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của tổng thể của ngân hàng nói chung vàchiến lược CNTT 2012-2017 nói riêng, tác giả lựa chọn nghiên cứu năng lực quảntrị các dự án đầu tư công nghệ Nội dung luận văn của tác giả đã trình bày được cácvấn đề sau:

Nghiên cứu lý luận cơ bản về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ Nănglực quản trị dự án đầu tư công nghệ bao gồm nhóm năng lực về nghiên cứu khả thi,lập và quản trị kế hoạch, quản trị nhân sự, lựa chọn công nghệ và quản trị chấtlượng dự án

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là sự kết hợp giữaphương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu định tính Đối vớiphương pháp nghiên cứu định lượng, tác giả sử dụng phiếu khảo sát để đánh giá Đốivới phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn banlãnh đạo, chuyên gia Nguồn dữ liệu được sử dụng là các số liệu sơ cấp và thứ

cấp của ngân hàng Số liệu thứ cấp được lấy từ các tài liệu thống kê, báo cáo, cácquy định đã được công bố của ngân hàng và các số liệu từ các đơn vị/khối có liênquan.

Chương tiếp theo tác giả trình bày thực trạng quản trị các dự án đầu tư côngnghệ tại VPBank Dựa trên quy trình, cách thức thực hiện quản trị dự án đầu tưcông nghệ tại ngân hàng, kết hợp với kết quả khảo sát theo phương pháp địnhlượng và kết quả phỏng vấn theo phương pháp định tính, tác giả đưa ra đánh giá vềtừng cấu phần năng lực quản trị, nhận xét các ưu điểm, nhược điểm còn tồn tạitrong năng lực quản trị dự án đầu tư

Kết hợp cơ sở lý luận về quản trị dự án và kết quả phân tích đánh giá thựctrạng năng lực quản trị dự án đầu tư tại VPBank, tác giả đã đưa ra đề xuất, kiếnnghị để khắc phục nhược điểm và nâng cao hơn nữa năng lực quản trị dự án đầu tưtại ngân hàng

MỤC LỤC

CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Dự án đầu tư công nghệ và quản trị dự án đầu tư công nghệ 5

1.2.1 Dự án đầu tư và dự án đầu tư công nghệ 6

1.2.1.1 Dự án đầu tư 6

1.1.1.2 Dự án đầu tư công nghệ 6

1.1.2 Quản trị dự án đầu tư công nghệ 7

1.1.2.1 Khái niệm Quản trị dự án đầu tư công nghệ 7

1.1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của quản trị dự án đầu tư công nghệ 8

1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị dự án đầu tư công nghệ 9

1.3 Năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ & các cấu phần của năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ 10

1.2.1 Năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ 10

1.2.1.1 Khái niệm về năng lực 10

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực quản trị dự án đầu tư 11

1.2.2 Giai đoạn xây dựng ý tưởng dự án đầu tư: 12

1.2.3 Năng lực nghiên cứu và lập báo cáo nghiên cứu khả thi 12

1.2.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu khả thi 12

1.2.3.2 Các chỉ số tài chính trong báo cáo nghiên cứu khả thi 12

1.2.4 Năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án 19

1.2.4.1 Khái niệm về lập kế hoạch dự án 19

1.2.4.2 Phương pháp lập và quản trị kế hoạch dự án 20

1.2.5 Năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án 22

1.2.5.1.Vai trò của công tác điều phối và quản trị dự án đầu tư 22

1.2.5.2 Cơ cấu tổ chức quản lý dự án 23

1.2.6 Năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ 25

1.2.6.1 Mục đích của việc đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ 25

1.2.6.2 Nội dung nghiên cứu đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ 26

1.2.7 Năng lực quản trị chất lượng dự án 29

1.2.7.1 Khái niệm chất lượng và quản trị chất lượng dự án 29

1.2.7.2 Đảm bảo và kiểm soát chất lượng dự án 30

1.2.7.3 Các bước cơ bản lập kế hoạch chất lượng dự án 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Phương pháp nghiên cứu 32

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng 33

2.1.1.1 Chọn mẫu 33

2.1.1.2 Thiết kế bảng khảo sát 34

2.1.1.3 Thu thập và xử lý số liệu 34

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 36

2.2.1 Nguồn số liệu sơ cấp 36

2.2.2 Dữ liệu thứ cấp 37

2.2.3 Lịch trình nghiên cứu 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 38

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ TẠI VP BANK 39

3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 39

3.2 Giới thiệu cơ cấu tổ chức Khối Công Nghệ và bộ phận Quản Trị Dự Án Công Nghệ của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 41

3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khối Công nghệ 41

3.2.2 Nhiệm vụ của Bộ phận Quản trị dự án 41

3.3 Thực trạng năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 42

3.3.1 Thực trạng năng lực nghiên cứu khả thi dự án đầu tư 42

3.3.1.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu khả thi 42

3.3.1.2 Phân tích báo cáo nghiên cứu khả thi của dự án đầu tư công nghệ 44

3.3.1.3 Đánh giá năng lực nghiên cứu khả thi dự án dựa trên kết quả định lượng

49 3.3.1.4 Đánh giá năng lực nghiên cứu khả thi dự án dựa trên kết quả nghiên cứu

định tính 50

3.3.2 Thực trạng năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án 52

3.3.2.1 Các bước thực hiện 52

3.3.2.2 Đánh giá năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng 54

3.3.2.3 Đánh giá năng lực lập và và quản trị kế hoạch dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định tính 55

3.3.3 Thực trạng năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án 56

3.3.3.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự 56

3.3.3.2 Vai trò trách nhiệm của các thành viên trong dự án đầu tư 57

3.3.3.3 Đánh giá năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng 59

3.3.3.4 Đánh giá năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định tính 60

3.3.4 Thực trạng năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ 61

3.3.4.1 Các giai đoạn công tác đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ 61

3.3.4.2 Phương thức đánh giá 62

3.3.4.3 Đánh giá năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng 63

3.3.4.4 Đánh giá năng lực lựa chọn đối tác và công nghệ dựa trên kết quả nghiên cứu định tính 64

3.3.5 Thực trạng năng lực quản trị chất lượng dự án 65

3.3.5.1 Công tác quản trị chất lượng dự án 65

3.3.5.2 Đánh giá năng lực quản trị chất lượng dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng 67

3.3.5.3 Đánh giá năng lực quản trị chất lượng dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định tính 68

3.3.6 Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại VPBank 68

3.3.6.1 Nguyên tắc đánh giá 68

3.3.6.2 Thang điểm đánh giá hành vi 69

3.3.6.3 Ma trận đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI và hành vi 70

3.4 Đánh giá chung về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại VPBank 70

3.4.1 Những ưu điểm của năng lực quản trị dự án 70

3.4.2 Những nguyên nhân và hạn chế tồn tại trong năng lực quản trị dự án 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 73

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN NHỮNG MẶT HẠN CHẾ TRONG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ TẠI VP BANK 74

4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh 74

4.2 Chiến lược công nghệ của VPBank giai đoạn 2012-2017 75

4.2.1 Định hướng chiến lược công nghệ chung cho tổ chức 75

4.2.2 Mục tiêu và các phase thực hiện của PMO 78

4.2.3 Định hướng chiến lược đầu tư dự án công nghệ trong VPBank giai đoạn 2014-2017 80

4.2.4 Bức tranh tổng thế các dự án đầu tư công nghệ của VPBank 82

4.3 Các giải pháp đề xuất nhằm cải thiện những mặt hạn chế về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ 83

4.3.1 Tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ của VPBank 83

4.3.2 Tuyển dụng nhân sự 85

4.3.3 Đánh giá năng lực quản trị dự án theo định kỳ 85

4.3.4 Tăng cường công tác quản trị rủi ro dự án 86

4.4.Những kiến nghị đối với Ban lãnh đạo Ngân hàng 87

4.4.1 Áp dụng chế tài với nhân sự tham gia dự án 87

4.4.2 Bổ sung quy trình nghiên cứu khả thi 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH 90

PHỤ LỤC 91

Phụ lục 01: Bảng khảo sát năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 91

Phụ lục 02: Bộ câu hỏi phỏng vấn năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 98

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 Demo/PoC Demonstration/ Proof of Concept Chứng minh giải pháp

6 ITMP Information Technology Master Kế hoạch chiến lƣợc công nghệ thông

7 PMO Project Management Office Văn phòng quản lý dự án

10 VPBank Vietnam Propersity Joint Stock Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh

DANH MỤC BẢNG

5 Bảng 3.3 Thu nhập thuần dự án DW/BI theo quý từ năm 2014- 47

2017

7 Bảng 3.5 Chú thích các vấn đề trong năng lực nghiên cứu khả 50

15 Bảng 4.1 Bảng thống kê số lƣợng dự án triển khai giai đoạn 81

2014-2017

16 Bảng 4.2 Thống kê các dự án đầu tƣ công nghệ giai đoạn 2014- 82

2017

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 0.1 Cấu trúc quản trị thực thi chiến lƣợc công nghệ 2

5 Hình 1.4 Mối quan hệ giữa Lập kế hoạch – Điều phối – Giám 25

sát

13 Hình 3.6 Case study- Một phần kế hoạch giai đoạn mua sắm của 53

dự án DW/BI

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

2 Biểu đồ 3.2 Kết quả khảo sát năng lực nghiên cứu khả thi dự án 49

3 Biểu đồ 3.3 Kết quả khảo sát năng lực lập và quản trị kế hoạch 54

dự án

4 Biểu đồ 3.4 Kết quả khảo sát năng lực điều phối và quản trị dự án 59

5 Biểu đồ 3.5 Kết quả khảo sát năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác 63

và công nghệ

6 Biểu đồ 3.6 Kết quả khảo sát năng lực quản trị chất lƣợng dự án 67

MỞ ĐẦU

Hoạt động đầu tư là một trong những hoạt động cốt lõi đối với việc phát triểnkinh tế của mỗi quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng Hoạt động đầu

tư của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất,thời gian thực hiện v v Để đảm bảo cho hoạt động đầu tư đạt được hiệu quả caonhất thì doanh nghiệp cần tổ chức, quản lý tốt hoạt động đầu tư của các dự án

Hệ thống ngân hàng được coi là một trong những huyết mạch kinh tế đối với

sự phát triển nền kinh tế của một quốc gia Ngân hàng thương mại đóng vai trò làchủ thể kinh doanh trong lĩnh vực tài chính tiền tệ, có vai trò cung ứng vốn, đáp ứngnhu cầu sản xuất kinh doanh cho các ngành nghề kinh doanh sản xuất khác Ngânhàng TMCP không chỉ là nơi luân chuyển hệ thống tài chính trong nước mà còn làcầu nối nền tài chính quốc gia và nền tài chính quốc tế

Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (tên giao dịch quốc

tế là VPBank – Vietnam Propersity Joint Stock Commercial Bank) được thành lậpvào ngày 12/08/1993 với tên gọi ban đầu là Ngân Hàng Các Doanh Nghiệp NgoàiQuốc Doanh Trải qua hơn 20 năm phát triển, ngân hàng TMCP Việt Nam ThịnhVượng đã và đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẽ Kết quả của việc chuyểnđổi mạnh mẽ tính tới thời điểm hiện tại, ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với vốn điều

lệ là 6.347 tỷ đồng, phát triển mạng lưới hơn 250 điểm giao dịch và với đội ngũnhân viên là hơn 7.000 cán bộ

VPBank đang trên đà tiếp tục cải thiện và phát triển nhằm đáp ứng các tháchthức kinh tế và kinh doanh cũng như để đáp ứng sự tăng trưởng của thị trường vàmong đợi của khách hàng Nhận thấy tầm quan trọng của lĩnh vực công nghệ thôngtin, tổ chức PricewaterhouseCooper (PwC) đã được VPBank lựa chọn, trở thànhnhà tư vấn nhằm xây dựng chiến lược về CNTT

Nội dung trong IT Master Plan cho thấy để hiêṇ thực hóa muc ̣ tiêu trởthành 1trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu và 1 trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu

tại Việt Nam vào năm 2017, bên canḥ những nỗ lực triển khai các chiến lươc ̣ kinh doanh thì VPBank cần phải tập trung củng cố toàn diện các hệ thống nền tảng Mộttrong những gong ̣ kim chiến lươc ̣ đam bao cho sư ̣phat triển m ạnh mẽ và bền vững

của VPBank trong tương lai đólàviêc ̣ đầu tư , xây dưng ̣ & phát triển hệ thống côngnghê ̣nhằm đảm bảo cho sư ̣phát triển nhanh nhưng ổn đinḥ vàbền vững cho các năm tiếp theo trong chiến lươc ̣ phát triển lâu dài của VPBank

Việc triển khai các chiến lược kinh doanh cần tiến hành song song với cácchiến lược công nghệ Mục đích của việc triển khai song song này là nhằm chútrọng hơn nữa tới khách hàng, củng cố các tiến trình tự động, linh hoạt đối với nềntảng công nghệ để đáp ứng yêu cầu kinh doanh, môi trường đa kênh và tương tácthuận tiện với khách hàng, đảm bảo rằng thông tin trong VPBank luôn sẵn sàng,đáng tin cậy, dễ truy cập và chính xác với khách hàng

Trong ITMP cũng thể hiện cấu trúc quản trị thực thi chiến lược công nghệ.Cấu trúc bao gồm 4 thành phần: PSC (Ủy ban chỉ đạo dự án); BOD (Ban giám đốc);PMO (Quản trị dự án) và QA (Kiểm soát chất lượng dự án)

Hình 0.1: Cấu trúc quản trị thực thi chiến lược công nghệ

Bộ phận Quản trị dự án là 1 trong 4 thành phần quan trọng trong cấu trúc quảntrị thực thi chiến lược, chịu trách nhiệm quản trị, điều chỉnh và kiểm soát hoạt độngcác dự án đầu tư công nghệ trong ngân hàng

Nhận định được tầm quan trọng của chiến lược phát triển công nghệ củaVPBank giai đoạn 2012-2017 cũng như vai trò quan trọng của PMO, tác giả đã lựa

chọn đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ là “Năng lực quản trị các dự án đầu tư

công nghệ của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)”.

 Đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị các dự án đầu

tư công nghệ

- Xác lập cơ sở lý thuyết & phương pháp nghiên cứu về năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ

- Đánh giá thực trạng năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ tại

VPBank

- Đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại VPBank

Câu hỏi nghiên cứu của luận văn xoay quanh 2 vấn đề chính như sau:

o Năng lực Quản trị các dự án đầu tư công nghệ tại VPBank có điểm gì khác biệt so với năng lực quản trị thông thường ?

o VPBank cần phải làm gì để khắc phục những mặt hạn chế trong năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ để đạt được mục tiêu chiến lược công nghệ giai đoạn 2012-2017

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực quản trị dự án đầu

tư công nghệ tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Phạm vi nghiên cứu

 Năng lực nghiên cứu & lập báo cáo nghiên cứu khả thi

Công tác nghiên cứu được thực hiện tại Khối Công nghệ thông tin – ngân hàngTMCP Việt Nam Thịnh Vượng, áp dụng cho các dự án đang được triển khai từnăm 2012, nằm trong IT Master Plan giai đoạn 2012-2017

Luận văn sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu : Phương pháp nghiên cứu địnhlượng & phương pháp nghiên cứu định tính Số liệu được sử dụng là các số liệu sơcấp và thứ cấp của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Số liệu thứ cấp đượclấy từ các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của ngân hàng và các số liệu

từ các đơn vị/khối có liên quan

Luận văn dự kiến sẽ đóng góp sau :

Nghiên cứu cơ sở lý luận của các cấu phần tạo nên năng lực quản trị dự án đầu

tư công nghệ

Vận dụng cơ sở lý luận đã nghiên cứu, kết hợp với kết quả khảo sát thực tiễn

để đánh giá thực trạng năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ hiện nay củaVPBank

Chỉ ra các nguyên nhân và các mặt hạn chế trong công tác quản trị dự án đầu

tư công nghệ tại VPBank

Đề xuất các nhóm giải pháp khắc phục các điểm còn hạn chế trong công tácquản trị dự án tại VPBank

Luận văn bao gồm 4 chương

Chương 1: Lý luận cơ bản về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại VPBank Chương 4: Đề xuất giải pháp & kiến nghị cải thiện những mặt hạn chế năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ tại VPBank

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu thế giới

Phương pháp quản lý dự án lần đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự của

Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ 20 và đến nay, quản lý dự án nhanh chóng đượcứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế, quốc phòng và xã hội Có hai lực lượng

cơ bản thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp quản lý dự án là :

Do nhu cầu ngày càng tăng về những hàng hóa và dịch vụ sản xuất phức tạp,chất lượng cao trong khi khách hàng “khó tính”

Kiến thức của con người (hiểu biết, tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật v v)ngày càng tăng

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Viện nghiên cứu và quản trị dự án (PMI – Project Management Institute) đượcthành lập năm 1969 chuyên nghiên cứu và tổ chức đào tạo, hướng dẫn lý thuyết vàthực hành quản trị các chương trình, dự án và cấp chứng chỉ cho rất nhiều cá nhân,

tổ chức

Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay, quản trị dự án mới chỉ dừng lại ở mức độ tổchức thành một cấu phần được giảng dạy trong các chương trình học đại học tạiViệt Nam

1.2 Dự án đầu tư công nghệ và quản trị dự án đầu tư công nghệ

Trước khi nghiên cứu về dự án đầu tư công nghệ, tác giả xin được đề cậpkhái niệm sơ lược về đầu tư như sau:

“Đầu tư là sự hy sinh các nguồn lực ở hiện tại để tiến hành các hoạt độngnhằm thu được các kết quả, thực hiện được các mục tiêu nhất định trong tương lai.Các nguồn lực sử dụng có thể là tiền, tài nguyên thiên nhiên, là sức lao động và trítuệ Những kết quả đạt được có thể là sự gia tăng tài sản vật chất, tài sản tài chính

hoặc tài sản trí tuệ và nguồn nhân lực có đủ điều kiện để làm việc với năng suất caohơn cho nền kinh tế và cho toàn bộ xã hội.’’ (Nguyễn Bạch Nguyệt, 2005, trang 5)

1.2.1 Dự án đầu tư và dự án đầu tư công nghệ

Dự án là một trong những thành phần quan trọng trong sự phát triển sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Dự án được hình thành xuất phát từ nhu cầu pháttriển về quy mô, chất lượng nhằm phục vụ cho mục tiêu nhiệm vụ chiến lược lâudài của tổ chức doanh nghiệp

“Dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải được thựchiện theo với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độriêng nhằm tạo ra một thực thể mới.” (Từ Quang Phương, 2005, trang 6)

Kết quả của dự án là tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới Sản phẩm, dịch vụ mớinày phải mang tính duy nhất, không trùng lặp với những sản phẩm tương tự hoặcsản phẩm của dự án khác

Dự án phải có điểm bắt đầu và điểm kết thúc Dự án kết thúc khi đạt đượcmục tiêu đề ra hoặc dự án không được thực hiện

1.1.1.2 Dự án đầu tư công nghệ

Từ lý luận cơ bản về dự án, dự án đầu tư, kết hợp với kiến thức về công nghệthông tin tại đơn vị tác giả đang công tác Tác giả xin đưa ra luận điểm về dự ánđầu tư công nghệ như sau:

Dự án đầu tư công nghệ là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn đầu tư, thờigian thực hiện, nguồn lực thực hiện trong việc đầu tư hệ thống công nghệ mới hoặc

cải tạo, nâng cấp hệ thống công nghệ hiện có nhằm thực hiện những mục tiêu nhấtđịnh của tổ chức trong tương lai

Dự án đầu tư công nghệ được chia thành 2 dạng

Dự án công nghệ nội bộ: Là dự án do nội bộ tổ chức tự thực hiện

Dự án công nghệ thuê, mua ngoài: Là dự án do đối tác bên ngoài cung cấp/thực hiện, như mua sắm phần cứng, phần mềm, thuê mượn dịch vụ v v

1.1.2 Quản trị dự án đầu tư công nghệ

1.1.2.1 Khái niệm Quản trị dự án đầu tư công

nghệ Khái niệm quản trị dự án

“Project management is the planning, schedulling, and controlling of projectactivities to meet project objectives The major objectives that must be met includeperformance, cost, and time goals ” (P.Lewis, 2001, page 5)

Từ khái niệm của P.Lewis, tác giả hiểu rằng: Quản trị dự án là việc lên kếhoạch, lập lịch biểu và kiểm soát các hoạt động của dự án để đáp ứng các mục tiêu

dự án Các mục tiêu thiết yếu của dự án cần phải đảm bảo các yếu tố về mức độhoàn thành, chi phí và thời gian thực hiện

Khái niệm quản trị dự án đầu tư công nghệ

“ Technology invesment project management is application of knowledge,skills, tools, and technology technique to project activities to achieve projectrequirements through the application and intergration of project managementprocess of initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing”.(Project Management Institute, 2000, page 6)

Từ định nghĩa về quản trị dự án đầu tư của Viện quản trị dự án, tác giả hiểurằng: Quản trị dự án đầu tư công nghệ là việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ

và kỹ thuật công nghệ đối với các hoạt động của dự án nhằm đạt được các yêu cầu

dự án thông qua việc ứng dụng và kết hợp với quy trình quản lý dự án bao gồm việckhởi tạo, lên kế hoạch, thực thi, giám sát và đóng dự án

1.1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của quản trị dự án đầu tư công nghệ

 Dự án phải có mục tiêu, kết quả xác định rõ ràng

Dự án là tập hợp các công việc con cần thực hiện Mỗi công việc con lại cómột kết quả riêng, độc lập Tập hợp các kết quả của các công việc con sẽ tạo ra kếtquả chung của dự án Kết quả chung của dự án cần đảm bảo đúng mục tiêu, đảmbảo được tiến độ thực hiện, đúng ngân sách và đảm bảo chất lượng dự án

 Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn:

Dự án cần có các giai đoạn : Giai đoạn hình thành, giai đoạn phát triển, cóđiểm khởi đầu và kết thúc v v Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao cho bộ phận quản lý vận hành, nhóm quản trị dự án giải tán

 Sản phẩm của dự án mang tính đơn nhất:

Kết quả của dự án phải mang tính khác biệt so với các sản phẩm sản xuất hàngloạt và không trùng lặp với kết quả của dự án khác

 Dự án có sự tương tác phức tạp và sự tham gia giữa các bộ phận quản lý chức năng, quản lý dự án

Dự án cũng có sự tham gia của nhiều bên như chủ đầu tư, đơn vị hưởng thụ,các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước Tùy theo tính chất của dự

án mà mức độ tham gia của các bộ phận là khác nhau Bộ phận quản lý chức năng

và bộ phận quản trị dự án phải thường xuyên phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưngmức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau

Giữa các dự án thường chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của tổ chức

 Tổ chức quản trị dự án là tổ chức mang tính tạm thời do tổ chức dự án đượchình thành để phục vụ dự án trong một khoảng thời gian nhất định Hoạt động của quảntrị dự án sẽ độc lập so với các phòng ban chức năng khác nhưng nguồn lực sẽ được lấy

từ các phòng ban chức năng

 Quản trị dự án có trách nhiệm phối hợp nguồn lực từ các phòng ban chức năngtham gia hoạt động của dự án nhằm thực hiện mục tiêu đề ra Do đó, thường nảy sinhmâu thuẫn

1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị dự án đầu tư công nghệ

Mục tiêu cơ bản của quản trị dự án là hoàn thành được các công việc của dự

án nhưng cần đảm bảo đúng yêu cầu về mặt kỹ thuật, chất lượng, đúng tiến độ đãđặt ra và trong phạm vi ngân sách đã được chủ đầu tư phê duyệt

C = f (P,T,S)

C (Cost ) : Chi phí thực hiện dự án

P (Performance): Mức độ hoàn thành công việc

T (Time): Thời gian thực hiện

S (Scope): Phạm vi dự ánTheo phương trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố, phụ thuộcvào mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Ba yếu tốnày có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Dự án là một tập hợp các công việc con được đề ra Mỗi công việc con lại cómột mục tiêu, kết quả nhất định và mỗi mục tiêu trong dự án có tầm quan trọngkhác nhau Để đạt được kết quả tốt nhất trong cùng một khoảng thời gian thì cầnphải lựa chọn ưu tiên thực hiện cho mỗi mục tiêu Việc ưu tiên này nhằm đảm bảomục tiêu lâu dài của dự án.Việc ưu tiên thực hiện mục tiêu cần phải dựa trên cácđiều kiện hay các ràng buộc nhất định

(Nguồn: Từ Quang Phương, 2005, trang 14)

Hình 1.1: Mục tiêu quản trị dự án đầu tư công nghệ

1.3 Năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ & các cấu phần của năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ

1.2.1 Năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ

1.2.1.1 Khái niệm về năng lực

“Competency is a set of skills, related knowledge and attributes that allow anindividual to successfully perform a task or an activity within a specific function orjob.” (David D.Dubois and William J.Rothwell, 2010, page 12)

Dựa vào định nghĩa về năng lực của 2 tác giả David D.Dubois và WilliamJ.Rothwell trong cuốn “Competency – Base Human Resource Management”, tác giảhiểu rằng: Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức liên quan và các thuộctính, cho phép một cá nhân thực hiện thành công một nhiệm vụ hoặc một hoạt độngnào đó trong phạm vi một công việc hoặc chức năng cụ thể

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực quản trị dự án đầu tư

Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ

và thực tiễn công tác tại doanh nghiệp, tác giả xin đưa ra cách hiểu về năng lựcquản trị dự án đầu tư công nghệ như sau:

Năng lực quản trị dự án đầu tư công nghệ là khả năng quản trị các dự án đầu

tư công nghệ một cách hiệu quả của người lãnh đạo hoặc nhóm công tác được giaonhiệm vụ

Năng lực quản trị các dự án đầu tư công nghệ là sự tổng hợp của các năng lực

cụ thể sau:

1.2.2 Giai đoạn xây dựng ý tưởng dự án đầu tư:

Giai đoạn xây dựng ý tưởng nhằm xác định tổng thể về mục tiêu, kết quả cuốicùng và phương pháp thực hiện Trong giai đoạn này cần đưa ra yêu cầu, tập hợpcác số liệu liên quan, đánh giá độ rủi ro, dự tính về ngân sách, nguồn lực, thời gianthực hiện, so sánh lựa chọn dự án v v

Quyết định lựa chọn dự án cần xem xét tới các yếu tố như: Mục đích của dự án,tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro và ước tính nguồn lực cầnthiết Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kếtquả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực

1.2.3 Năng lực nghiên cứu và lập báo cáo nghiên cứu khả thi

1.2.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu khả thi

Bản chất của nghiên cứu khả thi là phân tích và đánh giá các chỉ số tài chínhtrong dự án để đánh giá tính khả thi của dự án Nội dung chính đề cập tới:

Xác định quy mô đầu tư, cơ cấu các loại vốn, các nguồn tài trợ cho dự án

Dự tính các khoản chi phí, lợi ích kinh tế đạt được và hiệu quả hoạt động của

dự án đem lại Dựa trên cơ sở đó, xác định các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tài chínhcủa dự án

Mục tiêu của nghiên cứu và báo cáo khả thi là cung cấp các thông tin, đưa racác số liệu đã được tính toán cẩn thận, chi tiết để chủ đầu tư xem xét mức độ lợinhuận để đưa ra quyết định có nên đầu tư hay không (so sánh giữa chi phí đầu tư

và lợi ích mang lại cho chủ đầu tư)

1.2.3.2 Các chỉ số tài chính trong báo cáo nghiên cứu khả thi

Năng lực của nhà quản trị dự án trong việc nghiên cứu và lập báo cáo nghiêncứu khả thi được thể hiện qua việc nghiên cứu và đưa ra các chỉ số tài chính sauđây trong báo cáo nghiên cứu khả thi

a) Dòng tiền dự án

Dòng tiền dự án (dòng tiền tài chính): Là dòng chi phí và lợi ích (khoản thuđược hay còn gọi là doanh thu) của dự án trong suốt quá trình hoạt động

Dòng tiền ròng của dự án là mức chênh lệch giữa khoản thu và khoản chi

 Dòng lợi ích

Trên cơ sở dòng tiền của dự án, chúng ta xác định được dòng tiền sau thuế

Dòng tiền sau thuế = Dòng tiền trước thuế (Dòng tiền ròng) - Dòng thuế

Sử dụng dòng tiền sau thuế của dự án để tính các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tàichính của dự án

b) Các chỉ tiêu lợi nhuận thuần, thu nhập thuần của dự án

 Chỉ tiêu lợi nhuận thuần (W-Worth)

Được tính cho từng năm hoặc từng giai đoạn hoạt động của đời dự án

và được sử dụng để đánh giá quy mô lãi của dự án

Lợi nhuận thuần từng năm: Wi = Oi - Ci

Trong đó:

Oi : Doanh thu thuần năm i

Ci: Các chi phí ở năm i

Tổng lợi nhuận thuần cả đời dự án theo mặt bằng hiện tại có thể được xác

Chỉ tiêu tổng lợi nhuận thuần thường chuyển về mặt bằng hiện tại nên chỉ tiêu lợi nhuận thuần bình quân hoặc từng giai đoạn của đời dự án cũng thường được tính theo mặt bằng thời gian ở hiện tại ( wpv ) với công thức

Để đánh giá đầy đủ quy mô lãi cả đời dự án trong phân tích tài chính thường

sử dụng chỉ tiêu thu nhập thuần

 Thu nhập thuần của dự án tại một thời điểm ( đầu thời kỳ phân tích hay cuối thời kỳ phân tích)

Là chênh lệch giữa tổng các khoản thu và tổng các khoản chi phí của cả đời dự

án đã được đưa về cùng một thời điểm đó Bởi vậy, chỉ tiêu này bao gồm không chỉtổng lợi nhuận thuần từng năm của cả đời dự án mà còn bao gồm cả các khoản thukhác không trực tiếp do hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại như: Giá trị thuhồi thanh lý tài sản cố định ở cuối đời dự án, thu hồi vốn lưu động

Cũng như chỉ tiêu lợi nhuận thuần, thu nhập thuần của dự án thường đượctính chuyển về mặt bằng hiện tại (đầu thời kỳ phân tích ) (NPV- Net Present Value)

và được xác định theo công thức:

14

NPV= =0

-(1+ )

=0

Trong đó

Bi: Khoản thu của dự án ở năm thứ i (có thể là doanh thu thuần năm thứ i, giá

trị thanh lý tài sản cố định ở năm thứ i, vốn lưu động bỏ ra ban đầu và được thu về

ở cuối đời của dự án v v)

Ci : Khoản chi phí của dự án ở năm thứ i (có thể là chi phí vốn đầu tư ban đầu để

tạo ra tài sản cố định và tài sản lưu động ở thời điểm đầu và tạo ra tài sản cố định

ở các thời điểm trung gian, chi phí vận hành hàng năm của dự án v.v)

n: Số năm hoạt động của đời dự án

r: Tỷ suất chiết khấu được chọn

Chỉ tiêu giá trị hiện tại của thu nhập thuần được xem là tiêu chuẩn quan trọng

để đánh giá dự án đầu tư

Dự án được chấp nhận (đáng giá) khi NPV ≥ 0 Khi đó tổng các khoản thu của

dự án ≥ tổng các khoản chi phí sau khi đã đưa về mặt bằng hiện tại

Ngược lại, dự án không được chấp nhận khi NPV≤0 Khi đó tổng thu của dự

án không bù đắp được chi phí bỏ ra

Chỉ tiêu NPV còn được sử dụng như tiêu chuẩn tốt nhất để lựa chọn các dự án

loại trừ lẫn nhau (trong trường hợp không có hạn chế về nguồn vốn)

Thu nhập thuần của dự án có thể tính về thời điểm tương lai (cuối thời kỳ

phân tích) (NFV- Net Future Value)

Giá trị tương lai của thu nhập thuần được tính theo công thức sau:

Cũng như chỉ tiêu NPV, NFV cũng được sử dụng để đánh giá dự án Dự án

được chấp nhận khi NFV ≥0 và không được chấp nhận khi NFV≤ 0

Chỉ tiêu NFV cũng được sử dụng để so sánh lựa chọn các dự án đầu tư loại

trừ lẫn nhau

c) Tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tƣ hay còn gọi là hệ số hoàn vốn (RR – Rate of

Return)

Chỉ tiêu này nếu tính cho từng năm (RRi) phản ánh mức lợi nhuận thu đƣợctừng năm tính trên một đơn vị vốn đầu tƣ hoặc phản ánh mức độ thu hồi vốn đầu tƣban đầu nhờ lợi nhuận hàng năm thu đƣợc

Công thức xác định tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tƣ từng năm nhƣ sau:

RR

i =

Wipv: Lợi nhuận thuần năm thứ i tính theo mặt bằng hiện tại (thời điểm dự ánbắt đầu đi vào hoạt động)

Ivo: Vốn đầu tƣ tại thời điểm dự án bắt đầu đi vào hoạt động

RRi có tác dụng so sánh mức lợi nhuận giữa các năm của đời dự án

Tỉ suất lợi nhuận vốn đầu tƣ bình quân năm của đời dự án RR đƣợc xác định nhƣ sau:

=

0

Trong thực tế để tính RR, quản trị dự án có thể lấy lợi nhuận thuần của mộtnăm hoạt động ở mức trung bình trong đời dự án và áp dụng công thức tính RR giảnđơn ( không xét đến yếu tố thời gian của tiền) sau đây:

Trong đó: W - Lợi nhuận thuần năm hoạt động trung bình của đời dự án

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tƣ còn có thể tính cho cả đời dự án Nó phản ánh mức giá trị hiện tại của thu nhập thuần tính trên 1 đơn vị vốn đầu tƣ ban đầu

16

d) Tỷ số lợi ích – chi phí (B/C: Benefits – Costs Ratio)

Chỉ tiêu tỷ số lợi ích là khoản chi phí được xác định bằng tỷ số giữa lợi ích thu

được và chi phí bỏ ra của dự án

Lợi ích và chi phí của dự án có thể tính theo giá trị ở thời điểm hiện tại hoặc

thời điểm tương lai Việc quy về thời điểm tương lai để tính chỉ tiêu này ít được sử

PV(C) : Giá trị hiện tại của các khoản chi phí

Lưu ý : Khi tính chỉ tiêu B/C, giá trị thanh lý tài sản được khấu trừ vào tổng

chi phí sau khi chuyển về cùng mặt bằng thời gian hiện tại

Tỷ số B/C còn có thể được tính theo công thức sau :

Trong đó :

AV(B) : (Annual Value of Benefits) – Doanh thu (lợi ích) đều đặn hàng năm

AV(C): (Annual Value of Costs) – Chi phí đều đặn hàng năm

Chỉ tiêu B/C được sử dụng để đánh giá dự án đầu tư Dự án được chấp nhận

khi B/C ≥1 Khi đó, tổng các khoản lợi ích của dự án đủ để bù đắp chi phí bỏ ra của

dự án, dự án có khả năng sinh lợi Ngược lại, nếu B/C≤1 dự án bị bác bỏ

Chỉ tiêu B/C cũng được sử dụng như một tiêu chuẩn trong so sánh lựa chọn các phương án đầu tư.

e) Thời gian thu hồi vốn đầu tư (ký hiệu T)

Thời gian thu hồi vốn đầu tư (T): Là khoảng thời gian cần thiết mà dự án cầnhoạt động để thu hồi đủ số vốn đầu tư ban đầu Nó chính là khoảng thời gian đểhoàn trả số vốn đầu tư ban đầu bằng các khoản lợi nhuận thuần hoặc tổng lợi nhuậnthuần và khấu hao thu hồi hàng năm

Thời gian thu hồi vốn đầu tư có thể được xác định khi chưa tính đến yếu tốthời gian của tiền gọi là thời gian thu hồi vốn đầu tư giản đơn và thời gian thu hồivốn đầu tư có tính đến yếu tố giá trị thời gian của tiền

Vì tiền có giá trị về mặt thời gian, các khoản thu hồi của dự án (lợi nhuậnthuần và khấu hao) lại xuất hiện ở những năm khác nhau nên thời gian thu hồi vốnđầu tư giản đơn chưa phản ánh chính xác hiệu quả đầu tư của dự án Để khắc phụchạn chế này, người ta xác định chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn có tính đến yếu tố thờigian của tiền

f) Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR – Internal Rate of Return)

Chỉ tiêu này còn được gọi là suất thu lợi nội tại, tỷ suất nội hoàn, suất thu hồinội bộ

Tỷ suất hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó làm tỷ suất chiết khấu đểtính chuyển các khoản thu, chi của dự án về cùng mặt bằng hiện tại thì tổng thu sẽcân bằng với tổng chi

1

= (1+ )

r giới hạn có thể là lãi suất đi vay nếu dự án vay vốn để đầu tư, có thể là tỷsuất lợi nhuận định mức do nhà nước quy định nếu dự án sử dụng vốn do ngân sáchnhà nước cấp, có thể là chi phí cơ hội nếu dự án sử dụng vốn tự có để đầu tư.

g) Điểm hòa vốn (BEP – Break – Event Point)

Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu vừa đủ trang trải các khoản chi phí

1.2.4 Năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án

1.2.4.1 Khái niệm về lập kế hoạch dự án

“Lập kế hoạch dự án là việc lập tiến độ tổ chức dự án theo một trình tự logic,xác định mục tiêu và các phương pháp để đạt được mục đích của dự án, dự tínhnhững công việc cần làm, nguồn lực và thời gian thực hiện những công việc đónhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã được xác định của của dự án Lập kế hoạch dự án

là tiến hành chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể vàhoạch định một chương trình biện pháp để thực hiện các công việc đó.” (Từ QuangPhương, 2005, trang 56)

Việc lập kế hoạch dự án là cơ sở cho việc kiểm tra, giám sát và đánh giá chấtlượng thực hiện công việc Trong bản kế hoạch dự án cần chỉ rõ

 Xác định thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc của mỗi công việc con trong dự án, từng giai đoạn dự án và thời gian thực hiện toàn bộ dự án

 Xây dựng mối quan hệ giữa các công việc trong dự án Trong bản kế hoạch

dự án cũng cần chỉ rõ nhiệm vụ của mỗi thành viên dự án

1.2.4.2 Phương pháp lập và quản trị kế hoạch dự án

Để lập và quản trị kế hoạch dự án, nhà quản trị dự án cần thực hiện các bướcsau:

Bước 1: Thực hiện phân tách công việc

Phân tách công việc của một dự án là việc phân chia công việc dự án thành cáccông việc con khác nhau theo trình tự cấp bậc, được thực hiện sau khi xây dựngxong ý tưởng dự án

Người thực hiện phân tách công việc sẽ là quản trị dự án Các bộ phận chứcnăng có liên quan trong dự án có nhiệm vụ thảo luận, xem xét từng giai đoạn thuộcphạm vi công việc của mình

Trong mỗi cấp bậc công việc con, cần liệt kê và lập bảng giải thích chi tiết chotừng công việc cần thực hiện trong dự án Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chitiết của mục tiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể

Dựa trên sơ đồ phân tách công việc, quản trị dự án có thể giao nhiệm vụ, xácđịnh trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận chức năng đối với mỗi công việc

dự án WBS (Work Break Struture) giúp các nhóm chức năng hiểu được yêu cầucủa nhóm mình và của các nhóm khác có liên quan

Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở lập kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kếhoạch tiến độ thời gian, phân bổ các nguồn lực cho từng công việc dự án và cũng là

cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự án trong từngthời kỳ

Với sơ đồ phân tách công việc, quản trị dự án sẽ tránh được những sai sóthoặc bỏ quên một số công việc nào đó

Bước 2: Thiết lập mạng công việc

Mạng công việc là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồmối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được phân tách thời gian và thứ tự trướcsau Mạng công việc là sự kết nối các công việc và các sự kiện, phản ánh mối quan

hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, công việc của dự án Trong bảng kế hoạch dự ánthể hiện ngày bắt đầu và ngày kết thúc dự án, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án

Quản lý thời gian và tiến độ dự án chính là quá trình thiết lập mạng công việc,xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý tiếntrình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêucầu về chất lượng đã định.

Bước 3: Biển diễn mạng công việc, sử dụng biểu đồ Gantt

Để xây dựng mạng công việc cần xác định mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhaugiữa các công việc của dự án Có một số loại quan hệ phụ thuộc chủ yếu giữa cáccông việc dự án sau:

o Phụ thuộc bắt buộc: Là mối quan hệ phụ thuộc, bắt buộc phải tuân theo tuầntự

o Phụ thuộc tùy ý: Là mối quan hệ có thể thực hiện theo thứ tự hoặc song

song

o Phụ thuộc bên ngoài: Là mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự ánvới các công việc không thuộc dự án, là sự phụ thuộc của các dự án với các

yếu tố bên ngoài

Để biểu diễn mạng công việc, tác giả lựa chọn phương pháp biểu đồ GANTT

Khái niệm và cấu trúc của GANTT

Biểu đồ GANTT được giới thiệu năm 1917 bởi GANTT Biểu đồ GANTT làphương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việccủa dự án theo trình tự thời gian Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp

lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án Tiến độ này tùy thuộc vào

độ dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ

Cấu trúc của biểu đồ:

Cấu trúc của biểu đồ GANTT gồm các thành phần sau:

- Các hạng mục công việc cần thực hiện

- Thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc

- Thứ tự ưu tiên công việc trước, sau

Hình 1.3: Cấu trúc biểu đồ Gantt

1.2.5 Năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án

1.2.5.1.Vai trò của công tác điều phối và quản trị dự án đầu tư

Trong giai đoạn đầu tiên hình thành dự án đầu tư, chủ đầu tư lập một tổnghiên cứu khả thi để tiến hành thu thập thông tin cần thiết nhằm đánh giá hiệu quảkinh tế mà dự án mang lại, đánh giá sơ bộ kỹ thuật và giải pháp công nghệ

Giai đoạn nghiên cứu khả thi là giai đoạn nghiên cứu toàn diện, triệt để và sâusắc trên nhiều khía cạnh khác nhau Khối lượng công việc trong giai đoạn này khálớn và phức tạp Trong giai đoạn nghiên cứu khả thi, ngoài việc nghiên cứu các vấn

đề về tài chính, thị trường, giải pháp kỹ thuật, thì cũng cần phải đặc biệt quan tâmnghiên cứu đầy đủ, toàn diện cơ cấu tổ chức quản trị dự án và các bộ phận chứcnăng liên quan Trong giai đoạn này, nếu không nghiên cứu kỹ khía cạnh tổ chứcquản trị dự án thì sẽ dẫn đến những hạn chế không nhỏ khi đưa dự án vào vận hành.Giai đoạn đánh giá, lựa chọn công nghệ, đối tác và giai đoạn triển khai là haigiai đoạn rất quan trọng Chủ đầu tư cần phải có một đội ngũ nhân sự đủ mạnh, giàu

năng lực kinh nghiệm và kỹ năng nhằm đánh giá giải pháp và lựa chọn được đốitác Nếu chủ đầu tư không có đội ngũ nhân sự đủ mạnh trong giai đoạn này thì khảnăng thất bại của dự án là rất lớn, có thể gây thiệt hại về kinh tế đầu tư.

Như vậy, công tác tổ chức quản trị dự án giữ vai trò quan trọng trong toàn bộquá trình hình thành và thực hiện dự án đầu tư, từ khi xuất hiện cơ hội đầu tư chođến khi dự án được triển khai và đưa vào chính thức hoạt động

1.2.5.2 Cơ cấu tổ chức quản lý dự án

Mục đích của việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị dự án là nhằm sử dụngnhân lực trong dự án một cách có hiệu quả nhất Cơ cấu tổ chức dự án sẽ bao gồmcác bên có liên quan như: Bảo trợ dự án, Ban chỉ đạo dự án, đơn vị hưởng lợi dự

án, đối tác, nhân sự của các đơn vị khác có liên quan trong dự án

Cơ cấu tổ chức quản trị dự án được đặc trưng bởi thành phần, số lượng các bộphận quản trị và cả hệ thống quy chế quy định nhiệm vụ, quyền hạn và những mốiliên hệ tác động qua lại giữa các bộ phận trong nội bộ cơ cấu tổ chức của dự án.Xây dựng một cơ cấu tổ chức dự án cần dựa trên cơ sở nắm vững mục tiêu của

dự án, quy mô của các hoạt động trong quá trình vận hành dự án và hình thức tổchức dự án đã được chọn

Cơ cấu tổ chức quản trị dự án thường được chia làm 3 cấp độ: Cấp lãnh đạo,cấp điều hành và cấp thực hiện

 Cấp lãnh đạo: Thường là thành viên Hội đồng quản trị Cấp lãnh đạo làđơn vị đại diện cho quyền sở hữu vốn đầu tư nên có thể thực hiện công tác tổ chức, quản

lý mọi hoạt động vận hành dự án Chức năng chính của cấp lãnh đạo là những chỉ đạomang tính chiến lược như chỉ đạo về kế hoạch tài chính và các vấn đề liên quan đến tàichính, chỉ đạo công tác tổ chức chức nhân sự và ra những quyết định xây dựng phương

án đầu tư

 Cấp điều hành: Thường là ban giám đốc hoặc tổng giám đốc Ban giámđốc hoặc tổng giám đốc là cấp điều hành trực tiếp mọi công việc quản lý trên các mặthoạt động của dự án và ứng phó kịp thời với mọi tình huống thay đổi

trong môi trường kinh doanh Ban giám đốc sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ đối với sự phát triển của dự án trước Hội đồng quản trị.

 Cấp thực hiện: Đây là cấp trực tiếp thực hiện mọi ý kiến chỉ đạo trong hoạtđộng của dự án theo tư tưởng chỉ đạo của cấp lãnh đạo và cấp điều hành bằng những nghiệp

vụ quản lý cụ thể để đưa đến những kết quả cụ thể theo mục

tiêu của dự án Cấp thực hiện bao gồm các phòng ban chức năng liên quan mật thiết với nhau trong dự án

Để xây dựng cơ cấu tổ chức dự án, cần phải tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định khối lượng công việc, xác định số lượng các phòng, ban chức

năng cần có ở một dự án cũng như số lượng nhân viên cần thiết ở mỗi phòng, banchức năng Khi xác định khối lượng công việc cần đặc biệt chú ý đến mối tươngquan giữa khối lượng công việc với quỹ thời gian làm việc trong ngày của họ

Bước 2: Xác định phạm vi công việc cho từng thành viên cụ thể trong mỗi phòng

ban chức năng Việc xác định này nhằm định rõ phần việc cụ thể cho từng phòngban, tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót công việc

Bước 3: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể, mối quan hệ giữa các phòng, ban

chức năng, giữa các nhân viên v v Việc xác định này sẽ giúp phát hiện nhữngtrường hợp có việc không có nhân sự thực hiện, không có phòng, ban nào phụ tráchhoặc chỉ một việc mà nhiều nhân sự thực hiện, nhiều phòng, ban phụ trách

Trong quá trình thực hiện dự án, cần tiến hành kiểm tra, giám sát tiến độ thựchiện của dự án, phân tích tình hình thực hiện để nắm bắt được hiện trạng và có biệnpháp giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện Song song vớiquá trình giám sát, cần tiến hành đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ để tổng kết rútkinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án

Như vậy, trong quá trình thực hiện dự án Các nhiệm vụ: Lập kế hoạch, điềuphối nguồn lực và giám sát luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Lập kế hoạch – Điều phối – Giám sát

1.2.6 Năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ

1.2.6.1 Mục đích của việc đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ

Nghiên cứu công nghệ của dự án được hiểu là quá trình phân tích, lựa chọngiải pháp công nghệ, thiết bị phù hợp với mục tiêu dự án đã đặt ra, với những ràngbuộc về vốn, trình độ quản lý và kỹ thuật Nghiên cứu giải pháp công nghệ cho biết

dự án nên được đầu tư như thế nào cho có lợi nhất và có hiệu quả nhất

Nghiên cứu công nghệ là tiền đề cho việc nghiên cứu đánh giá lựa chọn nhàcung cấp của dự án đầu tư

Mục đích của việc nghiên cứu đánh giá công nghệ là nhằm loại bỏ các phương

án không khả thi về mặt kỹ thuật để tránh những việc lãng phí tài chính (F), nguồnlực (HR) và thời gian (T) và giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện đầu tư

và vận hành kết quả đầu tư

Nghiên cứu công nghệ là công việc phức tạp, đòi hỏi phải có các chuyên gia

kỹ thuật chuyên sâu về từng khía cạnh kỹ thuật của dự án

Hình 1.5: Quy trình thực hiện nghiên cứu công nghệ

1.2.6.2 Nội dung nghiên cứu đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ

Đánh giá giải pháp công nghệ cần đầu tư của dự án được thể hiện qua các nội dungsau:

Mô tả sản phẩm của dự án:

Cần phải đánh giá được các đặc điểm về các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượngsản phẩm, giải pháp công nghệ có đáp ứng được nhu cầu của đơn vị hưởng lợikhông?

Tính năng, công dụng và cách sử dụng sản phẩm công nghệ

Thực hiện so sánh các tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ của sản phẩm dự ánvới các sản phẩm tương tự trong nước và quốc tế