Kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại công ty TNHH thương mại FPT

Không những vậy, nhữngthay đổi trong chính sách phân phối sản phẩm của nhà sản xuất, sự thay đổinhanh chu kỳ công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm công nghệ bị rút ngắn, sự cạnh tranh diễn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-ĐÀO NGỌC ANH

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ

TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tựnghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, thực tế tại Công ty TNHH Thương

mại FPT và tuân thủ theo sự hướng dẫn của PGS TS Hoàng Đình Phi.

Bản thân tự thu thập thông tin và dữ liệu của Công ty TNHH Thươngmại FPT từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho luậnvăn Thạc sỹ

Tôi xin cam đoan với đề tài “Kênh phân phối sản phẩm công nghệ tạiCông ty TNHH Thương mại FPT” là không sao chép từ luận văn, luận án của

ai khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Hà Nội, ngày … tháng … năm 20…

NGƯỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trịKinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi xin chân thànhcảm ơn sự tận tình giảng dạy, động viên, giúp đỡ của các Giáo sư, Tiến sỹ,thầy giáo, cô giáo thuộc Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nộitrong suốt khóa học

Tôi xin trân trongg̣ cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS TS Hoàng ĐìnhPhi Thầy đa luôn tâṇ tinh hương dâñ , đinḥ hương va gop y giup đỡ tôi vượt

̃̃

qua nhiều khó khăn để hoàn thành luâṇ văn này Đến nay tôi đã hoàn thiện

luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT”.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn đồng khóatại lớp QTKD3 – K21, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học kinh tế, ĐH Quốcgia Hà Nội; đồng nghiệp tại Công ty TNHH Thương mại FPT đã giúp đỡ, hỗtrợ giúp tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm 5

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 5

1.1.2 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm 13

1.1.3 Quản lý kênh phân phối sản phẩm 18

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 22

1.2.1 Marketing trong thị trường “high-tech” 22

1.2.2 Quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ cao 24

1.2.3 Quản lý xung đột kênh phân phối 25

1.2.4 Xu thế trực tuyến hóa kênh phân phối 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Mô hình nghiên cứu 32

2.2 Quy trình nghiên cứu 33

2.3 Phương pháp nghiên cứu 34

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 34

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 38

2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 40

2.4.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 40

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41

2.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 43

2.5 Phương pháp thu thập dữ liệu 44

2.5.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 44

2.5.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 44

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT 46

3.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Thương mại FPT 46

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 46

3.1.2 Sơ đồ tổ chức và hoạt động phân phối sản phẩm công nghệ 51

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tham gia tổ chức, quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT 55

3.3 Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT 57

3.3.1 Mô hình tổ chức kênh phân phối hiện tại 57

3.3.2 Thực trạng tổ chức, quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại FPT 60

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức, quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT 71

3.4.1 Một số yếu tố bên trong ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối 72

3.4.2 Một số yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối 75

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT81 4.1 Đề xuất giải pháp giúp nâng cao hoạt động tổ chức, quản lý kênh

phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT81

4.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tham gia tổ chức, quản lý

kênh phân phối 81

4.1.2 Chuyển dịch mô hình kênh phân phối truyền thống sang kênh phân phối trực tuyến 83

4.1.3 Xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác, tin cậy với các thành viên trong kênh 86

4.1.4 Tiếp tục mở rộng kênh phân phối 87

4.2 Một số khuyến nghị thực thi giải pháp 88

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố của mô hình đánh giá hiệu quả kênh phân phối 33

Bảng 2.2: Mã hóa các biến quan sát 38

Bảng 3.1: Thống kê tỷ lệ giới tính của nhân viên tham gia khảo sát 55

Bảng 3.2: Độ tuổi của nhân viên tham gia khảo sát 55

Bảng 3.3: Trình độ của nhân viên tham gia khảo sát 56

Bảng 3.4: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát 56

Bảng 3.5: Thâm niên làm việc tại FPT của nhân viên tham gia khảo sát 56

Bảng 3.6: Hệ số Cronbach Alpha của nhóm Hiệu quả thiết kế kênh 60

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát 60

Bảng 3.8: Kiểm định KMO và Barlett 61

Bảng 3.9: Tương quan trích của mô hình 62

Bảng 3.10: Ma trận xoay các nhân tố của mô hình 63

Bảng 3.11: Ma trận nhân tố EFA đối với nhóm biến quan sát hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối 64

Bảng 3.12: Đánh giá hiệu quả kênh phân phối của công ty 66

Bảng 3.13: Tính tương quan giữa các nhân tố trong mô hình 67

Bảng 3.14: Đặc tả mô hình hồi quy tuyến tính 67

Bảng 3.15: Phương sai phần dư của mô hình 68

Bảng 3.16 Hệ số hồi quy tuyến tính của mô hình 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các chức năng của kênh phân phối 9

Hình 1.2: Mô hình kênh phân phối hỗn hợp 12

Hình 1.3: Chu kỳ sống của sản phẩm 23

Hình 2.1: Mô hình đánh giá hiệu quả tổ chức và thiết kế kênh phân phối sản phẩm công nghệ 33

Hình 3.1: Các chi nhánh của Công ty TNHH Thương mại FPT 47

Hình 3.2: Các đối tác của Công ty TNHH Thương mại FPT 48

Hình 3.3: Các giải thưởng hoạt động văn hóa của công ty 51

Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức của công ty 53

Hình 3.5: Mô hình kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại FPT 59

Hình 4.1 Mô hình kênh phân phối mới cho FPT Trading 85

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading Group - FTG) là mộtthành viên thuộc Công ty Cổ phần FPT, một doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanhthu 1,2 tỷ USD (báo cáo tài chính 2012); tạo ra gần 15.000 việc làm với giá trịvốn hóa thị trường hơn 10.000 tỷ đồng Từ năm 2008 trở lại đây, tình hìnhkhủng hoảng kinh tế trên phạm vi toàn cầu đã đặt ra cho công ty những tháchthức rất lớn trong lĩnh vực kinh doanh của mình là phân phối các sản phẩmcông nghệ (công nghệ thông tin và truyền thông) Không những vậy, nhữngthay đổi trong chính sách phân phối sản phẩm của nhà sản xuất, sự thay đổinhanh chu kỳ công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm công nghệ bị rút ngắn,

sự cạnh tranh diễn ra ngày một quyết liệt,… càng làm cho việc vượt qua tháchthức này trở nên sống còn để công ty có thể đứng vững và phát triển trên thịtrường

Để có được một chiến lược marketing hiệu quả trong môi trường cạnhtranh khốc liệt đó là một công việc vô cùng khó khăn với những nhà quả trị.Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm trong khi doanh nghiệpViệt chưa có đủ khả năng làm chủ công nghệ, quy trình phân tích thị trường,thiết kế, sản xuất sản phẩm còn nhiều hạn chế Đặc biệt là trong ngành côngnghệ thông tin và truyền thông luôn đòi hỏi hàm lượng chất xám cao, các tiêuchuẩn liên tục thay đổi Chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễdàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến bị giảm súthoặc mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến thườngchỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn Chính vì vậy,chúng ta có nhìn nhận việc tập trung chiến lược quản trị kênh phân phối là cơ

sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường, tiền đề cho sự thành côngcủa doanh nghiệp trong tương lai.

Đứng trên phương diện là một người đã có những đóng góp nhất địnhcho thành công của công ty trong nhiều năm qua; và là một học viên cao họcđược đào tạo chính quy chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường ĐHKinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội, tôi đã được trang bị khá toàn diện các kiếnthức chuyên sâu về quản trị kinh doanh như: Quản trị Marketing nâng cao;Quản trị chiến lược nâng cao; Quản trị sản xuất – tác nghiệp nâng cao; Raquyết định quản trị; … Trước sự cấp thiết cần giải quyết vấn đề của doanhnghiệp mình, tôi cho rằng: Bằng sự đầu tư nghiên cứu một cách nghiêm túc,

sự vận dụng sáng tạo các lý thuyết được học, thâm niên làm việc tại doanhnghiệp của mình, tôi có thể đề xuất những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả tổchức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại công ty

Được sự định hướng của giáo viên hướng dẫn và đồng ý của nhà trường,

tôi quyết định chọn tên đề tài: “Kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT” cho Luận văn Thạc sỹ của mình.

Nghiên cứu nhằm đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi sau: “Giải pháp nào giúp nâng cao hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ cho Công ty TNHH Thương mại FPT?”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích

- Tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm công nghệ trong tình hình thực tiễn của Công ty TNHH Thương mại FPT

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu

- Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả tổ chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ

Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu : Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phốitại Công ty TNHH Thương mại FPT và đề xuất giải pháp khắc phục thựctrạng đó

- Về không gian: Công ty TNHH Thương mại FPT tại Hà Nội và TP

Hồ Chí Minh

- Về thời gian: từ 2010 đến 2015

4 Đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về kênh phân phối sản phẩm (theo quản điểm marketing) dưới góc độ tổ chức và quản lý kênh của doanh nghiệp

- Phát hiện những đặc điểm, xu thế vận động và phát triển hệ thốngkênh phân phối của doanh nghiệp phân phối trong lĩnh vực sản phẩm côngnghệ dựa trên số liệu thực tiễn của Công ty TNHH Thương mại FPT Chỉ rõnhững tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục trong tổ chức và quản lý kênh ởcấp độ doanh nghiệp Dự báo sự phát triển của hệ thống kênh phân phối trongtương lai.

- Đề xuất giải pháp chiến lược tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT

Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm công nghệ tại Công ty TNHH Thương mại FPT

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH

NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối

Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biếtđem những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiếtcho cuộc sống Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuấtphát triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trongquá trình trao đổi Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những ngườicung cấp và bán cho những người có nhu cầu Kết quả là hình thành nênnhững kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳngđịnh được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênhphân phối [3]

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”.

Dưới góc độ người tiêu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý”.

Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.

Theo nhà kinh tế học Corey: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm

mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” [9, tr.

1.1.1.1 Vai trò của kênh phân phối

Hầu hết những nhà sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thịtrường thông qua các người trung gian Các đối tượng này hợp thành một

kênh phân phối (hay kênh marketing) Theo Stern và El-Ansary: “Các kênh marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng” [18, tr 1] Cũng theo hai tác giả: Người trung gian điều hòa

dòng hàng hóa và dịch vụ Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệtgiữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người sản xuất tạo ra và chủng loại

mà người tiêu dùng yêu cầu Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những ngườisản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hóa với một số chủng loại hữu hạn.Trong khi đó, người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượnghữu hạn hàng hóa với chủng loại thật phong phú [18, tr.5-6].

Vai trò của kênh phân phối là vô cùng quan trọng, bao gồm [4, tr 595]:

594 Điều hoà sản xuất và tiêu dùng: để giải quyết các mâu thuẫn cố hữucủa nền kinh tế về không gian, thời gian, sở hữu là trung tâm của lý thuyếtkênh trong marketing

- Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ thôngqua việc tiết kiệm chi phí giao dịch Bởi vì, với ba nhà sản xuất tiếp xúc trựctiếp với ba khách hàng thì sẽ xuất hiện chín mối quan hệ đan xen Trong khi

đó, với sự xuất hiện của một người trung gian thì mối quan hệ giảm xuốngcòn sáu vì vậy đã giúp giảm bớt công việc cần làm

- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng thông quaviệc làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ; làm thỏa mãn nhu cầukhác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau

1.1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sảnxuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắcphục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngườisản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ Theo PhilipsKotler [4, tr 594], tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chứcnăng chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiếnlược phân phối

- Xúc tiến khuếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

- Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợitrong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phốikhác

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng

- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầucủa người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất

- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh

toán

- San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối

Hình 1.1: Các chức năng của kênh phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa cácthành viên của kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyênmôn hoá và phân công lao động

1.1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy nàymột mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nócho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trongkênh là: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòngxúc tiến và dòng thanh toán [4, tr 595]

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sảnphẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối Sựchuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chínhthức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vậntải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới Dòngchuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:

Người sản xuất 

Bán buôn 

Bán lẻ 

Người tiêu dùng

- Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng

từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sảnxuất Dòng thanh toán được mô tả như sau:

1.1.1.4 Các loại kênh phân phối

Các kênh phân phối được đặc trưng bằng số cấp của kênh Mỗi ngườitrung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gầnngười mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh Vì vậy, số người trunggian này sẽ quyết định các loại kênh phân phối như sau:

Kênh trực tiếp là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bánhàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung giannào Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻcho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùngcũng như sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp vớinhững đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thịtrường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng

loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lượng lớn nhânviên bán hàng.

Người sản xuất 

Người tiêu dùng

Kênh gián tiếp là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùngxuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ ngườisản xuất đến tay người tiêu dùng Trong loại kênh này hàng hoá của doanhnghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sảnphẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn Việc sử dụng loại kênh này

có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với cáctrung gian khác Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăntrong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ lànhững tổ chức độc lập với doanh nghiệp Các thông tin về thị trường và thôngtin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đếndoanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian Hoạt động của doanh nghiệp

có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữatrung gian và người sản xuất xảy ra trục trặc Khi sử dụng các trung gian trongkênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhậpmột thị trường mới do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thịtrường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối

Người sản xuất 

Trung gian 

Người tiêu dùng

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức

độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

- Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các loại kênh giántiếp Trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân

phối sản phẩm Đó có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng cá nhân, có thể

là người phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

- Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêudùng cá nhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêudùng công nghiệp Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thườngđược dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được muathường xuyên

- Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với nhữnghàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm ngườiđại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi cónhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng

để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Kênh hỗn hợp thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp

sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩmtrên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau

Doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình kênh phân phối hỗn hợp

Thông thường, cấu trúc kênh phân phối được đặc trưng qua ba yếu tổ

cơ bản như sau:

- Chiều dài của kênh: số cấp độ trung gian của kênh

- Độ rộng của kênh: số lượng trung gian ở mỗi cấp độ kênh

- Các loại trung gian: ở mỗi cấp độ kênh.

1.1.2 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm

1.1.2.1 Thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức

ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phânphối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnhhưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiêncứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênhphải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênhphân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho cóhiệu quả hơn

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thửnghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kế kênh khi:

- Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thống kênh phân phối hiện tạikhông đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sảnphẩm này

- Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Khởi sự một hoạt động mới (hoặc là một công ty khởi nghiệp)

- Có sự thay đổi từ các trung gian (bổ sung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một số trung gian cũ)

- Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công

ty

Theo quan điểm của Kotler [4, tr 598-602], khi tiến hành thiết kế kênhcác công ty thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong

muốn như: số lượng sản phẩm mỗi lần mua, thời gian chờ đợi, địa điểm thuậntiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ

Bước 2: Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươntới thị trường trọng điểm nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mứcphục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và cácthành viên phải hoạt động như thế nào Tiếp theo là các mục tiêu về ưu đãithương mại trong giao hàng và đặc quyền thanh toán hỗ trợ Marketing Cácmục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uytín, hình ảnh của công ty trên thị trường, và vai trò của công ty trên kênh phânphối, nói chung những mục tiêu phân phối hàng hoá của công ty kinh doanh là:

- Chuyển quyền sở hữu hàng hoá và phân phối vận động vật lý củachúng từ đầu ra của nhà sản xuất ( nhà cung ứng ) đến người tiêu dùng cuốicùng một cách nhanh nhất

- Một kênh phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toànhơn, tăng khả năng liên kết giữa các hoạt động, tạo các mối quan hệ tronggiao dịch khiến cho lưu thông hàng hoá nhanh và dễ dàng hơn

- Cung cấp cho khách hàng dùng sản phẩm, đúng nơi đúng thời gian vàđúng số lượng mà khách hàng yêu cầu

- Mục tiêu của công ty kinh doanh là tìm kiếm và xâm nhập thị trườngứng với các chủng loại sản phẩm mà nhà cung cấp muốn cung cấp Vì vậykênh phân phối phải đem lại nhiều thông tin nhanh chóng và chính xác chonhà quản trị.

Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có.

Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được: (1) loại hình trunggian của kênh; (2) số người trung gian; (3) điều kiện và trách nhiệm của cácthành viên trong kênh

Bước 4: Đánh giá các phương án kênh chủ yếu.

Mỗi phương án cần đánh giá về các tiêu chuẩn: (1) kinh tế, cụ thể là:mức tiêu thụ và chi phí, (2) kiểm soát kênh (3) thích nghi với những thay đổicủa thị trường

Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu.

Dựa trên cơ sở đánh giá trên, công ty lựa chọn một phương án tổ chứckênh phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh của mình

1.1.2.2 Tìm kiếm các thành viên kênh

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp, vấn đề đặt ra là phảitìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt độngcủa kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thànhviên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàngtham gia vào kênh phân phối Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là mộtcông việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những

trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênhhoặc cơ cấu lại kênh cũ Các bước lựa chọn thành viên bao gồm:

Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng.

Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinhdoanh, sức mạnh thị trường, uy tín…của các thành viên tiềm năng

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng.

Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một

hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đótiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quan trọng nhất trongbước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêuchuẩn để tiến hành chọn lựa

Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thìbên cạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹmột số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không, đó là :

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vàđược sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh Hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồntài chính – khả năng vay vốn từ ngân hàng đủ lớn để có thể cung cấp hànghoá – dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm

- Sức mạnh bán hàng: cho thấy khả năng bán hàng của các thành viêntiềm năng Tiêu chuẩn này giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viênphù hợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng

là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằmtăng doanh số bán

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xétbốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian : (1) các sản phẩm cạnhtranh; (2) các sản phẩm có thể so sánh; (3) các sản phẩm được ưa chuộng; (4) chất lượng dòng sản phẩm.

- Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian cóbuôn bán trực tiếp dòng sản phẩm cạnh tranh Các nhà trung gian bán các sảnphẩm được ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ cóthể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn Các nhà sảnxuất thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đương hoặc tốthơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng sản phẩm của họ với cácsản phẩm kém chất lượng, vô danh

- Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian khôngmuốn có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Đối với các trung gian bán lẻ,hình ảnh về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếngchung của người bán lẻ Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của

họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

- Chiếm lĩnh thị trường: sự thích ứng của trung gian trong chiếm lĩnhcác vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thịtrường Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thểgây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìnchung nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với

sự trùng lặp nhỏ nhất

- Hoạt động bán hàng: là nguồn thông tin trực tiếp để các nhà sản xuất

có được quan điểm về hiệu quả kinh doanh của họ Nếu không thu thập đượcthì các nguồn thông tin khác sẽ là phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnhtranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất

Chính những thông tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả.

- Thành công về quản trị: một số trung gian được quản lý bởi người chủsáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ Họ có quá trình hoạtđộng khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh, đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

- Quan điểm thái độ: là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và

sự khởi đầu tốt đẹp Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công vềmặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất

- Qui mô hoạt động của các thành viên: đôi khi đây là yếu tố để đánh

giá họ Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh sốbán của nhà sản xuất càng cao Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công,đạt nhiều lợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trunggian nhỏ khác

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh

phân phối

Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty

có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên,thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm

1.1.3 Quản lý kênh phân phối sản phẩm

1.1.3.1 Đánh giá hoạt động kênh

Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạngcủa kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với

những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mứcdoanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cáchthường xuyên hoặc theo định kỳ Mục đích của việc đánh giá này là nhằmphát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó cóbiện pháp xử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả Việc đánh giáhoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnhhưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanhnghiệp Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi các nhàsản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác động của nóđến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hànhđánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả

Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua cácbước sau:

Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉtiêu dùng để đánh giá Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu khotrung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợptác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá vàsắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu

Bước 2: Đánh giá hoạt động của kênh phân phối.

Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thôngtin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báocáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nạicủa khách hàng,… Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độthực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước

đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theođối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá,phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh,chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó.

Bước 3: Sửa đổi những thỏa thuận kênh.

Ngoài việc thiết kế một kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì một việccũng vô cùng quan trọng là phải định kỳ sửa đổi nó cho phù hợp với nhữngđiều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi là cần thiết khi cách thức muahàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn,

sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới xuất hiện

1.1.3.2 Giải quyết các xung đột trong kênh

Theo Kotler, kênh phân phối không chỉ chỉ là tập hợp đơn giản củanhiều doanh nghiệp gắn kết với nhau bằng những dòng chảy Chúng là hệthống hành vi phức tạp Trong đó, con người và doanh nghiệp tương tác để đạtđược mục tiêu cá nhân, mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu của toàn thể hệthống Mỗi thành viên trong hệ thống đảm nhiệm một vai trò chuyên biệt.Trong trường hợp lý tưởng, thành công của từng thành viên trong kênh phânphối phụ thuộc vào thành công của toàn hệ thống Vậy nên tất cả những doanhnghiệp thuộc cùng một kênh nên hợp tác với nhau thật suôn sẻ Họ nên hiểu

và chấp nhận vai trò của nhau, gắn kết hoạt động của nhau và hợp tác vì mụctiêu chung của toàn hệ thống Tuy nhiên, mỗi thành viên thường hiếm khi cóđược tầm nhìn bao quát như vậy Hợp tác vì mục tiêu chung đôi khi đồngnghĩa với việc phải từ bỏ mục tiêu riêng Dù phụ thuộc lẫn nhau nhưng cácthành viên trong cùng hệ thống thường hoạt động đơn lẻ vì lợi ích trước mắtcao nhất cho bản thân Họ thường bất đồng về việc ai nên làm gì và vì

phần thưởng gì Những bất đồng như vậy về mục tiêu, vai trò và phần thưởng

sẽ tạo ra xung đột trong kênh phân phối [3, tr 423]

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thìtrong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn Các mâuthuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc (nảysinh giữa các cấp trong cùng một kênh), mâu thuẫn ngang (nảy sinh giữa cáctrung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau [4, tr 620]

Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõnguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột

đó Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là [4, tr 624]:

623 Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu khôngquan trọng Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phảicăn cứ vào mục tiêu khi thiết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết Chẳnghạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lướitiêu thụ trên một khu vực thị trường (các trung gian lấn sang địa bàn củangười khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩmcủa công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trìxung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chứctiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thànhviên thì khi xung đột này xảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc cáctrung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấpnhận công việc của mình Hình thức này thường được áp dụng khi giữa cáctrung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận Khi đó

các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.

- Sử dụng pháp luật: trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán

Để kênh phân phối hoạt động hiệu quả, vai trò của từng thành viêntrong kênh phải chuyên biệt và mâu thuẫn trong kênh phải được quản lý.Trước đây, kênh phân phối truyền thống bao gồm một hay nhiều nhà sản xuất,bán buôn, bán lẻ độc lập; thiếu sự lãnh đạo vào quyền lực đó thường dẫn đếnmâu thuẫn tiêu cực và hiệu quả kém Một trong những bước phát triển lớnnhất trong suốt những năm qua là xuất hiện hệ thống marketing dọc, tạo raquyền lực lãnh đạo cho toàn bộ hệ thống Một thành viên trong VMS sở hữucác thành viên khác, ký hợp đồng với họ hoặc nắm giữ quyền lực tới mức tất

cả đều phải hợp tác Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặcnhà bán lẻ [3, tr 424]

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Marketing trong thị trường “high-tech”

Theo thời gian mọi cái đều thay đổi, quan trọng là ta biết khi nào cầnthay đổi Sản phẩm và thị trường đều có chu kì sống đòi hỏi sự thay đổi chiếnlược marketing theo thời gian Theo quan điểm marketing, mỗi nhu cầu mớiđều tuân theo chu kì sống của nhu cầu có khả năng thanh toán và trải qua cácgiai đoạn hình thành, thâm nhập thị trường, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái

Tuy nhiên, Geoffrey A Moore đã tìm ra một lỗ hổng trong mô hìnhmarketing để đưa ra mô hình marketing công nghệ cao điển hình Ông đưa rakhái niệm về hố ngăn được hiểu là sự bất liên tục giữa giai đoạn phát triểntrước với giai đoạn phát triển sau của thị trường Ở giai đoạn này, thị trườngkhông phát triển hay phát triển chậm là rất bình thường cho dù có sự chuyểngiai đoạn phát triển của sản phẩm là tăng trưởng sang bão hòa Đây là giai

đoạn cực kỳ nguy hiểm Vì vậy, công ty cần được cung cấp tất cả động lực đểvượt qua giai đoạn này càng nhanh càng tốt [5].

Sau khi nhanh chóng xác định mục tiêu, chúng ta cần bắt tay vào việcthiết lập chiến lược và chiến thuật để đạt được mục tiêu đó Nguyên tắc cơbản để khởi động cuộc “xâm lược” là tập trung vào phân khúc mục tiêu cụ thểtrong thị trường phổ thông Việc này cần chia làm 4 giai đoạn nhỏ:

 Tập trung vào mục tiêu cần tấn công, nghĩa là phải tách khách hàng mục tiêu khỏi lý do thuyết phục mua hàng của họ

 Tập hợp lực lượng xâm lược là các đối tác, đồng minh cần thiết

để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh

 Hiểu rõ trận chiến bằng cách tạo lợi thế cạnh tranh, định vị

 Tấn công xâm lược dựa trên việc lựa chọn kênh phân phối và xác định giá cả sẽ giúp tận dụng lợi thế của kênh phân phối

1.2.2 Quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ cao

Trong nghiên cứu của mình, Sunil Sahadev đã phân tích dựa trên mẫulấy từ hệ thống đại lý phần cứng máy tính tại Ấn độ và đưa ra mô hình giúpkênh phân phối thích nghi tốt hơn với sự thiếu chắc chắn là đặc tính cơ bảncủa sản phẩm công nghệ cao [17]

Từ việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước, tác giả Sahadev đã phân tíchnăm đặc tính chính của sản phẩm công nghệ tác động đến việc quản lý kênhlà:

- Sự thiếu rõ ràng về yêu cầu tính năng cho sản phẩm.

Thông qua việc phân tích tác động của năm đặc tính này, Sahadev chorằng: để kênh hoạt động hiệu quả (hạn chế những tác động bất lợi của các đặctính đó) thì cần các thành viên trong kênh có mức độ cộng tác và tin tưởng lẫnnhau ở mức cao Từ đó, tác giả đã đưa ra mô hình nhằm nâng cao hiệu quảquản lý kênh phân phối (thể hiện sự hài lòng của các thành viên trong kênh)thông qua:

 Sự chia sẻ thông tin chuyên môn của sản phẩm;

 Chiến lược giải quyết vấn đề;

 Chiến lược phối hợp dựa trên hành vi;

 Quá trình truyền thông mang tính cộng tác

Dựa trên kết quả phân tích mẫu, và đối sánh với các nghiên cứu trước

đó, tác giả đã kết luận mô hình trên là đúng đắn về mặt lý luận và có tính thựctiễn cao Đây là một gợi ý quý báu cho nhà quản trị marketing đặc biệt làtrong lĩnh vực công nghệ cao trong việc hoạch định chiến lược quản trị kênhphân phối của mình

1.2.3 Quản lý xung đột kênh phân phối

Mối quan hệ trong các kênh phân phối có xu hướng định hướng dài hạn

và các thành viên của kênh dựa vào nhau để cùng nhau thực hiện mục tiêu củamình bằng cách phục vụ khách hàng Mặc dù nhiệm vụ của kênh là phục vụngười mua nhưng xung đột thường xảy ra giữa các thành viên kênh vì mâuthuẫn về lợi ích của mỗi thành viên Khi mâu thuẫn nảy sinh, nhận thức củamột thành viên kênh sẽ ảnh hưởng tới sự tin tưởng và hợp tác giữa các thànhviên Hiểu được sự tác động này là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng

và duy trì các kênh phân phối mạnh Một khung lý thuyết để nghiên cứu giảiquyết xung đột trong kênh phân phối và tác động của nó trên các mối quan hệ

kênh được phát triển bằng cách xác định các biến đại diện cho nhận thức củakênh thành viên, đánh giá mối quan hệ, các chiến lược giải quyết xung đột, vàchất lượng mối quan hệ Vasanth Kiran đã đề xuất một cơ chế giúp giảm thiểucác xung đột có thể xảy ra trong kênh [16].

Căn cứ trên lý luận theo quan điểm marketing, Kiran cho rằng việcchọn đúng kênh phân phối để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là mộtquyết định chiến lược mang tính dài hạn và phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm,dịch vụ và thị trường [16] Cho dù kênh có được thiết kế, quản lý tốt như thếnào thì các xung đột vẫn diễn ra Xung đột có thể diễn ra theo chiều sâu, chiềurộng hay cả hai Từ đó, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu gồm:

- Cách mà các công ty quản lý kênh của họ như thế nào?

- Đâu là nguồn gốc gây ra xung đột trong kênh?

- Bằng cách nào ta có thể quản lý được các xung đột đó?

Trong thập kỷ qua, các nhà marketing đang sử dụng chiến lược tổ chứckênh ngày càng phức tạp nhằm đáp ứng với sự thay đổi về hành vi người tiêudùng, xu hướng toàn cầu hóa và sự phát triển của Internet Mô hình kênh phânphối phát triển mạnh theo hướng B2B nhằm tăng nhanh thị phần và cắt giảmtối đa chi phí Điều này đem lại những lợi ích như: (1) Giúp thích ứng tốt hơntrong khi sử dụng một chiến lược phân phối phức tạp; (2) Có được từng kênhtối ưu cho từng nhóm sản phẩm; (3) Sử dụng nguồn lực kênh một cách hiệuquả; (4) Tập trung tốt hơn vào một thị trường mục tiêu qua đó nâng cao nănglực cạnh tranh

Nguồn gốc của xung đột kênh nằm ở sự phụ thuộc lẫn nhau giữa cácthành viên trong kênh Các thành viên kênh có xu hướng chuyên môn hóatrong các chức năng gây ra sự phụ thuộc chức năng, đòi hỏi sự phối hợp để

thành viên này có tác động hoặc được nhìn nhận là sẽ tác động bất lợi tới lợiích của một hay nhiều thành viên khác Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể nhìnnhận nó một cách tích cực rằng: Nếu thiếu đi xung đột, các thành viên sẽ trởnên thụ động và thiếu sáng tạo Như vậy, xung đột đã tạo động lực cho cácthành viên thích nghi, phát triển và tận dụng tốt hơn các cơ hội.

Từ đó, tác giả Kiran cho rằng: Để loại giảm xung đột kênh, doanhnghiệp phải thực thi các chiến lược nhằm tích hợp kênh thương mại điện tửvới kênh phân phối truyền thống [16] Đồng thời, Kiran cũng đề xuất cáckhuyến nghị nhằm quản lý kênh hiệu quả gồm:

- Sản phẩm: (1) Hạn chế số nhánh sản phẩm nhỏ trong từng dòng sảnphẩm; (2) Sử dụng một tên thống nhất cho từng dòng sản phẩm; (3) Các sảnphẩm được đưa thông tin nên còn trong chu kỳ sống của nhu cầu khách hàng;

- Chính sách giá: Nhà cung cấp nên để giá sản phẩm trên website thấp hơn giá bán lại của các đối tác trên kênh của họ;

- Phân phối: Nhà cung cấp nên cung cấp công cụ cho phép đối tác đặt hàng trực tuyến trên website của mình;

- Xúc tiến thương mại: (1) Nhà cung cấp nên cung cấp thông tin sảnphẩm nhưng không cho khách hàng đặt hàng trực tiếp trên website của mình;

(2) Nên quảng bá hình ảnh cho các đối tác kênh trên website của mình và khuyến khích họ tham gia;

- Truyền thông: (1) Sử dụng truyền thông một cách hiệu quả; (2) Xác định và giải quyết xung đột một cách hiệu quả

1.2.4 Xu thế trực tuyến hóa kênh phân phối

Hiện nay, thị trường và lĩnh vực marketing vận hành theo những

nguyên tắc rất khác so với những năm đầu thế khỉ XXI Thời kỳ sau của xã