Tăng cường công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH sản xuất và thương mại cường việt

Quản trị nguồn nhân lực QTNNL hiệu quả để thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, là một cán bộ đang nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cườn

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường công tác quản trị nhân

lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt” là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả Các số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong Luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà Nội, ngày 26 tháng 8 năm 2017

Tác giả luận văn

Đinh Thị Thu Hiền

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các tập thể, cá nhân trong và ngoài nhà trường

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt thời gian học tập và làm luận văn cao học

Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo GS.TSKH Nguyễn Khắc Minh, người đã tận tình hướng dẫn và động viên tác giả trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã quan tâm giảng dạy cho tác giả trong suốt thời gian qua và chỉ bảo, góp ý cho bản luận văn này

Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Đinh Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm và vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27 1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 28

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31

1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31

1.2.2 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 39

Kết luận chương 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 42

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt 42

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh 43

2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 47

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt 49

2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu lao động của Công ty 49

2.2.2 Công tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty 53

2.2.3 Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty 55

2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty 60

2.2.5 Chín h sách đãi ngộ và tiền lương của Công ty 63

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty 69

2.3.1 Một số kết quả đạt được theo các tiêu chí đánh giá 69

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 70

Kết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 73

3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt 73

3.1.1 Định hướng phát triển Công ty 73

3.1.2 Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty 74

3.2 Các giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Công ty 75

3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực 75

3.2.2 Giải pháp về công tác phân tích công việc 79

3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 82

3.2.4 Giải pháp về công tác đãi ngộ và trả lương lao động 89

3.2.5 Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 93

Kết luận chương 3 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp 8

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 23

Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng 25

Hình 1.4: Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 26

Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 43

Hình 3.1 Sơ đồ tuyển dụng tại Công ty (Tác giả đề xuất) 86

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2016 47

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng 49

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 50

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 51

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 52

Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Cường Việt 59

Bảng 2.7 Chi phí đào tạo lao động trong năm 2014 – 2016 62

Bảng 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới 77

Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc 80

Người lao động Hợp đồng lao động Quản trị nhân lực Trách nhiệm hữu hạn Thương mại

Sản xuất

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc

tế Vì vậy, để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất và Thương Mại Cường Việt nói riêng phải sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và phát triển

vị thế của mình

Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt là một doanh nghiệp tư nhân, lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề: Nhập khẩu, xuất khẩu hóa chất chuyên dụng, sản xuất mực in, sơn và một số thành phẩm khác,… Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường, là một trong những doanh nghiệp trẻ thành công của cả nước Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả để thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, là một cán bộ đang nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt, vận dụng những kiến thức đã được học kết hợp với thực tế sản xuất, sự giúp đỡ của đồng nghiệp và thầy cô, tác giả lựa chọn đề tài

tốt nghiệp “Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản

xuất và Thương Mại Cường Việt” Việc nghiên cứu chuyên sâu về quản trị

nguồn nhân lực và áp dụng vào công ty sẽ giúp cho Công ty phát triển nhanh, bền vững trong thời kỳ đất nước hội nhập sâu và toàn diện hơn với thế giới

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty, đảm bảo tận dụng và phát huy tối đa khả năng của nguồn lực trong công ty góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty nói riêng, nền kinh tế cả nước nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Cường Việt – một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh đa ngành nghề và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác này

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại

Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Cường Việt (Sau đây gọi tắt là Công

ty TNHH SX và TM Cường Việt)

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập tại

Công ty trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá và đề

xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 - 2020

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của công

ty nói riêng và tình hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vừa qua Trong luận văn, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp, phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia,… để đưa ra các đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong công ty Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Như vậy, nhân lực

được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường xung quanh Còn thể lực là sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất

Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich, John W.Boudreau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức [1]

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp [2]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị,…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó [2]

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” [3] Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân

số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi [4]

Nguồn nhân lực: Là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi

1.1.2 Khái niệm và vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[5]

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”

Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công

ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị

ở đây là những con người bằng xương bằng thịt Mỗi người lao động lại có những khả năng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêu cầu nhất định khi thực hiện những công việc đó Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình Quản trị nhân lực tốt là điều kiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình

1.1.2.2 Vai trò công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao,

hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…

- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; Giúp nhân viên quản lý

khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên

- Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xây

dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo

và các hoạt động khác

- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân

lực; Nhân viên được xem như là tài sản; Quản trị nhân lực là quá trình liên hết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những

con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng

là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc

1.1.4.2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên (CBCNV) với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức

Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng

và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của

họ

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Hoạch định, dự báo nhân lực

Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực Đồng thời, nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,

đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ

Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực;

- Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1 Vai trò của hoạch định nhân lực

- Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực

- Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

- Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có

ba khả năng xảy ra đó là: Cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp

2 Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là

số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực Khi

đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó là: Cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Khi

đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa

ra những chính sách, biện pháp phù hợp

3 Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời

kỳ nhất định Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài (Cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (Ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch,

số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức) Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn

4 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm Tuy nhiên, đối với các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (Từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả,

- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao

động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán

- Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm

kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động

5 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

- Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn

vị, phòng ban để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

- Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng:

Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

- Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; so với thời kỳ hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh

nghiệp thời kỳ kế hoạch

- Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: Doanh số bán ra, sản lượng

sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động, để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc

có mẫu số liệu khá lớn, môi trường của doanh nghiệp rất ổn định

- Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm

mà họ đã từng tích lũy

6 Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh

nghiệp

7 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Trình tự thực hiện :

- Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt, làm cơ sở cho phân tích

- Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Nội dung phân tích: Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có tro ng doanh nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc, kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân, tình hình

sử dụng thời gian lao động của các loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện

có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

8 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và

cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số

- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biệp pháp thích ứng

- Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số

lao động Việt Nam tại nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng

sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh

tế xã hội

- Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu

về quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch

a Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp :

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tất cả các

nhân viên trong doanh nghiệp

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

b Tuyển chọn

“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”[7]

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp

c Quá trình tuyển chọn:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình

tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để loại bỏ ngay

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn

xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn

nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng:

- Trắc nghiệm thành tích

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

- Trắc nghiệm về tính trung thực

- Trắc nghiệm y học

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các

câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Các l oại phỏng vấn thường gặp là:

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho

các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ

hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác

định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ

Bước 8: Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách

khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập…

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và

các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Sau đó tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động

Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bố trí và sử dụng lao động Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho

vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó, bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phải phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

1.1.5.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Trong bối cảnh kinh tế thế giới hội nhập, khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng, yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng khắt khe

và cao hơn, thì vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực đã trở thành một vấn đề quan trọng Vấn đề này trong mỗi doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng Phòng nhân sự mà là trách nhiệm chung của tất cả mọi phòng ban và đơn vị trong doanh nghiệp đó Điều này đòi hỏi hầu hết mọi phòng ban, đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia công tác này Đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch chiến

lược của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm trang bị và bổ sung những kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ lao động để thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ đuợc giao; là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Nhờ đào tạo mà người lao động được tăng thêm hiểu biết, đổi mới cách thức,

phương pháp, kỹ năng làm việc, thái độ đối với công việc của mình cũng như thái độ với các lao động khác trong doanh nghiệp, nhất là những người mà họ đang cộng tác

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:

- Giáo dục: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (đào tạo kỹ năng): Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình , khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

- Phát triển: Các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức, được thực hiện trong thời gian dài hạn với mục đích là chuẩn bị cho tương lai

1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp, sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ

là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

- Những nội dung chủ yếu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực

2 Phân tích nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người?

Nhu cầu đào tạo lao động trong một doanh nghiệp được đặt ra khi những lao động ở đó không có đủ các kỹ năng để thực hiện và thực hiện tốt công việc của mình

Khi xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành các bước phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường

tổ chức Cần phân tích rõ doanh nghiệp đang thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… của doanh nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định đựơc những vấn đề cơ bản về đào tạo của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong quá trình phân tích này, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức Trong truờng hợp doanh nghiệp áp dụng đề bạt trong nội bộ thì phải có dự kiến chương trình đào tạo Trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thì cần nghiên cứu kỹ thị truờng lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được những lao động đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp là việc xác định những kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện tốt công việc, đồng thời xác định những hành vi cần thiết để họ có thể thực hiện công việc tốt và chính xác Trong trường hợp doanh nghiệp cần các định nhu cầu đào tạo với những lao động mới đựơc tuyển dụng hoặc những lao động hiện có nhưng thực hiện công việc mới thì loại phân tích này thường được sử dụng

Phân tích người lao động: Phân tích người lao động là việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu của những lao động trong nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của lao động Từ đó sẽ xác định

được những lao động nào cần được đào tạo cũng như những kỹ năng, kiến thức nào cần được đào tạo

3 Lựa chọn hình thức đào tạo và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo có thể đuợc sử dụng:

Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người đựơc đào tạo sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho

công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằ ng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước

về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và cho công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản

lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực

khác nhau trong tổ chức theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương

vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ; người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Sử dụng đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, khi mà việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu số lượng và chất lượng Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: phần lý thuyết được giảng tập trung do các

kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách; phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức

lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành nhưng lại tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước

đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần có người giảng dạy trực tiếp

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian ngày càng đa dạng như sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD

và VCD, Internet Với phương pháp này, người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập, người học ở các địa điểm xa trung tâm đà o tạo có thể tham gia được những chương trình đào tạo có chất lượng cao; nhưng lại đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng kỹ càng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: Bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, các bài tập giải quyết vấn đề,… nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

- Mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Có rất nhiều hình thức đào tạo với những ưu và nhược điểm riêng có thể đựơc

sử dụng cho công tác đào tạo của các doanh nghiệp Do đó, mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu về các ưu, nhược điểm của từng phương pháp cũng như căn cứ vào tình hình, điều kiện thực tế của doanh nghiệp và yêu cầu đào tao mà sử dụng

riêng lẻ một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp để đạt được hiệu quả

Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo )

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo

và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

1.1.5.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, rút kinh nghiệm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận vào hồ sơ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân Những người thường có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá

là công bằng hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, cảm thấy không an toàn khi làm việc

trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc tốt có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác: Tuyển chọn, định hướng, và hướng dẫn công việc, đào tạo trả công, quan hệ lao động,

Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện trong Hình 1.2

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Quá trình đánh giá thành tích công tác bao gồm việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các phương pháp đánh giá thành tích công tác phổ biến bao gồm:

- Phương pháp mức thang điểm: Khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại

- Phương pháp so sánh từng cặp: Từng nhân viên được đem so sánh và xếp hạng

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Về số lượng, chất lượng, thời gian

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công việc của các mục tiêu

tả công việc và mục đích của

tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích

- Phương pháp đánh giá 3600: Mình được quyền đánh giá mọi người và mọi người được quyền đánh giá mình

Tuỳ theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác

1.1.5.5 Đánh giá kết quả đãi ngộ và thù lao lao động

Bao gồm tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan

hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: Thù lao cơ bản (tiền công, tiền lương), các khuyến khích (thưởng), các phúc lợi

1 Thực hiện chế độ tiền lương

a Khái niệm tiền lương

- Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hoá thì tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Trong cơ chế thị trường, tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy áp dụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất cao

- Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh

tế gia đình, đủ chi trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp

tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

b Nguyên tắc trả lương

- Trả lương công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế

c Hình thức trả lương

Thông thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: Tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc

2 Thực hiện chế độ tiền thưởng

Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và yêu cầu của tổ chức từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức

Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng

Có 3 loại khen thưởng sau:

- Phần thưởng nội tại và ngoại tại:

+ Phần thưởng nội tại (Tự thưởng): Bản thân tự thỏa mãn với công việc (Hãnh diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công việc)

+ Phần thưởng ngoại tại: Là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nghiệp,

tổ chức, qua các nhà quản lý đưa lại, có liên quan đến quyền lợi, chức vị thăng

tiến, tiền bạc

- Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính

+ Phần thưởng bằng tài chính: Tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi nhuận chi phí cho nghỉ mát

+ Phần thưởng phi tài chính: Không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở nên hấp dẫn hơn

- Thưởng theo thành tích và theo vị trí:

Nỗ

lực Thành tích của tổ chức Mục đích Mục đích cá nhân

Khen thưởng

+ Thưởng theo thành tích: Thưởng theo phần công việc xuất sắc về thời gian khối lượng chất lượng, công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất

+ Thưởng theo vị trí làm việc: Như tăng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâm niên lao động, bằng cấp hay theo tiền lương trong tương lai

3 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,…

Tất cả các yếu tố cấu thành thu thập của người lao động: Tiền lương, phụ cấp, thưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến,… cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích thích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai

Hình 1.4: Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động

Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chỉ

cơ bản để đánh giá thực hiện mục tiêu kinh tế của DN

Đánh giá được hiệu quả sử dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho DN

Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực

- Hiệu suất sử dụng lao động:

Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu (1.1)

Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử dụng nguồn lao động hiệu quả tốt

- Năng suất lao động bình quân:

Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lượng (1.2)

Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ nhất định

- Hiệu quả sử dụng lao động:

Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận (1.3)

Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (Năm, quý, tháng,…), chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho doanh nghiệp

- Mức đảm nhiệm lao động:

Mức đảm nhiệm lao động = Tổng số lao động (1.4)

Doanh thu thuần

Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.7.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Nhân tố này ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu

kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát

triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong

doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp

với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một

số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.1.7.2 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự như: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến

khích nhân viên làm việc với năng suất cao,…

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.1.7.3 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích,…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.1.7.4 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự

phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm ở các doanh nghiệp nước ngoài

1 Tập đoàn Samsung:

Hình thành từ một công ty thương mại nhỏ tại Taegu, tỉnh North Kyungsang vào năm 1938, ngày nay Samsung đã trở thành một trong những tập đoàn (chaebol) sản xuất kinh doanh đa ngành lớn nhất Hàn Quốc với hơn 344.000 nhân viên trên toàn thế giới

Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, nhất là sau khủng hoảng tài chính Châu Á cuối những năm 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay, Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên (đặc biệt là công ty điện tư Samsung) đã tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ thỏa đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo; Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một công cụ, một cách thức để nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực mình

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo

ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Đó là:

Chương trình “Chia sẻ Giá trị Samsung” (SVP – Samsung Value Program): Chia

sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung Đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của tập đoàn

Chương trình “Lãnh đạo Kinh doanh Samsung” (SLP – Samsung Business Leadership Program): Nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy chương trình này phải tuân thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn – Phát triển

- Bổ nhiệm” nhân sự

Chương trình “Tài năng toàn cầu Samsung” (SGP – Samsung Global Talent Program): Hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho cán bộ quản lý

Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực

Chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm