Luận văn, thực trạng quản lý chất lượng tại công ty TNHH APAVE châu á thái bình dương và giải pháp phát triển

LỜI NÓI ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Sự phát triển của khoa học và công nghệ ngày nay cho phép các doanh nghiệp đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố cạnh tranh, yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng đã trở thành một “ngôn ngữ” phổ biến. Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp, tổ chức cần đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Sự hòa nhập của chất lượng vào mọi yếu tố của tổ chức từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ biến và tất yếu đối với bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển. Việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng vào doanh nghiệp đã tạo được cách làm việc khoa học, loại bỏ được nhiều thủ tục rườm rà, rút ngắn thời gian và giảm chi phí, đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của cán bộ, công nhân viên nâng lên rõ rệt. Chính nhờ những tác dụng ấy mà các công cụ quản lý chất lượng hiện nay được xem là một trong những giải pháp cần thiết nhất để nâng cao năng lực bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công ty TNHH APAVE Châu Á Thái Bình Dương hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ tư vấn giám sát trong lĩnh vực xây dựng và công nghiệp, tư vấn xây dựng Hệ thống quản lý và đào tạo tại Việt Nam từ năm 1998. Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường và đòi hỏi bắt buộc phải thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình, ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty đã coi việc liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng các công trình thi công là tôn chỉ hàng đầu của mình. Với chủ trương “Chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng là tấm giấy thông hành để sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể cạnh tranh trên thị trường” một trong những chiến lược của công ty là áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 vào Hệ thống quản lý của Công ty. Từ năm 2009 cho đến nay Hệ thống đã vận hành tốt nhưng luôn luôn cần phải được cải tiến để nâng cao hiệu quả áp dụng. Trong quá trình làm việc tại Công ty, được làm việc, tiếp xúc trực tiếp với hệ thống các quy định, quy trình phải áp dụng, học viên đã có được nhiều nhận thức mới về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 trên thực tế đã được áp dụng, phát hiện một số các tồn tại của Hệ thống quản lý chất lượng. Với mong muốn tìm hiểu sâu, rộng hơn về các công cụ Quản lý chất lượng, đóng góp một phần sức lực của mình thông qua khảo sát lại Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty và đưa ra những đề xuất định hướng phát triển Hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao hiệu lực của Hệ thống, đồng thời nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Học viên đã chọn đề tài “Thực trạng quản lý chất lượng tại Công ty TNHH APAVE Châu Á Thái Bình Dương và giải pháp phát triển” làm đề tài tốt nghiệp cho mình. Luận văn đi sâu vào nghiên cứu, phân tích Hệ thống quản lý chất lượng mà Công ty đang áp dụng, đánh giá hiệu quả mà Công ty đạt được khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, chỉ ra một số hạn chế, tồn tại cần khắc phục từ đó đề xuất giải pháp cụ thể giúp Công ty cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khẳng định sự vững chắc của thương hiệu APAVE trên thị trường.

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 7

1.1.1 Khái niệm chất lượng 7

1.1.2 Quản lý chất lượng 11

1.1.3 Vai trò của quản lý chất lượng 14

1.1.4 Các hoạt động chính của hệ thống quản lý chất lượng 15

1.1.4.1 Hoạch định chất lượng (Plan): 15

1.1.4.2 Tổ chức thực hiện (Do): 16

1.1.4.3 Kiểm tra (Check): 16

1.1.4.4 Hoạt động điều chỉnh và cải tiến (Action): 17

1.1.5 Một số công cụ quản lý chất lượng 18

1.1.5.1 ISO 9001:2008 18

1.1.5.2 TCVN ISO/IEC 17020:2012 20

1.1.5.3 TQM (Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện) 21

1.1.5.4 LEAN 22

1.2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 23

1.2.1 Nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 23

1.2.2 Tình hình triển khai ISO 9001 trên thế giới và ở Việt Nam 29

1.2.2.1 Trên thế giới 29

1.2.2.2 Tại Việt Nam 30

1.3 XU HƯỚNG ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG 35

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á - THÁI BÌNH DƯƠNG 35

2.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của công ty 39

2.1.4 Thành tựu 43

2.2 QÚA TRÌNH TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY 46

2.2.1 Dự án triển khai áp dụng ISO 9001:2008 cho APAVE từ 2001 - 2004 46 2.2.2 Giới thiệu về Hệ thống tài liệu theo ISO 9001:2008 của APAVE 49

2.3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY 51

2.3.1 Phạm vi áp dụng và cơ cấu tổ chức 51

2.3.2 Lộ trình áp dụng ISO 9001 tại APAVE 52

2.3.3 Hệ thống tài liệu chất lượng theo ISO 9001:2008 54

2.3.3.1 Tài liệu chung 54

2.3.3.2 Tài liệu hỗ trợ 59

2.3.3.3 Tài liệu ngành xây dựng cho hoạt động “Tư vấn giám sát” 63

2.3.4 Một số khảo sát thực trạng cụ thể 66

2.3.4.1 Quy trình tác nghiệp 66

2.3.4.2 Năng lực con người 70

2.3.4.3 Chất lượng dịch vụ 75

2.3.4.4 Về sư thỏa mãn khách hàng 81

2.3.4.5 Về cải tiến hệ thống chất lượng 82

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TRONG 11 NĂM (2003 - 2014) 83

2.4.1 Thành công 83

2.4.1.1 Về quy trình tác nghiệp 83

2.4.1.2 Về năng lực con người 83

2.4.1.3 Về chất lượng dịch vụ 84

2.4.1.4 Về sự thỏa mãn của khách hàng 84

2.4.1.5 Về cải tiến hệ thống quản lý chất lượng 85

2.4.2 Hạn chế 85

2.4.2.1 Về quy trình tác nghiệp 85

2.4.2.3 Về chất lượng dịch vụ 86

2.4.2.4 Về sự thỏa mãn của khách hàng 87

2.4.2.5 Về cải tiến hệ thống quản lý chất lượng 87

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG 88

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 88

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 89

3.2.1 Nâng cao trình độ cán bộ tác nghiệp 89

3.2.1.1 Điều tra năng lực cán bộ 89

3.2.1.2 Hoạch định kế hoạch nâng cao trình độ cán bộ 93

3.2.1.3 Đánh giá kết quả triển khai kế hoạch nâng cao trình độ cán bộ 94

3.2.2 Cải tiến theo mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 95

3.2.2.1 Thành lập nhóm cải tiến chất lượng 95

3.2.2.2 Đào tạo mô hình TQM 97

3.2.2.3 Hoạch định triển khai dự án TQM (2014-2015) 97

3.2.2.4 Đánh giá và theo dõi công tác triển khai dự án TQM (2014-2015) .103 3.2.3 Cải tiến công tác giám sát theo TCVN ISO/IEC 17020:2012 (2015 - 2016) .103

3.2.3.1 Khảo sát 107

3.2.3.2 Hoạch định kế hoạch áp dụng TCVN ISO/IEC 17020:2012 108

3.2.3.3 Đào tạo về TCVN ISO/IEC 17020:2012 108

3.2.3.4 Hướng dẫn soạn thảo tài liệu theo TCVN ISO/IEC 17020:2012 109

3.2.3.5 Hướng dẫn áp dụng hệ thống tài liệu theo TCVN ISO/IEC 17020:2012 109

3.2.3.6 Đánh giá nội bộ theo TCVN ISO/IEC 17020:2012 110

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 110

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 1 114

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ tổng thể các đặc tính chất lượng

Hình 1.2 Mô hình 5 hình thái phát triển quản lý chất lượng

Hình 1.3 Mô hình quản lý chất lượng

Hình 1.4 Mô hình Deming PDCA

Hình 1.5 Mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

Hình 1.6 Số chứng chỉ ISO 9001 cấp qua các năm trên toàn thế giới

Hình 1.7 Nguyên tắc áp dụng ISO 9001

Hình 2.1 Sơ đồ Chi nhánh và Văn phòng đại diện của APAVE Châu Á - Thái BìnhDương

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty APAVE Châu Á Thải Bình Dương

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh

Hình 2.4 Phát triển nhân lực hàng năm của Công ty (người)

Hình 2.5 Doanh thu hàng năm của Công ty (USD)

Hình 2.6 Một số bằng khen, chứng nhận Công ty đã đạt được

Hình 2.7 Cơ cấu tổ chức Phòng Hành chính – Nhân sự - Kế toán Chi nhánhAPAVE

Hình 2.8 Mô hình tài liệu theo ISO 9001:2008 của APAVE

Hình 2.9 Nhận thức về hệ thống tài liệu tác nghiệp của nhân viên tại dự án

Hình 2.10 Nhận thức về hệ thống tài liệu tác nghiệp của quản lý

Hình 2.11 Phương pháp truy cập tài liệu ISO 9001:2008 của APAVE

Hình 2.12 Số lượng điểm không phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng APAVEtheo ISO 9001:2008 từ 2003 đến 2014

Hình 2.13 So sánh số lượng nhân sự 03 miền: Bắc, Trung và Nam

Hình 2.14 So sánh trình độ cán bộ miền Bắc

Hình 2.15 So sánh trình độ cán bộ miền Trung

Hình 2.16 So sánh trình độ cán bộ miền Nam

Hình 2.17 So sánh trình độ cán bộ Công ty APAVE

Hình 2.18 So sánh số năm kinh nghiệm nhân sự ngành xây dựng APAVE

Hình 2.19 Tăng trưởng doanh thu APAVE từ 1998 – 2013

Hình 2.21 Thống kê nhân sự 5 năm/lần của APAVE

Hình 2.22 Thống kê nhân sự cho hoạt động tư vấn giám sát APAVE từ 2009 –2014

Hình 2.23 Chỉ số chất lượng Chủ đầu tư quay lại từ 2009 – 2013 của APAVEHình 3.1 Cơ cấu tổ chức dự án TQM của APAVE

Bảng 1.1 Tiến trình ban hành và sửa đổi bộ Tiêu chuẩn ISO 9000

Bảng 1.2 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành (tính đến tháng 9 năm 2014)

Bảng 2.1 Danh mục tài liệu ISO 9001:2008

Bảng 2.2 Lộ trình áp dụng ISO 9001:2008 tại APAVE

Bảng 2.3 Tài liệu và văn bản bắt buộc theo ISO 9001:2008

Bảng 2.4 Nội dung chính của 08 tài liệu chung hệ thống quản lý chất lượngAPAVE theo ISO 9001:2008

Bảng 2.5 Theo dõi tình trạng sửa đổi 08 tài liệu chung theo ISO 9001:2008

Bảng 2.6 Nội dung chính của tài liệu hỗ trợ theo ISO 9001:2008 tại APAVE

Bảng 2.7 Nội dung các tài liệu tác nghiệp theo ISO 9001:2008 của APAVE

Bảng 2.8 Kết quả mẫu khảo sát về tài liệu tác nghiệp

Bảng 2.9 Thống kê nhân sự liên quan ngành tư vấn giám sát

Bảng 2.10 Thống kế trình độ cán bộ liên quan đến ngành tư vấn giám sát

Bảng 2.11 Thống kê trình độ cán bộ ngành xây dựng APAVE (tính đến 31/7/2014)Bảng 2.12 Phân công trách nhiệm thực hiện KPI tại APAVE

Bảng 2.13 Doanh thu và lợi nhuận của APAVE

Bảng 2.14 Thống kê nhân sự cho hoạt động tư vấn giám sát tại APAVE từ 2009 –2014

Bảng 2.15 Thống kế chỉ số 04 yếu tố chất lượng APAVE từ 2009 – 2013

Bảng 2.16 Báo cáo kết quả thăm dò sự hài lòng khách hàng năm 2013 của APAVEtheo ISO 9001:2008

Bảng 2.17 Báo cáo cải tiến hệ thống quản lý chất lượng từ 2012 – 2014

Bảng 3.1 Đối tượng và nhân sự điều tra về năng lực cán bộ

Bảng 3.2 Nội dung chính của bảng hỏi phỏng vấn về công tác nâng cao năng lực cánbộ

Bảng 3.3 Kế hoạch nâng cao trình độ cán bộ APAVE (2014 - 2019)

Bảng 3.4 Danh mục chủ đề chất lượng dự án TQM của APAVE

Bảng 3.5 Kế hoạch thực hiện chủ đề chất lượng “Tăng doanh thu ngành xây dựngnăm 2015”

IEC 17020:2012 tại APAVE

LỜI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Sự phát triển của khoa học và công nghệ ngày nay cho phép các doanhnghiệp đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh Chấtlượng dịch vụ trở thành yếu tố cạnh tranh, yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Chất lượng đã trở thành một “ngôn ngữ” phổ biến Để thu hútkhách hàng, các doanh nghiệp, tổ chức cần đưa chất lượng vào nội dung quản lý Sựhòa nhập của chất lượng vào mọi yếu tố của tổ chức từ hoạt động quản lý đến tácnghiệp sẽ là điều phổ biến và tất yếu đối với bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại vàphát triển Việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng vào doanh nghiệp đã tạođược cách làm việc khoa học, loại bỏ được nhiều thủ tục rườm rà, rút ngắn thời gian

và giảm chi phí, đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của cán

bộ, công nhân viên nâng lên rõ rệt Chính nhờ những tác dụng ấy mà các công cụquản lý chất lượng hiện nay được xem là một trong những giải pháp cần thiết nhất

để nâng cao năng lực bộ máy quản lý doanh nghiệp

Công ty TNHH APAVE Châu Á - Thái Bình Dương hoạt động trong lĩnhvực cung cấp các dịch vụ tư vấn giám sát trong lĩnh vực xây dựng và công nghiệp,

tư vấn xây dựng Hệ thống quản lý và đào tạo tại Việt Nam từ năm 1998 Nhận thứcđược sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường và đòi hỏi bắt buộc phải thường xuyênnâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình, ngay từ những ngày đầu thành lậpCông ty đã coi việc liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng các công trình thi công

là tôn chỉ hàng đầu của mình Với chủ trương “Chứng nhận Hệ thống quản lý chấtlượng là tấm giấy thông hành để sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể cạnh tranhtrên thị trường” một trong những chiến lược của công ty là áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng ISO 9001:2008 vào Hệ thống quản lý của Công ty Từ năm 2009 chođến nay Hệ thống đã vận hành tốt nhưng luôn luôn cần phải được cải tiến để nângcao hiệu quả áp dụng

Trong quá trình làm việc tại Công ty, được làm việc, tiếp xúc trực tiếp với hệthống các quy định, quy trình phải áp dụng, học viên đã có được nhiều nhận thứcmới về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 trên thực tế đã được áp dụng,

phát hiện một số các tồn tại của Hệ thống quản lý chất lượng Với mong muốn tìmhiểu sâu, rộng hơn về các công cụ Quản lý chất lượng, đóng góp một phần sức lựccủa mình thông qua khảo sát lại Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty và đưa ranhững đề xuất định hướng phát triển Hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao hiệulực của Hệ thống, đồng thời nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Học

viên đã chọn đề tài “Thực trạng quản lý chất lượng tại Công ty TNHH APAVE Châu Á - Thái Bình Dương và giải pháp phát triển” làm đề tài tốt nghiệp cho

mình

Luận văn đi sâu vào nghiên cứu, phân tích Hệ thống quản lý chất lượng màCông ty đang áp dụng, đánh giá hiệu quả mà Công ty đạt được khi áp dụng Hệthống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, chỉ ra một số hạn chế, tồn tại cần khắcphục từ đó đề xuất giải pháp cụ thể giúp Công ty cải tiến hệ thống quản lý chấtlượng, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khẳng định sự vững chắccủa thương hiệu APAVE trên thị trường

2 Tình hình nghiên cứu và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, khôngchỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớnđến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không Quản lý chấtlượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc quantrọng Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và ápdụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả Quản lý chất lượng là cáchoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trìnhtrước đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm Kháiniệm kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC) ra đời đặt nền móng cho sự rađời hệ thống quản lý chất lượng Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuậtmang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng Để kiểmsoát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đếnquá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sảnphẩm khuyết tật Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố sau đây:

con người; phương pháp và quá trình; đầu vào; thiết bị; môi trường QC ra đời tại

Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ tronglĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh Trái lại,chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển, đã đượchấp thụ vào chính nền văn hóa của họ

Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểmsoát chất lượng tổng hợp - TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xâydựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là mộtngười lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp

vụ sản xuất TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các

nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộphận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ởmức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng" TQM là bước hoàn thiện củaTQC TQM được định nghĩa là Một phương pháp quản lý của một tổ chức, địnhhướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sựthành công dài hạn thông qua sự thảo mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viêncủa công ty đó và của xã hội Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chấtlượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau củamột hình thái quản lý chất lượng Trong những năm gần đây, xu thế chung của cácnhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM

Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO ra đời và được nhiều tổ chứcdoanh nghiệp trên thế giới áp dụng hiệu quả ISO (International Organization forStandardization) là Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế, được thành lập vào năm 1947,hiện nay có trên 150 quốc gia thành viên Việt Nam gia nhập vào ISO năm 1977, làthành viên thứ 77 của tổ chức này Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn đượcđúc kết dựa trên các các kinh nghiệm quản lý tốt trên toàn thế giới Mục đích của bộtiêu chuẩn ISO 9000 là đảm bảo các tổ chức áp dụng nó có khả năng cung cấp mộtcách ổn định các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu về chất lượng của khách hàng Bộtiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành lần đầunăm 1987 nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế về

hệ thống đảm bảo chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh và dịch vụ.

ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộngrãi, trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng như tiêu chuẩn quốc phòng của Mỹ(MIL-Q-9058A), của khối NATO (AQQP1) Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh(BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lượng, sử dụng trong dân

sự Để phục vụ cho nhu cầu giao lưu thương mại quốc tế, Tổ chức Tiêu chuẩn hoáQuốc tế ISO đã thành lập ban Kỹ thuật TC 176 để soạn thảo bộ tiêu chuẩn về quản

lý chất lượng Những tiêu chuẩn đầu tiên của bộ tiêu chuẩn này được ban hành năm

1987 và được soát xét lần đầu tiên năm 1994 ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệmquản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi trong nhiều quốc gia và khu vực vàđược chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước

Tại Việt Nam, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đến Việt Nam từ năm 1990, tuynhiên việc xây dựng và áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp chỉthực sự trở thành một phong trào mạnh mẽ bắt đầu từ năm 1996 sau Hội nghị Chấtlượng Việt Nam năm 1995 và những thách thức, đòi hỏi của sự hội nhập thực sự vớikhu vực và thế giới

Nước ta chấp nhận hoàn toàn tiêu chuẩn ISO 9000 thành tiêu chuẩn ViệtNam Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã biên soạn và phổ biến các tàiliệu về ISO 9000, hướng dẫn, giáo trình các phiên bản phần mềm ứng dụng, các quyđịnh về chứng nhận sự phù hợp, chương trình chứng nhận Hiện nay, phần lớn cácdoanh nghiệp đã ý thức hiệu quả từ việc áp dụng hệ thống ISO cũng như các hệthống khác như TQM, SA 8000, HACCP… Nhìn chung, các doanh nghiệp ViệtNam đã nhận thức rõ kết quả do áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO mang lại, nhưng donhiều lý do khác nhau việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO vẫn còn một số khó khăn,hạn chế làm cản trở sự ra nhập của các doanh nghiệp Việt Nam vào trào lưu chungcủa thế giới Đó có thể là nhận thức, quan điểm của nhà lãnh đạo các doanh nghiệp,khó khăn trong thay đổi tập quán quản trị, quá trình hiểu và xây dựng ISO 9000

Ở Việt Nam, Quản lý chất lượng đã và đang được nghiên cứu sâu rộng ởnhiều góc độ, nhiều lĩnh vực khác nhau: các luận văn nghiên cứu về Quản lý chấtlượng, các bài báo, sách tham khảo, các giáo trình giảng dạy như: Nghiên cứu năng

suất chất lượng Quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam – Nguyễn HồngSơn, Phan Chí Thanh; Đề án "ISO 9000 và nghiên cứu đề xuất mô hình quản lýchất lượng phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam"… và còn nhiều các công trìnhnghiên cứu khác nữa như Khóa luận tốt nghiệp; Luận văn thạc sĩ, tiến sĩ…

3 Mục tiêu nhiên cứu

- Tìm hiểu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về Quản lý chất lượng áp dụngđối với Tổ chức nói chung, Doanh nghiệp nói riêng;

- Qua phân tích, đánh giá thực trạng về Hệ thống quản lý chất lượng tại Công

ty TNHH APAVE Châu Á - Thái Bình Dương;

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả Hệ thống quản lý chấtlượng tại công ty TNHH Apave Châu Á- Thái Bình Dương thông qua việc áp dụngcác công cụ bổ trợ chuyên biệt cho công tác quản lý chất lượng ngành giám định(Tư vấn giám sát) như: TCVN ISO/IEC 17020:2012, TQM…

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty TNHHAPAVE Châu Á – Thái Bình Dương và đề xuất giải pháp phát triển

Phạm vi nghiên cứu là: nghiên cứu tiến hành là tại Công ty TNHH ApaveChâu Á - Thái Bình Dương trong quá trình xây dựng, duy trì và cải tiến Hệ thốngquản lý chất lượng cho các hoạt động của Công ty, từ năm 2001 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập, tổng hợp tài liệu: thu thập, tổng hợp các tài liệu liên quan đến Hệthống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 đang áp dụng tại Công ty; hệ thống hóa vàkhái quát hóa những lý thuyết cũng như những công trình đã được đăng tải trên cáctrang sách báo, tạp chí và những công trình nghiên cứu thực tiễn của các tác giả cóliên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Điều tra, khảo sát: Điều tra xã hội học qua phiếu khảo sát, nhằm khảo sátmức độ áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại các bộ phận, phòngban, dự án của Công ty Phỏng vấn các bộ phận thực hiện, duy trì Hệ thống quản lý

chất lượng của Công ty như nhân viên QMR, Ban Lãnh đạo Công ty cũng như đánhgiá tính hiệu lực của các hoạt động quản lý chất lượng.

- Thống kê, xử lý số liệu: thống kê số liệu tình hình nhân sự, tiến độ dự án,khiếu nại của khách hàng, đăng ký đề tài cải tiến…

- Phân tích, đánh giá: trên cơ sở số liệu được thống kê, xử lý học viên tiếnhành phân tích Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 đang áp dụng tại Công

ty, đánh giá các mặt đạt được, chỉ ra các hạn chế, tồn tại và đề xuất các giải phápnhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lượng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠIDOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝCHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á – THÁIBÌNH DƯƠNG

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNGQUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TNHH APAVECHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1.1 Khái niệm chất lượng

Trên thế giới, khái niệm về chất lượng sản phẩm đã từ lâu luôn gây ra nhữngtranh cãi phức tạp Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là các khái niệm về chấtlượng nói chung và chất lượng sản phẩm nói riêng được nêu ra dưới các góc độkhác nhau của mỗi cách tiếp cận, mỗi cách nhìn nhận riêng biệt

Theo từ điển tiếng Việt phổ thông thì: Chất lượng là tổng thể những tínhchất, thuộc tính của sự vật (sự việc)… làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sựvật (sự việc) khác

Còn từ điển Oxford pocket Dictionary lại cho rằng: Chất lượng là mức hoànthiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện,các thông số cơ bản

5 4 3 2 1

Theo mô tả tai Hình 1 trên, các đặc tính chất lượng có thể được mô tả nhưbiểu đồ rada, các yếu tố chất lượng có mối quan hệ hữu cơ với nhau Ví dụ sảnphẩm của một doanh nghiệp có thể cấu thành bởi 06 đặc tính:

Đặc tính 1 là tiến độ giao hàng;

Đặc tính 2 là giá cho một đơn vị sản phẩm;

Đặc tính 3 là độ tin cậy của sản phẩm;

Đặc tính 4 là thời gian đối ứng khi có khiếu nại;

Đặc tính 5 là đặc tính kỹ thuật của sản phẩm;

Đặc tính 6 là chế độ bảo hành sản phẩm

Theo quan điểm triết học, chất lượng là tính xác định bản chất nào đó của sựvật, hiện tượng, tính chất mà nó khẳng định nó chính là cái đó chứ không phải là cáikhác hoặc cũng nhờ nó mà nó tạo ra một sự khác biệt với một khách thể khác Chấtlượng của khách thể không quy về những tính chất riêng biệt của nó mà gắn chặtvới khách thể như một khối thống nhất bao chùm toàn bộ khách thể Theo quanđiểm này thì chất lượng đã mang trong nó một ý nghĩa hết sức trừu tượng, nó khôngphù hợp với thực tế đang đòi hỏi một khái niệm về chất lượng vừa mang tính đơngiản vừa dễ hiểu và có tính chất quảng bá rộng dãi đối với tất cả mọi người, đặc biêt

là với người tiêu dùng, với các tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấpdịch vụ cũng như với các phương pháp quản trị chất lượng trong các tổ chức cácdoanh nghiệp

Một quan điểm khác về chất lượng cũng mang một tính chất trừu tượng.Chất lượng theo quan điểm này được định nghĩa như là một sự đạt tới một mức độhoàn hảo mang tính chất tuyệt đối Chất lượng là một cái gì đó mà làm cho mọingười mỗi khi nghe thấy đều nghĩ ngay đến một sự hoàn mỹ tốt nhất, cao nhất Nhưvậy, theo nghĩa này thì chất lượng vẫn chưa thoát khỏi sự trừu tượng của nó Đây làmột khái niệm còn mang nặng tính chất chủ quan, cục bộ và quan trọng hơn, kháiniệm này về chất lượng vẫn chưa cho phép ta có thể định lượng được chất lượng Vìvậy, nó chỉ mang một ý nghĩa nghiên cứu lý thuyết mà không có khả năng áp dụngtrong kinh doanh

Một quan điểm thứ 3 về chất lượng theo định nghĩa của W A Shemart Làmột nhà quản lý người Mỹ, là người khởi xướng và đạo diễn cho quan điểm này đối

với vấn đề về chất lượng và quản lý chất lượng Shemart cho rằng “chất lượng sảnphẩm trong sản xuất kinh doanh công nghiệp là một tập hợp những đặc tính của sảnphẩm phản ánh giá trị sử dụng của nó”.

So với những khái niệm trước đó về chất lượng thì ở khái niệm này Shemart

đã coi chất lượng như là một vấn đề cụ thể và có thể định lượng được Theo quanđiểm này thì chất lượng sản phẩm sẽ là một yếu tố nào đó tồn tại trông các đặc tínhcủa sản phẩm và vì tồn tại trong các đặc tính của sản phẩm cho nên chất lượng sảnphẩm cao cũng đồng nghĩa với việc phải xác lập cho các sản phẩm những đặc tínhtốt hơn phản ánh một giá trị cao hơn cho sản phẩm và như vậy chi phí sản xuất sảnphẩm cũng cao hơn làm cho giá bán của sản phẩm ở một chừng mực nào đó khóđược người tiêu dùng và xã hội chấp nhận Do vậy, quan điểm về chất lượng nàycủa Shewart ở một mặt nào đó có một ý nghĩa nhất định nhưng nhìn chung đây làmột quan điểm đã tách rời chất lượng với người tiêu dùng và các nhu cầu của họ

Nó không thể thoả mãn được các điều kiện về kinh doanh và cạnh tranh trong bốicảnh hiện nay

Quan điểm thứ 4 về chất lượng xuất phát từ phía người sản xuất Theo họquan điểm này, chất lượng sản phẩm là sự đạt được và tuân thủ đúng những tiêuchuẩn, những yêu cầu về kinh tế và kỹ thuật đã được đặt ra từ trước trong khâu thiết

kế sản phẩm Theo quan điểm này, chất lượng gắn liền với vấn đề công nghệ và đềcao vai trò của công nghệ trong việc tạo ra sản phẩm với chất lượng cao Quanđiểm này cho rằng “chất lượng là một trình độ cao nhất mà một sản phẩm có đượckhi sản xuất”

Do xuất phát từ phía người sản xuất nên khái niệm về chất lượng theo quanđiểm này còn có nhiều bất cập mang tính chất bản chất và khái niệm này luôn đặt racho các nhà sản xuất những câu hỏi không dễ gì giải đáp được Thứ nhất, do đề caoyếu tố công nghệ trong vấn đề sản xuất mà quên đi rằng vấn đề sản phẩm có đạtđược chất lượng cao hay không chính là do người tiêu dùng nhận xét chứ khôngphải do các nhà sản xuất nhận xét dựa trên một số cơ sở không đầy đủ và thiếu tínhthuyết phục, đó là công nghệ sản xuất của họ Thứ hai, câu hỏi đặt ra cho các nhàsản xuất là họ lấy gì để đảm bảo rằng quá trình sản xuất được thực hiện trên côngnghệ của họ không gặp một trở ngại hay rắc rối nào trong suốt quá trình sản xuất và

một điều nữa, liệu công nghệ của họ có còn thích hợp với nhu cầu về các loại sảnphẩm cả sản phẩm cùng loại và sản phẩm thay thế trên thị trường hay không.

Như vậy, theo khái niệm về chất lượng này các nhà sản xuất không tính đếnnhững tác động luôn luôn thay đổi và thay đổi một cách liên tục của môi trườngkinh doanh và hệ quả tất yếu của nó, trong khi họ đang say sưa với những sản phẩmchất lượng cao của họ thì cũng là lúc nhu cầu của người tiêu dùng đã chuyển sangmột hướng khác, một cấp độ cao hơn

Để khắc phục những hạn chế tồn tại và những khuyết tật trong khái niệm trênbuộc các nhà quản lý, các tổ chức, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đưa ramột khái niệm bao quát hơn, hoàn chỉnh hơn về chất lượng sản phẩm khái niệmnày một mặt phải đảm bảo được tính khách quan mặt khác phải phản ánh được vấn

đề hiệu quả của sản xuất kinh doanh mà chất lượng của sản phẩm chất lượng cao sẽmang lại cho doanh nghiệp, cho tổ chức Cụ thể hơn, khái niệm về chất lượng sảnphẩm này phải thực sự xuất phát từ hướng người tiêu dùng Theo quan điểm nay thì

“chất lượng là sự phù hợp một cách tốt nhất với các yêu cầu và mục đích của ngườitiêu dùng”, với khái niệm trên về chất lượng thì bước đầu tiên của quá trình sản xuấtkinh doanh phải là việc nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng về cácloại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp định cung cấp trên thịtrường Các nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng luôn luôn thay đổi đòi hỏicác tổ chức, các doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh phải liên tục đổi mớicải tiến chất lượng, đáp ứng kịp thời những thay đổi của nhu cầu cũng như của cáchoàn cảnh các điều kiện sản xuất kinh doanh Đây là những đòi hỏi rất cơ bản mangtính chất đặc trưng của nền kinh tế thị trường và nó đã trở thành nguyên tắc chủ yếunhất trong sản xuất kinh doanh hiện đại ngày nay Mặc dù vậy, quan điểm trên đây

về chất lượng sản phẩm vẫn còn những nhược điểm của nó Đó là sự thiếu chủ độngtrong các quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phụ thuộc quá nhiều

và phức tạp của doanh nghiệp vào khách hàng, người tiêu dùng có thể sẽ làm chovấn đề quản lý trở nên phức tạp và khó khăn hơn Tuy vậy, nó là một đòi hỏi tất yếumang tính chất thời đại và lịch sử

Ngoài các khái niệm đã nêu ở trên, còn một số khái niệm khác về chất lượngsản phẩm cũng được đưa ra nhằm bổ sung cho các khái niệm đã được nêu ra trước

đó Cụ thể theo các chuyên gia về chất lượng thì chất lượng là: Sự phù hợp các yêucầu; Chất lượng là sự phù hợp với công dụng; Chất lượng là sự thích hợp khi sửdụng; Chất lượng là sự phù hợp với mục đích; Chất lượng là sự phù hợp các tiêuchuẩn (Bao gồm các tiêu chuẩn thiết kế và các tiêu chuẩn pháp định); Chất lượng là

sự thoả mãn của người tiêu dùng

Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế thì “Chất lượng là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng sản phẩm thể hiện sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, phù hợp với công dụng mà người tiêu dùng mong muốn với chi phí thấp nhất và thời gian nhanh nhất” (Nguồn: Tổng cục đo lường chất lượng, TCVN ISO

9000:2007).

Như vậy, chất lượng sản phẩm dù được hiểu theo nhiều cách khác nhau dựatrên những cách tiếp cận khác nhau đều có một điểm chung nhất Đó là sự phù hợpvới yêu cầu Yêu cầu này bao gồm cả các yêu câu của khách hàng mong muốn thoảmãn những nhu cầu của mình và cả các yêu cầu mang tính kỹ thuật, kinh tế và cáctính chất pháp lý khác Với nhiều các khái niệm dựa trên các quan điểm khác nhaunhư trên, do vậy trong quá trình quản trị chất lượng cần phải xem chất lượng sảnphẩm trong một thể thống nhất Các khái niệm trên mặc dù có phần khác nhaunhưng không loại trừ mà bổ sung cho nhau Cần phải hiểu khái niệm về chất lượngmột cách có hệ thống mới đảm bảo hiểu được một cách đầy đủ nhất và hoàn thiệnnhất về chất lượng Có như vậy, việc tạo ra các quyết định trong quá trình quản lýnói chung và quá trình quản trị chất lượng nóí riêng mới đảm bảo đạt được hiệu quảcho cả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức

1.1.2 Quản lý chất lượng

Chất lượng là kết quả của sự tác động bởi hàng loạt yếu tố có liên quan chặtchẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng tốt cần phải quản lý một cách đúng đắncác yếu tố này Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là hoạt độngquản lý chất lượng

Hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng:Theo Kaoru Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý chất lượngcủa Nhật Bản đưa ra định nghĩa quản lý chất lượng có nghĩa là: Nghiên cứu triển khai,

thiết kế, sản xuất và bảo dưỡng một số sản phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có ích chongười tiêu dùng và bao giờ cũng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng;

Theo A.G.Roberton, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng:Quản lý chất lượng được xác định như là một hệ thống quản trị nhằm xây dựngchương trình và phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì vàtăng cường chất lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sảnxuất có hiệu quả nhất, đổng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của ngườitiêu dùng;

Theo PM Book của Viện Quản lý Dự án (PMI) thì: "Quản lý chất lượng baogồm tất cả các hoạt động có định hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để xácđịnh đường lối, mục tiêu và trách nhiệm để thỏa mãn được mục tiêu đã đề ra, nóthiết lập hệ thống quản lý chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và các quátrình lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng";

Theo bách khoa toàn thư mở (Kiwipedia): Quản lý chất lượng là các hoạtđộng có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng Việc địnhhướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng vàmục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chấtlượng và cải tiến chất lượng;

Hình 1.2 Mô hình 5 hình thái phát triển quản lý chất lượng

(Nguồn: Công ty APAVE Châu Á và Thái Bình Dương, Tài liệu đào tạo ISO

9001, năm 2002)

Theo tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO): Quản lý chất lượng là một tập hợpnhững hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chấtlượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập

kế hoạch, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trongkhuôn khổ một hệ thống chất lượng

Theo tiến trình phát triển của công tác quản lý chất lượng thì xu hướng quản

lý chất lượng đã phát triển qua 5 hình thái:

- Hình thái 1: Kiểm tra chất lượng (Quality inspection): với mục tiêu kiểm

tra kết quả cuối cùng của chất lượng sản phẩm Mọi yếu tố cấu thành đến quá trìnhhình thành chất lượng chưa được xét đến; mục đích của hình thái này là xác nhậntrạng thái của sản phẩm cuối cùng mỗi công đoạn sau quá trình sản xuất

- Hình thái 2: Kiểm soát chất lượng (Quality control): với mục tiêu phòng

ngừa sai lỗi; việc kiểm soát chất lượng được phòng ngừa bằng cách kiểm soát đếncác yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng bằng mô hình 4M và1I của Nhật Bản, cụ thể gồm:

+ Man: Con người;

+ Material: Nguyên vật liệu;

+ Machine: Thiết bị;

+ Method: Phương pháp;

+ Information: Thông tin

- Hình thái 3: Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance): hình thái quản lý

này bao gồm 02 tiêu chí của hình thái 1 và 2 và bổ sung bằng việc chứng minh quátrình kiểm soát chất lượng Mọi hoạt động kiểm soát chất lượng cần được lưu lạibằng các bằng chứng và vật chứng, nhằm chứng minh quá trình kiểm soát chấtlượng đã được thực hiện

- Hình thái 4: Quản lý chất lượng (Quality management): hình thái này được

bổ sung các yêu cầu của hệ thống quản lý nhằm mục tiêu thúc đẩy tổ chức theoChính sách và mục tiêu chất lượng đã cam kết Hình thái 04 này được tuân thủ hoàn

toàn theo các yêu cầu tại tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và có xét đến các hướng dẫn cảitiến tại tiêu chuẩn ISO 9004:2009.

- Hình thái 5: Quản lý chất lượng toàn diện: hình thái này được bổ sung

thêm về công tác tối ưu chi phí và các chủ đề chất lượng mà Doanh nghiệp phải giảiquyết Nếu như các hình thái trên có thể chỉ chú trọng đến sản phẩm và chất lượngsản phẩm thì hình thái 5 còn xét đến yếu tố tài chính, xu hướng thương mại toàn cầucũng như sự quan tâm của cổ đông,…

Mô tả 5 hình thái tại Hình 2

Tóm lại có thể hiểu: Quản lý chất lượng là việc ấn định đúng đắn các mục

tiêu phát triển bền vững của hệ thống, đề ra nhiệm vụ phải làm cho hệ thống trongtừng thời kỳ và tìm ra con đường đạt tới các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất.Mục tiêu của quản lý chất lượng trong các hệ thống là đảm bảo mục tiêu chất lượngsản phẩm với chi phí tối ưu Đó là sự kết hợp giữa nâng cao những đặc tính hữu íchcủa sản phẩm đồng thời với giảm chi phí và khai thác mọi tiềm năng để mở rộnghoạt động của hệ thống Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng sẽ giúp các hệthống phản ứng nhanh với môi trường, góp phần giảm thiểu tối đa chi phí tạo ra sảnphẩm của hệ thống

1.1.3 Vai trò của quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi vìquản lý chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn tốthơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý Đó

là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường.Quản lý chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cảitiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả

Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch

vụ Về mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản phẩm phục vụ nhu cầu của conngười ngày càng cao hơn Về mặt lượng, là sự gia tăng của giá trị tiền tệ thu được

so với những chi phí ban đầu bỏ ra Giảm chi phí trên cơ sở quản lý sử dụng tốt hơncác yếu tố sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp hoạt

động có hiệu quả hơn Để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có thể tập trungvào cải tiến công nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn Hướng này rấtquan trọng nhưng gắn với chi phí ban đầu lớn và quản lý không tốt sẽ gây ra lãngphí lớn Mặt khác, có thể nâng cao chất lượng trên cơ sở giảm chi phí thông quahoàn thiện và tăng cường công tác quản lý chất lượng Chất lượng sản phẩm đượctạo ra từ quá trình sản xuất Các yếu tố lao động, công nghệ và con người kết hợpchặt chẽ với nhau theo những hình thức khác nhau Tăng cường quản lý chất lượng

sẽ giúp cho xác định đầu tư đúng hướng, khai thác quản lý sử dụng công nghệ, congnười có hiệu quả hơn Đây là lý do vì sao quản lý chất lượng được đề cao trongnhững năm gần đây

Hình 1.3 Mô hình quản lý chất lượng

(Nguồn: Công ty APAVE Châu Á và Thái Bình Dương, Tài liệu đào tạo ISO

9001, năm 2002)

1.1.4 Các hoạt động chính của hệ thống quản lý chất lượng

1.1.4.1 Hoạch định chất lượng (Plan):

Đây là giai đoạn đầu tiên của quản lý chất lượng nhằm hình thành chiến lượcchất lượng của hệ thống Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp địnhhướng tốt các hoạt động tiếp theo Nó cho phép xác định mục tiêu, phương hướngphát triển chất lượng cho cả hệ thống theo một hướng thống nhất, bao gồm:

+ Xác định mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng mà hệthống cam kết

+ Xác định đối tác mà hệ thống phải làm việc, đó là chủ thể sẽ tiêu dùnghoặc sử dụng sản phẩm mà hệ thống tạo ra

+ Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của đối tác

+ Phát triển các đặc điểm thỏa mãn nhu cầu của đối tác

+ Phát triển quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản phẩm + Xác định trách nhiệm của từng phân hệ, từng bộ phận của hệ thống vớichất lượng sản phẩm và chuyển giao các kết quả hoạch định cho các phân hệ và các

bộ phận này

1.1.4.2 Tổ chức thực hiện (Do):

Đây là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạtđộng, kỹ thuật, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúngnhững yêu cầu, kế hoạch đã hoạch định Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết địnhđến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực, nó được thực hiện theo cácbước sau:

- Đảm bảo mọi người, mọi bộ phận, mọi phân hệ trong hệ thống phải nhậnthức một cách đầy đủ các mục tiêu, các kế hoạch phải thực hiện của mình và ý thứcđược sự cần thiết của chúng

- Giải thích cho mọi người trong hệ thống biết chính xác những nhiệm vụ kếhoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện

- Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục cung cấp những kiến thứckinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ỏ những nơi và lúc cần, thiết kế nhữngphương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng

1.1.4.3 Kiểm tra (Check):

Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giánhững trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiến hànhtrong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm

Mục đích kiểm tra không phải là tập trung vào việc phát hiện sản phẩm hỏng

mà là phát hiện những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụđược tiến hành trong mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình, tìm kiếm những

nguyên nhân gây ra trục trặc, khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịpthời

Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng là:

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạtđược trong thực tế của hệ thống

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện ra các sai lệch và đánhgiá các sai lệch đó trên phương tiện kinh tế, kỹ thuật và xã hội

- Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyếnkhích cải tiến chất lượng

- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảothực hiện đúng những yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến

Sau khi kiểm tra cần rút ra kết luận về hai vấn đề cơ bản sau:

- Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đặt ra

- Tính chính xác đầy đủ và khả thi của bản thân kế hoạch

Nếu một trong hai điều kiện trên không thỏa mãn cần phải xác định rõnguyên nhân để đưa ra những hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp

Thông thường có hai loại kiểm tra, đó là kiểm tra định kỳvà kiểm tra cuốinăm bằng nhiều phương pháp như: phương pháp thử nghiệm, phương pháp cảmquan, phương pháp dùng thử, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê

1.1.4.4 Hoạt động điều chỉnh và cải tiến (Action):

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống có khả năngthực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt động đưachất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cáchnhững mong muốn của đối tác và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầucủa đối tác ở mức cao hơn

Các bước công việc điều chỉnh và cải tiến chủ yếu bao gồm:

- Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự

án cải tiến chất lượng

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật lao động

- Động viên, đào tạo và khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tiếnchất lượng

Khi chỉ tiêu không đạt được, cần phân tích xác định sai sót ở khâu nào đểtiến hành các hoạt động điều chỉnh Điều chỉnh thực chất đó là quá trình cải tiếnchất lượng cho phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh mới của hệ thống

Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướng chủ yếu sau:

- Thay đổi quá trình làm giảm khuyết tật

- Thực hiện công nghệ mới

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm

1.1.5 Một số công cụ quản lý chất lượng

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có tên gọi đầy đủ là “các yêu cầu đối với hệthống quản lý chất lượng” ISO 9001:2008 là tiêu chuẩn ISO 9001 được ban hànhlần thứ 4 vào năm 2008 và cũng là phiên bản mới nhất của tiêu chuẩn ISO 9001.Quá trình ban hành và sửa đổi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được mô tả tại Bảng 1

Bảng 1.1 Tiến trình ban hành và sửa đổi bộ Tiêu chuẩn ISO 9000

Soát xét lần 1

ISO 9001ISO 9002ISO 9003

Soát xét lần 2

ISO 9000ISO 9001ISO 9004

9000

ISO9001

ISO9004

(Nguồn:Tác giả tổng hợp)

ISO 9001 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng do tổ chứctiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban hành, có thể áp dụng trong mọi lĩnh vực sản xuất,kinh doanh, dịch vụ và cho mọi quy mô hoạt động

ISO 9001 đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng, không phải

là tiêu chuẩn cho sản phẩm Việc áp dụng ISO 9001 vào doanh nghiệp đã tạo đượccách làm việc khoa học, tạo ra sự nhất quán trong công việc, chuẩn hóa các quytrình hoạt động, loại bỏ được nhiều thủ tục không cần thiết, rút ngắn thời gian vàgiảm chi phí phát sinh do xảy ra những sai lỗi hoặc sai sót trong công việc, đồngthời làm cho năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của cán bộ công nhân viên nânglên rõ rệt

Chính nhờ những tác dụng ấy mà ISO 9001 hiện nay được xem là một trongnhững giải pháp căn bản nhất, là nền tảng đầu tiên để nâng cao năng lực của bộ máyquản lý doanh nghiệp Chính vì vậy hầu hết các doanh nghiệp khi muốn cải tổ bộ

máy, nâng cao năng lực cạnh tranh đều chọn áp dụng ISO 9001:2008 cho doanhnghiệp mình rồi sau đó lần lượt áp dụng các hệ thống tiên tiến hơn như TQM (quản

lý chất lượng toàn diện), Lean production (sản xuất tinh gọn), 6 sigma (triết lý cảitiến theo nguyên lý 6 sigma),…

Bảng 1.2 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành (tính đến tháng 9 năm 2014)

TT Mã tiêu chuẩn

(ISO)

Tiêu chuẩn Việt nam

1 ISO 9001:2008 TCVN ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất

lượng - Các yêu cầu

2 ISO 9000:2005 TCVN ISO 9000:2007

Hệ thống quản lý chấtlượng – Cơ sở thuật ngữ và

từ vựng

3 ISO 9004:2009 TCVN ISO 9004:2009 Hệ thống quản lý chất

lượng – Hướng dẫn cải tiến

(Nguồn:Tác giả tổng hợp) 1.1.5.2 TCVN ISO/IEC 17020:2012

Tiêu chuẩn ISO/IEC 17020 là các chuẩn mực chung áp dụng cho các tổ chứctiến hành hoạt động giám định Nếu như ISO 9001 là tiêu chuẩn chất lượng cho hệthống quản lý thì ISO/IEC 17020 được xem như là tiêu chuẩn chất lượng cho hoạtđộng của tổ chức giám định

Tổ chức họat động trong lĩnh vực giám định phải tuân thủ Việc giám định cóthể bao gồm: kiểm tra nguyên liệu, sản phẩm, việc lắp đặt thiết bị, nhà xưởng, cácquy trình, thủ tục làm việc hoặc dịch vụ và việc xác nhận sự phù hợp theo các yêucầu

Tổ chức giám định cung cấp cho khách hàng hoặc thay mặt cho khách hàngcung cấp thông tin cho các bên liên quan về sự phù hợp theo các quy định, tiêuchuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật Các thông số giám định có thể là: số lượng, chấtlượng, an toàn hoặc, sự phù hợp với mục đích sử dụng và sự tiếp tục phù hợp về antoàn của nhà xưởng hoặc hệ thống khi đang vận hành

Mức độ độc lập của một tổ chức giám định có thể khác nhau tùy theo luậtpháp và nhu cầu thị trường.

Tiêu chuẩn này nằm trong bộ các tiêu chuẩn liên quan đến thử nghiệm, giámđịnh, chứng nhận và công nhận

1.1.5.3 TQM (Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện)

TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chấtlượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dàihạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty vàcủa xã hội

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng

ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản

lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý

và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia củamọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra

* Đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay là:

1 Chất lượng định hướng bởi khách hàng;

2 Vai trò lãnh đạo trong công ty;

3 Cải tiến chất lượng liên tục;

4 Tính nhất thể, hệ thống;

5 Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên;

6 Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừađúng lúc,…

* Các đặc trưng cơ bản của TQM

1 Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người;

2 Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: tất cả mọi người đều có lợi;

3 Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo;

4 Dựa trên chế độ tự quản (self-control) - chất lượng không được tạo nên bởi

sự kiểm tra mà bởi sự tự giác;

5 Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện (management

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công

cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sảnxuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rútngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1 Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khôngcần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm cóthể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sảnphẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2 Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cáchgiảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị choquy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3 Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩavới yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4 Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảmthời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suấtcao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao táckhông cần thiết);

5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệuquả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sảnxuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6 Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau mộtcách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

7 Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng mộtcách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việcgiảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơndẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệuquả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mứcphế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gianhơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phíhơn

1.2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008

1.2.1 Nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Đây là một trong bốn nhóm tiêu chuẩn chính của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.Trong bốn nhóm tiêu chuẩn đó, việc chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng(HTQLCL) chỉ cần căn cứ vào việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2008 - HTQLCL - Các yêu cầu Còn các tiêu chuẩn khác chỉ là những tiêuchuẩn hướng dẫn chung Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 quy định các yêu cầu đối vớiHTQLCL khi một tổ chức:

Cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm, dịch vụ đápứng các yêu cầu của khách hàng cũng như các yêu cầu của luật quy định và chếđịnh thích hợp;

Muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệulực hệ thống, bao gồm cả các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sựphù hợp với các yêu cầu của khách hàng, của luật định và các chế định được ápdụng;

Ngoài ra, các tổ chức thứ 3 hoặc cơ quan quản lý sử dụng làm căn cứ đểđánh giá năng lực quản lý chất lượng của một tổ chức, doanh nghiệp hoặc để cấploại chứng nhận HTQLCL.

Khác với phiên bản cũ, tiêu chuẩn ISO 9001:2008 coi trọng cải tiến chấtlượng, công tác quản lý nhằm thỏa mãn hơn nữa những mong muốn của kháchhàng HTQLCL với phiên bản mới này chủ yếu vận dụng nguyên tắc của chu trìnhDeming PDCA (Hình 4)

Hình 1.4 Mô hình Deming PDCA

(Nguồn: Công ty APAVE Châu Á và Thái Bình Dương, Tài liệu đào tạo ISO

9001, năm 2002)

Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đượcphân chia thành 8 điều khoản Trong đó vận hành chủ yếu bởi 5 điều khoản, baogồm các yêu cầu liên quan tới;

+ HTQLCL - điều khoản 4;

+ Trách nhiệm lãnh đạo - điều khoản 5;

+ Quản lý nguồn lực - điều khoản 6;

+ Tạo sản phẩm - điều khoản 7;

+ Đo lường, phân tích, cải tiến - điều khoản 8

Hình 1.5 Mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

(Nguồn: Tổng cục tiêu chuẩn – đo lường – chất lượng, Tiêu chuẩn TCVN

ISO 9001:2008, năm 2008)

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 hoạt động với các yêu cầu và nguyên tắc sau:

* Các yêu cầu của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản thực hiện duy trì HTQLCL và cải tiếnliên tục hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này:

- Yêu cầu 1: Xác định các quá trình cần thiết trong HTQLCL và áp dụng

chúng trong toàn bộ tổ chức

- Yêu cầu 2: Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này;

- Yêu cầu 3: Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo

vận hành và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực;

- Yêu cầu 4: Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ

việc vận hành và theo dõi quá trình này;

- Yêu cầu 5: Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình

này;

- Yêu cầu 6: Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định

và cải tiến liên tục các quá trình này

* Các nguyên tắc QLCL của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, định hướng kiểm soát tổchức một cách hệ thống và rõ ràng và có thể đạt thành công trong việc áp dụng vàduy trì HTQLCL thì doanh nghiệp và lãnh đạo cần nhận biết các nguyên tắc củaHTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Có như vậy lãnh đạo cao nhất mới có thể

sử dụng và dẫn dắt tổ chức đạt kết quả tốt hơn

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Trong cơ chế thị trường, khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sảnphẩm Khách hàng đề ra các yêu cầu về sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm

Để tồn tại và phát triển thì sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra phải tiêu thụ được

và phải có lãi

Do đó, quản lý chất lượng hướng vào khách hàng và nhằm đáp ứng tốt nhấtnhu cầu của khách hàng Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầukhách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, sảnxuất, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán hàng đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhấtnhu cầu khách hàng làm mục tiêu

Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khảnăng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏiphải luôn nhạy cảm đối với khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giánhững yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức phát triểncông nghệ, khả năng đáp ứng mau lẹ và linh hoạt các yêu cầu của thị trường, giảmsai lỗi và những khuyết tật của khiếu nại của khách hàng

Nguyên tắc 2: Coi trọng con người trong quản lý chất lượng

Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảmbảo, nâng cao chất lượng sản phẩm Vì vậy, trong công tác quản lý chất lượng cần

áp dụng những biện pháp và phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tàinăng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc đảm bảo và nâng cao chấtlượng

Những người lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanhnghiệp và phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách vàmôi trường nội bộ trong doanh nghiệp Họ phải lôi cuốn, huy động sử dụng có hiệuquả mọi người vào việc đạt được mục tiêu vì chất lượng doanh nghiệp Hoạt độngchất lượng của doanh nghiệp sẽ không có kết quả và hiệu quả nếu không có sự liênkết triệt để của lãnh đạo với cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp

Những người quản lý trung gian là lực lượng quan trọng trong thực hiện mụctiêu, chính sách chất lượng của doanh nghiệp Họ có quan hệ với thị trường, kháchhàng và trực tiếp quan hệ với công nhân Họ chỉ đạo đôn đốc người công nhân thựchiện nhiệm vụ đảm bảo và nâng cao chất lượng

Công nhân là người trực tiếp thực hiện các yêu cầu về đảm bảo và nâng caochất lượng Họ được trao quyền, có trách nhiệm thực hiện các yêu cầu về đảm bảo,cải tiến chất lượng và chủ động sáng tạo đề xuất các kiến nghị về đảm bảo nâng caochất lượng

Nguyên tắc 3: Thực hiện toàn diện và đồng bộ

Chất lượng sản phẩm là kết quả tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức,

kỹ thuật, xã hội… liên quan đến các hoạt động như nghiên cứu thị trường, xây dựngchính sách chất lượng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau bán hàng Nó cũng làkết quả của những cố gắng, nỗ lực chung của các ngành, các cấp và các địa phương

và từng con người Do vậy, đòi hỏi phải đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trongcác mặt hoạt động liên quan đến đảm bảo và nâng cao chất lượng Nếu chỉ phiếndiện trong giải quyết vấn đề sẽ không bao giờ đạt được kết quả mong muốn

Nguyên tắc 4: Thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất

lượng

Theo TCVN thì đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và

hệ thống, được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mứccần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng, rằng thực tế sẽ đáp ứng các yêu cầu về chấtlượng và cải tiến chất lượng; là nhưng hoạt động được tiến hành trong toàn bộ tổchức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạothêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó Như vậy, cải tiến chấtlượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng caohơn nữa chất lượng

Đảm bào và nâng cao chất lượng là hai vấn đề có liên quan mật thiết vớinhau Đảm bảo chất lượng bao hàm việc duy trì và cải tiến để đáp ứng nhu cầukhách hàng Cải tiến chất lượng bao hàm việc đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệuquả, hiệu suất của chất lượng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng

Đảm bảo và cải tiến chất lượng là sự phát triển liên tục, không ngừng củacông tác quản lý chất lượng Muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh, doanhnghiệp phải đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng không ngừng

Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo quá trình

Trên thực tế đang diễn ra 2 cách quản trị liên quan đến quản lý chất lượng.Một là, quản trị theo quá trình, theo cách này cần quản trị chất lượng ở mọi khâuliên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu kháchhàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng Hai là, quản trị theo mục tiêu tàichính, theo cách này, doanh nghiệp chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi nó là mục tiêu cuốicùng và trong quản trị chất lượng thì quá chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuốicùng đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm để phòng ngừa là chính, ngăn chặn kịpthời các nguyên nhân gây ra chất lượng kém, giảm đáng kể chi phí kiểm tra và saisót trong khâu kiểm tra va phát huy nội lực, cần thực hiện quản lý chất lượng theoquá trình

Nguyên tắc 6: Nguyên tắc kiểm tra

Kiểm tra là một khâu rất quan trọng trong bất kỳ một hệ thống quản lý nào.Nếu làm việc mà không kiểm tra thì không biết công việc được tiến hành đến đâu,kết quả ra sao Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện, không có đi lên Trongquản lý chất lượng cũng vậy, kiểm tra nhằm mục đích hạn chế và ngăn chặn nhữngsai sót tìm những biện pháp khắc phục khâu yếu, phát huy cái mạnh, để đảm bảo vànâng cao chất lượng sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, đáp ứng nhu cầu của thịtrường

1.2.2 Tình hình triển khai ISO 9001 trên thế giới và ở Việt Nam

1.2.2.1 Trên thế giới

Ngay sau khi ra đời, bộ tiêu chuẩn ISO 9001 đã được các quốc gia hưởngứng mạnh mẽ Hiếm có tiêu chuẩn nào của ISO lại được áp dụng rộng rãi và thốngnhất về nhiều phương diện như bộ tiêu chuẩn ISO 9001 Ngày nay, ISO 9001 đãđược chấp nhận như là tiêu chuẩn quốc gia của hàng trăm nước trên thế giới và đãđược công nhận là một trong các yếu tố vô cùng quan trọng để duy trì khả năngcạnh tranh của mỗi nước Vì thế, số lượng công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000trên thế giới ngày càng nhiều

Các cuộc điều tra cho thấy, trong năm 2005, số chứng nhận ISO 9001 tăngmạnh so với các năm trước Đến năm 2010, số lượng chứng nhận ISO 9001 trên thếgiới là hơn 1,1 triệu; số lượng quốc gia có tổ chức/ công ty được chứng nhận ISO

9001 tăng lên 160 nước

So sánh về khu vực thì Châu Âu dẫn đầu về số lượng chứng nhận ISO 9000.Năm 2005 có hơn 30.000 chứng chỉ mới cho các nước Châu Âu, trong đó có 3 quốcgia Italia, Tây Ban Nha, Cộng hòa Sec đã chiếm tới 20.000 Tổng cộng đến năm

2005 Châu Âu đã có hơn 310.000 chứng nhận, chiếm khoảng 53% tổng số chứngnhận toàn cầu Tuy nhiên, so với tỷ lệ 83% mà Châu Âu chiếm lĩnh được trong mấynăm trước đó thì thấy rằng khoảng cách giữa Châu Âu và các nước khu vực ngàycàng thu hẹp Điển hình là khu vực Viễn Đông, hiện nay đang đứng vị trí thứ 2 với

tỷ lệ 50% (Năm 2002 chỉ là 10,4%) và Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc là nhữngquốc gia đóng góp nhiều nhất trong số lượng chứng chỉ này

Hình 1.6 Số chứng chỉ ISO 9001 cấp qua các năm trên toàn thế giới

(Nguồn: Công ty APAVE Châu Á và Thái Bình Dương, Tài liệu đào tạo ISO 9001,

năm 2013) 1.2.2.2 Tại Việt Nam

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 đến Việt Nam từ năm 1990, tuy nhiên do nhiều yếu

tố chủ quan và khách quan như nền kinh tế đang chuyển đổi, công nghệ còn thấp,

trình độ còn hạn chế…, nên việc xây dựng và áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 tạicác doanh nghiệp chỉ thực sự trở thành một phong trào mạnh mẽ bắt đầu từ năm

1996 sau hội nghị chất lượng Việt Nam năm 1995 và những thách thức, đòi hỏi của

sự hội nhập thực sự với khu vực và thế giới

Nước ta chấp nhận hoàn toàn tiêu chuẩn ISO 9001 thành tiêu chuẩn ViệtNam Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường - Chất lượng đã biên soạn và phổ biến các tàiliệu về ISO 9000, hướng dẫn, giáo trình các phiên bản phần mềm ứng dụng, các quyđịnh về chứng nhận sự phù hợp, chương trình chứng nhận

Theo các chuyên gia, khi Việt Nam gia nhập WTO, việc áp dụng bộ tiêuchuẩn ISO sẽ tạo ra những hiệu quả cho phát triển và hội nhập của nền kinh tế ViệtNam với kinh tế toàn cầu

Quả thật, ISO 9001 đã góp phần không nhỏ làm thay đổi sự lãnh đạo và quản

lý các doanh nghiệp, thay đổi tư duy quản lý, kinh doanh của nhiều chủ doanhnghiệp, họ đã có tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh, làm ăn có bài bản, khôngtheo kiểu trước mắt Có thể đưa ra vài sự kiện cụ thể

Đến năm 2002, các thành viên chủ lực của Tổng công ty dệt may Việt Nam

đã đưa ISO 9001 vào đời sống kinh doanh và sản xuất Nếu không có sự áp dụngnày, ngành dệt may Việt Nam không tạo được niềm tin với bạn hàng quốc tế rằngchất lượng là một tố chất chính của chiến lược kinh doanh của ngành dệt may ViệtNam

Một thành công đáng ghi nhận nhất là các tổng công ty xây dựng - xây lắp(công nghiệp và dân dụng) như Lilama, Vinaincon, Coma, Vinaconex, Tổng công

ty Hàng hải Việt Nam, Tổng công ty Tàu biển Việt Nam đã áp dụng ISO 9001ngay từ năm 1997 Đến nay các tổng công ty này đã thực sự đóng vai trò tổng thầu(EPC) cho một số dự án tầm cỡ quốc gia và quốc tế

Trong lĩnh vực thủy sản, nông sản, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, chếbiến để xuất khẩu thủy sản đã thực hiện từ khâu sản phẩm phải có chất lượng ổnđịnh (áp dụng ISO 9000) và phù hợp với chuẩn mực vệ sinh ATTP (HACCP) và đãthành công vượt qua những rào chắn kỹ thuật của những thị trường khó tính nhấtnhư Mỹ, Nhật, EU

Trong gần 20 năm qua, nhờ áp dụng ISO 9000, chất lượng dịch vụ của cáctổng công ty dịch vụ (bưu chính viễn thông, hàng không, du lịch ) và các ngânhàng thương mại lớn đã tăng lên rất đáng kể Ngay từ năm 1995, Tổng công ty Dầukhí đã đưa ISO 9001 đến các công ty thành viên, kể cả những đơn vị hoạt độngtrong lĩnh vực nghiên cứu như Viện NIPI.

Trên diện vĩ mô, sau gần 20 năm, trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, xâydựng, thủy sản, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng, du lịch, tàu biển vàcác đơn vị nghiên cứu khoa học, hành chính sự nghiệp đã có một bước tiến rõ nét

về chất lượng thông qua việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 và các ngành này đãlần lượt đưa chất lượng là một trong những yếu tố chính trong chiến lược phát triển

và kinh doanh của mình

1.3 XU HƯỚNG ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ở Việt Nam có đến 200.000 doanh nghiệp, ít nhất 2/3 là doanh nghiệp vừa

và nhỏ, nếu khối các doanh nghiệp vừa và nhỏ làm ăn hiệu quả thì nền kinh tế sẽphát triển rất nhanh, tạo ra nhiều công ăn việc làm, tạo ra bước phát triển đột phá đểViệt Nam nhanh chóng đuổi kịp các nước trong khu vực Việt Nam cần kết hợp cáctri thức về quản trị khác để nâng cao hiệu qủa áp dụng của bộ tiêu chuẩn quản lýchất lượng ISO 9000, đặc biệt đưa những thành tựu công nghệ thông tin vào ápdụng theo một lộ trình rõ ràng, tùy vào nguồn lực của từng doanh nghiệp

Những doanh nghiệp vừa và nhỏ cần có tư duy phát triển từ doanh nghiệpnhỏ (doanh nghiệp gia đình có từ 3-4 người), sau 5 năm thành doanh nghiệp vừa(100 lao động) và sau 5 năm nữa sẽ trở thành doanh nghiệp lớn (1.000 lao động).Đưa ISO 9001 vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ là một tác nhân rất quan trọng

để nhanh chóng phát triển từ doanh nghiệp nhỏ thành vừa và thành doanh nghiệplớn Bởi ISO 9001 có ưu điểm rất lớn là có thể áp dụng cho tất cả các loại hìnhdoanh nghiệp, từ doanh nghiệp quy mô gia đình chỉ có 3-4 lao động đến doanhnghiệp nhà nước hay các tập đoàn xuyên quốc gia có hàng vạn lao động

Theo đánh giá của các chuyên gia thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo Lường Chất lượng thì hiện nay phần lớn các doanh nghiệp đã ý thức được hiệu quả từ việc

-áp dụng hệ thống ISO cũng như các hệ thống khác như TQM, SA 8000, HACCP…,nhưng lại chỉ tập trung vào các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh và hoạt động tronglĩnh vực xuất khẩu Tuy nhiên, việc áp dụng ISO 9001 hay các hệ thống quản lýkhác của các doanh nghiệp Việt Nam còn mang tính thụ động Hầu hết các doanhnghiệp áp dụng ISO và các hệ thống quản lý khác đều là các doanh nghiệp xuấtkhẩu Việc này nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường xuất khẩu, sau khi doanhnghiệp đã tiếp cận hoặc muốn mở rộng thị trường

Theo nhận định của các chuyên gia, chừng nào doanh nghiệp còn dựa vàohàng rào thuế quan để cạnh tranh thì họ chưa ý thức được tính cấp bách của việcnâng cao chất lượng hàng hóa, hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, nếu như các doanhnghiệp Việt Nam đợi đến thời điểm hội nhập hoàn toàn vào khu vực mậu dịch tự doASEAN (AFTA) hay tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) mới bắt tay xây dựng,

áp dụng các hệ thống quản lý thì quá muộn và sẽ mất đi cơ hội mà hội nhập manglại So với yêu cầu đặt ra trong quá trình hội nhập thì việc áp dụng các hệ thốngquản lý chất lượng chuyên ngành khác ở nước ta còn quá chậm

Việc áp dụng ISO 9001:2008 đang được phổ cập cho các doanh nghiệp tạiViệt Nam, lý do: đây là thước đo chung về chất lượng và là công cụ được đánh giá

và thừa nhận tại Việt Nam cũng như trên thế giới Tuy nhiên, mức độ áp dụng cóhiệu quả ISO 9001:2008 tại mỗi doanh nghiệp cũng có sự khác biệt nhất định Môhình đơn giản khi áp dụng ISO 9001 vào doanh nghiệp như hình 7 dưới đây được ápdụng vào từng doanh nghiệp cũng có sự khác biệt

HÃY NÓI NHỮNG GÌ BẠN

“BẰNG CHỨNG KHÁCH QUAN”

HÃY LÀM NHỮNG GÌ BẠN

NÓI HÃY CHỨNG MINH

GHI CHÉP và LƯU HỒ SƠ

ĐÁNH GIÁ