Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may đáp cầu

Trong số các doanh nghiệp làm ăn cầm chừng, kém phát triển, hoặc có nguy cơ phá sản có tới 80–90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa làquá yếu kém về công tác quản trị nhân lực.Làm tốt c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ HƯỚNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠICÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ HƯỚNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt ……… ……….… i

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Tình hình nghiên cứu

6 Những đóng góp của luận văn

7 Bố cục và kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 7 1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong doanh CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU

2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần May Đáp Cầu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh

2.1.3 Dây truyền công nghệ sản xuất

2.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Công ty cổ phần May Đáp Cầu

2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty CP may Đáp Cầu

2.3.1 Thị trường quốc tế

2.3.2 Thị trường trong nước

2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 2012 – 2014

2.4 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP may Đáp Cầu

2.4.1 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty CP may Đáp Cầu

2.4.2 Thực trạng hoạch định lao động 40

2.4.3 Thực trạng phân tích công việc 41

2.4.4 Thực trạng tuyển dụng của Công ty CP may Đáp Cầu 42

2.4.5 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47

2.4.6 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc 52

2.4.7 Thực trạng các biện pháp đãi ngộ lao động 54

2.5 Đánh giá chung về thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của Công ty CP may Đáp Cầu 61

2.5.1 Thành tựu 61

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân 62

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CP MAY ĐÁP CẦU 66

3.1 Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển nhân lực của Công ty trong thời gian tới 66

3.1.1 Định hướng phát triển ngành May 66

3.1.2 Định hướng kinh doanh của Công ty năm 2015 đến 2020 67

3.2 Giải pháp hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực của Công ty CP may Đáp Cầu 68

3.2.1 Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực 68

3.2.2 Cải tiến phân tích công việc 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.4 Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên 74

3.2.5 Hoàn thiện hơn bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 81

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty từ 2012 – 2-14 36

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo loại hình năm 2014 37

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 38

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 39

Bảng 2.5 Dự báo nhu cầu lao động năm 2015 41

Bảng 2.6 Tỷ lệ các ứng viên từ các nguồn tuyển mộ 43

Bảng 2.7: Số lượng lao động được đào tạo 49

Bảng 2.8 Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV Công ty CP may Đáp Cầu .51

Bảng 2.9: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV Công ty CP may Đáp Cầu .53

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu 55

Bảng 2.11 Nhận xét về lương của người lao động Công ty cổ phần may Đáp Cầu 56 Bảng 2.12 Chi tiền thưởng cho các đơn vị theo danh hiệu thi đua năm 2014 58

Bảng 2.13 Nhận xét về môi trường làm việc và thăng tiến của 200 CBCNV Công ty CP may Đáp Cầu 60

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 12

Sơ đồ 1.2: Các bước phân tích công việc 14

Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn 19

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 33

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn công nhân trong Công ty 44

Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn CBNV trong Công ty 45

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quá trình đào tạo 48

Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tuyển chọn nhân viên 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều là một thành viên, một bộ phận của nềnkinh tế, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay.Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác,đồng thời phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức hơn Chính vì thế đểthích nghi với những môi trường thường xuyên thay đổi, kinh doanh đạthiệu quả cao và thành công lâu dài, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những tư duy mới và có tầmnhìn sâu sắc hơn, một trong những tư duy tiến bộ hiện nay là lấy con ngườilàm trung tâm Từng con người mạnh sẽ tạo nên tổ chức mạnh, tổ chứcmạnh sẽ giúp cho mỗi cá nhân phát huy được khả năng của từng người.Công tác quản trị nhân lực là yếu tố sống còn của bất cứ một tổ chức nào Tổchức muốn tồn tại và phát triển phải có sự quản lý, sắp xếp và sử dụng đúngngười, đúng việc, như vậy sẽ phát huy được thế mạnh của từng người trong

tổ chức Trong số các doanh nghiệp làm ăn cầm chừng, kém phát triển, hoặc

có nguy cơ phá sản có tới 80–90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa làquá yếu kém về công tác quản trị nhân lực.Làm tốt công tác quản trị nhânlực giúp cho các cấp quản lý học được cách giao dịch với người khác, biếtcách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhânviên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên mộtcách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đượccác sai lầm trong công tác tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chấtlượng, và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức

Công ty cổ phần may Đáp Cầu trực thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam(VINATEX) là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh đồ may mặc, các sản

phẩm của Công ty may Đáp Cầu đang dần thành thương hiệu nổi tiếng trong

và ngoài nước Công ty đang trên đà phát triển mạnh mẽ, quy mô đang được

mở rộng, số lượng lao động ngày càng đông, chính vì thế công tác quản trịnhân lực tại Công ty là vô cùng quan trọng.Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề

tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu”làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩcủa mình.

Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Công tác quản trị nhân lực được áp dụng tại công ty cổ phẩn mayĐáp Cầu như thế nào?

- Cần phải làm gì công tác quản trị nhân lực hiệu quả hơn ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại

công ty cổ phần may Đáp Cầu, từ đó đưa ra các đề xuất, kiến nghị, biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu

+ Đề xuất đề xuất một số ý kiến góp phần hoàn thiện công tác quản trịnhân lực tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài Công tác quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần May Đáp Cầu

- Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần May Đáp Cầu

+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2011 đến năm 2014

+ Đối tượng thu thập thông tin: Cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại Công ty cổ phần May Đáp Cầu

+ Phạm vi nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tập trung chủ yếutrên các vấn đề: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyểndụng lao động, đãi ngộ lao động, đánh giá nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụngcác phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và so sánh tổngquan

- Phương pháp khảo sát, điều tra mẫu bằng bảng hỏi

- Phương pháp phỏng vấn

Quy trình tiến hành nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết

Xác định nội dung của QTNLThu thập thông tin

Thông tin thứ cấp

Thiết kế phiếu điều tra

Chọn mẫuĐiều tra

Phân tích nghiên cứu

- Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) – ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

- Quản trị nguồn nhân lực (2006) – PGS.TS Trần Kim Dung

- Quản trị nhân sự (2004) – TS Nguyễn Hữu Thân

- Quản trị nguồn nhân lực (2005) - Milkovich George T & John W.Boudreau (TS Vũ Trọng Hùng dịch).

- Douglas McGregor (1960), The Human Side of Enterprise, New

York: McGraw-Hill Book Company

- Frederick Herzberg (1959), The Motivation to Work (2nd ed.), New

York: John Wiley & Sons

- Hackman & Oldham (1974), The Job Diagnosis Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobsand the Evaluation of Job Redesign Project, TechnicalReport No 4, Department of

Administrative Sciences, Yale University,USA

Công tác quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp cũng đã được một

số tác giả nghiên cứu và đề cập đến như:

- Trong nghiên cứu của Dương Thất Dũng (2008) đã nghiên cứu vềcông tác quản trị về công tác quản trị nhân lực tại một công ty trong lĩnh vựcđiện Nghiên cứu này cũng chỉ rõ được công tác quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp của nhà nước Song, công ty hoạt động với quy mô nhỏ, sốlượng càn bộ công nhân viên ít (hơn 100 nhân viên)

- Với nghiên cứu của Ngô Diệu Lý (2009) đã nghiên cứu về công tácquản trị nguồn nhân lực tại công ty sản xuất kính Nghiên cứu được thựchiện trong phạm vi doanh nghiệp và đi sâu vào các chức năng của quản trịnguồn nhân lực

Bên cạnh đó còn phải kể đến một số nghiên cứu khác, nhưng chủ yếu

đi sâu theo hướng các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và chưa đitheo hương các nội dung của quản trị nhân lực

6 Những đóng góp của luận văn

- Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần May Đáp Cầu

-Đồng thời nghiên cứu này cũng chỉ ra thành tựu đã đạt được cũngnhư những hạn chế đối với công tác quản trị nhân lực, từ đó giúp các lãnhđạo công ty sẽ có kế hoạch, chính sách phù hợp nhằm hoàn thiện công tácquản trị nhân lực đặc biệt là thu hút được nhiều lao động có chất lượng

7 Bố cục và kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận vănđược chia làm 4 chương cụ thể như sau :

- Chương 1: Tổng quan tài liệu nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phầnmay Đáp Cầu

- Chương 4 : Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần May Đáp Cầu

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực.

Một tổ chức được tạo thành bởi các thành viên Do đó, chúng ta có thểhiểu rằng nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộngười lao động làm việc trong tổ chức hay doanh nghiệp đó

Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, bao gồm thể lực và trílực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏecủa con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉngơi, chế độ y tế

Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tàinăng, năng khiếu, nhân cách…của mỗi con người

Nguồn nhân lực được coi là một là nguồn tài nguyên quý giá củaDoanh nghiệp Các nhà quản trị luôn mong muốn làm sao khai thác đượcnguồn tài nguyên này một cách hiệu quả Thể lực của mỗi con người là cóhạn, chỉ chịu đựng được một sức nặng nhất định và theo thời gian thể lực sẽgiảm sút và dần cạn kiệt Nhưng sự sáng tạo, kinh nghiệm, sự hiểu biết…không bị mất đi theo thời gian và nó còn tăng lên thông qua sự vận động trí

óc Vì vậy, các nhà quản trị nên khai thác và sử dụng nguồn nhân lực về mặttrí lực

Quản trị nhân lực.

Thực tế cho thấy sự tồn tại và phát triển hay phá sản của các doanhnghiệp là do khả năng sử dụng và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố hàng đầu đảm bảo năng lực cạnhtranh và quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó, hầu hếtcác doanh nghiệp loại trung bình và loại lớn đều có bộ phận quản lý nguồnnhân lực Bởi vậy, bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tàiliệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhânlực Đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ về số lượng, chất lượng vàsắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong doanh nghiệp

Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn,duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một

tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Qua đó ta thấy quản lý nguồn nhân lực bao gồm cả nghĩa hẹp và nghĩarộng

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nhân lực là hoạt động quản lý những việc làm

cụ thể sau: Tuyển người, bình xét, giao công việc, đào tạo, bồi dưỡng, giảiquyết tiền lương, phụ cấp, các chế độ ưu đãi CBCNV, đánh giá chất lượngcông việc…nhằm chấp hành tốt các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức đặt ra

Theo nghĩa rộng: Quản trị nhân lực là sự khai thác và quản lý nguồn

nhân lực, tổ chức sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, và lý luận về quản lýnhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Thường xuyên tìmkiếm và tạo nguồn, tiến hành điều phối, khai thác, kiểm tra, đôn đốc và thựchiện các chế độ như: Tiền lương, thưởng, phạt hợp lý và kịp thời nhằm khai

thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Khai thác và sử dụng nhân lựcđược coi là một biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt haykhông, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó-những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lạinhư: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể muađược, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy

có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhàquản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của ngườikhác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương

có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quảntrị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ngườithực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viênthừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiềuvào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi hoạt độngquản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hộicủa vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh

tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngườilao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chứcnào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân lực là một thành tốquan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp

nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất

cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trịnhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho mộtdoanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhbại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh củamột doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệpnhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp

1.1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định hay kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanhnghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực củamình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, vào đúngthời điểm linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhânviên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên khôngđáp ứng đúng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và

bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉđơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng cần thiết cho doanhnghiệp Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹnăng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quảcao

 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những khâu trọngtâm của quản trị nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh làmột yếu tố tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt Muốn cóđược lợi thế cạnh tranh thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những kế hoạch

cụ thể, nhất định về vốn, sản xuất…Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phépcác tổ chức kịp thời thích ứng với các thay đổi trên thị trường

- Công tác hoạch định nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạtđộng khác trong một tổ chức Làm tốt công tác này có nghĩa là đảm bảo đủ

về số lượng và chất lượng sẽ tạo điều kiện để thực hiện các công việc khác

- Công tác lập hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt độngkhác trong quá trình quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và pháttriển…

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức tiết kiệm chi phí về lao động và hài hòa các hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân lực

 Các bước trong hoạch định nguồn nhân lực

- Bước 1: Xác định cầu nguồn nhân lực:

Nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là toàn bộ khả năng laođộng cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạchsản xuất kinh doanh)

Xác định cầu nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch chiến lược của tổchức Trên thực tế điều này có nghĩa là mục tiêu của kế hoạch nguồn nhânlực phải được lấy từ mục đích của tổ chức Ngoài chiến lược tổng thể thìxác định cầu nguồn nhân lực còn phải dựa vào các kế hoạch cụ thể của từng

bộ phận như kế hoạch về tài chính, kế hoạch về sản xuất…

Sơ đồ 1.1: Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường, xác định mục

Nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụtrước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Đồng thời phải xác định được nhucầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác đi đào tạo,…

Nhu cầu nhân lực thể hiện qua cơ cấu nhân lực Đó là số lượng, tỷ

- Chiến lược kinh doanh và những định mức tổng hơp.

- Kế hoạch kinh doanh và những định mức lao động

- Số lượng về hưu, chuyển công tác khác và đi đào tạo

Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực: Sau khi dự báo cầu nguồn

nhân lực việc tiếp theo phải làm là xác định nguồn cung về nhân lực Dự

12

đoán nguồn cung về nhân lực thường được tiến hành theo nhóm: dự đoán nguồn cung từ bên trong và dự đoán nguồn cung từ bên ngoài.

+ Nguồn cung bên trong: Bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại đang làlao động của tổ chức Dự đoán nguồn cung bên trong thực chất là quá trìnhphân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức về chất lượng và về sốlượng

+ Nguồn cung bên ngoài: Là lực lượng lao động tiềm năng có thể đượcthu hút để làm việc trong tổ chức Dự đoán nguồn cung lao động từ bênngoài đóng vai trò rất quan trọng Bởi vì, doanh nghiệp nào cũng có nhu cầuphát triển và mở rộng sản xuất nên rất cần phải cần thêm nhân lực để hoànthành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường laođộng cho thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấpcho tổ chức và cần có các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêucầu của tổ chức

- Bước 3: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo cung,

cầu nguồn nhân lực phải tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đãđặt ra, đặc điểm của lao động như độ tuổi, giới tính,…từ đó đó nhận biếtđược cung lớn hơn hay nhỏ hơn cầu và đề ra các biện pháp

- Bước 4: Các giải pháp tổ chức cần tiến hành sau khi cân đối cung – cầu nhân lực.

+ Trường hợp tổ chức thiếu lao động (cầu lớn hơn cung): Với trườnghợp này thì tổ chức có thể giải quyết là thuyên chuyển nội bộ; Huy độngngười lao động làm thêm giờ; Ký hợp đồng gia công với đơn vị khác; Kýhợp đồng lao động theo mùa vụ;Tuyển thêm lao động mới

+ Trường hợp thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung): Với trường hợp nàythì doanh nghiệp có thể giải quyết giảm giờ làm việc trong ngày, trong tuần;

Chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên; Thuyênchuyển đến bộ phận căng thẳng

về lao động, hạn chế tuyển dụng;…

+ Khi cầu lao động tương đương cung lao động: Đây là trường hợpnguồn nhân lực hiện có đáp ứng nhu cầu lao động của tổ chức cả về sốlượng và chất lượng Khi đó công việc mà tổ chức cần tiến hành là: Tối ưuhóa nguồn nhân lực bằng cách bố trí, sắp xếp lại các vị trí nhằm phát huy hếtkhả năng của lao động; Lập kế hoạch đào tạo; Tiến hành công tác đề bạt,thăng chức, giáng chức,…Tuyển lao động mới chuẩn bị thay thế trong cáctrường hợp thiếu do nguyên nhân khác nhau

1.1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnhhưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực

Mục đích của phân tích công việc

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 1.2: Các bước phân tích công việc

Mô tả

- Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc,các quan hệ trong công việc,…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:Quan sát, tiếp xúc trao đổi với những người từng làm công việc đó, đưa rabảng câu hỏi cho những người làm việc liên quan đến công việc đó

- Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyềnhạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thôngtin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bấthợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dungthiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêuchuẩn của công việc

- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức màngười đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau,

số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: Cần thiết, rấtcần thiết hay chỉ là mong muốn

- Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việcđánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sứcquan trọng Bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánhgiá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chấtlượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

- Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vàothành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho cácnhà quản lý trong công việc

1.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

a Tuyển mộ lao động

Tuyển mộ là quá trình thu hút những ứng viên có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Nguồn bên trong doanh nghiệp: Tuyển mộ nhân sự trong nội bộ doanh

nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận nàysang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sangcấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểmsau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệptheo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng docác nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trướcđây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được khôngkhí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khôngthành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khôngđược tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mấtđoàn kết

Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp thu hút thông qua bản thông báo về các vị trí cần tuyển thôngqua việc mô tả, phân tích công việc Phương pháp thu hút thông qua sự giớithiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức hay từ các nguồn dữ liệu về

kỹ năng của từng lao đông trong tổ chức Dù tổ chức thực hiện phương phápnào thì thông tin tuyển mộ cần phải rõ ràng Phải truyền tải được các thôngtin các yêu cầu của công việc đó với người xin việc

Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển mộ nhân sự từ thị

trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viêngiỏi, những người có kiến thức tiên tiến và được trang bị kiến thức có hệthống.

- Các nhân viên mới có cái nhìn khác đối với doanh nghiệp và họ cókhả năng thay đổi cách nhìn nhận, tư duy cũ của doanh nghiệp Những nhânviên mới thường năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằngcông việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoàidoanh nghiệp: đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làmquen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ đượcmục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến nhữngsai lệch và cản trở nhất định

Nguồn tuyển mộ bên ngoài chúng ta có thể sử dụng các phương pháp

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức,

- Thu hút thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như các kênh truyền thanh, truyền hình, trên các báo, tạp chí…

- Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, cácsàn giao dịch việc làm, hoặc tuy tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học caođẳng, trung cấp nghề Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúcvới nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớnhơn, qua đó các nhà tuyển dụng cùng các ứng viên sẽ nhận được nhiều thôngtin hơn, có căn cứ xác đàng hơn để đi tới quyết định lựa chọn đúng đắn

b Tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc để tìm người phù hợptrong số những người đã thu hút từ quá trình tuyển mộ.

Trong việc tuyển chọn nhân viên cần có sự phấn đấu để có thể đạtđược một sự tương đồng cao nhất giữa các khả năng của những người tìmviệc và những yêu cầu đặc biệt tương thích giữa việc làm cần tuyển và viễncảnh của doanh nghiệp Vì vậy, việc lựa chọn nhân viên có thể dựa trên cơ

sở các khả năng như: Tư chất cá nhân, khả năng chuyên môn, khả năng giaotiếp, khả năng lãnh đạo

Các bước thực tiến hành trong quá trình tuyển chọn nhân viên đượcthực hiện theo quy trình sau:

Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn

Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Công việc nghiên cứu hồ sơ xin việc được thực hiện sau khi kết thúcquá trình tuyển mộ Đây là bước sàng lọc đầu tiên, các nhân viên tuyển dụng

sẽ căn cứ vào yêu cầu trong bản thông tin tuyển mộ để loại bỏ những ứngviên chưa đáp ứng đủ các yêu cầu đó, đồng thời giữ lại những hồ sơ đạt tiêuchuẩn để chuẩn bị cho bước phỏng vấn

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ

Thông qua việc phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ mà các nhân viên tuyển dụng

có thể kiểm tra được khả năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, phảnứng của ứng viên về công việc cần tuyển

Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm

Nội dung trắc nghiệm thường được các tổ chức soạn sẵn với các nộidung chính liên quan đến tư duy logic, mức độ thông minh, phản ứng nhanhnhậy trước một vấn đề Nội dung trắc nghiệm rất phong phú ví dụ: trắcnghiệm kiểm tra về kiến thức chuyên ngành, kiểm tra trình độ ngoại ngữ,kiểm tra IQ…

Bước 4: Phỏng vấn sâu

Yêu cầu của bước này đối với người phỏng vấn phải có trình độ, kiếnthức cũng như kỹ năng về điều tra Người phỏng vấn cần phải có nhữngđánh giá khách quan, tránh để chủ quan duy ý chí làm ảnh hưởng đến côngtác tuyển dụng Mục tiêu của quá trình phỏng vấn nhằm thu thập nhữngthông tin khác liên quan đến ứng viên mà các bước trên chưa cung cấp đầy

đủ Đồng thời thực hiện mục tiêu khác đó là quảng bá hình ảnh công ty đếnvới người lao động

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên

Để đảm bảo cho mục tiêu làm việc lâu dài cho tổ chức và tránh nhữngliên quan đến pháp luật liên quan đến an toàn cho người lao động thì các tổchức cần thực hiện kiểm tra sức khỏe các ứng viên trước khi tuyểndụng.Công việc đánh giá sức khoẻ ứng cử viên tổ chức có thể tự làm hoặcthuê cán bộ y tế kiểm tra.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Công việc này sẽ giúp ứng viên hiểu rõ hơn về công việc của mình Biếtđược người quản lý mình là ai, trách nhiệm báo cáo với ai về những việc mìnhlàm với tổ chức, quyền hạn của bản thân đến đâu, ai là người giám sát các côngviệc sau này Mục tiêu của bước này là tạo mối quan hệ giữa người quản lý vớingười lao động Qua đây tạo những điểm chung, thống nhất trong công việc tạođiều kiện cho công việc sau này được trôi chảy

Bước 7: Tham quan công việc hoặc thử việc

Ứng cử viên sau thời gian tham quan hoặc thử việc nếu đáp ứng tốtcông việc sẽ được tiếp tục thực hiện công việc

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Sau thời gian tham quan và thử việc của ứng viên, các tổ chức sẽ cómột bản đánh giá, ghi chép chi tiết về kết quả thử việc Các thông tin trongbản đánh giá làm căn cứ cho việc quyết định tuyển dụng hay không Nộidung đánh giá bao gồm: khối lượng công việc thực hiện được, thái độ tráchnhiệm của ứng viên, mức độ hòa nhập với văn hóa công ty…các điểm mạnh,điểm yếu và triển vọng của ứng viên

1.1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì vànâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để

các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đótrong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện mộtcách có tổ chức và có kế hoạch.

Nội dung của Đào tạo và phát triển

Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người chuẩn bị

bước vào mộ nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơntrong tương lai

Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá

trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình,

là những học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thựchiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở đã định hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về nghề nhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình mộtcách tự giác hơn, thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ vớicông việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồntại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của Nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học và kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo ra cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong côngviệc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong côngviệc

* Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hìnhthức đào tạo khác nhau để thu được kết quả cao nhất Song thông thườngcác doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện

ngay trong quá trình làm việc Đào tạo thường do các nhân viên lành nghề

và giám thị viên hướng dẫn

-Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản là để học viên quan

sát ghi nhớ học tập và làm theo người hướng dẫn Thường áp dụng cho

các nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng,

- Luân phiên thay đổi công việc: các học viên là các thực tập viên về

quản trị, họ được luân phiên từ phòng này sang phòng khác

- Đào tạo theo chỉ dẫn: Quá trình bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải

thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từngbước về cách quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạodưới sự hướng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của người dạy

- Phương pháp nghe nhìn: Cung cấp các thông tin cho học viên bằng

các kỹ thuật nghe nhìn như phim, ảnh, rất có hiệu quả Hiện nay thì

phương pháp này được áp dụng rộng rãi

- Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đi học tại

các trường chính quy do các bộ, ngành, trung ương tổ chức Phương pháp này thì người học sẽ đựợc trang bị cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành

-Các bài giảng hoặc các hội nghị, hội

thảo 1.1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọnghàng đầu của quản trị nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạchđịnh, tuyển mộ cũng như phát triển và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủtục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thậpthông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân

và phát triển của mỗi người

Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi

sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triểnvọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quanđến người đó Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đúng đắn

sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làmviệc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giátốt về mình

Đánh giá thực hiện công việc nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có

ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hộiđồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thậpthông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủquan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá

Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tưtưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sựchống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

 Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính,

liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt nhữngngười giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phươngpháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mangnặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với

nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng côngviệc hoàn thành, về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn

khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá,tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ 01 đến 05 Phương pháp này rất phổbiến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đếncông việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chấtlượng công việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sángkiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoànthành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thựchiện công việc của mỗi người

1.1.2.6 Các biện pháp đãi ngộ lao động

Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị ápdụng nhằm tạo ra động cơ làm việc cho người lao động Tạo động lực đóngvai trò quan trọng trong Quản trị nhân lực Trong sự phát triển của công tycần có những người tâm huyết đóng góp hết mình cho công ty Để đảm bảođược người lao động gắn bó với công ty đòi hỏi công tác tạo động lực phảiđược thực hiện tốt

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mụctiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêngcủa mình Là nhà quản trị, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xácđịnh, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để cótác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

a. Đãi ngộ về vật chất

 Tiền lương: Là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận

giữa người có sức lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệtrong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm

Khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu và kiểm tra tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như mức lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ,…

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiến lương phải có phần cứng và phần linh động để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương được trả căn cứ vào thời gian

tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, theo giờ,theo tháng, theo năm Hình thức trả lương này thường áp dụng trả lươngcho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc cácnhân viên làm việc ở những khâu đòi hỏi có sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao độngđảm bảo thời gian lao động Nhưng hình thức này có nhược điểm là mangtính bình quân hóa không kích thích được tính năng động sáng tạo củangười lao động, tư tưởng đối phó làm việc giảm hiệu quả

Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương dựa vào kết quả làm việc

của người lao động Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kếtquả làm việc của họ Vì vậy, trả lương theo sản phẩm được coi là hình thứcđòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động của mình

Có nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp vớitừng hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lươngtheo sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán,…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổsung như, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng

+ Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

+ Trợ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhưng không thường xuyên

mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

+ Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê

nhà với giá tượng trưng, tiền ăn ca,…

 Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được

chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thựchiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độtxuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thờihạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao.Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc đượcgiao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết

 Phúc lợi: là một chính sách thể hiện sự quan tâm của công ty với đời

sống của người lao động Không chỉ có công ty mới thực hiện phúc lợi mànhà nước, các tổ chức chính phủ cũng tham gia chế độ phúc lợi nhằm hỗ trợ đời sống của người lao động

b. Đãi ngộ về tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thầnngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng đểthoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

 Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chínhsách đãi ngộ Định kỳ

hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọnghơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong

tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như:Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đểbồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửachữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Ápdụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất côngviệc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệmhơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thànhcông việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sángtạo của người lao động

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU 2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần May Đáp Cầu

- Tháng 12/1967: Lấy tên là Xí nghiệp X2

- Tháng 8/1978: Xí nghiệp May Đáp Cầu

- Tháng 1/1994: Công ty May Đáp Cầu

Đến tháng 10/2004 Theo Nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002của Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổphần, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số 109/2004/QĐ-BCN về việcchuyển Công ty May Đáp Cầu thành Công ty cổ phần May Đáp Cầu (doanhnghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Dệt – May Việt Nam)

Vốn điều lệ của Công ty là 15.000.000.000 đồng (Mười lăm tỷ đồng) Công ty cổ phần May Đáp Cầu với tên giao dịch quốc tế là DAPCAUGARMENT JOINT STOCK COMPANY (Tên viết tắt: DAGARCO)

Trụ sở chính: Khu 6, phường Thị Cầu, TP Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh

2.1.2 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh

DAGARCO xuất nhập khẩu trực tiếp, sản xuất các sản phẩm may mặc,quần áo chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoàinước.

Năng lực sản xuất xuất của công ty hiện nay là 9.000.000 sản phẩm/năm (quy đổi theo áo sơ mi chuẩn)

2.1.3 Dây truyền công nghệ sản xuất

DAGARCO có 04 xí nghiệp thành viên với tổng số hơn 2000 cán bộcông nhân viên Sản phẩm của Công ty đã xuất khẩu và có uy tín trên thịtrường của 28 nước trên thế giới như: Mỹ, Nhật, CHLB Đức, Pháp, TâyBan Nha, Đan Mạch,… Để sản xuất được những sản phẩm có chất lượngcao không chỉ dựa vào trình độ tay nghề của người lao động mà còn nhờ vào

2500 thiết bị may của các nước tiên tiến trên thế giới như: Mỹ, Nhật, CHLBĐức Có nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại như: Hệ thống máy trải vải vàcắt tự động, máy thiêu điện tử, máy bổ túi tự động, máy ép mex VEIT 5350,máy dò kim loại HASHIMA–Nhật Bản, hệ thống là form quần và Áo Jacket,

…

Đối tượng chế biến chủ yếu của Công ty cổ phần May Đáp Cầu là vải, vảiđược cắt và may thành các chủng loại, mặt hàng khác nhau Công ty thực hiệncông nghệ may theo các giai đoạn là cắt, may và hoàn thiện sản phẩm

Vải xuất kho xuống phân xưởng cắt sau đó xuống phân xưởng Maykhác nhau tùy theo đơn đặt hàng, tại mỗi phân xưởng đều có nhân viên KCSkiểm tra chất lượng, quy cách mẫu mã sản phẩm trước khi chuyển cho phânxưởng hoàn thiện Phân xưởng hoàn thiện tiến hành thùa khuy, đính cúc, là,đóng gói, dán mác lên bao bì và nhập kho thành phẩm Vậy Công ty cổ phầnMay Đáp Cầu có quy trình sản xuất công nghệ kiểu liên tục trải qua nhiềugiai đoạn kế tiếp nhau, sản phẩm của giai đoạn này là nguyên liệu của giaiđoạn kế tiếp Sản phẩm của công ty thường là hàng loạt lớn