Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng honeys của công ty TNHH ESC tại khu vực miền trung

Tình hình nghiên cứu: Để thực hiện nghiên cứu về việc phát triển và quản lý kênh phân phốisản phẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực MiềnTrung, người viết đã tìm hiể

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 6

1.1 Quan niệm về kênh phân phối sản phẩm 6

1.1.1 Khái niệm về phân phối 6

1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối 6

1.2 Phân loại kênh phân phối sản phẩm và đặc điểm từng loại kênh 7

1.2.1 Phân loại theo mức độ trung gian 7

1.2.2 Phân loại theo mức độ liên kết 8

1.2.3 Các thành viên kênh phân phối 12

1.3 Các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm 13

1.3.1 Các yếu tố khách quan 13

1.3.2 Các yếu tố chủ quan 15

1.4 Quản lý kênh phân phối sản phẩm 16

1.4.1 Khái niệm, những nội dung và đặc điểm cơ bản 16

1.4.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 18

1.4.3 Quản lý xung đột trong kênh phân phối 21

1.4.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 23

1.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY TNHH ESC TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 28

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH ESC 28

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 28

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 29

2.1.4 Sản phẩm và tình hình nhân lực của Công ty 32

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 32

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung 33

2.2.1 Thực trạng kênh phân phối tại Miền Trung 33

2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh 38

2.2.3 Chính sách tuyển chọn các thành viên 47

2.2.4 Chính sách khuyến khích các thành viên 49

2.2.5 Chính sách đánh giá các thành viên 50

2.2.6 Các xung đột tồn tại trong kênh phân phối 50

2.3 Đánh giá chung về kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung 51

2.3.1 Những ưu điểm 51

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 52

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY TNHH ESC TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 54

3.1 Mục tiêu và chiến lược kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung 54

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty tại Miền Trung 54

3.1.2 Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối 54

3.2 Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty tại khu vực Miền Trung 55

3.2.1 Hoàn thiện tổ chức cấu trúc kênh 55

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên 56

3.2.3 Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 60

3.2.4 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên 63

3.2.5 Hoàn thiện phương pháp đánh giá và thưởng phạt thành viên 69

3.2.6 Các giải pháp khác 74

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

: Nhà phân phối: Nhà sản xuất: Người tiêu dùng: Tổ chức

: Trách nhiệm hữu hạn

: Trung gian thương mại

: Hệ thống liên kết dọc

năm 2012, 6 tháng đầu năm 2013

2012 và 6 tháng đầu năm 2013

2.4 Doanh thu tại khu vực Miền Trung so với cả nước 36

3.2 Bảng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành viên 72

kênh

3.1 Mô hình kênh phân phối đề xuất cho khu vực Miền 56

Trung

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hoạt động phát triển và quản lý kênh phân phối sản phẩm luôn giữ một vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt trong một nền kinh tế mà sự chuyên môn hóa giữa lĩnh vực ngày càng cao và sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt Sản phẩm điện gia dụng Honey’s là một trong những thương hiệu mới của mặt hàng điện gia dụng hiện có tại thị trường Việt Nam Sản phẩm này thuộc sở hữu của Công ty Eco Electric

- BVI - Liên hiệp Anh, với các dòng sản phẩm chủ yếu như: nồi cơm điện, nồi áp suất, bình đun siêu tốc, bếp điện từ, bàn ủi hơi nước, máy xay sinh tố Hiện tại, hoạt động kinh doanh phân phối các sản phẩm này tại khu vực Miền Trung được đánh giá chưa tương xứng với tiềm năng thị trường, chưa đạt được các kết quả như mong đợi Mặt khác, trên thị trường hiện nay có nhiều doanh nghiệp gia nhập vào ngành điện gia dụng với các sản phẩm có chức năng, mẫu mã hay giá cả tương tự nhau Do đó, để tạo lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải làm sao

cho hàng hóa đến được tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, vì vậy cầnxây dựng và duy trì cho mình hệ thống kênh phân phối hiệu quả nhất Với thịtrường tại khu vực Miền Trung ngoài việc cung cấp cho khách hàng những sảnphẩm tốt, giá cả hợp lý, phù hợp với thị hiếu, cũng như thông tin truyền bá sảnphẩm Điều quan trọng là phải xác lập và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả đểđưa các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi mà họ cần

Từ những nội dung nêu trên, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của Công ty TNHH ESC tại khu vực Miền Trung” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.

Đề tài có các câu hỏi nghiên cứu: (i) Thực trạng công tác quản trị kênhphân phối và kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của Công tyTNHH ESC tại khu vực Miền Trung như thế nào? (ii) Qua nghiên cứu thực

trạng công tác quản trị kênh phân phối tại khu vực Miền Trung nhận thấy cónhững khuyết điểm gì cần khắc phục? (iii) Cần thực hiện các giải pháp nàonhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho điện gia dụng Honey's củaCông ty TNHH ESC tại khu vực Miền Trung?.

2 Tình hình nghiên cứu:

Để thực hiện nghiên cứu về việc phát triển và quản lý kênh phân phốisản phẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực MiềnTrung, người viết đã tìm hiểu một số các tài liệu nghiên cứu về kênh phânphối sản phẩm có liên quan như:

Một số tài liệu của các học giả:

- Trương Đình Chiến (2011), “Quản trị kênh phân phối”, Nhà xuất bản

ĐHKT Quốc Dân - Hà Nội Cuốn sách đã trình bày những kiến thức cơ bản về tổchức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp, nhữngvấn đề về xây dựng xây dựng kênh phân phối và phát triển các

chính sách, công cụ quản lý hoạt động của các kênh phân phối

- Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi (2008), “Quản trị kênh phân phối”, Nhà xuất bản Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách đã trình bày

những nội dung tổng quan về kênh phân phối sản phẩm và công tác quản trị kênhphân phối sản phẩm

- Luận văn thạc sĩ (2009), “Quản trị hệ thống phân phối của Công tyLiOA tại khu vực Miền Trung” của tác giả Hồ Như Khoa Đề tài đi sâu phântích, đánh giá thực trạng, xây dựng và quản trị hệ thống phân phối của LiOAkhu vực Miền Trung và đưa ra các giải pháp với mục tiêu nâng cao hiệu quảkinh doanh sản phẩm LiOA tại khu vực này

- Luận văn thạc sĩ (2009), “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nướckhoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình” của tác giả Lê

Văn Sơn Đề tài đã chỉ ra một số ưu điểm và hạn chế của việc tổ chức kênhphân phối sản phẩm tại Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang, tuy nhiên vẫnchưa nêu rõ được cách quản lý và vận hành kênh.

- Luận văn thạc sĩ (2010), “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tạiCông ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà” của tác giả Nguyễn Thu Trang Luận văn đãlàm rõ cơ sở lý luận về kênh phân phối, phân tích thực trạng kênh phân phối sảnphẩm tại Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà thông qua các nội dung về công táctuyển chọn thành viên kênh, cấu trúc kênh phân phối của Công ty, qua đó tìm ranhững hạn chế, nguyên nhân dẫn đến các hạn chế cần khắc phục trong việc phânphối sản phẩm của Công ty Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phânphối sản phẩm cho Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

- Luận văn thạc sĩ (2011), “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điệnthoại di động của Công ty Samsung Electronics Việt Nam” của tác giả Nguyễn TháiSơn Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về kênh phân phối cũng nhưkhái quát đặc trưng kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động Tổ chức, quản lý vànhững yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động, tổng hợpđánh giá kinh nghiệm phát triển kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động của tậpđoàn Samsung Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối, qua đó đã đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động của Công tySamsung Electronics Việt Nam

Ngoài ra, còn có một số tài liệu nghiên cứu về Marketing như: PhilipKotler - Dịch giả: Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2007),

“Marketing cơ bản”, NXB Lao động - Xã hội Cuốn sách đã trình bày một số

các kiến thức về công tác quản trị marketing, trong đó có công tác quản trịphân phối

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm và đề xuất các giải phápnhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của Công tyTNHH ESC tại khu vực Miền Trung

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại MiềnTrung của Công ty TNHH ESC và hoàn thiện hệ thống phân phối đó

Phạm vi: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức kênhphân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối và hoàn thiệnkênh phân phối sản phẩm điện gia dụng tại Miền Trung của Công ty; Thờigian: Dựa vào số liệu về phân phối sản phẩm của Công ty từ năm 2010 đến 6tháng đầu năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp thu thập thông tin, phỏng vấn, phân tích vàtổng hơp ̣ để nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin: Tiến hành thu thập một số tài liệu,báo cáo và nghiên cứu hiện có tại Việt Nam liên quan đến công tác quản trị kênhphân phối thông qua nhiều nguồn khác nhau như (tài liệu về quản trị kênh phânphối, Marketing, quản trị tài chính; các số liệu về phân phối sản phẩm của Công

ty ) nhằm vận dụng, thu được các vấn đề quan tâm, nhiệm vụ và nội dung nghiêncứu

- Phương pháp phỏng vấn: Trao đổi, phỏng vấn với các nhà quản lýkênh phân phối tại khu vực Miền Trung của Công ty nhằm thu được những kinhnghiệm, nhận xét và ý kiến của họ về vấn đề liên quan đến công tác quản lý kênhphân phối, các mối liên hệ với các bên hữu quan tham gia vào tiến trình thực hiện trong từng tình huống cụ thể tại Công ty

- Phương pháp tổng hợp: Thực hiện phân tích, đánh giá và tổng hợp trên

cơ sở tài liệu, thông tin thu thập được, các nội dung phỏng vấn để đưa ra quan điểm

về công tác quản trị kênh phân phối, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoànthiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của Công ty

TNHH ESC tại khu vực Miền Trung

6 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Những cơ sở lý luận cơ bản về kênh phân phối sản phẩm.Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm điện gia dụngHoney’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực Miền Trung

Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối sảnphẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực MiềnTrung

Kết luận

CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM 1.1 Quan niệm về kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đếnviệc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thờigian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối

Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối sản phẩm tùy theo nhữnggóc độ nghiên cứu khác nhau

Theo quan điểm của người sản xuất thì kênh phân phối có thể hiểu nhưcác hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau

Theo những người trung gian phân phối có thể quan niệm kênh phânphối như là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán quacác tổ chức và cá nhân khác nhau

Theo người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như

là có nhiều trung gian thương mại đứng giữa họ và những người sản xuất

Dưới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phốichính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóatrên phạm vi toàn bộ nền kinh tế

Ở đây từ quan điểm của nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất hàng hóa vàtrong phạm vi nghiên cứu thì có thể hiểu định nghĩa về kênh phân phối sản phẩm nhưsau: “Kênh phân phối sản phẩm là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanhnghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS.TS Trương Đình Chiến)

1.2 Phân loại kênh phân phối sản phẩm và đặc điểm từng loại kênh

1.2.1 Phân loại theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có

độ dài ngắn khác nhau Có thể mô tả các loại kênh phân phối phân loại theo

mức độ trung gian bằng sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS.TS Trương Đình Chiến)

- Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0): Đây là loại kênh phân phối trực

tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không qua các trung gian

phân phối Do không có trung gian phân phối trong kênh phân phối trực tiếp, nên

người sản xuất phải trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp thích hợp cho những hàng hoá có đặc điểm dễ hư

hỏng, giá rị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu

vực địa lý hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà người sản xuất độc

quyền phân phối Loại kênh này nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản

xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản

xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và tiếp

xúc được trực tiếp với khách hàng từ đó nắm bắt được nhu cầu của họ một cách

7

nguồn nhân lực bị phân tán Trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh nhưhiện nay thì cấu trúc kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ trong trong toàn bộ hệ thốngkênh phân phối và quy mô mở rộng kênh này hầu như không có vì cấu trúc kênhnày chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.

- Kênh phân phối một cấp: Là kênh phân phối từ người sản xuất quangười bán lẻ để tới người tiêu dùng cuối cùng Đây là trường hợp mà nhà sản xuấthoặc người bán lẻ thấy rằng, họ có đủ khả năng để thực hiện các chức năng củanhà bán buôn để giảm các chi phí và đạt được hiệu quả cao hơn là phải thông quanhà bán buôn độc lập

- Kênh phân phối hai cấp: Là kênh phân phối trong đó có thêm thànhviên là nhà bán buôn độc lập Kênh phân phối loại này thường được áp dụng chonhững loại hàng hoá có giá trị thấp, chi phí thấp và được người tiêu dùng muathường xuyên như: bánh kẹo, thuốc lá, báo chí Đây là loại hệ thống phân phốicho những loại hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn và phân bổ trên một thịtrường rộng

- Kênh phân phối ba cấp: Là kênh phân phối tập hợp đầy đủ các loại hình

trung gian tham gia Trong kênh phân phối này có thêm trung gian là đại lý đểgiúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.Trên phạm vi một thị trường rộng lớn, việc sử dụng đại lý là cần thiết để đảmnhiệm việc phân phối hàng hoá cho từng khu vực thị trường

Ngoài ra còn có thể có những kênh phân phối với nhiều cấp độ hơn,nhưng với những hệ thống phân phối càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểmsoát quá trình hoạt động của kênh phân phối càng giảm

1.2.2 Phân loại theo mức độ liên kết

Theo mức độ này sẽ có 2 loại kênh phân phối là: Kênh phân phối thôngthường và kênh phân phối liên kết dọc (VMS) Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả cácloại kênh phân phối theo mức độ liên kết:

Các kênh phân phối

Các kênh đơn và kênh

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) truyền thống

Hình 1.2: Sơ đồ phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS.TS Trương Đình Chiến)

* Các kênh đơn: Nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Mỗi

thương vụ mua bán đơn lẻ như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phíangười mua hoặc người bán Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanhbền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sở hữu liên tục trong kênh đơn Ở thờiđiểm đã thỏa thuận trong hợp đồng mua bán, hai bên thực hiện đầy đủ các điềukhoản trao đổi cụ thể Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đãthống nhất được hoàn thành thì trách nhiệm của các bên đã hết Các kênh đơn rấtphổ biến trong trong buôn bán quốc tế hay các nền kinh tế đang phát triển khi cácliên kết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự

9

* Kênh truyền thống: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh

bao gồm mạng lưới nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đốiđộc lập Những hoạt động buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫunhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau, vì vậy họ luôn tìm cáchtối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênhphân phối Có ba đặc điểm quan trọng của kênh này là: (i) sự thiếu liên kết giữa cácCông ty trong cấu trúc kênh dẫn đến yêu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tốithiểu Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và yếu tốquan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá cả trao đổi; (ii) một số lớn các doanhnghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một hoặc nhiều hệ thống phânphối liên kết chiều dọc Tuy nhiên, vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họhoặc không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau nên các doanh nghiệp trong dòng chảyhàng hóa tự phát đã không trở

thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc; (iii)thành viên tham gia vào kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ chức

bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VSM)

Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc là một sự phát triểnkênh quan trọng nhất trong những năm vừa qua từ mô hình kênh thôngthường Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và cácnhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sởhữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực đểbuộc tất cả thành viên hợp tác với nhau VSM có thể do nhà sản xuất, nhà bán

sỉ hoặc nhà bán lẻ lãnh đạo Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba loại VMS chính:VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS quản lý Mỗi loại sử dụng nhữngphương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

- VMS tập đoàn: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền

sở hữu của một tổ chức Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theochiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sảnxuất Người sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thể là nhà sản xuất,bán buôn hay bán lẻ Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được

duy trì thông qua các kênh của tổ chức Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm

vi chi phối thị trường rất lớn, đảm nhiệm việc phân phối một khối lượng lớnhàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên thị trường ở từngkhu vực cũng như cả nước Tuy nhiên, với đặc tính của nó, kênh VMS tập đoàn

dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, vì vậy sẽ không được tối đahóa lợi ích của xã hội

- VMS hợp đồng: Bao gồm những Công ty độc lập ở những khâu khácnhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua cáchợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so vớimỗi tổ chức độc lập Phối hợp và quản lý mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏathuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợpđồng khác nhau đó là: chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảmbảo, các tổ chức hợp tác bán lẻ và nhượng quyền kinh

doanh

+ Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo: Đây

là VMS hợp đồng có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cungcấp hàng hóa với nhà bán lẻ Với hình thức tổ chức một lượng lớn các nhà

bán lẻ độc lập, kênh này có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn

+ Các tổ chức hợp tác bán lẻ: Các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra

một tổ chức chung để thực hiện các hoạt động mua bán Tập hợp các nhà bán lẻ đứng

ra ký hợp đồng phân phối Các thành viên tập trung sức mua của họ thông

qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảngcáo, lợi nhuận được chia tương xứng với lượng mua của họ Các doanhnghiệp vừa và nhỏ cần kênh này để tạo ra sức mạnh đàm phán trong kênh.

+ Kênh nhượng quyền kinh doanh: Có 3 loại kênh nhượng quyền kinh

doanh phổ biến là: Hệ thống nhượng quyền kinh doanh cho người bán lẻ do nhà sảnxuất bảo trợ; hệ thống nhượng quyền kinh doanh cho người bán buôn do nhà sản xuấtbảo trợ; hệ thống nhượng quyền kinh doanh bán lẻ do Công ty dịch vụ bảo trợ Pháttriển các hệ thống phân phối nhượng quyền kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh quản lý

và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động kênh Nội dung hợp đồng của kênhnhượng quyền kinh doanh tạo cho nhà sản xuất cơ sở pháp lý để thực hiện quản lýkênh theo như các cam kết được thể hiện trong hợp đồng

- VMS quản lý: Quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh và họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo Đặc trưng của kênh là không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hóa của một hệ thống hợp tác Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo VMS quản lý, sự ổn định hoạt động được dựa trên khả năng đảm bảo

chia sẻ những lợi ích cho các bên trong thời gian dài

1.2.3 Các thành viên kênh phân phối

Các thành viên kênh phân phối bao gồm: Nhà sản xuất (hay người cungcấp); Nhà bán buôn; Nhà bán lẻ; Người tiêu dùng cuối cùng Các tổ chức bổtrợ như: các tổ chức vận tải, các Công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảngcáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các Công ty nghiên cứu thịtrường… chỉ cung cấp các dịch vụ chuyên môn giúp cho quá trình phân phối

dễ dàng và hiệu quả hơn, không sở hữu hàng hoá và dịch vụ

1.3 Các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm

1.3.1 Các yếu tố khách quan

Gồm các yếu tố như: Yếu tố thị trường (như: yêu cầu của khách hàng,mật độ phân bố khách hàng, tần suất mua của khách hàng, tiềm lực phát triểnthị trường, nhu cầu cạnh tranh thị trường, tình trạng kinh doanh trên thịtrường) và các yếu tố môi trường bên ngoài (như: môi trường kinh tế, vănhóa - xã hội, pháp luật, kỹ thuật, công nghệ, cạnh tranh…)

* Yếu tố thị trường: Thị trường là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sựlựa chọn kênh phân phối, nó phát huy tác dụng ở hoàn cảnh bên ngoài Sự tác độngcủa thị trường tới kênh phân phối thể hiện rất đa dạng, cụ thể như:

- Yêu cầu của khách hàng: Nếu thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng, lôhàng lớn, thì áp dụng kênh phân phối dài rộng nhất là kênh phân phối trong nước

và xuất khẩu, kênh phân phối này cần rất nhiều khâu trung gian

- Mật độ phân bố khách hàng: Khách hàng tập trung tương đối ở mộtkhu vực thì có thể xét tới việc bố trí một điểm tiêu thụ, còn thương hiệu thị trườngrộng và phân tán thì áp dụng kênh phân phối dài và rộng

- Tần suất mua của khách hàng: Đối với một số sản phẩm tiêu dùng hàngngày có giá cả tương đối thấp, tuổi thọ ngắn mà khách hàng không cần lựa chọn kỹ,phần nhiều dùng cửa hàng trung gian, mở rộng mạng lưới để tăng lượng tiêu thụ.Còn đối với sản phẩm tiêu dùng giá tương đối cao, tuổi thọ dài, khách hàng khôngmua thường xuyên thì có thể bố trí mạng lưới phân phối ít

- Tiềm lực phát triển thị trường: Nếu như thị trường hiện tại của sản phẩm

có quy mô nhỏ nhưng có tìm lực lớn thì kênh phân phối cần phải có sự chuẩn bị để mở rộng Ngược lại, đối với những khu vực có tìm lực thị trường không lớn thì cần thu nhỏ

và chuẩn bị di chuyển kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm.

- Tình trạng kinh doanh trên thị trường: Khi thị trường phồn thịnh nhà sản xuất có thể dùng kênh tiêu thụ sản phẩm dài và rộng Ngược lại thì dùng kênh

hẹp và ngắn

- Nhu cầu cạnh tranh thị trường: Đối với các sản phẩm cùng loại, doanhnghiệp có thể dùng kênh tiêu thụ sản phẩm tương đồng với đối thủ cạnh tranh, cũng

có thể lựa chọn và khai phá kênh mới để tiêu thụ sản phẩm Căn cứ vào

tình hình thực tế đối mặt với cạnh tranh, phân tích thực lực của đối thủ để chọn lựa một cách linh hoạt kênh lưu thông tiêu thụ để hoặc đối chọi, hoặc né tránh

* Các yếu tố môi trường bên ngoài: Ảnh hưởng tới tất cả các thành viên của kênh phân phối, cụ thể như:

- Môi trường kinh tế: Ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênhphân phối, một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến các thành viên khác nhautrong kênh liên quan đến quản lý kênh như: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếuhụt sản phẩm, lãi suất, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợnước ngoài

- Môi trường văn hóa - xã hội: Một số yếu tố cơ bản trong môi trườngnày ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm như: sự thay đổi dân số của các vùnglàm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau vì vậy làm cấu trúc kênhcũng phải thay đổi theo; tuổi dân số cũng hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau;trình độ giáo dục tăng lên cũng kéo theo sự thay đổi thái độ quan điểm của người tiêudùng như yêu cầu nhiều thông tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên của kênh; sựthay đổi cơ cấu dân số sẽ làm thay đổi nhu cầu sản phẩm vì vậy cần phải có sự điềuchỉnh về chiến lược phân phối sản phẩm; vai trò của phụ nữ trong xã hội ngày càngtăng cũng ảnh hưởng đến phân phân phối; sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đìnhcũng ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng vì vậy ảnh hưởng đếnchiến lược quản lý kênh phân phối

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ: Công nghệ thay đổi liên tục vànhanh chóng vì vậy người quản lý kênh phân phối phải nhận ra sự thay đổi có liênquan đến doanh nghiệp của và các thành viên trong kênh phân phối của họ, để từ

đó xác định những thay đổi ảnh hưởng đến những người tham gia vào kênh và cónhững giải pháp điều chỉnh phù hợp

- Môi trường luật pháp: Có rất nhiều điều luật định ảnh hưởng đến các kênh phân phối đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ Việt Nam có hệ thống chính trị khá

ổn định Hệ thống pháp luật nước ta đang dần hoàn chỉnh với việc ban hành luật đầu tư trong nước, luật đầu tư nước ngoài, luật thương mại, những chính sách ưu đãi về thuế… đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mặt khác, do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với việc quản lý không chặt chẽ của Nhà nước đã tạo ra những kẻ hở cho một số

doanh nghiệp kinh doanh bất chính như nạn hàng nhái, hàng thiếu chất lượng…

- Đối thủ cạnh tranh: Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để có chiến lược phân phối sản phẩm phù hợp cho doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

Gồm các yếu tố như: Yếu tố sản phẩm và các yếu tố nội tại của doanhnghiệp (như: năng lực và uy tín của doanh nghiệp, trình độ đội ngũ nhân viênbán hàng của doanh nghiệp, các quyết sách quản lý kênh phân phối của doanhnghiệp…)

* Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm là một trong những yếu tố có ảnh hưởngđáng kể đến kênh phân phối mà thể hiện rõ nét nhất là trong việc định giá sản phẩm.Tùy theo loại sản phẩm mà có thể chọn kênh phân phối cho phù hợp Chẳng hạn như:sản phẩm có thể tích lớn hoặc trọng lượng nặng nên áp dụng kênh phân phối trực tiếphoặc giảm bớt khâu trung gian; sản phẩm mà thị trường cần theo mùa vụ thì cần thờigian và khoảng cách tiêu thụ ngắn để không mất cơ hội bán sản phẩm; đối với nhữngsản phẩm có tần suất tiêu thụ cao thường áp

dụng phương thức bán sỉ, sản phẩm có tuần suất tiêu thụ rất thấp thường ápdụng phương thức bán tại các cửa hàng bán lẻ; sản phẩm có quy cách đơngiản mà sản lượng lớn có thể lựa chọn cửa hàng trung gian để tiêu thụ

* Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: Kênh phân phối sản phẩm tạonên dòng chảy sản phẩm từ doanh nghiệp sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Do vậy các yếu tố nội tại của doanh nghiệp cũng có những tác động đáng kể tớikênh phân phối sản phẩm Cụ thể như:

- Năng lực và uy tín của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có nguồn nhân lực,

tài chính, hệ thống kho bãi…và uy tín hùng hậu có thể tăng cường khống chếkênh phân phối, tập trung nắm một phần chức năng tiêu thụ sản phẩm trongtay, từ đó mà xây dựng hệ thống tự kinh doanh không dựa vào phân phốitrung gian, như thế hoàn toàn có thể nắm bắt được thì trường và tăng thunhập Nếu như bản thân doanh nghiệp có đủ lực lượng làm phân phối đủ kinhnghiệm thì có thể không hoặc ít dùng đến trung gian phân phối

- Trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng của doanh nghiệp: Trình độ củađội ngũ nhân viên bán hàng giữ vai trò rất quan trọng trong việc thuyết phục kháchhàng ra quyết định lựa chọn loại sản phẩm và nhà cung cấp

- Các quyết sách quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp: Tùy theođiều kiện thực tế mà doanh nghiệp thiên về sử dụng kênh phân phối sản phẩm trựctiếp, gián tiếp hay kết hợp các loại này với nhau

1.4 Quản lý kênh phân phối sản phẩm

1.4.1 Khái niệm, những nội dung và đặc điểm cơ bản

* Khái niệm

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạtđộng của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đãđược lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS.TS Trương Đình Chiến)

* Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối

- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ các hoạt động của

kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý toàn bộ các dòng chảy trongkênh (dòng chuyển quyền sở hữu; dòng đàm phán; dòng vận động vật chấtcủa sản phẩm; dòng thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến; dòng đặt hàng;dòng chia sẻ rủi ro; dòng tài chính; dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói)

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanhnghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp nên người quản lý kênh phânphối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lýcác biến số marketing khác Các thành viên trong kênh phân phối thường là cácdoanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, cósức mạnh riêng Vì vậy quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sửdụng sức mạnh hợp lý

- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh

ở những mức độ khác nhau Đối với các thành viên kênh ở vị trí lãnh đạokênh phân phối thì phải có một chiến lược quản lý kênh phân phối toàn diện để chiphối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốncủa mình Còn đối với các thành viên phụ thuộc trong kênh phân phối thì phải cócác cách thức điều chỉnh hoạt động của họ sao cho thích ứng với chiến lược củangười lãnh đạo kênh

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lýkênh khác nhau Nhà sản xuất thì quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồnphát luồng hàng cho đến người tiêu dùng Các trung gian thương mại quantâm đến quản lý kênh về cả hai là nhà cung cấp và khách hàng của họ

- Quản lý kênh phân phối hàng ngày khác với quản lý kênh phân phối

về mặt chiến lược Quản lý kênh phân phối hàng ngày nhằm giải quyết nhữngcông việc phân phối cụ thể, còn quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược nhằmvào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược, và do vậy quản lý kênh

phân phối hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị hệ thống phân phối về mặtchiến lược Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến việc xáclập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác lâu dài giữacác thành viên

- Mức độ và khả năng quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp phụthuộc vào kiểu tổ chức kênh phân phối đã được xác lập của doanh nghiệp Nhữngkênh phân phối đơn và kênh phân phối truyền thống không cho phép doanh nghiệpquản lý toàn diện mức độ cao hoạt động của kênh phân phối Các kênh phân phối liênkết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh phân phối thựchiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của

nó

1.4.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảytrong kênh hoạt động thông suốt Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiệnquản lý các dòng chảy của nó

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức

và phối hợp các hoạt động phân phối cũng như làm giảm chi phí của các dòngchảy marketing Chúng xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyêntắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụcạnh tranh mới Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhàcung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới Hoàn thiện dòng thông tin

trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh, chi phí điều hành kênh

và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác

- Quản lý dòng chảy phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến,

các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại

Hiện tại trên thị trường phần lớn các sản phẩm được kinh doanh theophương thức dự báo, nghĩa là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm trên cơ sở dựtính nhu cầu sau đó chuyển trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ Phươngthức này chứa đựng rủi ro lớn Người quản lý kênh phải biết sử dụng cácphương thức để giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi xác địnhđược nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn Điều này có thể làmđược nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chất tiên tiến Có haicách có thể áp dụng để chủ động phân phối sau khi đã xác định nhu cầu là:

+ Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh Sảnphẩm trong quá trình phân phối chưa được hoàn chỉnh Chúng chỉ được hoànchỉnh tại điểm bán cuối cùng để phù hợp nhất với nhu cầu thị trường

+ Không chuyển sản phẩm đến trước các điểm bán mà dự trữ ở các khotrung tâm, hoạt động vận chuyển chỉ được thực hiện khi nhận được đơn đạt hàng

cụ thể Nghĩa là việc phân phối chỉ thực sự được thực hiện khi biết chắc về nhucầu thị trường

+ Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thựchiện dự trữ trong kênh Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứngkhách hàng hiệu quả” có thể thực hiện được làm giảm dự trữ tồn kho Chi phí đặthàng cũng sẽ giảm nhờ sử dụng hiệu quả dữ liệu tại các điểm bán

Các doanh nghiệp phải xác định hoạt động xúc tiến công cụ cạnh tranhquan trọng trên thị trường là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh.Người quản lý kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện

hoạt động xúc tiến Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về doanh số học và sức mua

có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh Cácdoanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựngchương trình hợp tác xúc tiến

Đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi do sửdụng các kỹ thuật thông tin khác nhau Các doanh nghiệp cần sử dụng côngnghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ Để thiết lậpcác quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao nănglực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý Chuyển từ đàm phántheo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinhdoanh lặp lại của cả hệ thống

Bằng cách thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, giảm thời gianthanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên trong kênh Cácdoanh nghiệp cần có thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viênchủ yếu trong kênh Cùng với phương thức thanh toán sau các doanh nghiệp cầnthiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năngthanh toán Chuyển nhanh phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanhtoán chuyển khoản và các phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính

- Dòng chuyển quyền sở hữu.

Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ cáctrung gian chỉ sỡ hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các côngviệc phân phối cần thiết Doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua vàbán mặt hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng

- Cải thiện dòng tài chính

Các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh Mỗi thànhviên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động.Các doanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần phát triển mộtchương trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên có quy mô nhỏ, đặc biệt trongnhững thời kỳ kinh tế suy thoái các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn về vốn

Các doanh nghiệp khi thiết lập quan hệ kinh doanh cần xác định rõtrách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro Mỗi khi có rủi ro, mỗithành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã xác định

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảmchi phí vận tải và lưu kho Cần điều khiển quá trình thu hồi hợp lý về thờigian và không gian

1.4.3 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

Trong quản lý xung đột kênh phân phối, người quản lý không có nhữngnguyên tắc, hướng dẫn hoặc số lớn kinh nghiệm để quản lý xung đột trongkênh phân phối Có 3 vấn đề người quản lý phải giải quyết:

- Phát hiện xung đột trong kênh: Trong thực tế, xung đột thường đượcphát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Tuy nhiên, sẽ tốt hơn nhiều nếu ngườiquản lý kênh có một số hệ thống cánh báo sớm Các thành viên của kênh

có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng cách điều tra vấn đề

này liên tục Điều tra về quan điểm của các thành viên kênh về khu vực xungđột tiềm tàng có thể được thực hiện bằng những người bên ngoài như cáchiệp hội thương mại hoặc các tạp chí kinh doanh.

- Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột: Nhà quản lý kênh cần phảiđánh giá ảnh hưởng có thể xảy ra của xung đột, có nhiều phương pháp trợ giúp

cho người quản lý kênh để đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệuquả kênh Một số khác đo xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa ngườisản xuất và người bán buôn Nhiều phương pháp được phát triển để đolường cả cường độ tần số của xung đột kênh

- Giải quyết xung đột trong kênh: Nếu xung đột tồn tại trong kênh, ngườiquản lý kênh nên có hành động giải quyết xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đếnhiệu quả kênh Có một số cách để giải quyết xung đột kênh như sau:

+ Hội đồng theo chiều rộng của kênh có thể được thành lập để dự đoáncác vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột Các thành viên của ủy ban này có thể baogồm đại diện của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ

+ Ủy ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khảnăng đặc biệt của thành viên trong kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng, vàđiều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột

+ Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chínhtrong kênh Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và

cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong Công ty nhận thức rõ hơn về ảnhhưởng tiềm tàng của xung đột

+ Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba đứng

ra làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn

+ Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin

Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên những thông tin

có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động trong kênh

+ Phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý kênhnhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh Xây dựng cácchính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh để kiểm soát các xung đột.

1.4.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để khuyến khích các thành viên hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giải quyết

3 vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh sau:

- Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của thành viên kênh

Người quản lý kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích cácthành viên kênh, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từcác mối quan hệ trong kênh Những thành viên này có thể có các nhu cầu vàgặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất

Tất cả các kênh phân phối đều có một dòng thông tin bên trong với tưcách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức tồn tại trong kênh

Một hệ thống thông tin trong kênh lý tưởng sẽ cung cấp cho các nhàsản xuất toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các khànhviên trong kênh Tuy nhiên, trong thực tế các hệ thống thông tin này thườngkhông hoàn hảo Vì vậy, tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống, thông thường

để tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của thành viên kênh, nhà quản lýkênh thường sử dụng một trong số bốn cách sau: (i) Các cuộc nghiên cứu vềcác thành viên kênh do người sản xuất thực hiện; (ii) Các cuộc nghiên cứu vềcác thành viên kênh do người ngoài thực hiện; (iii) Kiểm tra đánh giá kênhphân phối; (iv) Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối

- Trên cơ sở nhu cầu và những vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp cácthành viên kênh

Nhà sản xuất cần có những trợ giúp các thành viên kênh đáp ứng nhu cầu

và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp

sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn

Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năngđộng cao trong hệ thống kênh liên kết và tổ chức ngày càng đòi hỏi phải cónhững chương trình được xếp đặt cẩn thận Những chương trình hỗ trợ thànhviên kênh nhìn chung có thể chia làm 3 nhóm:

+ Hỗ trợ trực tiếp: Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp giữa nhà sản xuất và cácthành viên bán buôn và bán lẻ trong kênh trước đây thường được sử dụng nhưmột phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thôngthường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng và thường chỉ bị giớihạn bởi sự sáng tạo của nhà sản xuất

+ Hợp tác: Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với những người phânphối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không

chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà hơn thế còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh

+ Lập chương trình phân phối: Một phương thức toàn diện nhất nhằm đạttới một đội ngũ thành viên kênh có tính năng động cao là lập chương trình phân phối.Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh liên kết dọc theo hoạch định vàđược quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng

nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh

nhằm kết hợp nhu cầu của cả hai bên Nếu tiến triển tốt, chương trình sẽ đưa ranhững lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên, đồng thờilại cho phép họ duy trì hoạt động như các doanh nghiệp kinh doanh độc lập

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh phân phối là quyền

lực, là khả năng của một thành viên kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động

của các thành viên khác Sự lãnh đạo hoạt động của hệ thống kênh thực chất

là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực để điều khiểnhoạt động của các thành viên khác Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên

+ Thừa nhận: Tồn tại khi mục tiêu của một thành viên kênh gần gũi hoặc thống nhất với các mục tiêu của các thành viên khác

+ Chuyên môn: Đƣợc tạo ra từ kiến thức mà một thành viên kênh đónggóp cho các thành viên khác trong một số lĩnh vực nhất định

1.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối

* Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Bốn nhân tố chính tác động đến phạm vi và tần suất của các đánh giá thành viên là:

- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất đạt đƣợcđối với các thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong xác định phạm vi và tầnsuất đánh giá Nếu kiểm soát đƣợc thỏa thuận bằng hợp đồng với các thành viênkênh, các nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt độngtrong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên Ngƣợc lại, nhàsản xuất ít có quyền kiểm soát các thành viên kênh

- Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh phân phối: Với nhà sảnxuất bán các sản phẩm của họ qua các trung gian thương mại, việc đánh giá

thành viên kênh có thể quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian

- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giácàng rộng và ngược lại

- Số lượng thành viên kênh phân phối: Với nhà sản xuất sử dụng hệ thốngphân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại Đốivới nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ làmviệc chặt chẽ của họ với các thành viên còn lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phépđánh giá các hoạt động rất toàn diện của các thành viên

* Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Quá trình kiểm tra bao gồm ba bước cơ bản sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá, đo lường các hoạt động của thành

viên kênh: Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn đánh giá và hầu hết các nhà sản xuấtđều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quảhoạt động bán của các thành viên, duy trì hàng tồn kho, tất cả các hoạt động bánhàng của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên, mức độ cạnh tranh màcác thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của thành viên kênh…

- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêuchuẩn được lựa chọn: Khi đã phát triển xác định các tiêu chuẩn đánh giá hoạtđộng của các thành viên kênh, người quản lý hệ thống phân phối phải đánhgiá các thành viên theo các tiêu chuẩn này Ba hướng tiếp cận để đánh giá cóthể dùng: (i) chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn; (ii) cáctiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạtđộng một cách lượng hoá; (iii) hoặc các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chínhthức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động

- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: Các nhà sản xuất có thể đề xuấtcác biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên trongkênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu Nhà quản lý hệthống kênh phân phối cần tìm hiểu những như cầu, khó khăn của các thành

viên, đánh giá tìm ra nguyên nhân để có giải pháp hỗ trợ, điều chỉnh phù hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY TNHH ESC TẠI KHU VỰC

MIỀN TRUNG 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH ESC

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty

Công ty TNHH ESC là đơn vị khai thác thương hiệu và phân phối cácsản phẩm điện gia dụng với thương hiệu Honey’s thuộc sở hữu của Công tyEco Electric - BVI - Liên hiệp Anh

Với mục tiêu là đưa sản phẩm tốt nhất đến phục vụ nhu cầu của ngườitiêu dùng Việt Nam Tại thị trường này, sản phẩm điện gia dụng Honey’sđược Công ty phân phối và thương hiệu được phát triển, quảng bá cho phùhợp với đặc thù thị trường, văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam

- Tên pháp định : Công ty TNHH ESC

- Văn phòng và trung tâm phân phối Miền Bắc: Tầng 12A - Tòa nhà Oriental Tower - 324 Tây Sơn - Quận Đống Đa - Hà Nội

- Văn phòng và trung tâm phân phối Miền Trung: Lô 30 Xô Viết Nghệ Tĩnh - Quận Hải Châu - Đà Nẵng

- Văn phòng và trung tâm phân phối Miền Tây: Tổ 10 KV4 - Nguyễn Văn Cừ - Quận Ninh Kiều - Cần Thơ

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

- Thành lập 2004 tập trung thị trường xây dựng và phát triển thương hiệutại Việt Nam cho các tập đoàn đa quốc gia như Glaxo Smithkline, OPV và các

Công ty lớn tại Việt Nam như Bảo Minh, Bông Bạch Tuyết

- Năm 2008: Mở rộng kinh doanh ngành hàng điện gia dụng

- Năm 2009: Nhập khẩu độc quyền, kinh doanh quạt Media

- Năm 2010 đến nay: Đảm nhiệm độc quyền các hoạt động tiếp thị, quảngcáo, kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu Honey’s trên địa bànViệt Nam

DV KH&HC DV KH&HC DV KH&HC DV KH&HC

KD Khu vực KD Khu vực KD Khu vực KD Khu vực

Show Room

Trung tâm bảo hành

29

Từ sơ đồ tổ chức trên, có thể thấy cơ cấu tổ chức của Công ty hiện tại là

cơ cấu tổ chức trực tuyến Với quy mô Công ty còn nhỏ và ngành nghề kinhdoanh như hiện tại thì cơ cấu này nhìn chung là phù hợp Tuy nhiên, cần phải

có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty hơn để khắc phục cácnhược điểm của sơ đồ tổ chức trực tuyến này Theo sơ đồ tổ chức này thì hộiđồng quản trị giữ vai trò quan trọng nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm vềkết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Hội đồng quản trị hoạch địnhchiến lược kinh doanh, giao nhiệm vụ và các mục tiêu kinh doanh cho bangiám đốc Công ty Ban giám đốc tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh củaCông ty thông qua các phòng chức năng và bốn văn phòng đại diện tại cáckhu vực Ở bốn văn phòng đại diện tại các khu vực, trưởng văn phòng trựctiếp tổ chức, chỉ đạo các hoạt động kinh doanh trong khu vực mình phụ trách,với các bộ phận dịch vụ khách hàng và hành chính, bộ phận kinh doanh khuvực Các phòng chức năng sẽ đảm đảm nhận các chức năng và nhiệm vụ khácnhau nhằm giúp ban giám đốc thực hiện các mục tiêu chung của Công ty Chitiết chức năng của các bộ phận trong Công ty như sau:

- Hội đồng quản trị: Hoạch định chiến lược kinh doanh, giám sát việc điềuhành thực hiện các mục tiêu của Công ty Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổđông về hoạt động kinh doanh của Công ty, hội đồng quản trị được toàn

quyền nhân danh Công ty trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng

cổ đông Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, các chức danh trong bangiám đốc và các bộ phận quản lý thuộc phạm vi quản lý của mình

- Ban giám đốc: Gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc Ban giám

đốc thực hiện tổ chức quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động, thực hiện cácchiến lược kinh doanh để đạt mục tiêu cuối cùng của Công ty và chịu tráchnhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả này